resulta claro que existen culturas mejores y peores, convenientes e

EL DISEÑO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: UNA RESPONSABILIDAD
DE LA ALTA GERENCIA
Por Mario Kutnowski
buena definición de los límites, un apropiado
sentimiento de identidad, una disposición más
eficiente de los recursos compartidos, un fuerte
compromiso de todas las personas con metas
relevantes, mayor estabilidad del sistema,
complementariedades solidarias, menores ansiedades ante las situaciones nuevas, un
comportamiento con sentido, una organización
unida. Si los vientos se vuelven en contra,
sucederá todo lo contrario. Existen además
innumerables cuadros de situación intermedios.
INTRODUCCIÓN
Desde los años ochenta diversos autores y
escuelas se han ocupado de las culturas de las
organizaciones en procura de desentrañar cuáles
son sus componentes, de qué maneras interactúan
entre sí, y en qué medida determinan los episodios
de éxitos y fracasos que siempre acontecen. Ellos
nos advierten acerca de la especificidad: cada
organización cuenta en cualquier momento con
una cultura inherente que condiciona sus
percepciones y, además, la identifica y distingue.
Así sucede en todas las etapas del devenir:
nacimiento, expansión, decadencia y muerte.
También reconocen el desarrollo de subculturas
que componen la empresa
mayor.
Es por todo lo anterior que la cultura organizacional requiere un trabajo gerencial de la mayor
importancia. Los altos directivos deben preservar
las glorias del pasado que todavía agregan valor,
y encauzar la dirección del cambio para eliminar
los componentes culturales
indeseables. Esta es una
“…resulta claro que existen culturas
tarea fuertemente estratémejores y peores, convenientes e
gica en tanto involucra a la
estructura en su conjunto y
inconvenientes. Y las posibilidades de
a todas sus funciones y
transformar para bien suelen ser
procesos.
Si se desagrega el
concepto pueden enunciarse como componentes:
presunciones básicas, hipótesis iniciales, esqueacotadas, porque la persistencia es uno
mas de pensamiento,
Se necesita conocer lo
normas y sanciones, ritos
de los atributos principales de las
que existe y lo que debiera
y ceremonias, mitos y
culturas.”
existir. Considerar, entre
tabúes, héroes, patrones
otros, indicadores referide conducta, creencias, sentimientos y valores.
dos a las relaciones de poder, presunciones
Estos componentes resultan válidos al menos para
básicas acerca del contexto y la organización
la mayoría de los integrantes, y se entienden como
misma, el análisis de incidentes críticos,
realidades en tanto son compatibles con el “modo
integrantes exitosos e integrantes que han fracacorrecto” de decidir y desempeñarse para
sado, fuerzas externas que actuaron como barreras
pertenecer. Y así se convierten en un excelente
o limitaciones, el perfil del fundador y su
instrumento para la explicación científica de esa
proyecto, los sistemas de remuneración y de
vida específica en común.
carrera, los sucesos durante un día de trabajo
En términos de los intereses profundos de toda
cualquiera.
organización,
tales
como
sustentabilidad,
Se debe apreciar la configuración actual en su
integración virtuosa con el contexto, o razón de
conjunto para responder a un interrogante crucial:
ser, resulta claro que existen culturas mejores y
¿Tenemos la cultura que nos conviene? Luego,
peores, convenientes e inconvenientes. Y las
especificar prioridades y decidir las acciones de
posibilidades de transformar para bien suelen ser
rediseño que corresponde implementar. Por
acotadas, porque la persistencia es uno de los
último, ejecutar el cambio y monitorear los
atributos principales de las culturas.
resultados.
Si los vientos soplan a favor se contará con una
El propósito de este trabajo es señalar algunos
12
atributos principales presentes en el desempeño de
las organizaciones contemporáneas, que condicionan y determinan las posibilidades gerenciales de
alcanzar estos propósitos. Los contenidos que
siguen se referirán principalmente a empresas,
aunque también se aplican en diversos grados o
medidas a gobiernos, entidades sin fines de lucro
u organismos multilaterales.
1.
LAS
IDENTIDADES
NACIONALES
REGIONALES EN LA ECONOMÍA GLOBAL
distancia unas de otras. Los operadores de todos
los lugares intervienen de manera concurrente
para atacar un problema, y la red se convierte en
un megaprocesador infinitamente más poderoso
que cualquier trabajador aislado.
