. Tomo 2

La Función Directiva en
las Administraciones Públicas
Curso a distancia
Antonio Leal Millán
Gabriel Cepeda Carrión
José Luis Roldán Salgueiro
1
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3
I
3
II
Toma de decisiones
Director
Francisco Naranjo Benavides
Instituto Andaluz de Administración Pública
CONSEJERÍA DE JUSTICIA Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
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I
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II
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La Función Directiva en
las Administraciones Públicas
Curso a distancia
1
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I
II
4
I
4
Toma de decisiones
Director
Francisco Naranjo Benavides
Autor-Coordinador
Antonio Leal Millán
Autores
Gabriel Cepeda Carrión
José Luis Roldán Salgueiro
Instituto Andaluz de Administración Pública
Sevilla • 2005
II
5
La Función Directiva en la Administración Pública
Tomo II
Toma de decisiones
© Instituto Andaluz de Administración Pública
I.S.B.N (Obra Completa).: 84-8333-301-5
I.S.B.N (Tomo II).: 84-8333-303-1
D.L.: SE-5422-05
Edición: Instituto Andaluz de Administración Pública
Impreso en España.Todos los derechos reservados.
Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso expreso
y por escrito de los titulares del Copyright.
2
Sumario
Capítulo 1 ............................................................................................
7
Teoría de la decisión y toma de decisiones en grupo
Antonio Leal Millán y Gabriel Cepeda Carrión
Resumen .........................................................................................
26
Capítulo 2 ............................................................................................
29
Sistemas de información para la toma de decisiones
José Luis Roldán Salgueiro
Resumen .........................................................................................
51
Capítulo 3 ............................................................................................
53
Herramientas de toma de decisiones
Antonio Leal Millán y Gabriel Cepeda Carrión
86
5
Resumen .........................................................................................
2
Capítulo 1
Teoría de la decisión y toma de decisiones
en grupo
Antonio Leal Millán
Gabriel Cepeda Carrión
Objetivos
• Conocer en qué consiste la toma de decisiones y por qué elementos
está influenciada.
• Saber implantar las cinco etapas de la toma de decisiones.
• Reconocer y aplicar los criterios de calidad y aceptación a la decisión.
• Valorar las ventajas y reconocer las desventajas de la toma de decisiones en grupo.
• Saber utilizar las técnicas de toma de decisiones en grupo.
• Conocer qué estilos de liderazgo se pueden usar en la toma de decisiones en grupo y cuándo aplicarlos.
Contenidos
1. ¿Qué es un problema decisional?
2. La dificultad de la decisión y los decisores.
3. Tipos de decisiones.
4. Las fases de la decisión.
7
5. Las decisiones en grupo: problemática y técnicas-herramientas.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
1. ¿Qué es un problema decisional?
Tomar decisiones nos parece sencillo, es algo habitual que uno hace todo el
tiempo y de la manera más natural, casi inconscientemente. Herbert Simon (Premio Nobel de Economía) nos habló del hombre como un “homo decisional” y
comprobó que tomamos aproximadamente entre seis y ocho mil decisiones diarias. Suena el despertador por la mañana y decidimos si nos quedamos cinco minutos más en la cama o nos levantamos rápidamente, decidimos qué camisa nos
pondremos, si nos damos una ducha o un baño, si desayunamos en casa o lo haremos en la cafetería del trabajo o en el bar de la esquina…, y así sucesivamente,
tomamos pequeñas pero también grandes decisiones que nos afectarán a corto
plazo y otras cuyos efectos o resultados sólo los veremos en un futuro lejano.
Pero el hecho es cierto, nuestra vida y tal vez nuestro éxito está condicionada
por las decisiones que tomamos personalmente o que otras personas toman. ¡He
aquí su importancia!
Todas las decisiones tienen repercusión, amplia o reducida en
el desempeño y rendimiento
(eficacia y eficiencia) de una organización.
En cualquier organización, personas de distintos niveles toman decisiones,
cuya influencia puede determinar desde la supervivencia de la propia organización hasta solamente si se adoptará un tipo de impreso o formulario de color
blanco o gris. De cualquier modo, todas las decisiones tienen repercusión, amplia
o reducida, en el desempeño y rendimiento (eficacia y eficiencia), de ahí que los
funcionarios, directivos, jefes, mandos y personas en general deban desarrollar
habilidades especiales para tomarlas adecuadamente.
