ENTREVISTA CON CARLOS ILLA Entrevista publicada en

ENTREVISTA CON CARLOS ILLA
Entrevista publicada en International Journal of Sport Marketing & Sponsorship
¿Cuál es la filosofía del departamento de patrocinios de Telefónica?.
Lo que hemos pretendido es que dentro del marketing mix el patrocinio sea un elemento fundamental de
comunicación debido a que los medios convencionales, por la saturación de los medios y la baja credibilidad
que estaban teniendo, se estaban quedando un poco obsoletos. El patrocinio es una herramienta básica para
fijar a nivel de comunicación, los valores de marca que se quieren transmitir. Nosotros hemos escogido dos
atributos de marca fuertes que son la cercanía y el compromiso. Definimos cercanía como atractivo para todos
los públicos con los que se relaciona la compañía. Por compromiso entendemos todo lo relacionado con
tecnología y vanguardia. Cuando hablamos de compromiso nos referimos a proveedor de posibilidades porque
nuestro mensaje al cliente es: te puedo dar todo lo que me demandes. Son ambos valores los que pretendemos
transmitir vía patrocinio. Para nosotros los valores de marca constituyen hoy en día uno de los principales
activos de la compañía. La correcta transmisión y homogeneidad de estos valores tiene su principal garantía en
el patrocinio, ya sea social, cultural o deportivo. Ahora bien, se ha perseguido un patrocinio de repercusión
internacional, para nosotros nuestro mercado clave. Básicamente hemos perseguido visibilidad en los
mercados más importantes, aprovechamiento y desarrollo en los mercados claves y continuidad en el tiempo.
La continuidad en el tiempo es esencial en los patrocinios porque las fases de retorno en los patrocinios
siempre son más lentas que en la publicidad convencional o en los above-the-line. Pero ante todo, desde
nuestro punto de vista, un patrocinio debe obedecer a una estrategia global y coordinada que pretenda
conseguir la mayor proyección pública de la marca en cada evento.
¿Qué supone dicha estrategia global y coordinada?. ¿Cómo se lleva esto a la práctica?.
A través de una planificación global que proporcione consistencia y coherencia a todos los patrocinios de la
empresa, en todos los sectores profesionales y en todos los países en los que se opera. Una acertada estrategia
de patrocinios debe hallar la unidad en la diversidad dando cabida en su justa medida a las particularidades
nacionales y locales de cada caso concreto. Eso es importante y es una de las aportaciones que hemos hecho
desde aquí. Hemos conseguido conjugar desde un headquarter, que es desde donde estamos, todas esas
particularidades. Estamos hablando de cercanías locales con una visión global. Para entender esto y
materializarlo hemos desarrollado una matriz que luego te explicaré.
Dado el carácter de empresa multinacional de Telefónica, ¿en qué campo localizáis preferentemente
vuestras acciones de patrocinio?.
En el deporte porque constituye el lenguaje más universal, aunque la cultura obviamente no la dejamos atrás.
Con el deporte estamos ante un idioma global que debemos utilizar a la hora de transmitir los valores de
marca y acercarnos de este modo a una gran diversidad de públicos objetivos con diferentes estatus sociales,
diferentes categorías profesionales,... ¿Y por qué el deporte?. Porque versus la cultura, el deporte es el
lenguaje más internacional. La cultura siempre tiene un sesgo a nivel de país. Es más complicado porque hay
países en los cuales un tipo de evento cultural tiene una repercusión y en otros otra muy diferente. Tu
patrocinas un tipo de música y en Europa más o menos cierto tipo de música o cierto tipo de actividades
culturales bien elegidas pueden de alguna manera calar, ser permeables para la sociedad. Sin embargo, en
otras zonas del mundo no saben de lo que se le está hablando. Por el contrario, si uno habla de la selección
brasileña de fútbol, la conoce todo el mundo. O sea el deporte es realmente el lenguaje más universal que
existe. No obstante, no todas las actividades deportivas son válidas para formar parte de una estrategia global
de un patrocinio deportivo. Procuramos eliminar de nuestra estrategia aquellos deportes cuyas connotaciones
no deseamos se identifiquen con lo que queremos comunicar en nuestra compañía. La clave es seleccionar y
adecuar: seleccionar aquellas actividades que tengan mayor empatía con la compañía y su valor de marca, y
adecuar esta selección a las particularidades nacionales, locales, con el fin de mantener al máximo la
aportación de la marca. Nuestro objetivo es hacer cosas desde lo global hacia lo local. Y esto parece muy
bonito, porque el papel lo soporta todo. Pero bueno, esto... ¿cómo se hace?. Para clarificar todo esto desde
aquí hemos elaborado un Libro Blanco de Patrocinios. Lo hemos hecho con el objeto de coordinar y
homogeneizar las políticas de patrocinio, de todas las líneas de negocio y operadoras del grupo (las diferentes
líneas
de
negocio
que
integran
la
corporación
Telefónica
pueden
observarse
en
www.telefonica.com/quienes_english/lineas/index.html). Pretendemos que sea una guía de referencia en la que
se concreten y definan las estrategias de patrocinio que debe seguir la compañía en todos los países. Con ese
espíritu se ha elaborado. Se trata de un documento de trabajo interno pero como lo que decimos es una cosa
absolutamente abierta tampoco tenemos ningún inconveniente en que esté circulando. Más que nada es un
norte hacia donde tenemos que mirar, hacia donde tenemos que enfocar nuestros planteamientos de patrocinio.