Se expande el comercio internacional de bienes y
servicios. Además, hoy es posible transferir
rápidamente enormes cantidades de dinero
alrededor del planeta. En una jornada normal los
mercados de capitales mueven la tercera parte de
las exportaciones totales del mundo en un año.
Las políticas monetarias de cada país se esfuerzan
ante todo por controlar la transitoriedad de los
flujos financieros.
Y
Una fuente principal de cultura es la singularidad
de los países y las regiones. Idiomas, costumbres,
La mayor parte de las compañías relevantes hoy
historia, tradiciones, veadministran unidades de
“Deben insuflar y ejecutar una cultura
cindario o formas de
negocios fuertemente intecomunicación entre sus
gradas entre sí y situadas
común en un espacio muy extenso en
habitantes determinan tien decenas de países.
el que coexisten innumerables y
pos de personalidades que
Deben insuflar y ejecutar
diferentes culturas nacionales y
se incorporan con vigor
una cultura común en un
en el trabajo cotidiano y
espacio muy extenso en el
regionales, siempre a gran velocidad y
contribuyen decisivamenque coexisten innumeracon complejidad estratégica y operativa
te a configurar las organibles y diferentes culturas
creciente.”
zaciones.
nacionales y regionales,
siempre a gran velocidad y
Peter Drucker ha escrito en los años noventa:
con complejidad estratégica y operativa creciente.
“La cultura, no importa cómo se la defina,
Se ha expresado el aforismo “pensar globalmente
es singularmente persistente. Japón y
y actuar localmente” para sintetizar los alcances
Alemania sufrieron décadas atrás las peores
de este imprescindible management de la diversiderrotas en sus respectivas historias.
dad cultural. Y se conoce que cada conglomerado
Fueron desacreditados sus valores, sus
exige soluciones específicas y a su medida. Pero
instituciones y sus culturas. Pero hoy la
no se ha avanzado lo suficiente en la elaboración
cultura de sus empresas es inequívocamente
de una metodología y criterios para la formalizajaponesa y alemana, sin importar cuán
ción de tales soluciones. Y han sucedido ya mudiferente sea este o aquel comportamiento.
chos fracasos empresariales resonantes causados
De hecho, el cambio de comportamiento
por estas debilidades.
funciona sólo si está basado en la cultura
1
existente”.
Una década y media después se advierte que el
desarrollo exponencial de las telecomunicaciones
y la tecnología informática ha generalizado el
trabajo en red, la interconexión del conocimiento
y la inteligencia humana. Las personas pueden
operar en equipo para agregar valor en una red
integrada de abastecimientos, producción y
distribución a gran velocidad y con precisión
notable, desde diferentes países o empresas, aunque ellas se localicen a miles de kilómetros de
1
2. LA PROLIFERACIÓN DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS
NEGOCIOS
Y
SU
VELOCÍSIMO
CICLO
DE
En las empresas las ventajas competitivas
sustentables se relacionan hoy con la capacidad
para definir la identidad y las formas de
interacción de las habilidades necesarias, a fin de
construir
un proceso veloz de innovación
continua. Es una cruzada permanente para crear
valor económico con matices diferenciales que
vuelvan obsoletos los propios productos y
Drucker (1993).
13
servicios e inventen otros nuevos, que
comenzarán a morir poco después de haber
nacido. Todo esto, para
la satisfacción de
clientes que a veces ni siquiera los
han
imaginado.
3. LA INTEREMPRESA DIGITAL
Desde las antiguas corporaciones de oficios se
reconoce que el trabajo especializado se
corresponde con culturas específicas. Ingenieros,
publicistas, expertos en recursos humanos,
abogados, diseñadores gráficos o analistas
financieros se desempeñan adscribiendo a
conjuntos diferenciados de pautas que comparten
con sus colegas del mismo espacio. Sucede igual
con los ramos de actividad: empresas petroleras,
del ocio y el entretenimiento, alimenticias o
automotrices
también
producen
culturas
específicas. Además, las empresas familiares y las
grandes compañías observan pautas diferentes.
La vida útil promedio de los bienes se ha reducido
de un modo espectacular. Las compañías
ambicionan una participación cada vez mayor de
los productos y servicios flamantes en el total de
las ventas, y procuran reducir al mínimo los
tiempos que transcurren desde la insinuación
inicial del mercado hasta la primera entrega. Así
se aceleran los ritmos económicos, se instaura la
inestabilidad como norma, y “el imperio de lo
efímero” confronta con la necesidad de persistir
de la cultura.