La calidad de las decisiones de los administradores de organizaciones es, y
debe ser, la medida de su eficacia y su valor para la organización y deberían ser
evaluados (también recompensados/promocionados) en base a la importancia,
número y resultados de sus decisiones.
Altos mandatarios de organizaciones han repetido muchas veces la frase “presentadme a un buen tomador de decisiones y haré de él un gran administrador”.
Y es que, en verdad, una de las actividades más importantes de todo gestor es
tomar un amplio conjunto de decisiones con respecto a personas, materiales, tecnología, programas, etc. Podría decirse que todos los aspectos de la labor de un
administrador o directivo requieren la toma de decisiones.
Toma de decisiones: Proceso de
identificar los problemas y las
oportunidades de solución y resolverlos.
Podríamos afirmar que la toma de decisiones es el proceso de identificar los
problemas y las oportunidades de solución y resolverlos. Esta definición de toma
de decisiones implica tanto identificar un problema –en otras palabras, ver que
algo no está bajo control y que necesita ser modificado– como resolverlo, implantando un proceso o procedimiento que haga que las cosas funcionen sobre
ruedas.
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2. La dificultad de la decisión y los decisores
El proceso de toma de decisiones no es fácil, aunque uno lo haga todo el
tiempo. Contrariamente a la opinión general, las decisiones más fáciles son aquellas en las que se arriesga poco y se tiene escasa información. Mientras más hechos y datos se conozcan, cuanto más importante sea para el sujeto la decisión,
o ambas cosas, más difícil será tomarla.Veamos un ejemplo. Si un directivo tiene
Toma de decisiones
que elegir entre dos ordenadores portátiles, un IBM y un HP, y sólo se sabe que
el IBM es más caro, podría decidirse por el HP sin dudarlo o pensarlo mucho.
Pero si obtiene más información y conoce además que el IBM tiene un valor de
recompra más alto, tal vez se lo pensará un poco más.Y si además le informan
que el HP está disponible en un mayor número de modelos y versiones, que el
IBM procesa más rápido, que el HP es más compatible, que el IBM es más ergonómico y tiene más memoria, se tendrá mucha más información acerca de ambas
alternativas y el proceso de toma de decisión se volverá considerablemente más
complejo. Pese a todo, debemos observar que ahora el directivo está en mejores
condiciones de elegir el mejor ordenador portátil, aunque desconoce todavía
muchos datos y hechos importantes.
2
El proceso de toma de
decisiones no es fácil.
Esto anterior ilustra dos características de todo proceso de toma de decisiones:
• Las decisiones se tienen que tomar siempre careciendo de información
completa o perfecta (la habilidad del decisor consiste en obtener información suficiente para tomar la decisión).
• Es probable que ante una decisión, los factores críticos a considerar sean
valorados o ponderados de manera diferente por distintos sujetos decisores. El bajo precio del equipo HP en el ejemplo anterior puede parecerles
una ventaja a algunos decisores, pero hará que otros desconfíen. La forma
en que cada uno pondera o valora las cosas es la resultante de factores de
diverso tipo, muchos de los cuales son psicológicos o afectan a la personalidad de cada decisor.
Existen, además de los anteriores, algunos otros aspectos o ideas clave que
deben conocerse en lo que a toma de decisiones se refiere:
Variables clave de la decisión
Enfrentadas a un mismo problema decisional, diferentes personas adoptan diferentes soluciones porque:
Ante una decisión, normalmente se carece de información
completa o perfecta y, posiblemente, los factores críticos se
valoren de forma diferente por
los distintos sujetos decisores.
• Seleccionan alternativas diferentes.
• Establecen objetivos diferentes.
• Manejan información diferente.
• Utilizan puntos de partida o suposiciones diferentes.
De aquí surgen las cuatro variables clave que intervienen en todo proceso racional de toma de decisiones:
OBJETIVOS – ALTERNATIVAS – INFORMACIÓN – SUPOSICIONES
Todas las decisiones (que no son otra cosa que la resolución de problemas)
entran a formar parte de una cadena histórica, están interconectadas en el
tiempo en la medida que una gran parte de los problemas que solucionamos
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El tiempo
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Todas las decisiones están interconectadas en el tiempo.
vienen originados por disfuncionalidades o efectos de las soluciones que dimos
a problemas del pasado, las cuales originarán a su vez las coordenadas de los problemas decisionales del futuro.
