¿Delegar el poder o conservarlo?

¿Delegar el poder o conservarlo? 1
Samantha Parks es propietaria y directora general de Sparks, una pequeña agencia de Nueva York que
elabora materiales de publicidad, promoción y marketing para empresas de alta costura. Parks suele
controlar las riendas de su negocio, supervisando la mayoría de los proyectos desde el principio hasta el
final. Sin embargo, debido al crecimiento de la empresa, ha considerado necesario delegar cada vez más
decisiones a sus empleados. Recientemente fue contactada por una cadena de productos para el cabello que
desea hacer un cambio importante de toda su imagen de promoción y de marketing. ¿Samantha debería
manejar este proyecto de la forma acostumbrada o delegar la mayor parte de él a sus empleados?
Casi todos los gerentes se formulan esta pregunta en algún momento de su carrera. Algunos expertos
proponen que los altos ejecutivos deben permanecer cercanos a la fuente creativa de su negocio, lo cual
significa que, incluso si su principal responsabilidad es administrar, nunca deberían ceder demasiado control
a comités de individuos creativos, porque podrían perder la visión de ruta general futura de la empresa.
Asimismo, los ejecutivos que pierden el contacto con el proceso creativo corren el riesgo de ser rebasados
por una nueva generación de empleados “conectados” que entienden mejor el verdadero funcionamiento del
negocio.
Otros ofrecen el consejo opuesto, e indican que no es buen que un director general se ocupe de los pequeños
detalles, como administrar cuentas o proyectos de clientes individuales. Estos expertos aconsejan que los
ejecutivos identifiquen todo aquello que puedan encargar a otros empleados y delegar la mayor cantidad de
trabajo posible. Al eliminar las tareas triviales, los ejecutivos podrán enfocar su atención en las cuestiones
más importantes de toma de decisiones y control de su puesto de trabajo, lo cual a su vez ayudará al negocio
y garantizará que el alto ejecutivo mantenga el control sobre las funciones que realmente son relevantes.
Estos dos consejos no necesariamente se contraponen. El verdadero desafío consiste en identificar lo que se
puede delegar de manera eficaz, sin ceder demasiado poder y control de la persona que tiene la visión
unificadora. Sin embargo, es mas fácil decirlo que hacerlo.
Preguntas de Análisis
1. Su usted fuera Samantha Parks, ¿Qué haría para determinar cuales proyectos o partes de ellos debería
delegar?
2. Al explicar por qué le era difícil tomar una decisión, Parks afirmó: “Contrato a personal hábil y
creativo para realizar esos proyecto, y me preocupa que consideren que mi supervisión y mi
autoridad interfieren con su proceso creativo”. ¿Qué podría hacer para resolver estos problemas sin
ceder demasiado control?
3. ¿Los ejecutivos deberían tratar de controlar los proyectos para mantener su posición de autoridad?
¿Tienen derecho a controlar los proyectos y a mantener la última palabra en las decisiones
importantes, tan solo para sentir que están a cargo? Justifique su respuesta.
4. ¿Cuáles son algunas de las tareas de una empresa que un alto ejecutivo nunca debería delegar?
5. Póngase en los zapatos de Samantha y asuma alguno de los tipos de autoridad de Max Weber (Legal,
Carismática o Tradicional). ¿Describa cómo serían las relaciones de poder en Sparks, desde el tipo
de autoridad que asumió? ¿Considera que desde el tipo de autoridad que asumió se pueden obtener
mejores resultados en Sparks? Justifique su respuesta.
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Tomado de:
Robbins, S. & Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional (Decimoquinta ed.). Mexico: PEARSON. Pág. 438-439