Entorno general de la Empresa

Entorno de la Empresa
1. Concepto y tipología del entorno
2. Análisis del entorno general
3. Técnicas de análisis del entorno
general
4. Delimitación del sector
5. Fuerzas competitivas de Porter
6. Análisis conjunto de Oportunidades
y Amenazas
7. Análisis de los competidores
Macroentorno
Industria o sector
Competidores
La organización
Definición de Entono General
Todos aquellos factores
externos a la empresa que tienen
una influencia significativa sobre
ella y que no se pueden
controlar.
Son variables no relacionadas con la
actividad concreta de la empresa
Objetivo último del análisis
• Adoptar estrategias que permitan la
adaptación de la empresa al entorno.
– Se necesita un diagnóstico de la
situación adecuado en el que se
detecten Oportunidades y Amenazas,
tanto presentes como futuras.
– Identificar los generadores clave del
cambio y ver el impacto sobre los
mercados, sectores y empresa.
Proceso a seguir
a) Identificar cuáles son las fuerzas del
medio ambiente que a nivel macro
influyen o afectan el comportamiento de
la empresa y en el sector,
b) Analizar el grado y la naturaleza de la
influencia ¿cómo influye?
c) Hacer pronósticos sobre las
implicaciones posibles en el desarrollo
de la empresa.
Ámbito del Entorno General
• El análisis se debe realizar de acuerdo
con el alcance que tiene la empresa en
sus operaciones, ventas, compras:
– Local, Regional, Nacional, Internacional
• Para todos estos niveles de análisis
podemos agrupar los factores de
influencia en dimensiones.
Dimensiones del Entorno General
P
E
S
T
E
L
•
•
•
•
•
•
Político
Económico
Social y cultural
Tecnológico
Ecológico
Legal
Herramienta para Identificar cuáles son las fuerzas del
medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan
el comportamiento de la empresa y en el sector
Variables de cada categoría
• No todas las variables del entorno afectan
relevantemente a un determinado sector,
pero las que no le afecten sí pueden
afectar a otro distinto.
• Las mismas variables pueden tener efectos
diferentes para distintos sectores de
actividad e incluso para distintas empresas
dentro del sector.
Sólo las variables que puedan impactar
sobre la empresa
Metodología
Hacemos un análisis de las variables
agrupando por Categorías a efectos de
lograr un buen nivel de profundidad y
concreción, pero sin perder de vista que
existe interdependencia entre ellas.
Hay que tener claro que las conclusiones del
estudio del entorno deben ser el resultado de la
integración del análisis realizado en todas y cada
una de las categorías consideradas
Con el análisis del Entorno general
No se trata
• De obtener un análisis externo descriptivo.
• De obtener un análisis mal enfocado.
• No se trata de obtener un análisis ineficiente: La
necesidad de información dependerá:
– Del Impacto que tendrá la tendencia o
acontecimiento en las U.E.N.
– De la probabilidad de ocurrencia de dicha
tendencia o acontecimiento.
– Del tiempo que se prevé que dure dicha
tendencia.
– Del GAP entre tiempo de reacción y el tiempo de
ejecución de la estrategia
Técnicas de análisis del E
• Llevar a cabo un análisis sistemático del
entorno tiene una doble relevancia:
– Dicho entorno influye en la competitividad
general de las empresas y ello significa que
NO TODOS los espacios económicos sean
igual de atractivos para el desarrollo de la
actividad empresarial.
– Debe permitir que la empresa conozca las
variables más importantes que le afectan y
que marcarán la elección de su estrategia.
Método Delphi
• Es una técnica prospectiva
• Se realiza con Expertos
• Etapas:
– Elaboración de un Cuestionario y envío a
expertos
– Tabulación de respuestas y reenvío con los
resultados de la primera vuelta para que
reconsideren sus respuestas
– Se repite hasta lograr la convergencia
ESCENARIOS
• Partiendo de determinadas hipótesis
sobre la tendencia o la evolución futura,
en base a los papeles a desempeñar por
los agentes económicos y sociales es
posible que un panel de expertos pueda
evaluar el comportamiento de los factores
(PESTEL) y en consecuencia elaborar un
escenario.
Relación Estrategias/Escenarios
• Hay que desarrollar estrategias para cada
escenario.
• Se evalúan las estrategias.
• Se calcula el valor esperado de cada
estrategia.
SECTOR (OFERTA)
Conjunto de empresas capaces de
satisfacer un conjunto de funciones o
necesidades a un determinado grupo de
clientes utilizando la misma base o
dominio tecnológico*.
(Abbel, 1980)
* Procesos productivos similares
Objetivo del Análisis de la
estructura del sector
•
A NIVEL CORPORATIVO ¿Qué sectores
ofrecen unas expectativas de rentabilidad
mayores? (posible determinante del
beneficio de la empresa)
•
A NIVEL DE NEGOCIO.? ¿Cuáles son los
factores de éxito en este sector? (Soporte
para formular la estrategia competitiva)
PREMISA
• El nivel de RENTABILIDAD del
Sector NO es el resultado del
azar sino del EFECTO
SISTÉMICO de la
ESTRUCTURA del Sector
MAGNITUDES
1. TAMAÑO
2. CRECIMIENTO
3. FUERZAS
COMPETITIVAS
Estructura del Sector
• Analizamos cómo actúan las fuerzas
competitivas en el sector; concretamente
qué factores impulsan los cambios o
factores clave para competir y la
rentabilidad del sector.
FUERZAS COMPETITIVAS (PORTER)
Poder de Negociación con los Proveedores
 Elemento 1
AMENZA DE
 Elemento 2
Amenaza de Nuevos Entrantes
NUEVOS
 Elemento 3
ENTRANTES
 Elemento 4
 Elemento 1
 Elemento 2
 Elemento 3
PODER DE
 Elemento 4
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
Amenaza de Productos Sustitutivos
AMENAZA DE
 Elemento 1
PRODUCTOS
 Elemento 2
SUSTITUTIVOS
Poder de Negociación de los Clientes
 Elemento 3
 Elemento 1
 Elemento 4
 Elemento 2
 Elemento 3
 Elemento 4
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Factores que Influyen en la Amenaza de Nuevos Entrantes
Aportan con su entrada
capacidad adicional y con
frecuencia recursos
sustanciales y entran con
el deseo de obtener una
Existencia de barreras de entrada.
participación en el
Economías de escala.
mercado
Diferencias
de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribución.
Mejoras en la tecnología.
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AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
ENTRE LOS
PODER DE
COMPETIDORES
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Factores que Influyen en el Poder de Negociación de los Clientes
AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
ENTRE LOS
PODER DE
COMPETIDORES
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
AMENAZA DE
Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Grado de dependencia de los canales de distribución.
Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
Volumen comprador.
Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de información para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrás.
Existencia de sustitutivos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
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Factores que Influyen en la Amenaza de Productos Sustitutivos
AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
Constituyen una
limitación a los
rendimientos potenciales
del sector colocando un
tope sobre los precios.
Propensión del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Fuente: Wikipedia.org
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PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
ENTRE LOS
PODER DE
COMPETIDORES
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Factores que Influyen en el Poder de Negociación con los
Proveedores
AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
ENTRE LOS
PODER DE
COMPETIDORES
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Facilidades o costes para el cambio de proveedor Diapositiva 31
Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentración de los proveedores.
Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.
Fuente: Wikipedia.org
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Factores que Influyen en la Rivalidad entre los Competidores
AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
Poder de los compradores.
PODER DE
NEGOCIACIÓN
Poder de los proveedores.
DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
ENTRE LOS
PODER DE
COMPETIDORES
NEGOCIACIÓN
DE LOS
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
CLIENTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
Crecimiento industrial.
SUSTITUTIVOS
Sobrecapacidad industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Complejidad informacional y asimetría.
Valor de la marca.
Cuota de coste fijo por valor añadido.
Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos
superiores al promedio).
Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.
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AMENAZA de
NUEVOS
COMPETIDORES
SITUACIÓN
ACTUAL DEL
SECTOR
PODER
NEGOCIAODR de
PROVEEDORES
bajo
alto
bajo
bajo
AMENAZA de
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
PODER
NEGOCIADOR de
CLIENTES
SECTOR MUY
ATRACTIVO /
POCO
ATRACTIVO
alta
RIVALIDAD
Futuro del SECTOR: MUY ATRACTIVO / POCO ATRACTIVO
AMENAZA de NUEVOS
COMPETIDORES
PODER
NEGOCIAODR de
PROVEEDORES
alto
alto
AMENAZA de
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
bajo
PODER NEGOCIADOR
de CLIENTES
bajo
EL RESULTADO DEL
COMPORTAMIENTO DE LAS
FUERZAS PUEDE DAR UNA
ESTRUCTURA DEL SECTOR
MUY DIFERENTE DEL ACTUAL
alta
RIVALIDAD
PERFIL ESTRATÉGICO
Factores
relevantes
Disponibilidad
de créditos
Rfd
MNeg Neg
Tasa natalidad
X
Valor tiempo
libre
Nivel confianza
en gobierno
Equil
Posit MPosit
X
X
X
X
•PERFIL DEL ENTORNO Coca Cola 2009
ENTORN
O
ESTRATEGIA
“Estrategia competitiva que cree
una posición defendible en el
sector”
EMPR
ESA
EJEMPLO: Costes de cambio de proveedor
TIPOS DE COSTES
DEFINICIÓN
EJEMPLOS
Pérdida de beneficios
Beneficios o descuentos que Los programas de
se pierden al efectuar el
fidelización de puntos en la
cambio de proveedor.
telefonía móvil no tienen
validez en otras compañías.
Pérdida de las
relaciones personales
Pérdida afectiva que supone
romper los lazos de
identificación con la marca
habitual.
El trato personalizado
proporcionado por los
empleados de una entidad
financiera se pierde al
cambiar de proveedor.
Pérdida de
identificación con la
marca
Pérdida afectiva al romper
los lazos de unión con el
proveedor habitual.
Cambiar de marca de
vehículo puede suponer
cierta nostalgia derivada de
la identificación que se
produce a lo largo de la
relación.
Riesgo económico
Incertidumbre ante el nuevo
proveedor y el nivel de
calidad que proporcionan
sus productos o servicios.
Desconocimiento del nivel
de calidad que proporciona
un nuevo servicio de
peluquería.
TIPOS DE COSTES
DEFINICIÓN
EJEMPLOS
Costes de
Evaluación
Tiempo y esfuerzo
invertido en la
búsqueda y análisis de
alternativas para
efectuar el cambio.
Identificar las
alternativas existentes
para sustituir a nuestro
taller de reparación de
vehículos.
Costes de
aprendizaje
Tiempo y esfuerzo
invertidos para
aprender a usar el
nuevo bien o servicio
correctamente.
Aprender el manejo de
un nuevo software para
realizar estimaciones
estadísticas.
Costes de
establecimiento
Tiempo y esfuerzo
asociado al proceso de
iniciar una relación con
un nuevo proveedor.
Trámites burocráticos
necesarios para entablar
una relación con una
nueva entidad
financiera.
Costes
monetarios
Desembolsos para
efectuar el cambio de
proveedor.
Tasas o comisiones
necesarias para darse de
alta en los servicios
energéticos o
telefónicos.
Objetivos del Análisis de los
Competidores
• Prever sus decisiones y
estrategias futuras.
• Predecir sus posibles
reacciones a la estrategia e
iniciativas competitivas de
la empresa.
• Determinar cómo se puede
influir sobre su
comportamiento o viceversa
Competidores
“Son empresas que con una tecnología
semejante a la nuestra y productos
similares se dirigen a cubrir las
necesidades de nuestros clientes”.
La competencia, por tanto, está integrada
por las empresas que actúan en el mismo
mercado y realizan la misma función
dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada
para ello.
Relaciones entre Empresas
del Sector
• R.
Competitivas
• R. Mutuas
Competidores Potenciales
• Clientes y proveedores.
• Empresas con puntos fuertes que
puedan utilizar como ventaja.
• Empresas que sigan estrategias de
diversificación.
• ...
Segmentación
Pone de relieve estructuras internas del sector
generadas sobre agrupaciones de empresas que
muestran características similares
• La estructura competitiva no es la misma en todo el
sector (las fuerzas actúan de manera distinta)
• No todas las empresas del sector tendrán la misma
importancia para nuestra empresa (unos competidores
directos y cercanos cuya rivalidad será mayor pues operan en
su mismo negocio mientras que habrá otros más alejados cuyo
impacto será menor pues operan en negocios distintos).
• Los factores claves del éxito difieren de un lugar a
otro.
Segmentación del Sector
• Fundamento:
“Heterogeneidad”
• División del sector en
subunidades
competitivas más
pequeñas llamadas
“segmentos”, diferentes
entre sí en su estructura
Segmentación por la Oferta
• LOS GRUPOS
ESTRATÉGICOS:
“Conjunto de
empresas de un
sector que siguen
similares
estrategias a lo
largo de sus
dimensiones
estratégicas”.
Porter
Segmentación del sector
Se forman los grupos
estratégicos
• Porque los inicios de cada empresa son
diferentes y a lo largo de la historia desarrollan
diferencias en habilidades o recursos.
• Porque no todas las empresas persiguen los
mismos objetivos y adoptan distintas posiciones
de riesgo.
• Por el desarrollo histórico del sector y los
cambios en su estructura.
Segmentación del sector
Oferta
• ¿Quiénes son nuestros
competidores?
• Probabilidad de ataque o de
respuesta
– Dependencia del mercado
– Recursos y capacidades de que
disponen
• ¿Qué aptitudes y creencias tienen?
• ¿Cómo podemos aventajarles?
Segmentación del sector
1.-Dimensiones Estratégicas
• Grado de especialización en mercados
• Grado de integración vertical
• Dependencia de un grupo empresarial
•
•
•
•
Tecnología
Cobertura geográfica
Canal de distribución
Imagen de marca Amplitud de la gama de
producto
• Nivel de calidad
• Política de precios
Segmentación del sector
2.- Mapa estratégico
• Recogerá los grupos estratégico
identificados, el tamaño relativo y la
distancia estratégica entre los grupos.
Segmentación del sector
Los grupos estratégicos
• Disfrutan de diversos grados de poder de
negociación con los proveedores y
clientes.
• Pueden enfrentarse a distintos niveles de
exposición con la competencia de
productos sustitutivos (ejemplo. Los grupos tienen
productos diferentes dentro de la línea, o tecnologías o niveles de
calidad diferentes, etc.)
• Las fuerzas de la rivalidad competitiva
pueden no ser las mismas
Análisis de competidores
• Para los nuevos entrantes
• Para los ya establecidos
Acciones y reacciones y siempre mirando al futuro
Análisis de la Competencia
1. Identificar sus estrategias actuales
2. Identificar sus objetivos
3. Percepción que tienen del entorno. Comprender
las variables del entorno que son algo diferentes a las
de nuestra empresa.
4. Identificar sus recursos y capacidades
5. Reflexionar a cerca de sus posibilidades de
emprender estrategias de colaboración en el
sector.
Análisis de competidores
Objetivos futuros
• ¿Cuáles son los objetivos financieros?
• ¿Cuál su actitud ante el riesgo?
• ¿Tiene valores que marquen sus
objetivos?
• ¿Qué estructura organizacional tiene?
• ¿Qué control y sistema de incentivos
tiene?
• ¿Qué sistemas y principios de
contabilidad existen?
Análisis de competidores
Supuestos
• ¿Qué es lo que parece creer respecto a
su posición relativa?
• ¿Tiene una fuerte identificación histórica o
emocional a los que se apegue?
• ¿Cuáles son las expectativas respecto a
la demanda futura y las tendencias del
sector?
Análisis de competidores
Recursos de la competencia
• Posición del competidor con respecto a
las 5 fuerzas competitivas de Porter
• Fuerzas y debilidades en cada una de las
áreas clave del negocio.
Análisis de competidores
¿Qué impulsa al
competidor?:
Objetivos futuros
¿Qué es lo que está
haciendo y qué
puede hacer el
competidor?
Estrategia actual
PERFIL DE RESPUESTA DEL
COMPETIDOR
¿Está satisfecho con su posición
actual?
¿Qué movimientos o probables
cambios de estrategia hará?
¿Dónde es vulnerable?
¿Dónde provocará las represalias
más efectivas y mayores?
Supuestos
Sobre sí mismo y
sobre el sector
Capacidades
Puntos fuertes y
débiles
Análisis de competidores
En resumen, el análisis de los
competidores
• Conocimiento de los puntos fuertes y de los
puntos vulnerables de los competidores.
• Vigilancia de las empresas que comparten
grupo estratégico con nuestra empresa y/o
comparten el mismo segmento de clientela.
• Previsión de los comportamientos de la
competencia (efectos favorables e
inconvenientes posibles para nuestra
empresa).
Fundamentar nuestra estrategia teniendo en cuenta
los puntos anteriores.