Las decisiones forman un sistema dinámico, continuo, interconectado. Una cadena PROBLEMA – SOLUCIÓN – PROBLEMA – SOLUCIÓN…
Por ello, al tomar una decisión hay que tener muy en cuenta las repercusiones de la misma en el momento presente y en el futuro. Es lo que se denomina
como “toma de decisiones previsional”.
Decisiones integradas
Nunca las decisiones en una organización aparecen en estado único: las decisiones de unas personas, de unos departamentos, secciones o servicios, afectan
a los demás. Por ejemplo, un Jefe de Servicio de Recaudación que quiere incrementar los ingresos en un 5%, tiene varias alternativas:
a. Solicitar el incremento o modificación del precio público o tasa que
gestiona.
b. Reducir el nivel de fraude o impago de ciertos contribuyentes.
c. Incrementar el personal de recaudación e inspección.
d. Desarrollar una campaña de publicidad sobre el tributo que gestiona,
que incite a un aumento del número de liquidaciones.
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Este Jefe de Servicio utilizará información sobre cada alternativa, sopesará
ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas, establecerá suposiciones en ausencia/carencia de cierta información y realizará pronósticos acerca del
futuro. Mediante un análisis de pertinencia, en el cual se cuestionará sobre cada
alternativa: ¿en qué medida contribuye a la consecución de su/s objetivo/s?, las
irá comparando unas con otras hasta terminar decidiéndose por la alternativa
más conveniente.
Sin embargo, el problema no termina cuando este Jefe de Servicio elija una alternativa como óptima, pues su decisión afecta o afectará a otras secciones, negociados o servicios que necesariamente se verán implicados.Así, afectará al Departamento de Personal: ¿hay funcionarios o personal laboral que pueda cubrir
estas alternativas que se plantean?, al Área de Función Pública: ¿estaba previsto?,
también afectará al Área de Presupuestos: ¿hay dinero o recursos presupuestados?… Y así irá generando nuevos problemas decisionales a otras áreas de la organización.Todo esto nos viene a decir que hay que encontrar la cadena global,
una solución global o general a los problemas de la organización, pues una decisión aislada no tiene sentido en un contexto organizativo sistémico. La suma de
las soluciones a problemas parciales no siempre es la mejor solución al problema
global.
Toma de decisiones
2
Las diferencias individuales entre los decisores
Muchas diferencias individuales influyen en el proceso de toma de decisiones, algunas de ellas sólo influencian en ciertos aspectos del proceso, mientras
que otras pueden abarcarlo en su totalidad. Todas deben ser entendidas para
poder apreciar las decisiones organizacionales. Analizamos, a continuación, cuatro de las más importantes diferencias individuales a la hora de tomar decisiones:
los valores, la personalidad, la propensión al riesgo y la disonancia cognoscitiva.
Las diferencias individuales influyen en el proceso de toma de
decisiones.
Los valores
A la hora de tomar una decisión, los valores proporcionan una guía que el
sujeto utiliza cuando se enfrenta a situaciones donde debe optar o seleccionar
una alternativa de entre un conjunto. Los valores se adquieren en las primeras
etapas de la vida, así como a lo largo de todo el proceso de aprendizaje y socialización de los individuos en las distintas organizaciones (familia, escuela, universidad, iglesia, etc.), y son una parte esencial del pensamiento del individuo
que influye en su comportamiento o conducta y en su percepción de los problemas. Estos valores algunas veces ni siquiera se cuestionan por operar de forma
inconsciente.
Valores: Parte esencial del pensamiento del individuo que influye en sus percepciones de la
realidad y en su comportamiento o conducta. Éstos se adquieren en las primeras etapas
de la vida y son parte esencial
del individuo.