Pero hoy se vive un tiempo de coaliciones y
conglomerados que inteEl desarrollo de nuevas
gran con intensidad sus
“…se aceleran los ritmos econódisciplinas científicas y el
procesos productivos. Las
micos, se instaura la inestabilidad
cambio tecnológico actual, y
empresas resignifican su
también la reinvención de
identidad individual y relacomo norma, y “el imperio de lo
aplicaciones para tecnologías
tivizan sus fronteras formaefímero” confronta con la necesiantiguas, colaboran intensales. Con sus proveedores,
dad de persistir de la cultura.”
mente para que se procure
distribuidores y clientes
instalar en las empresas un
funcionan operativa e
desafío superior a los recursos, una arquitectura
informáticamente como una estructura unitaria.
estratégica siempre en elaboración, un desajuste
Existen calendarios vinculados de producción,
permanente entre los medios y las ambiciones.
intercambios de operadores, proyectos comprarBiotecnología, neurociencia, ingeniería genética,
tidos de todo tipo.
nanotecnología, robótica, biología molecular o las
Los consumidores suelen ser personas inteligentes
convergencias en telecomunicaciones conducen a
y experimentadas que pueden ser movilizadas en
escenarios que apenas pueden hoy entreverse o
todo el mundo, y están participando en niveles sin
presagiarse.
precedentes en el desarrollo de marcas, productos
En este itinerario aleatorio y vertiginoso
y servicios. En el sistema financiero global, la
desaparecen muchos componentes racionales del
integración entre competidores se acentúa con las
consumo. Las organizaciones y sus marcas se
exigencias de los organismos regulatorios.
transforman en megaproductos que conceden
“Cada vez es mayor el número de sectores
sentido al acto de comprar lo incomprensible. Las
económicos que, por su propia naturaleza,
comunicaciones públicas—entendidas no sólo
parecen estar siempre insuficientemente
como publicidad, sino también el propio producto,
definidos o ser incluso indefinibles… El
el envase, el punto de venta, las redes de
resultado es una estructura extraordinadistribución—toman un enorme protagonismo.
riamente compleja y casi indeterminada.
En una época con criterios de reconversión más
¿Dónde comienza y dónde acaba la
que de acumulación y de rupturas más que de
industria digital, la genética, el ocio o los
continuidades la cultura se conmociona. Se están
servicios financieros al por menor? Una
transformando profundamente todos los procesos,
empresa puede ser respecto de otra, y al
y también la forma de crear y comercializar
mismo tiempo, proveedor, cliente,
competidor y socio".2
productos y servicios, la dinámica de la
competencia y las reglas para obtener éxito.
Además, los silos funcionales han muerto. Las
2
14
Hamel et al. (1994).
El acceso a los medios de comunicación crea un
público cada vez mejor informado y origina
nuevas fuentes de opinión y nuevos activismos
políticos. Las predisposiciones se han vuelto
negativas y las confrontaciones cada vez más
frecuentes. El contexto que rodea a la comunidad
de negocios dista de ser amigable.
áreas tradicionales de actividad y sus
correspondientes culturas—recursos humanos,
producción, comercialización, relaciones institucionales, finanzas—hoy están invadidas por
procesos que atraviesan todos los espacios de las
organizaciones vinculadas y exigen a sus
integrantes un comportamiento multifuncional. Se
trata de combinar los beneficios de la pericia
especializada con la velocidad, eficiencia y
calidad de los procesos integrados. Además, es
necesario dar un nuevo significado al concepto de
“especialidad”: la cardiología, por ejemplo, es hoy
en realidad un conglomerado con decenas de
subespecialidades.
Por todo lo anterior las mayores compañías
mundiales informan sistemáticamente acerca de
su desempeño ético, social y ambiental, ya que la
transparencia en los aspectos no financieros de las
empresas se ha vuelto esencial. Es imperioso
alcanzar un mayor nivel de aceptación pública
para fortalecer la reputación, la competitividad y
la sustentabilidad en el tiempo. El desafío
principal consiste en transformar las presiones y
restricciones sociales en oportunidades para una
diferenciación virtuosa.