No en todas las áreas de negocios una compañía tan grande como ésta hay departamento de patrocinio ad hoc.
Tenemos áreas de negocio como, por ejemplo, teléfonos móviles o Terra donde el patrocinio es una
herramienta muy utilizada en su mix, pero hay otras áreas de negocio como puede ser líneas RDSI que no
tienen el departamento de patrocinio con ese desarrollo, que sí que pueden concebir el patrocinio como una
herramienta pero quizás no tienen un conocimiento profundo de esta herramienta. Para eso tienen el servicio
del headquarter. También pueden recurrir al libro blanco para que por lo menos tengan un mínimo manual de
uso que les pueda valer para enfocar un probable desarrollo de patrocinio.
Antes hablabas de unidad en la diversidad y comentabas que habíais desarrollado un concepto
matricial en la implementación del patrocinio. ¿Puedes explicarnos esto?.
Para nosotros una acertada estrategia de patrocinio ha de ser siempre global, tiene que dar cabida en su justa
medida a las particularidades nacionales y locales de cada caso.... . Un enunciado bonito, pero... ¿cómo se
hace eso?. Lo que hemos hecho es diseñar un concepto matricial. Y en ese concepto matricial hablamos de
una estrategia global, una estrategia nacional y una estrategia local. La estrategia global afecta a toda la
compañía en todo el mundo, es una manera de comunicar compañía en todo el mundo. La estrategia nacional
afecta a cada uno de los países donde opera Telefónica. Y en la estrategia local se recogen las distintas
necesidades locales que las diferentes áreas de la compañía tienen en cada punto geográfico concreto.
Entonces si colocas en un eje de una matriz los distintos niveles de estrategia (global, nacional, y local) y en el
otro eje las líneas de negocios, se obtiene una matriz que nos va indicando cómo actuar en cada caso. Aquí
tengo un caso ilustrativo de una estrategia matricial (Figura 1). Esta sería la estrategia de la música en el
ámbito global, en el ámbito nacional y en el ámbito local. Por un lado tenemos tres conceptos de música como
pueden ser las giras, los conciertos puntuales y los festivales. Y por otro lado, tenemos tres grandes bloques de
la música como podrían ser: pop-rock, latino y la música clásica culta. Así vamos desarrollando de alguna
manera una estrategia matricial donde de alguna manera el reflejo de lo global tiene que ir hacia abajo, hacia
lo nacional y lo local.
¿Y en el ámbito deportivo?.
Para nosotros los patrocinios deportivos globales por excelencia son los Juegos Olímpicos y el motor. Son los
eventos deportivos que con carácter general se adaptan mejor a los requerimientos de la estrategia global de
nuestra compañía y por tanto aquellos hacia lo que nos parece más adecuado orientar nuestra inversión. No
quiere decir que los únicos patrocinios globales sean los Juegos Olímpicos y el motor, porque el fútbol
también lo es. Pero para nuestros valores de marca los dos anteriores se amoldan muy bien. Obviamente el
motor tiene unos condicionantes tecnológicos que no tienen los Juegos Olímpicos, además de poseer unos
valores muy interesantes para nosotros: trabajo en equipo, esfuerzo, competición, etc.
Nuestro objetivo siempre es lograr la adaptación de los posibles patrocinios deportivos globales a los valores
de marca que pretendemos reforzar. Para ello lo que hacemos es recurrir a un gráfico con dos ejes en los que
colocamos los dos valores básicos de marca que persigue Telefónica, y que explique al inicio de esta
entrevista (Figura 2). En uno de ellos situamos el valor cercanía; en el otro el valor del compromiso.
Diferenciamos a continuación distintos niveles para cada uno de ellos y hablamos de algo muy cercano o poco
cercano, bajo un alto o un bajo nivel de compromiso. Además tenemos en cuenta otra serie de factores de cada
deporte como la repercusión internacional, la visibilidad en los mercados claves, el aprovechamiento en los
mercados claves y la continuidad a medio plazo. Con todo ello lo que hacemos es valorar y puntuar la
variedad de patrocinios globales deportivos que pudiéramos tener a nuestra disposición (Figura 3). De esta
forma determinamos nuestras áreas de actuación. Pero no queda ahí la cosa. Y es que Carlos últimamente me
ha dado por definir el patrocinio como una naranja porque me ha parecido una imagen muy clara. El
patrocinio no es una sandía, porque en el patrocinio lo que tienes son gajos. Tienes un gajo institucional,
tienes un gajo de relaciones públicas, tienes un gajo comercial, tienes un gajo de merchandising, tienes un gajo
de contenidos. Hoy en día tienes una operación de patrocinio y dependiendo de cuantos gajos haya de cada
cosa estaremos ante un patrocinio institucional, ante un patrocinio enfocado a las relaciones públicas ante un
patrocinio puramente comercial, ante un patrocinio asociado al merchandising o ante un patrocinio basado en
los contenidos,... Es una imagen ésta de la naranja y sus gajos, que a mí me clarifica mucho porque me es muy
sencillo trabajar.
¿A qué te refieres con el gajo de contenidos?.
Éstos son cada vez más importantes, más en una corporación como Telefónica que posee cadenas de
televisión, cadenas de radio, portales en internet,... Por contenidos me refiero a que si Telefónica patrocina la
liga ACB nos podemos quedar con los contenidos de los partidos y los metemos en nuestros canales de
comunicación. Y si estamos patrocinando un equipo en el Mundial de Motociclismo vamos a intentar, si
nuestra posición es fuerte, cuando se negocie con los equipos tener voz porque en la negociación de la venta
de contenidos del mundial los equipos también tienen voz. Entonces indirectamente estamos influyendo en la
posibilidad de que podamos quedarnos el contenido. Quizá este es un caso más complejo. Un caso más
sencillo podría ser el siguiente: si patrocinamos un concierto de los tres tenores (Pavarotti, Domingo y
Carreras) probablemente cuando nos sentemos a negociar con los tres tenores tendremos que tener en la
cabeza el gajo de contenidos, igual que tendremos que tener el gajo de relaciones institucionales o el gajo de
relaciones públicas. Nos podría interesar un determinado número de entradas o un palco para relaciones
institucionales... También nos podría interesar saber cuánto nos costaría además poder quedarnos la
retransmisión, porque tenemos televisión (Antena 3). ¿Y si nos quedamos con el pay-per-view?, porque
tenemos televisiones en régimen de pay-per-view (Vía Digital). ¿Y si editamos un compact disc?, porque
tenemos también editores de música ... . Aquí tenemos que verlo todo como un negocio completo. Por eso te
contaba lo de los gajos y la naranja. No es una sandía que cortas y está todo mezclado. ¡No!, ¡no!,... . Tú sabes
que una naranja a veces te la comes y un gajo te lo comes y está bien y el siguiente está malo y el siguiente
está peor aún, más amargo todavía. Unos gajos están más buenos y otros están más malos. Este es el concepto
que tengo siempre en la cabeza.
¿Hay algo de este idea del gajo de contenidos en vuestra asociación con la ULEB para la puesta en
marcha de la nueva liga europea de baloncesto creada en oposición a la FIBA y calificada por algunos
como la NBA europea?. Se ha publicado que Telefónica Media es socio de esta liga europea, aportando
un 70% del total del presupuesto de la misma frente a un 25% de la propia ULEB y un 5% de
Mediapro. Te hago esta pregunta porque recuerdo haber leído unas declaraciones de Alberto Ennis –
director general de contenidos de Telefónica Media- en las que afirmaba lo siguiente: “Que quede claro
que Telefónica no es patrocinador sino socio de este proyecto”.
Eso es generación de contenidos. Es un proyecto interesante. Es un rara avis. Sería el caso contrario a un
patrocinio. En un patrocinio lo que hacemos normalmente es analizar los contenidos y hablar a continuación
con la gente de los medios de comunicación de Telefónica por si les interesan los contenidos. En este caso de
la ULEB es al revés. Es un tema que les ha interesado a ellos, a Telefónica Media, y se lo han quedado. Luego
nos preguntan si nos interesa patrocinar algunas partes del proyecto. Todo esto es un carril de idea y vuelta, de
Telefónica Media al headquarter de patrocinio, o bien del headquarter a Telefónica Media o a otra cualquier
otra compañía de la corporación Telefónica. El problema en empresas de comunicación es que el contenido
hoy en día es cada vez más importante. En situaciones como ésta, si estás en la parte del patrocinio estás en
una posición privilegiada. No quiere decir eso que todo contenido sea susceptible de patrocinar ni que con
todo lo que patrocinemos nos quedemos con el contenido. Lo que tenemos que tener claro es qué importancia
tiene en la naranja. Si por ejemplo patrocinamos la gira de Copperfield, podemos quedarnos con el contenido
o no. O si una de nuestras cadenas de televisión, Antena 3, retransmite el Campeonato de España de Gimnasia,
nos puede interesar patrocinarlo o no. Otra cuestión es que lo que sí debe haber es una comunicación
permanente entre las diversas líneas de negocios de Telefónica para este tipo de asuntos. Debe haber siempre
un concepto mental de naranja, pero no tenemos porqué comernos siempre la naranja entera. Podemos
comernos un trozo nada más.
A nivel organizativo y teniendo en cuenta la gran cantidad de mercados internacionales en los que
operáis, ¿cómo se toman las decisiones en Telefónica en relación a los temas de patrocinio?.
La estrategia global marca la pauta de las estrategias nacionales y locales ya que para que la estrategia global
lo sea verdaderamente es imprescindible que a nivel nacional y local se continúe con un hilo conductor. No
nos planteamos una estrategia global que esté fluyendo únicamente arriba versus una estrategia nacional que
siga otros caminos. Nos planteamos más bien una pirámide, donde lo global es la punta de la pirámide, con
una base y un concepto desde abajo, donde lo local empiece ya a sostener a lo nacional y lo nacional a lo
global (Figura 4). No queremos en modo alguno cerrar las puertas a lo nacional y a lo local, porque lo
nacional y lo local refuerza los valores de cercanía de nuestra compañía. Nuestra idea es trabajar el valor de
marca de compromiso en toda la pirámide y trabajar más el valor de la cercanía en la parte inferior de la
pirámide (en lo nacional y lo local), que es donde estamos más cerca de la gente. Explicado conceptualmente
esto,... ¿cómo lo hemos ordenado?. Vamos a hacer un poco de metodología. ¿Qué hemos hecho para que esto
comience a funcionar en una compañía tan grande y con tantos posibles accesos de patrocinio como es
Telefónica o cualquier otra multinacional. Hemos creado tres áreas, hemos creado una Oficina de Patrocinio,
un Comité de Selección y un Consejo de Patrocinio (Figura 5). La Oficina de Patrocinio, valga la
redundancia, es una oficina donde la cuestión administrativa, la cuestión burocrática, la cuestión de
coordinación se lleva a cabo. Eso no tendría mucha importancia si de alguna manera lo que llega a la oficina
no se genera luego de una manera ordenada. Para eso hemos creado los Comités de Selección. Éstos son unas
mesas donde sentamos a todos los directores de marketing, de comunicación, de relaciones institucionales de
todas las líneas de negocio. Acuden todos los directores de marketing, comunicación, relaciones
institucionales,... involucrados de alguna manera en el patrocinio dentro de Telefónica. En una compañía tan
grande como la nuestra los accesos posibles de patrocinios son infinitos. Por ejemplo, quién no tiene un
primo, un cuñado, un sobrino, que conoce mucho a un señor muy importante de Telefónica. Y claro esa
persona va a enviar su propuesta de patrocinio a ese señor muy importante, nunca lo va a mandar a una oficina
de patrocinio por mucho que tengamos nuestro propio e-mail, nuestro propio teléfono para contestar todas las
propuestas de patrocinio. Lo que hemos pretendido es sentar a todos alrededor de una mesa que hemos
llamado comité de selección. Todos estos directores de marketing, comunicación, relaciones institucionales,...
ponen encima de la mesa todo eso que había llegado un poco desordenadamente, van soltando sus inputs y
entonces aparece la primera sinergia y la creación de valor para la compañía. Y es que puede resultar por
ejemplo que la gira del cantante Fulanito ha entrado tres veces por tres puntos distintos y en distintos estadios
de promoción, desde el propio cantante hasta un primer promotor obviamente más caro, un segundo promotor
aún más caro que en vistas de que el primero no lo colocaba le ha encargado a este último el trabajo,... Al final
sucede que dicho patrocinio tiene no sólo distintos puntos de entrada sino también distinto coste, y suponiendo
que hubiera interés por patrocinarlo por parte de una unidad de negocios de Telefónica, ya tendríamos una
sinergia al seleccionar la oferta más conveniente. Ten presente que la oficina recibe una media de cien
patrocinios semanales. Por ello es importante el conocimiento real tanto de lo que cuesta como de lo que vale
cualquier propuesta. Este ejemplo es de música, pero en deporte se da igual o más. De ahí que tratemos de
hacer una labor de ordenación con estos comités de selección. Todos los que asisten han de contar lo que han
recibido, lo que les interesa y lo que no. Y lo cuentan a pesar de que, como sucede en las empresas grandes,
cada uno es muy celoso de sus parcelas. Para que estas parcelas se abrieran ha habido que hacer algo más por
encima. Hemos creado un Consejo de Patrocinio que es el órgano supremo de la compañía y es el que da
viabilidad económica a cualquier patrocinio sea donde sea, en Chile, en Argentina, en Madrid o en Barcelona.
Todo tiene que pasar por el Consejo y es el Consejo el que tiene que decir: Hágase y por tal importe. El que
eleva al Consejo de Patrocinio es el Presidente del Comité de Selección que es el Director de patrocinio de la
corporación. Por eso en el Comité de Selección todos tienen que explicar qué es lo quieren hacer en cuanto a
patrocinio y porqué. No quiere decir que desde la Oficina de Patrocinio decidamos que se va a hacer en
patrocinio en todas las líneas de negocio, porque ellos son los que mejor sus estrategias de marketing. Lo que
sí podemos hacer es asesorarles, informarles si ha llegado por otra vía una propuesta más barata, buscarles un
determinado evento,... También de esta forma se pueden plantear patrocinios compartidos por diversas líneas
de negocio de Telefónica.
Así es como se ha conformado el patrocinio en Telefónica. Con éste sistema empezamos a obtener
proactividad por parte de las diferentes líneas de negocio. Éstas empiezan a desviar todas las propuestas de
patrocinio y toda la información que reciben del exterior directamente a la Oficina de Patrocinio, porque al
final todos nos sentamos en el Comité de Selección. Digamos que en la regadera por donde se nos iba el agua
por todos los agujeros, empezamos a taponar agujeros. El agua empieza cada vez más a caer por el agujero
que más nos interesa que caiga. De esta forma desde la Oficina de Patrocinio realizamos una labor de
ordenación, elaboramos nuestra propia base de datos sobre eventos y acciones especiales, más que nada por
tener un know-how de que es lo que está pasando en cada sector que nos pueda interesar, etc.
¿Cada cuanto tiempo se reúnen Comité y Consejo?.
El comité de selección se reúne dos veces al mes y el consejo una vez al mes. El objetivo era efectuar una
labor de ordenación, puesto que el desarrollo de la compañía en estos últimos años ha sido muy exponencial y
muy rápido, y entonces cuando hay un desarrollo tan exponencial es difícil y hay que ir detrás con mucha
rapidez intentando ordenar y digerir todo ese desarrollo. Por eso yo creía que era importante crear el cauce.
Agua hay mucha y probablemente hay agua que se sale. Pero obviamente siempre será mejor que esté
encauzada, aunque se salga algo, a que fluya por toda la pradera.
¿Qué papel juegan las agencias en todo este entramado de Oficina de Patrocinio, Comité de Selección?.
Las agencias quedan al margen. Creíamos que eran un escalón inferior. Nosotros trabajamos con muchas
agencias, depende de para qué proyecto. No tenemos el concepto publicitario de la empresa que pone en
manos de una agencia su imagen publicitaria. Los conceptos son nuestros. Después si por ejemplo el
patrocinio adecuado es un patrocinio del motor y nos interesa hacer una cosa concreta trabajamos con Fulanito
y sino con otro. Por eso los proveedores que tenemos a nivel de gestión operativa son muchísimos.
¿Cuál es vuestra forma de trabajar en cuanto al presupuesto?. Entiendo que de esta forma conseguís
además muchas economías, muchas sinergias. ¿Es así?.
Hay dos presupuestos. El presupuesto propio y el inducido. El propio es el que tiene la corporación en su
conjunto como veladora de la marca de la compañía. Es al que se recurre para el patrocinio global que es el
paraguas de todo lo que hay debajo. Después está el presupuesto inducido, el de cada línea de negocios, que
es un patrocinio controlado desde el punto de vista que está en el cauce del que te hablaba antes. Lo que no
controlamos siempre desde aquí, desde el headquarter, es su explotación. Esto es potestativo de cada línea de
negocio. Algunas llevan a cabo ellas mismas la explotación. Otras en cambio, deciden recurrir a nosotros.
Digamos que estas últimas por los motivos que sea nos utilizan como ancla porque piensan que no tiene
sentido montar un departamento de patrocinio en su unidad de negocio cuando ya hay uno en el headquarter.
Lo que sí suelen hacer es escoger de entre su plantilla una persona para que hagan de nexo con nosotros, con
el headquarter. Y temporalmente es como una persona más que trabaja aquí.
Entonces, ¿lograr que este sistema matricial de patrocinio sea mucho más fluido es uno de los objetivos
del headquarter?. Te pregunto porque me estoy acordando ahora de aquel fantástico artículo que
aparecía años atrás en Harvard Business Review titulado “La estructura matricial, más que una forma
de organizar, es una forma de pensar” cuyos autores fueron Bartlett y Ghoshal.
Totalmente de acuerdo con esa idea porque con la estructura matricial te puede ocurrir que como no haya
fluidez en el sistema y no tengamos coordinación, se te pierde todo en pequeños reinos de Taifas. Por eso
creamos esos tres estamentos tan claros, donde uno de ellos faculta al otro y el otro faculta al de más abajo. En
corporaciones como Telefónica el patrocinio tiene una vertiente organizacional muy importante.
¿Qué hacéis en el tema de la evaluación del patrocinio?.
La evaluación es un tema muy interesante Lo que hacemos es un “cuanti-cuali”. Tú sabes que los sistemas de
medición en este campo no están muy desarrollados. No se ha llegado a un acuerdo en lo que podría ser un
G.R.P. o en lo que podría ser una medida mundial de la eficacia de un patrocinio. Por eso “cada maestrillo
tiene su librillo”. Nosotros recurrimos a un mix con una parte cuantitativa y otra cualitativa. Hacemos una
parte cuantitativa de retorno de la inversión valorada en pesetas por el método tradicional de superficie en
diarios o de minutaje en televisión. Luego lo cruzamos con un “cuali” . El “quali” es un tracking de patrocinio
que hace nuestro departamento de investigación y en el que analizamos desde deportes concretos a deportistas
puntuales. A través de este “quali” miramos su vinculación a la marca y su nivel de notoriedad. Después de
cada oleada de ese tracking estudiamos la posibilidad de actuación mediante animación de la “publicity”. Ese
es el sistema que utilizamos, un sistema creado ad-hoc de tracking por oleadas cualitativo y un sistema de
medición cuantitativo. En la última oleada, por ejemplo, con un universo de 27 millones y pico de personas se
analizó la notoriedad espontánea de patrocinadores del deporte. Y el grupo Telefónica resultó ser el segundo
solamente por detrás de Nike y Adidas, que son patrocinadores técnicos del sector, y por encima de marcas
como Reebok, Teka, Repsol, Coca-Cola, Kelme, Once, Fortuna, Airtel, Kappa, Malboro, Banesto, Retevisión,
o Amena. Nuestra notoriedad espontánea en España ha crecido mucho porque hemos intentado hacer una
política focalizada por áreas y yo entiendo que eso nos ha llevado a que la progresión sea más geométrica.
Hemos ido a focalizar distintos targets, que después sumados al universo total, nos ha dado una curva de
crecimiento más alta que si hubiéramos hecho una cosa más general. Esto mismo lo hacemos por deportistas y
en función de cuál sea la situación, trabajamos en vinculación o en notoriedad. Dos ejemplos claros. En salto
de longitud tenemos a Yago Lamela. Yago es muy conocido en toda España pero tiene poca vinculación a la
marca. Trabajamos vinculación. Por otro lado, tenemos un deportista no muy notorio que es Marc Gené,
piloto de Fórmula 1, pero altamente vinculado a la marca. Todo el mundo lo conoce como alguien de
Telefónica. Trabajamos notoriedad. El tracking lo que nos permite es saber donde tenemos que poner más
esfuerzo y después le añadimos el retorno cuantitativo. Así vamos trabajando no pegando tiros al aire sino que
somos francotiradores, procurando tirar lo más certeramente posible.
Luego está también el resultado deportivo que alcanza ese deportista, que aunque puede incidir muchísimo, yo
siempre me mantengo al margen del resultado deportivo. El patrocinio no debe entrar nunca en el resultado
deportivo. Éste tiene una serie de inputs que yo no controlo, desde que el deportista baje la escalera y se doble
el tobillo, caso de Yago Lamela, o que el coche se rompa, o que el deportista tenga una gastroenteritis,...
Pueden pasar miles de cosas. Yo lo que tengo que trabajar es para que mi patrocinio tenga una explotación
correcta técnicamente. Si luego queda segundo o decimonoveno... Eso es una cosa inherente a la prueba. Pero
yo por el hecho de quedar decimonoveno no voy a dejar de hacer lo que tengo que hacer, que es trabajar el
patrocinio lo más profesionalmente posible, jugando todos los gajos de la naranja posiblemente explotables.
Ese es mi concepto de cualquier patrocinio. Después si gano... . Es que si gano se me facilita todo muchísimo.
Yo estoy conformando la ola. Cuando gano es que la ola se me sube 4 metros. Pues genial, estupendo, pero no
siempre es así. No siempre se gana. Es como si organizas un club de fútbol para que sea Campeón de Europa.
¿Y cómo trabajáis vuestra relación con esos deportistas?. ¿Has comentado algo sobre “publicity”?.
Nuestra idea no es pegar carteles. Hemos tenido el caso de Oriol Serviá, nuestro piloto en Fórmula Indy que
corre con Toyota. Para nosotros la campaña americana de Toyota en televisión es perfecta. Si ves la campaña
en televisión, observarás que se muestra nuestra marca todo el tiempo. Es algo que nos ha salido muy barato,
coste cero. Preferimos la “publicity” y trabajamos sobre ella. Nosotros no queremos publicidad de lo que
hacemos. Lo que queremos es “publicity” o llámalo como quieras. No nos engañamos porque de esa forma
nuestro patrocinio no nos cuesta diez. Nos cuesta diez más la comunicación del patrocinio. El tema es que hay
mucha gente pasiva en el patrocinio. Coge el millón de pesetas, lo pone y se olvida. Y eso es un error. Eso es
como si coges la naranja, la pelas y no le arrancas los gajos. Es que el patrocinio empieza en ese momento. Tú
pagas y en ese momento empieza el patrocinio. Ahí es dónde tienes que empezar a trabajar. La otra vía, la de
pagar el patrocinio y después pagar la publicidad para decir que estás patrocinando, está muerta para nosotros.
La nuestra no va a ser una comunicación de fin, sino de medio. En el caso de Marc Gené diseccionamos su
persona y comenzamos a trabajar distintas facetas de su personalidad. Nos encontramos que es un gran
aficionado al ciclismo. Entonces promovemos reportajes en revistas de ciclismo con su vestimenta de
Telefónica. Lo que hacemos es que su notoriedad en ese segmento de población aficionada al ciclismo suba.
Además nos enteramos que se acaba de comprar un apartamento, pues entonces situamos un reportaje en
revistas de decoración en el cual él aparece de otra manera identificado con Telefónica. Nos enteramos de que
es aficionado al “diving”. Pues entonces en la revista “Diving” hacemos que haga una inmersión en Cataluña
en el Cabo de “no sé que”.. que es un sitio muy bonito. Así vamos incrementando la notoriedad de un piloto
de Fórmula 1 en distintos targets de la población. Eso hace que nos vaya subiendo en notoriedad y lo vemos
en el tracking claramente. Con Yago Lamela vemos que es una persona muy notoria y entonces hacemos otro
tipo de actuación. Es una persona que tiene la suficiente notoriedad como para generar un artículo en
cualquier medio de comunicación de gran cobertura, hablando de no sé qué. Y en ese momento lo que
hacemos en ese artículo es que se identifique muy claramente con Telefónica, con lo cual su vinculación a la
marca va subiendo. Con los deportistas en el tema del patrocinio se abre un campo muy interesante. Y es
básico a efectos contractuales no quedarse sólo con el personaje en lo que respecta a su actividad deportiva o
profesional sino también con toda su imagen. Es el caso de Marc Gené. Si nos faltara uno de esos dos
apartados, no podríamos actuar de la manera que estoy comentando a fin de trabajar esos otros valores
personales y generar de este modo “publicity”. Es lo que yo llamo trabajar por la parte de abajo, trabajar sus
facetas personales. En caso contrario, nos pasaría como a los patrocinadores de los clubes de fútbol y sus
jugadores. Algunos clubes reciben inmensas cantidades de dinero de una marca deportiva y luego resulta que
sus jugadores hacen sus actos de aparición pública con otra marca deportiva distinta.
Vayamos a más casos concretos. Kenny Roberts. Todos sabemos la polémica que se ha generado en
España en determinados medios de comunicación por el hecho de que Telefónica patrocine a un piloto
americano y no a pilotos españoles competidores de Roberts, como Crivillé o Checa, aunque por otro
lado patrocináis al campeón español de 125 cc en 1999, Emilio Alzamora. Está también el tema de la
polémica personal entre Crivillé y Roberts, o incluso determinadas críticas que recibió Roberts de
medios de comunicación españoles por hacer el saludo de los toreros en el Gran Premio de España en
Jerez. También me viene a la memoria la pregunta que se le formulaba en un periódico deportivo
español a Kenny Roberts sobre si a él le preocupaban los aficionados españoles. A lo cual él contestaba
diciendo que creía que al final lograría el aprecio de los aficionados españoles y que los fans de todo el
mundo lo que quieren es ver figuras como Schumacher o Jordan, ganadores, gente capaz de
transformar un imposible en una victoria. Luego también están el caso de Telefónica patrocinando en el
Campeonato del Mundo de Rally tanto el equipo SEAT –percibido como equipo español pero con
pilotos extranjeros, el finés Gardemeister y el francés Auriol- como el equipo FORD –equipo extranjero
con un piloto español, Carlos Sainz, y otro escocés, Colin McRae-. Sabes que en este caso de los rallys se
ha escrito que los aficionados españoles iban a tener el “corazón partío” como en la canción de
Alejandro Sanz. ¿Cómo manejáis a efectos de comunicación todo este tipo de situaciones?.
Yo te explico el caso de Roberts porque quizás ha sido el más controvertido. Sinceramente creo que en el caso
de Kenny Roberts y Telefónica ha habido un error de foco. En España no hemos estado acostumbrados a tener
empresas multinacionales. No hay esa cultura de empresa multinacional. Entonces la idea de que una empresa
nacional tiene que apoyar a un piloto nacional es una idea que probablemente en el futuro no se mantendrá, en
la medida que crezca el número de multinacionales de origen español. Podría dar mil razones deportivas,
además con la perspectiva que nos da el hecho de que ya se haya anunciado que Sete Gibernau, español, el
año que viene estará con Suzuki. Esto te hace pensar que probablemente toda nuestra actuación está basado en
una estrategia. Y que las estrategias, como siempre cuando se miran a muy corto plazo probablemente no se
entienden. Cuando se tiene un poco más de perspectiva se empieza a comprender que estamos con un
fabricante como es Suzuki y que es muy importante en el mundo del motociclismo estar en una fábrica como
se ha demostrado, y que hay momentos en que sí hoy estas en una fábrica y tienes una oportunidad a lo mejor
mañana ya no la tienes. Por lo tanto, hay que aprovechar las oportunidades. Y no quiero justificar el hecho de
que simplemente se hiciera para que estuviera Sete Gibernau el año que viene. No es cierto, se hizo porque
pensamos que era importante, porque tenemos una asociación global, porque Kenny Roberts es un piloto
excelente y porque estábamos muy contentos de estar en un equipo que creíamos que iba a ser campeón del
mundo como parece que va a serlo. Esa es un poco la idea y ha sido probablemente debido a que no hay
mucha cultura de empresa multinacional. Probablemente en Francia, en Italia, en Alemania o en Holanda esto
no hubiera ocurrido.
Y en este caso de Roberts, pongámonos en el probable caso de que sea finalmente campeón del mundo
de 500cc, ¿vuestra explotación será distinta en España que en el resto del mundo?.
No. Tú has visto por ejemplo que en nuestros anuncios él habla en inglés, él habla en su idioma aun cuando
habla un castellano excelente e incluso catalán. Lo que pasa es que como no es muy proclive a hablar otra
cosa que no sea “americano” en sus apariciones públicas... . Pero eso sí, nunca hemos pretendido engañar a
nadie. Él sale hablando en su idioma, sale hablando en inglés con subtítulos. Y si gana diremos que ha ganado
y no vamos a decir que ha ganado uno de Sevilla. Porque no es de Sevilla. ¡Es que es americano!. Lo que
nadie probablemente sepa y a lo mejor teníamos que haber trabajado más esa historia, es que Kenny Roberts
ha vivido desde su infancia en España y que se inició en el Campeonato de España de motos. O sea, que es un
deportista de la cantera. El caso futbolístico parecido sería el de Jordi Cruyff, un deportista que desarrolla toda
su carrera en España y que llega a jugar luego con Holanda, pero nada más.
¿Qué hay del tema Luis Figo?. Se ha publicado que Telefónica iba a pagar 6.000 millones de pesetas al
Real Madrid por la cesión de los derechos de imagen del portugués, cuando el Real Madrid había
pagado al Barcelona 10.000 millones por su fichaje.
Yo de eso no tengo nada que decir porque es un tema que se ha desmentido, que yo conozca no tenemos nada
que ver.
Tú sabes que a las empresas cuando acuden a mercados extranjeros, en ocasiones, se les ha acusado de
etnocentrismo, de comportarse fuera como lo hacen en su propio país, y se les ha indicado que han de
superar el criterio de auto-referencia-. ¿Cómo tratáis de abordar esta problemática?.
Cuando uno trabaja los valores de cercanía, toda la metodología que he comentado se aplica. En Argentina,
por ejemplo, ¿cuál es el deporte foco?. El polo es allí un deporte foco porque tiene muy buen reconocimiento
y porque para el target que allí trabajamos, nos interesa. Por eso tenemos allí un equipo de polo. Cosa que
sería impensable en España. ¿Por qué nos puede interesar patrocinar un determinado evento musical en la
Patagonia?. Porque allí dicho evento es importante, pero eso no quiere decir que sea importante en todo el
mundo. Tienes que mirar y amoldarte a cada país. De ahí que nuestra estructura de patrocinio sea piramidal
(Figura 4) y nuestra visión del patrocinio sea matricial. Matricial, pero con sentido, no para eludir
responsabilidades sino para captar cosas positivas, cosas que puedan aportar valor a la marca..
En el caso de productos como los vuestros, con un componente tecnológico tan claro y con tanto
cambio, ocurre a veces que los consumidores no llegan a conocer todas las características y
posibilidades del producto. En este tipo de situaciones pudiera interesar trabajar no sólo la notoriedad
de la marca sino también el conocimiento de los productos y servicios que ofrecéis (en la línea de
aquella tipología de objetivos de comunicación comercial que hablaba de notoriedad, conocimiento,
imagen, preferencia, convicción, compra y repetición). Te pregunto esto también porque me viene a la
cabeza el caso de Subaru con Carlos Sainz. Subaru tenía hace unos años unos objetivos ambiciosos de
entrada en el mercado español y europeo. Se asociaron con Carlos Sainz paga ganar notoriedad, pero
olvidaron el paso siguiente del objetivo de conocimiento. Ocurrió que los consumidores tenían la
percepción de que Subaru era un coche más caro de lo que realmente era, quizás también debido a que
Sainz había estado previamente con Toyota, un coche más caro. No comunicaron una de las
características de su producto: el precio ¿Contempláis la posibilidad de trabajar ese objetivo del
conocimiento?.
En nuestro caso es más complicado. Uno puede hacer patrocinios de producto pero también puede hacer
patrocinio de marca. En nuestro caso es más complicado porque en coches hay una relación más clara causaefecto entre marca y evento. Y ésta te puede conducir a patrocinios de producto. En el caso de Telefónica hay
que tener en cuenta además que la progresión de la marca Telefónica en un mundo tan competitivo, viniendo
de un monopolio desde hace 4 o 5 años, ha sido brutal. Por lo tanto, estamos en una situación más de
comunicar marca.