La personalidad
Quienes toman decisiones reciben influencia de fuerzas de naturaleza psicológica, ya sean conscientes o inconscientes y una de las más importantes es
la personalidad. Algunas de las conclusiones más importantes de los estudios
que han tratado la influencia de la personalidad en la toma de decisiones son
las siguientes:
a) Es poco probable que una persona sea igualmente experta en todos los aspectos del proceso de toma de decisiones. Los resultados sugieren que algunas personas se desenvuelven mejor en cierta parte del proceso mientras que otras lo hacen en otro aspecto. Por ejemplo, algunos sujetos tienen una personalidad más analítica o reflexiva, lo cual les hace idóneos
para el proceso de identificación del problema o para el de comparación
de alternativas. Otros sujetos, en cambio, poseen un carácter más creativo
o intuitivo, lo que hace que se desempeñen mejor en las etapas de generación de alternativas y elaboración de suposiciones.
b) Características tales como la inteligencia se asocian a diferentes fases del
proceso de la toma de decisiones.
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c) La relación de la persona con la toma de decisiones puede variar en diferentes grupos debido a factores como la posición social, el poder del individuo en la jerarquía de la organización o el sexo.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
La propensión al riesgo
Muchas personas son más
arriesgadas cuando toman decisiones en el seno de un grupo.
Los tomadores de decisiones difieren considerablemente en su propensión a
enfrentar riesgos: los optimistas se arriesgan entendiendo que los resultados
siempre les serán favorables, con lo que vemos que un aspecto específico de la
personalidad tiene una enorme influencia en la toma de decisiones.
Una persona con poca o nula aversión al riesgo establece diferentes objetivos, evalúa las alternativas de forma diferente y las selecciona de forma distinta
que una persona en las mismas circunstancias pero con gran aversión al riesgo;
esta última trataría de escoger alternativas donde el riesgo o la incertidumbre
fueran bajos, o donde la certidumbre de los resultados fuera alta. También, muchas personas son más arriesgadas cuando toman decisiones en el seno de un
grupo que si lo hicieran de manera individual.
La disonancia cognoscitiva
Disonancia Cognoscitiva:
Grado de ansiedad que sobreviene después de tomar una decisión. Es debida a una falta de
consistencia o armonía entre diferentes cogniciones del individuo (actitudes, creencias, etc.).
Otro aspecto que ha centrado la atención de los expertos es el relativo a lo
que ocurre en el individuo una vez que ha tomado la decisión. En particular, los
científicos conductistas han dedicado sus estudios a analizar el grado de ansiedad que sobreviene después de una decisión (disonancia cognoscitiva). Dicha
angustia se relaciona con una falta de consistencia o armonía entre diferentes
cogniciones del individuo (actitudes, creencias, etc.) después de haber tomado
una decisión. Como resultado, quien decide tiene dudas sobre la elección que ha
efectuado. Además, la intensidad de la angustia puede que aumente ante la presencia de cualquiera de las siguientes condiciones:
a) la decisión es importante, bien sea a nivel personal o financiero;
b) hay una serie de alternativas que no se tomaron;
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c) las alternativas que no se tomaron poseen muchas características favorables.
Toma de decisiones
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Cuando la disonancia ocurre, las personas pueden reducirla admitiendo que
han cometido un error, pero desafortunadamente muchos individuos rehúsan admitir que han tomado la decisión equivocada. Dichos individuos utilizarán probablemente uno o más de los siguientes métodos para aminorar su disonancia:
• Buscar información que apoye sus decisiones.
• Percibir selectivamente (distorsionar) la información de modo que
apoye sus decisiones.
• Adoptar un punto de vista menos favorable sobre las decisiones o alternativas que no se tomaron.
• Minimizar la importancia de los aspectos negativos de sus decisiones
y sobrevalorar (exagerar) la importancia de los aspectos positivos de
las mismas.
3. Tipos de decisiones
Decisiones Programadas y no Programadas
Cuando un problema concreto sucede frecuentemente, los directivos adoptan
un procedimiento de rutina para resolverlo; por consiguiente, las decisiones
programadas se toman para identificar un problema y afrontarlo con rutinas y
procedimientos establecidos para resolverlos. Habitualmente, estas soluciones estandarizadas son fruto de la experiencia de los decisores ante el mismo problema
o alguno de naturaleza muy parecida. Las personas en la mayoría de las organizaciones se enfrentan a un gran número de este tipo de decisiones programadas en
su vida laboral, las cuales deben tomarse sin demasiado esfuerzo y tiempo.
Decisión programada:
Se afronta con procedimientos
y rutinas ya establecidos, en la
medida en que suelen tomarse
con cierta frecuencia en la organización.
Una decisión no programada se toma cuando la situación es particular y
no hay rutinas o procedimientos previamente establecidos que puedan emplearse como guías. Las situaciones que requieren decisiones no programadas
están pobremente definidas y sin estructurar, y tienen importantes consecuencias para la organización. Las dos clasificaciones son muy amplias, pero la decisión es importante.
Decisiones Racionales y Emocionales
Normalmente, se suele decir que la toma de decisiones requiere la selección
“racional” de una alternativa o curso de acción de entre un conjunto de alternativas o cursos posibles. Una decisión es racional cuando se basa en los siguientes supuestos:
• El problema está claro y no presenta ambigüedades.
Decisión no programada:
Cuando la situación es particular y no hay rutinas y procedimientos establecidos a priori.
• Hay un objetivo simple, bien definido, que todas las partes comparten.
• Se conocen todas las alternativas y sus consecuencias.
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• Está disponible una información completa sobre los criterios.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
• Las preferencias de decisión están claras.
Decisión racional:
Resuelve el problema utilizando
una cierta lógica que incluye: a)
establecer objetivos, b) encontrar alternativas o soluciones
posibles al problema, c) obtener
información de cada alternativa, d) establecer suposiciones
en ausencia de información.
• Las preferencias de decisión son constantes y estables en el tiempo.
• No existen restricciones de tiempo y coste que afecten a la decisión.
No obstante, en nuestra vida personal y en las organizaciones estamos acostumbrados a observar infinidad de decisiones que no podrían catalogarse como
tales, pues encierran fuerte componente de emocionalidad y subjetividad.A grandes rasgos, puede decirse que existen dos arquetipos de decisiones y, consecuentemente de decisores:
• Decisiones Racionales.
• Decisiones Emocionales.
Decisión emocional:
Proceso mediante el cual la decisión es fundamentada en aspectos tales como: la intuición
pura, los impulsos, las emociones del individuo, sus deseos
y/o caprichos, el azar, etc.
No hay decisiones puramente
racionales ni puramente emocionales.
En la toma de decisiones “emocional”, se olvidan temas tales como: objetivos, cantidad de información, preferencias o premisas (suposiciones establecidas
por el decisor), y se sigue un proceso mediante el cual la decisión es fundamentada en aspectos tales como: la intuición pura, los impulsos, las emociones del individuo, sus deseos y/o caprichos, el azar, etc.
Los tipos que se dan en la realidad suelen ser mixtos o eclécticos. No hay decisiones puramente racionales ni emocionales puras. El más racional de los decisores suele incluir sus deseos y emociones. No obstante, aunque aparezcan mezclados, siempre suele predominar en los individuos un arquetipo u otro. Y por
otro lado, no tiene por qué ser siempre más acertada una decisión racional que
una emocional, ya que hay situaciones futuras (acontecimientos o sucesos del entorno interno o externo de las organizaciones) que pueden hacer cambiar el
éxito o resultado de la decisión adoptada. Recordemos que los efectos de toda
decisión se prolongan en el tiempo, y cuando las situaciones cambian, la alternativa más conveniente también cambia. Lo que hoy es bueno, mañana puede no
serlo y en ello también influye el factor suerte o azar.
Pese a lo anterior, la toma de decisiones debe ser lo más racional posible y
ello por dos razones o ventajas:
• La toma de decisiones racional permite razonar y analizar por qué no
resultó tan buena como se pensaba inicialmente la alternativa o solución adoptada. Podemos justificar nuestra decisión ante las demás personas, incluso explicarla.
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• Proporcionar un mecanismo de feed-back o retroalimentación que
permite un aprendizaje de los aciertos y de los errores, facilitando la
adquisición de maestría y destreza decisional.
De todas formas, la racionalidad absoluta no existe. Las decisiones afectan al
futuro y éste implica incertidumbre.Además, no siempre se conocen todas las alternativas (sobre todo cuando hay que decidir algo que no se ha hecho antes o
no conocemos bien). Existe también una limitación del cerebro humano en
cuanto a capacidad de almacenar y procesar información. Esto explica lo que
Toma de decisiones
2
Herbert Simon denomina como racionalidad limitada, mediante la cual el decisor no debe buscar la solución óptima sino una “suficiente o satisfactoria”, lo
cual a todas luces es mucho más realista.
4. