Diseño de perfil del cargo basado en competencias. Estudio de

REVISTA !"#$%&"&""'(&
D
,,/01*23
45-/6,017389
2/*01,38
,9*01251
5/
:;7<//
Cada vez es más importante en la gran empresa el cargo de
/ / / ,/ =
4-7)>
= ?8 @ / A+ ; B7 ?/7
81D 8 E/ / / ; = F A * una estructura de plan de carrera que permita llevar a la persona
/ F G/ empresa en el cargo para el cual se designa y a adquirir todas las
F
Pala
2
Competencias
Plan de carrera
Coordinador salud ocupacional
Calidad
Seguridad industrial
Medio ambiente
)*+ " %&"& , -*+ %" ./ %&"&
| 11
!"
%&
'&
This !"
#$ %
!
!
&
#$
Introducción
L
os elementos conceptuales aportados por la Especialización de
Sistemas Integrados de Gestión, en
01 2 51
5/
artículo con el cual se presenta una propuesta cuya
AF / E su equipo humano y, por consiguiente, la gestión
correcta de este recurso constituye uno de los
elementos claves para la adquisición de algunas
ventajas competitivas en el sector donde opera la
/ * > La competitividad industrial, comercial y de los
negocios tiene un marco de referencia global en
/1=
interesadas solicitan requisitos, requerimientos,
el cumplimiento de normas empresariales y leyes
gubernamentales, algunas de ellas con referencia
a la calidad, la seguridad, la salud ocupacional,
7 O
gestión integral de estos sistemas y su articulación
con el plan estratégico de la empresa permitirán
de manera positiva el logro de sus objetivos y un
adecuado posicionamiento en los mercados en
/8
que la organización contribuya continuamente en
el desarrollo y mejoramiento de las competencias
de sus colaboradores, de tal manera que ellos
puedan gestionar con acierto los distintos sistemas
0 B 12
Cada vez es más importante en la gran empresa
/ /
Seguridad Industrial, Calidad, Medio Ambiente y
)>
=?8@/A+Health
Safety Quality EnvironmentD/
que su mayor responsabilidad es la gestión de lo
G/F
partes interesadas en esos aspectos, puede ser de
/
3 G/ / 7 /
de las competencias requeridas que permitan al
E
8 hace un énfasis muy detallado en las funciones a
/7 requeridas para la realización efectiva de dichas
B/
REVISTA !" |./%&"&
8 En ese sentido, para la elaboración 7
de esta propuesta se tomó como base
98/1/
B *
de las empresas de acuerdo
con el parámetro de su
magnitud, una de las
formas más utilizadas
/'
dades productivas, como
G/ ! F
> '
nar a qué tipo de empresa puede
per tenecer una organización, algunos de
//+
competencias, las empresas desean asegurar, desde antes de la contratación,
G/
dichas responsabilidades presenten evidencias de su
competitividad en la
gestión efectiva de
las funciones asignadas
8 F '
te propuesta se hace como un
/7 analizado por la empresa que, teniendo la
necesidad de la seleccionar y contratar una
persona para asignarle la responsabilidad de
gestionar y responder efectivamente por todos
( ' 8 /1
los requerimientos de calidad, seguridad, salud
ocupacional, medio ambientales y responsabilidad
social de las partes interesadas en los negocios
/ 1> 1 >
1. Marco de referencia
1.1 $
De la empresa se puede manifestar que vive en un
mundo estrictamente comercial en donde, guste
"&&T 1 1/
O están en todas partes y sus crecimientos son
7 E O * asegura que esta es una organización económica o
grupo social donde, a través de la administración de
sus recursos, del capital y del trabajo, se producen
bienes y servicios tendientes a la satisfacción de las
/ / G/
son organizaciones jerarquizadas, con relaciones
jurídicas establecidas y cuya dimensión depende
siempre de factores como el capital y las economías
( )
'*+
Este criterio establece que
/ G/ G/ /
%#&/
G/G/%#&7#&&7/
G/G/U#&&
( &
8
en relación con el mercado que la empresa
7 / 1+ /
G/ / / 1 locales, mediana cuando son nacionales y
/
( )*'',8U
G/V* G/ F /* -E / G/
el trabajo del hombre es decisivo, es decir, la
producción es artesanal aunque puede estar
mecanizada, pero obsoleta, por tanto, requiere
/;0
puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos
2 > es aquella que está altamente mecanizada y
sistematizada
| 13
1.2 %
&
'
8G/
?8//*/
E/G/
BG/.+
W -1/0X%&
W 2//#&&
W //0X#
W Producción altamente mecanizada, sistematiV7//V*E/
/ F B autor, algunas organizaciones cumplen con estos
La preparación de un sistema integrado de gestión
de la calidad, gestión ambiental y gestión de la
/7/F/U
determinada, ya que, a pesar de que las normas
correspondientes a cada uno de los aspectos
B//>
metodología para el desarrollo de un sistema
integrado, salvo el modelo PDCA de mejora continua
@/Y"D-/
Integrado de Gestión deben tenerse en cuenta tres
B/+ V1 U7U
-*
4. Calidad, Medio Ambiente, Seguridad Industrial y
//
U+85197B
- ! =E = -/V
944-
2. Marco Teórico
2.1 (
)'
Alternativa de gestión en la cual se integran bajo
un solo sistema las políticas y objetivos de varios
campos correspondientes a la responsabilidad
* /
está propensa a sufrir una serie de fallas, las
cuales pueden tener efectos negativos en la
calidad del producto, en la seguridad y la salud
. 7 -/G/ posible que actividades que aumentan la calidad
repercutan negativamente en el ambiente y la salud
.118/
las sociedades económicas deben buscar opciones
que garanticen la seguridad y la protección del
ambiente aumentando a su vez la productividad y
! V sistemas de gestión de la calidad o ambientales
implantados son más receptivas a los sistemas de
*/7//
14
Y/+ - 1/ Z=-[
5U/"$$$
Los aspectos organizativos son los referidos a la
descripción de la empresa y a la preparación del
G/;1
G/V*//
objetivos que debe alcanzar y la forma como está
estructurado el personal y los cuadros directivos, así
REVISTA !" |./%&"&
como las condiciones de competencia y formación
de dicho personal y las relaciones de comunicación
Los aspectos dinámicos contemplan la preparación
y ejecución de los procesos y son característicos de
*7G/1
del personal, tanto en la realización de los trabajos
/
Los aspectos estáticos son característicos de
la gestión ambiental y de la seguridad y salud
/B//'
ción en que deben encontrarse las instalaciones a
G/ 1 para el entorno circundante y las protecciones que
han de ser utilizadas para eliminar o disminuir dicha
1
-*
/2*,'"&&"
Y/+=E9
El sistema de gestión de seguridad y salud
ocupacional se entiende con base en las normas
- "\&&" / /Y8+3+4.
/7//
-*
2*-"\&&"
2.2$
El sistema de gestión de calidad opera con base en
,'$&&"//Y%
8+ G/ 3 + /
B7B*
Y/+=E9
-*
.2*,'$&&"
2.3 (
'
'
-*
! Propósito de un sistema integrado de
gestión
Y/+=E9
El sistema de gestión ambiental debe funcionar con
,'"&&" 1
/ Y( 8+ 13 + . Y/+=E9
O / Y# / 1* * la gestión integral de los sistemas de gestión
,'$&&"
| 15
* ,'
"&&"7*/7//
B/ - "\&&"
8+ G/ 7
13 +
4. B* 7 / 7 /
/
2.4 %
W Clientes
W Accionistas
W Empleados
W Proveedores
W Gobierno local e internacional
W Comunidad local e internacional
W 2.5 *
+,-///
La responsabilidad social implica que las organizaciones demuestren un compromiso ante el
impacto que sus decisiones o actividades ocasionan
en la sociedad, el medio ambiente y los grupos de
interés, integrando en ese quehacer valores éticos,
7;;/
8E
basado en competencias, para el coordinador
8? 7 ) G/ pretende es analizar cada numeral de la norma
) -'\&&& B las competencias que debe poseer la persona
designada para este cargo, de tal manera que
pueda gestionar efectivamente y dar cumplimiento
G/F/
2.6 8U9;5/]@"$$##"6#%D/
A Z[ setenta del siglo anterior, en el marco del mundo
educativo y el mundo laboral, asignándole a cada
16
uno de estos un papel importante en el desarrollo
+
El concepto de «competencia» aparece en la
actualidad en los ámbitos más diversos, entre
ellos en el de la formación y perfeccionamiento
B /V manera uniforme ni se aplica siempre con
8 U @^VD U '
zación y se refiere a la regularización de las
atribuciones de los órganos de la administración
y de las empresas, así como a la facultad de
*B/1/8
este sentido, la facultad de decisión conferida y
la capacidad de decisión personal no siempre
8 1 B /* B 8 / B G/
considera competente, es decir, capacitado para
1/
Desde la aparición, a principios del siglo XX, de los
/ - competencia profesional se entiende la formación
que se ocupa sobre todo de la transmisión de
Z B[ 8 conjunto de conocimientos, destrezas y aptitudes
/7 V* 1
71//B*
8 BG/ 9/7 5B @"$$"D G/ /* U / / 7
O G/ G/ /*
envuelve o tiene, entre sus componentes, la noción
/1/
G//*+
Permite comprender y dominar una situación
profesional específica, situarla en un entorno y en
/.//*,/7
por tanto, la capacidad de participar en la evolución
//*.8B
situaciones de trabajo en el seno de la propia
B 8U por unos elementos, por un conjunto de saberes
y aptitudes que conforman las competencias
A7/B*B
@O5B"$$"D
REVISTA !" |./%&"&
O4@"$$D/G/
ha devenido en el modelo británico de formación
basado en competencias, punto de vista adoptado
=.!=/@!=?D
/Z[@"$$D/
+
Capacidad de realizar las actividades correspondientes a una profesión conforme a los niveles
8 /7
también la capacidad de transferir las destrezas
y conocimientos a nuevas situaciones dentro del
área profesional y, más allá de esta, a profesiones
B8BF//1
destrezas y conocimientos mayor a lo habitual,
/.F
y satisfacción > /*='
tencia viene a ser un aprendizaje complejo que
integra habilidades, aptitudes y conocimientos
UO1A
FV./7
+
/ @D @ ;D 7
/@D
8 UG/V @"$$$D G/ '
petencia es un constructo, es un modelo hipotético
al que no tenemos acceso directo, sino a través de
/+
> B Z/[ ZO / * / @
respecto al conocimiento y sus aplicaciones,
/ V 7 D G/
1/G//
V[@9VUV_
%&&(D
8 F / ./G//
al manifestar una cierta capacidad o destreza o al
/ / G/ realiza de forma tal que permite evaluar el grado de
V*O/
1 7 1 G/ G/
una persona corriente ni posee ni carece de una
competencia en términos absolutos, pero la domina
en cierto grado, de modo que las competencias
////
8/@"$$\%&&D
que el concepto de Recurso Humano debe cambiar
V* >
4 @%&&D E V* 7 intercambio dinámico del conocimiento impulsan
el aprendizaje social, en el cual las competencias
/B/
2@"$$$D/
/ W
Conocimientos
W
Solución de problemas
W
4.A@-/D
W
-/@D
W
Cualquier otro que se pueda introducir
>2AV-@%&&%D
capacidad del hombre de ejecutar un trabajo con
V7./
intersección de sus conocimientos, la comprensión
de su labor, entorno, organización y las condiciones
8 O17'O17 @%&&&D
sugiere que las competencias afectan la puesta
en práctica integrada de aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos adquiridos para
cumplir bien una misión compleja en el marco de
la empresa y dentro del espíritu de sus estrategias
7 / // / 1 /7/EE
de características individuales que tienen
también lazos estrechos con los valores y con los
G/
@"$$D / 1V 1 O +
| 17
La estrategia educativa que evidencia el aprendizaje de conocimientos, las capacidades,
actitudes y comportamientos requeridos para
/ EB . /
B*1/
También concebida como una compleja estructura
de atributos y tareas, que permite que ocurran
1 /U
F@//7/D/
se lleva a cabo la acción e incorporan la ética y los
1x@0"$$D
,/ / @"$$D G/ “competencia” es la construcción de aprendizajes
17>/1
/ /* .3 través de la instrucción y también, en gran medida,
V. F /
51 @%&&%D / G/ /
/ V / * 7 /
permanencia están soportadas por el conocimiento,
el deseo y la habilidad de lograr sus objetivos,
razones por las cuales vale la pena considerar que
//
saben cómo y si pueden estimar las consecuencias
/ / = información, se observa que la autora integra
aspectos cognitivos y afectivos al comportamiento
O Z[ ./ 2 @%&&(D
son capacidades como las demás, pero con ciertas
E G/ + sicoconductuales, por medio de las cuales la
//8
competencias, la parte conductual es imperativa
BV 2 G/ O / B/ resulta esencial que posean un trasfondo síquico
inseparable, es decir, un mínimo de conocimientos
y de decisiones, destrezas y percepciones, entre
G/;
trasfondo guía las conductas o acciones que son
18
hechos fácticos guiados por un conjunto de hechos
O G/
posee una persona y a partir de las cuales puede
responder adecuadamente a una situación que
/O/1
competencias deben ser proporcionadas y justas a
la tarea o a la resolución del problema, por lo tanto,
G/*
-/ 5/ @"$$#D B ; B/ @ G/ trabajador demuestra en su ejercicio laboral al
7 .D
1 @ G/
capacitan al trabajador para el manejo de las
F B *
con las condiciones físicas, ambientales e
interpersonales del trabajo, las cuales abarcan un
conjunto de conductas y rasgos enraizados en el
7 /.D 7 @ /7 E B7D
2 , 7 @%&&%D + A 7
U O V
F V G/ / * / E
relacionada con las políticas organizacionales y
B//
Las competencias básicas, por su lado, son
absoluta y totalmente generalizables para cualquier
V*U1*3.
la capacidad lectora, de escritura, de desarrollo del
pensamiento y de solución de problemas, toma de
/
/ 1V 4 @%&&(D /
un concepto de competencia mucho más amplio,
orientado hacia el saber hacer y saber actuar, lo
que implica entender lo que se hace, comprender
*>/
implicaciones y consecuencias de las acciones
V 7 B F B1 bienesta;/
REVISTA !" |./%&"&
2.7%
2
declaración empresarial acerca de los rasgos que
V/F
términos de competencias en diferentes dominios
de la acción profesional y las cuales pueden serle
demandadas legítimamente por la sociedad en
cuanto miembro acreditado de tal o cual profesión
/
8/Y/'
// / 7 relaciones entre e
-*
08//
Y/+274/'-O&"&"012>
| 19
La descripción l del cargo por competencias
cobra relevancia empresarial en cuanto tiene que ver
con el reclutamiento de personal y el conocimiento
sobre el grado de ajuste con lo que predomina como
0
proporciona información valiosa al mercado laboral,
particularmente cuando se trata de empresas
empleadoras que se encuentran en proceso de
contratación efectiva de personal para ocupar un
O // / '
tencias está compuesta, de una parte, por
U E 7 /
persona, los cuales se le pueden legítimamente
3 U BG/ un conjunto de competencias, ya sean cognitivas,
procedimentales o actitudinales, o referidas a un
1
/7 // / /
Si se prioriza el ámbito de aplicación de las
+
( 1-&
aquellas que se fundamentan
primordialmente en conocimientos disciplinarios
o generales relativos a las ciencias básicas,
;/ 8 AB estas competencias está dado por el saber
comprender, analizar y tratar la información
relevante, relacionar o sintetizar un determinado
B*
( )'&
aquellas que permiten saber
*/3
decir, permiten elaborar determinados productos
tales como proyectos, operar determinados
sistemas tecnológicos, preparar un balance,
establecer la estrategia de defensa jurídica de
un cliente, etc
20
( &+
que permiten cooperar
B/* / .1 >3
capacidades para saber comportarse en distintas
situaciones y ser capaz de captar e interpretar
/
A
B/*/B+
( *
&
-2'
&
tales como la comunicación, creatividad, síntesis
u otras presentes en la mayoría de las personas
y con ribetes especiales en las áreas de la
ingeniería, ciencias de la salud, ciencias sociales
2/A
/
( 3'+
-
fundadas en las
ciencias básicas, las humanidades o las artes,
que ponen el énfasis en conjuntos estructurados
EB
Pueden ser de tipo cognoscitivo, metodológico
*
( +'45'
+6
típicas de cada
/ B 2/ *
en una proporción importante, con aquellas de
otras profesiones pertenecientes a la misma
B/
En lo relativo a capacidades, las competencias
pueden ser descompuestas en subcompetencias
o capacidades relacionadas cuya ejecución en
./ /7 O
capacidades, en cuanto tales, tienen sentido
G/ B / 8
no se forma por adición de capacidades, sino que
es una realidad holística, más compleja, superior
/ 7 Precisamente, la profesionalidad del sujeto le
permite combinar con mayor o mejor maestría las
capacidades aprendidas en la actuación profesional
./*
Las capacidades generalmente se organizan
en formato de estructuras heurísticas más que
REVISTA !" |./%&"&
E+ stituyen una serie de pasos
8.1@/Y{D
. /7 ./* 1U / / 1 7 0 G/
que evidencia en su actuar carácter, autonomía y
En cuanto estructuras heurísticas son orientaciones
generales respecto de una secuencia que hay que
/A
ejecutar aunque sin determinar con precisión la
B O * -*
7 ) %8& Desarrollo de la
personalidad
al formato heurístico proviene en parte de su nivel
de generalidad o abstracción y, por la otra, de la
variabilidad propia de los objetivos sobre los que se
V7/.G/./
Las capacidades, a su vez, son multidimensionales,
pues involucran en su ejecución, en diversos grados,
aspectos cognitivos, procedimentales, actitudinales
7 A 0 Y/+5/]@"$$##"6#%D
en términos de verbos y sustantivos pudiendo
1//*
8 / .1 @/ Y\D 5/] G/ V.
1G/*-.
“Conocer la estructura y propiedades de la materia
F 1 7 B/[ + 3 /1+ //771+
B/
-*
90:-*%8&Cambio de
comportamiento
2.8 0
'
0)
9:
5/]@"$$##"6#%D/*
la pedagogía y el trabajo como la fuente desde la
//
A partir de allí establece una disciplina denominada
Y/+5/]@"$$##"6#%D
E . > / '
gogía del trabajo sería, en consecuencia, una
8 .1 @/ Y$D /*
5/] BV G/ .1 U modalidad de aprender a trabajar, la cual toma en
*;/
B*8/*
;/ Como objetivos de la pedagogía del trabajo cita los
/+
/ / E U+
/*}F;/7*
| 21
-*
"0'%8&=/*
Y/+5/]@"$$##"6#%D
Con base5/]@"$$##"6#%D/+
AG/F7/U.7
7V-G/*G/
con la aplicación del procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se
7 G/ / B 1E /* 7 / FG/.=/G/
con otras personas de forma comunicativa y constructiva, y muestra un comportamiento orientado al
/E/21G//
la organización de su puesto de trabajo, es capaz de decidir y está dispuesto a asumir responsabilidades
@/="D
1*
1 Contenidos de las competencias que conforman la competencia de acción
1&
'+&'
;*'6
'+&'
'',
1+&'
&2''
1+&'
&,-'
1+&'
'
1+&'
+
&'+
&
1'&
3&<
+&&*
)'&
1+&
&
-
<
',
x ,1/+
' *.
- Capacidad de adapta*
- Capacidad de inter1*
=+
x Coordinación
x V*
x Relación
x Convicción
x Decisión
x Responsabilidad
x Dirección
x Trasciende los límites de
la profesión pero se relaB*
x Amplia la profesión
x 21
x Solución adaptada a la
/*)/*
x Pensamiento, trabajo,
*V*
7/*
x Capacidad de adapta*
x ,+
- Disposición a la coope*
- Honradez,
- Rectitud,
- Altruismo,
' 7E/G/
Y/+5/]@"$$##"6#%D
22
REVISTA !" |./%&"&
Modelo de Mac Ber
4 5 @"$$D B/V* / teoría motivacional y estableció una metodología
B1 U personas, otras competencias relacionadas con
. 8 +F.@1D
V @/* D
7 3 *
/ / E G/
garantizan muy buenos resultados en términos de
/17B1V
En términos de metodología, el modelo de
4 5 @"$$D ~
B+
W -U B/ . G/ V
a partir de la revisión de la estrategia de la
empresa, de la estructura que la conforma y de
///V
W 11
Lo primero que se busca son los criterios
tomados del trabajo en sí y la efectividad
V
/ . /A / /
;A F 7 V* / O/
se realiza un análisis sistemático de los criterios
y comportamientos, con base en la participación
F 7 /
1 3
; 1* @/D 4=
W =./ 7 2 / ./
F / E3/V
71>
17>
se hace la apli*
Los modelos de competencias tradicionales que
Recursos Humanos utilizaba en los procesos
de selección, entrenamiento y evaluación de los
V / elementos característicos como los conocimientos
A 7 V F 7 habilidades que eran más o menos fáciles de
3 E / 4 5 V / F
2 1 / 7
utilizar otras competencias más profundas para
VF+1
72/
F/
F/E
sino también las características que determinan un
/
-; * 7
* / operacionales en lo que a términos de conductas
3 /7> * *7
E G/ / 4
= 4 5 1E/ ;G/F//V
y la estructura de la empresa con la estrategia que
. E /* /
1 / E
* G/ F B1AF
Modelo Ericsson
O E 8 * / G/ * )/ "$${ 8
surge a partir de modelos anteriores presentados
E8)/
describir las competencias de una manera sencilla y
BU3/*/G/
/ 1 G/
B//8/
en el ámbito organizacional o individual y sirve como
| 23
trampolín para establecer los planes de desarrollo
7V/
/V 1/ 7 F
en los diferentes departamentos o actividades, así
como para describir nuevos roles que se vayan a
./
En este modelo las competencias se agrupan
>//V+
W = + aquellas que
se encuentran orientadas a los conocimientos
FE
la empresa, situación social y todo lo relacionado
* 2
E 8 que deben evaluarse obligatoriamente, en
/ + * @ F /
7 /D3 8 @ /
al mercado, productos, procesos, calidad y
VG/.3
lo necesario para poder representar a la empresa
VD 7 A
@G/ }/ B ;D
W =A'B+'
E /
* /* 8
el caso de Ericsson, se estudian los siguientes
/+ * 7 '
cadeo y ventas, conocimientos en cuanto a
sistemas, productos y telecomunicaciones,
desenvolvimiento en la solución de problemas,
1* W = ;/+ G/ G/ necesitan para interactuar adecuadamente
con otras personas tanto dentro como fuera
8 8 1> /* @ . 7
F 7 ;'
D * @ ; 24
}/ 7 / 1
7 D . G/ @/
con colegas dentro de un equipo y en toda la
organización, para propiciar las soluciones más
D * @
/1BED7
// @ B //
F7
17
D
W 2>1/B'
ridas a las características particulares de
las personas y que, normalmente, no son
/ E 2
ejemplo, la capacidad intelectual del ser
;/@ED/
*/@1*
el candidato ante cualquier tipo de resultados y
/G//D*
@1 * 7 .
con las personas que los rodean, y la manera de
G//D7
la perspectiva o visión integral que se tiene ante
//1
E @ 1/D//
el desarrollo de competencias, pero sí son tenidas
en cuenta a la hora de realizar selecciones
F 7 1 * }/7 la habilidad para desarrollar competencias en
Para alcanzar el cambio que se desea y lograr la
/1 7 F G/ G/
las organizaciones, lo primero que se necesita es
/B/
Los métodos tradicionales de gestión se podrán
cambiar cuando los gerentes, empleados y obreros
logren una mentalidad abierta a los procesos
1}F/1
estén motivados, con iniciativa y orientados a la
/7;.
8U
/1VF
/11
REVISTA !" |./%&"&
. /1 este modo, se puede decir que "Competencia es
Modelo FCH
adquirir, usar, desarrollar y compartir conocimiento,
Esta metodología asume que una persona es
;7F€@)/"$${D
competente cuando realiza su función laboral de
/ U 3
2/FVG/
./ / G/ 9* de esta manera, la cultura, los procedimientos
y los objetivos del quehacer son claramente
=+
demostrados de acuerdo con estándares técnicos,
W La Gestión por Competencias permite articular
el manejo de los recursos humanos con la
procedimientos de trabajo y aspectos normativos
@/D
estrategia del negocio, aumentando así su
8U
//1F
// @AD 7 B/ A
@ED
W Las competencias son las unidades de
conocimiento que permiten hacer operativa la
*;/
W La administración adecuada de los activos que
suponen las competencias, asegura el sostén de
1.1
W Los puestos, cargos, roles o posiciones se
G/ requieren para que los procesos alcancen el
UF
Una
competencia
básica
incluye
la
lectura,
* A F* 7 /;
Una competencia funcional es la capacidad de
/ 1
G/ / B/ >
U 7 7 / /1 ,/7 ;7/G/.
W El aporte de valor agregado vía competencias,
8U}.BV
su trabajo en términos de qué hace, dónde lo hace,
/ / / A
G/A/G/A7*;
Una competencia conductual es aquella que las
Por todas estas consideraciones, resulta relevante
para la organización cambiar el manejo tradicional
U /
a ejercitar en forma continua y que les permite
/*8
la elaboración del Catálogo de Competencias, el
/ / / desprende de la estrategia y competencias claves
//2=
O * =U V* F conductuales que las hacen observables y
Competencias para un cargo o puesto de trabajo
VU
Modelo Mertens
4 @"$$D BG/ //
de competencia laboral como lo muestra esqueU/"&
| 25
-*
=Enfoque estructural de competencia laboral
Y/+4@"$$D
0+
3. 0;
Y = @%&&D F E +
8O ?8 la gran empresa se estructuró con base en los
/U+
Al hablar de competencia laboral, es indispensable
definir lo que se conoce como competencias,
comprendidas entonces como, características
fundamentales del hombre donde se indican
«formas de comportamiento o de pensar, que
generalizan diferentes situaciones y duran por
/Ex@7
- 4 %&&D 8 B comportamiento se ven en la persona, cualquiera
que sea el entorno en el cual se desenvuelve y es
así como en el espacio de trabajo se denominan
competencias laborales pues se asocian
.
El sistema Integral de Gestión por Competencias
O>-4@%&&D
la medida en que dentro de la organización todos
tienen un mismo norte, una manera particular y
unificada que les permite direccionarse hacia los
mism.1/
26
" * * B despliegue de asignaciones para descripción
@/Y""D
% 0V* 4 9; 5/]/
Y\13
/ Y$ / /* 7 /
=" competencias que conforman la competencia de
*
( 0 4 4 5 B * F .
@1DV@/*
D 7 /E
REVISTA !" |./%&"&
que van a garantizar muy buenos resultados
en términos de productividad y de efectividad
V
# = B Y= /
UA7A
= 4 8 cuenta las competencias en los negocios,
las técnicas profesionales, las competencias
;/71/
- 4 - B directamente a los comportamientos en el
.
-*
/*
Y/+,=!8=@-*,9*D
4. <=
HSQE
La base B/ * E / * G/ /Y=@%&&D8//
=///
,/=4-@?8D7UF
//F+
>/7*/
B
| 27
> . = = 8? /
se incluyen las funciones, las competencias
G/ has funciones y
los comportamientos asumidos en la aplicación de
;
> / Donde se muestran aquellas competencias que contribuyen directamente a cumplir
con la Responsabilidad Social de la empresa,
relacionándolas con los numerales pertinentes de la
-'\&&&8/
G/
cargo, directamente relacionadas con actividades
que tienen que ver con todas las partes interesadas
7/18
segunda columna se incluye el numeral de la norma
-'\&&& ) * ; 8
> / / * /
>Guía para la elaboración de una estructura de plan de carrera para llevar a la persona
/ F
con los requerimientos y a adquirir todas las
F;
Conclusiones
Para la gran empresa es de primordial importancia la selección y contratación de la persona que ha
?8/G//11
/7E;/B
8?8//
una buena respuesta a las partes interesadas, las cuales, continuamente, están solicitando requisitos,
requerimientos, cumplimiento de normas empresariales y leyes gubernamentales obligatorias, todo
B///7
Las empresas que no cuenten con la persona cuyas competencias sean las requeridas para
realizar una gestión efectiva e integral de estos sistemas, posiblemente se verán abocadas al no
/ / / .1 7 > 1 / G/ 1.
B/
8//>71B1G//
A**/
?8
Cuando es difícil para una empresa conseguir en el mercado o promover una persona dentro de la
V*G//"&&TG/2=/7
que se vea abocada a elaborar un plan de carrera para llevar a la persona seleccionada, en un
B//*FG/7/FU
conseguir una gestión efectiva que le permita a la organización el logro de los objetivos propuestos
/*A
28
REVISTA !" |./%&"&
| 29
ALLES
FCH
'
*
" -7
}F
% negociación
1+&'
-'
" =
interpretación y aplicación de las normas
% =
gestionar el proceso
de realización de
/E
( -U7/*
4.
herramientas de
/*
# 2*7
V*
A
" =
interpretación y aplicación de las normas
de los tres sistemas
y la responsabilidad
% =
gestionar el proceso
de realización de
/E
( -U7/*
4.
herramientas de
/*
# 2*7
V*
A
1+&'
&2''
+6
" =
disposición y
;
% 1B1
( )
/
# OV
-V.
{ 1+&'
?*
1+&'
-2'
" *
" =7*
% /
( ,}/ % *AF
( ,1*7
-U/A
1
# ,17
1
1+&'
%@'
A>=*/B
Cada uno de los comportamientos asociados a cada
una de las competencias,
go, están incluidos en el
-!8‚%
1+&
&
30
REVISTA !" |./%&"&
1+&'
Capacidad para
gestionar el proceso
de realización de
/E
W 8/7/.
W ./*/E
1
W G/1
W .1B/7 W 9 1 B
/E
W 97*./
W )1/*F
G/*
W =1/E
W )B
W 2/
Continúa en la siguiente página...
W B/* .1 U / W 2/1 B/ / B Compromisom
disposición y habilidades
/G//7
/
W 8* * 7 W 7 U / * /1
.1 ?8 // .UG/
para la obtención de los objetivos del área a su
/G/G//1
cargo de acuerdo a lo planteado en la planeación
W ) / / 7 /
A
con las necesidades de la empresa, procurando siempre el mejoramiento
//
Conocimiento,
interpretación y
aplicación de las normas
W -*,'$&&"3,'"&&"3 W =G/F
W 2/V*
-"\&&"
W ** W 8117F7G/
gestión de la calidad, de gestión ambiental y de
*/7//
W B/* 1* 7 * W =*71*V*1UU *
todas sus acciones en el día a día, procurando siempre estar enterado de
/7
>
W G/17
con las partes interesadas, los acuerdos y W * * V* F7
decisiones tomadas sean congruentes con la
W =71/./
*71*
V*
*'
1+&
&
4E
>+'
Inglés
8**/,'$&&""&&"-
"\&&"
',
,//**7B
B;*&
*'
',
'&
A>.2?8
| 31
1+&
&
1+&'
Continúa en la siguiente página...
W 4 U W =/.7/B =7*
miembros de la empresa para trabajar en equipo
VE/F7/'
y dar respuesta a los acontecimientos que en
momentos dados afecten el funcionamiento de W F1F*
A
71
W - / * W ).G//B/U
*
de la empresa, interesándose en facilitar el desarrollo óptimo de las
responsabilidades de todos y reconoce su participación en el cumplimiento
W 41/ W ,.1V*1U *AF
al logro de los objetivos de la empresa y del área
1
/
W /U/V/*
W )V / * objetivos y de seguimiento a los planes de W 87/1G/*
*
7F.///.
W 2* * B //*
W = G/ 1 W =71/171/1 Adaptabilidad y
}F
ocurriendo en el entorno de los negocios que de
conocimiento con facilidad
una forma u otra inciden en el funcionamiento de W 8U F 7 1
1BB/
W ,/. W - V 1. 7 BU y una respuesta efectiva a las necesidades de
/V*
/G/
W 8 / W 8//7V1 Relaciones
7
//
W 2 7 B/ / 7 B W V G/ G/ G/
B1G/7./
W 27//.
/7/
W = * G/ W -> V 7 B 1 1/ 1B1
inquietudes de las partes interesadas en relación
B*
1
W /U/7B1
W )V / B* ../
W -/ / 7 / / B1
/EF1
*'
...continuación del Anexo 2
32
REVISTA !" |./%&"&
1+&
&
1+&'
Continúa en la siguiente página...
4.;
W -* }/. W 0V/;G/V/
de Pareto, diagramas causa efecto, diagramas W 9 7 A 1 * ;/*1
de dispersión, histogramas, control estadístico
/ ;] W 8/G/
el manejo y aplicación de herramientas efectivas para el mejoramiento
] ] 7] V
/
de panorama de riesgos, medición de impactos
W /3'
tivas, acciones preventivas, acciones de mejora
>
W / /* B1 7 W B/ / B/ / G/ Análisis y solución de
las partes interesadas a los problemas que se
1 B 1/ / G/
inquietudes propias d e las partes interesadas, evitando sobre cualquier
G/B/**F
W = / . 7 de las partes interesadas, evitando en lo posible la insatisfacción en las
1G/)G//
para dar una oportuna y adecuada respuesta, sabiendo a que persona
/1.
W 2171*7/ W 8/// Liderazgo
/BUF*7/
equipo de trabajo, a los demás miembros de la
/.
V*7
W Y/G/ W 7/17
G/ F / / * 7 procurando que los demás también se interesen, velando igualmente para
G/A>
comunicación con todos los integrantes de la
W -/1/.B
V*
relacionados con su labor, siendo de importante apoyo en la gestión de la
W 4
/
/
W / ./ U / /
operación, manteniendo coherencia en las actividades, sin dejar escapar
actualizada con la planeación y programación
detalles como fechas, instrucciones al equipo, compromisos con las partes
de las actividades del día a día requeridas en el
//
/
W 2 B 7 3 W O*
información adecuada y oportuna, sin dejar atrasar sus actividades diarias
/7
/A7
W 1/1 ; 1 ; *'
...continuación del Anexo 2
| 33
1+&
&
1+&'
Continúa en la siguiente página...
W 4E/7 W 2/BA la empresa en todo lo referente al conocimiento
los aspectos que pueden estar fallando, logrando motivarlos y alinearlos
requerido, conectado con los tres sistemas de
para favorecer la consecución de sus objetivos comunes, basando siempre
gestión, para que cada uno y el equipo puedan
///
V/B1
W 2 7 A / G/ G/ W )V*
preparen para afrontar eventuales cambios, valorando e incentivando los
para el personal a su cargo y para las partes
G//7/.
W 5 7/ 7 G/ / G/ BV 1 FG/
7
W )V7/
G/.1
W )1*.17/* W / / G/ / ,1*71
de acción para el área a su cargo de acuerdo
B / 1 B 7
8 1G/;/.UU7
tanto de las nuevas técnicas y metodologías que W B 7 7 1/
abrir espacios de acción desde su cargo y enfrentar a la competencia de
W -11E
maneras diferentes, generando valor agregado en el servicio y apoyo que
de los sistemas integrados de gestión para
V*
mantenerse actualizado y sensar los cambios, W -1;.
de toda naturaleza, que tienen incidencia en el
7/G/B1V/7
/*
W 2 W ///G/ ,17/1
.
proyectos, matrices, formatos y cronogramas que le optimizan el trabajo,
B1/B1/
W 9/.1
evitando la congestión en su puesto de trabajo y velando por la satisfacción
B*
W ) W O / G/ ,}/
interesadas, en lo concerniente a las actividades
la manera más adecuada a las partes interesadas y en ocasiones es
/
W - / W 4 G/ actividades que promueven el posicionamiento de la empresa dentro del
F
W 8 1 / 7 / consecuencias que éstas puedan tener en los demás, especialmente en
G/B
*'
...continuación del Anexo 2
34
REVISTA !" |./%&"&
*'
1+&
&
1+&'
Continúa en la siguiente página...
W 4B1B* W 4.*B// -U/A
esmera por reunirlas periódicamente, estructurándolas en presentaciones
de la empresa en todo lo referente a la gestión
7VB/U
/
W 2 B 7 / W V;G/B*7U
de los datos que se le soliciten, comprendiendo los resultados que estas
requerimientos de la empresa y de todas las
;
W 0V/77*
G/
W =/U7B1
7B/
W -/E7V W 8 / G/ Aprendizaje
ampliamente todo lo relacionado con su cargo, así como que se esmera
estudios adicionales relacionados con el área a
constantemente por actualizarse e investigar diferentes aspectos para
/
V/.7/
W )V 7 V
al personal de la empresa y a las partes W = BU G/ F 7 A 1 B / / .
//B*7FG/
W -E/U/
procurando tener siempre el conocimiento necesario para aportar y dar
W 8* * ' W 4. . /7A 2*7
manera que logra tener presentes diferentes tareas de manera simultánea V*
bleciendo claramente los objetivos y prioridades,
//;
U/
W /V 7 .1 W O / * 1
G/./G/
incluidos en la planeación estratégica de
E///7B1
la empresa para realizar su gestión de una
manera coordinada y armónica que aporte valor W 7.1///1
/G/
agregado a la empresa
...continuación del Anexo 2
| 35
*'
1+&
&
1+&'
W / 3 W ; A G/ G/ A
.//;///A
1 11 . >
-*}/.2/ W ) G/ 7 A 7 / G/17
efecto, diagramas dispersión, histogramas,
control estadístico de procesos, ruta de la W / /1 ;
A 7 G/ / . / /V ;] U/BE7A
] ] 7] V W )V * / W /VG/ Habilidad de
las políticas de la empresa y los negocios de las partes interesadas, *
a lo deseado por la empresa en momentos
procurando ofrecer a las partes interesadas lo más acorde a sus
E W = F/ U
7
delineados por la empresa y los requerimientos
W 4. / F /* 17
las partes interesadas, para que mantengan una buena relación con la
7/1V//
W O / U 7 1 G/
proporciones valor agregado a ambas partes y aseguran sus buenas
B//
W 8./G/ W 4E7 valores de la empresa en el momento de arriesgarse a tomar decisiones,
para el logro de los objetivos de la empresa y los
optando siempre por aquellas que le lleven sin contratiempos al logro de
/
.17
W 8E
de la empresa y de las actualizaciones de ellas W /7/
/V
/
W -/ /
7
...continuación del Anexo 2
36
REVISTA !" |./%&"&
((
(
((
$"
$""
1++',
:'6'&
B
'&+
1
+',
%
*&&
$"&3$""
$"
'
%
-'
',
$"&
8?
&
$$3$"&
${
1
+
'
+
-&
+'
*&4
@*',+%
$"
("3(%
*
:D9===
1'&&+&
',
+'
',
&&
,&-
-'
1+&'
-7
=/*/
Enmarcadas dentro de la política de responsabilidad social
-
,*
-
Comunicación regular a todas las partes =./
Instrucción sobre salud y seguridad */
Sistemas para detectar, evitar, o responder a amenazas potenciales para la salud
y /
Instrucción sobre salud y seguridad */
Implementar acción remedial y correctiva inmediata para cualquier no- conformidad
>G/
Compromiso de cumplir con todos los G/
8/7/
Representante de la alta administración encargado de la salud y seguridad en el
.
3'+',*
A>/Competencias que contribuyen a cumplir con la responsabilidad social de la empresa
| 37
Habilidad multitareas
Calidad y precisión
*AF
Adaptabilidad y }F
Relaciones interpersonales
Servicio efectivo
Compromiso y disposición
/E
Capacidad para gestionar el
proceso de realización de
sistemas
Conocimiento,i nterpretación y
aplicación de las normas de los tres
*
Idiomas
8F
Formación
Educación
G&
1*+
No
'*+
)
'',
A>2*?8
'
Continúa en la siguiente página...
,
38
REVISTA !" |./%&"&
Dominio técnico
Iniciativa y recursividad
Habilidad de negocación
Desarrollo de personas
Toma de decisiones
Análisis numérico
Aprendizaje
27V*
Innovación y creatividad
,}/
Manejo de herramientas
Análisis y solución de problemas
Liderazgo
G&
...continuación del Anexo 4
1*+
No
'*+
)
'',
'
,
9
;
Alles, 4@%&&DDiccionario de competencias,
gestión por competencias=;
89
Levy'O17 = @%&&&D Gestión por competencias. / * 8 9*
%&&&-5@8D
- 4 @%&&D Diccionario de comportamientos, gestión por competencias
=;89
4 O @"$$D Competencia laboral, sistemas, surgimiento y modelos 41+
=B;+66:::6/6;6
*66B6/66F;
- 4 @%&&D Diccionario de preguntas,
Gestión por competencias=;
89
51 @%&&%D Competencias
competitividad=+49:
y
5/] 2 9 @"$$#D 2E .
8/* @#"'#%D ,/ =*=E/)Y-
5/-@"$$#D8*71
4+01„/
Y=4@%&&DZ2B
sistema integral de gestión por competencias
laborales en la Fundación Mundial de la Mujer
5/[2UY/
2E0255/
9VUV … _ @%&&(D Z8/
// 8/[ ,B 5
@8D
, 4 7 Y @%&&%D Manual de
conceptos, métodos y aplicaciones en el sector
de salud"†*41+V*
2/6,6=B;+66
:::6/6;6*66
B6/6‡6F;
O 5B 9/7 @"$$"D Z,E 7 1/*
B* - /
5@8D
4 , @%&&(D Aprendizaje y desarrollo
de las competencias=+4
4 = @%&&D Sociedad del conocimiento
y gestión por competencias ;+6:::
:]6‡‡/‡/1‡
':]'"%"#"'";
2 @%&&(D Los propósitos de la
educaciónO+2*4
2AV-O@%&&%DZ*
humana”, :::;6;166;
;ˆ
2 O @"$$$D Z=/E/ ! / /1 /[ Revista
Tarea, 43
)/ - @%&&#D 4 8 '
+0/1B)/
/ / E :::."6'1;
4 @"$$D 8/* competencias en el ámbito de la educación
/+-!0,8=//
2B 01
9/.4AF
UVG/V … @"$$$D Las ciencias básicas en
la competencia clínica -52'!&&"V/+0/.
| 39
…9@%&&DLa gestión por competencias:
un modelo para la gestión de recursos humanos
en las organizaciones sanitarias ;+6:::
! A = != ,'"&&"
@%&&D 9* -
G/5U,=!8=
/66#6&#&%;
!A=!=-'"\&&"
! A = != ,'$&&"
@%&&\D 9* @%&&{D / 7 /
/G/5U,=!8=
G/5U,=!8=
40
REVISTA !" |./%&"&