Se tiene entonces la necesidad de administrar una
diversidad de culturas derivadas de profesiones,
roles funcionales, ramos de actividad y tamaño de
las empresas. Todas ellas operan al mismo tiempo
en cada negocio y deben ser integradas de manera
eficiente. Y las principales responsabilidades corresponden a la alta dirección.
Sin embargo, muy pocas empresas han logrado
insertar una dimensión social en sus propuestas
esenciales para crear valor, porque ello implica un
cambio notable de mentalidad y pautas culturales
muy diferentes. Se requiere percibir a la responsabilidad social como un método para la generación
de valor compartido, a partir de un marco
conceptual que integra amigablemente los
intereses de los negocios y de la comunidad. Así
prosperarían proyectos para beneficio mutuo y
recíproco… pero este marco conceptual casi no
existe todavía.
4. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Los escándalos corporativos, la inestabilidad
económica, la muy desigual distribución de la
riqueza, los crecientes riesgos medioambientales y
la volatilidad financiera han afectado la confianza
en las corporaciones y sus directivos. También la
han afectado la presión creciente que ejercen
sobre los recursos naturales, cuyo consumo crece
a una tasa muy superior a la capacidad del planeta
para reponerlos. Los costos de la energía y los
minerales son cada vez mayores y, previsiblemente, existirán en el futuro enormes desafíos
referidos a necesidades básicas de supervivencia,
específicamente agua y alimentos, agudizados
además por el aumento sin controles de la
población mundial.
CONCLUSIÓN
Jean Pierre Lehmann define el estado actual del
ambiente de negocios como “una transición
caótica hacia la incertidumbre”.3 Parece que la
dinámica de las culturas organizacionales, que
representa un componente estratégico del cuadro
general, confirma absolutamente sus presunciones.
Lamentablemente, en todos los países las
investigaciones de opinión sugieren que los
líderes empresariales y sus compañías no resultan
confiables para el ciudadano común. El público
supone que las realidades actuales indeseables
ocurren como consecuencia directa de las
conductas y desempeños corporativos. También la
confianza pública en los gobiernos nacionales y
los organismos multilaterales está en sus peores
niveles, y se duda de la capacidad de las
autoridades para proteger a los ciudadanos.
Los cuatro factores determinantes analizados en
este trabajo—las identidades nacionales y
regionales en la economía global, la proliferación
de productos y servicios y su velocísimo ciclo de
negocios, el funcionamiento de la interempresa
digital y la emergencia de la responsabilidad
social empresarial—cada uno de ellos con
3
15
Lehmann (2007).
imperiosos requerimientos de cambio cultural,
gravitan además de manera conjunta sobre la
actividad de las empresas. Así resulta un cuadro
de situación infinitamente complejo.
Existe sin embargo cierto acuerdo respecto de los
atributos que debiera adoptar el liderazgo
empresarial en la época actual. Pueden mencionarse, entre otros: construir equipos de trabajo
con habilidades complementarias y márgenes de
discrecionalidad ampliados, asumir una dinámica
muy veloz de percepciones y respuestas, generar
una menor aversión a los riesgos personales y
tolerar diferentes perspectivas. También, relacionar cada proyecto y cada tarea con los objetivos
de largo plazo de la organización, transformar a la
innovación en una parte de la cultura, enaltecer la
heterodoxia y los pensamientos divergentes,
atribuir tareas desafiantes y aceptar errores.
Aceptar la contradicción, la ambigüedad y la
paradoja, relativizar las fronteras y las jerarquías
interiores, construir climas con empatía multidisciplinaria.
Tal vez vinculando dichas habilidades o atributos
con sus correlatos de valores, normas, creencias y
liturgias puede avanzarse en la construcción de un
nuevo sistema de cultura organizacional, siempre
a la medida para cada entidad. Parece que sólo es
posible alcanzar una persistencia acotada de la
cultura. En definitiva, la reinvención de la cultura
organizacional emerge como una nueva e ineludible tarea de la alta dirección, estratégicamente
muy significativa.
BIBLIOGRAFÍA
•
Drucker, Peter, 1993, Administración y
Futuro, Editorial Sudamericana.
•
Hamel, Gary y C. K. Prahalad, 1994,
Competing for the future, Harvard Business
School Press.
•
Lehmann, Jean Pierre, 2007, Perspectives for
Managers,
International
Institute
for
Management Development.
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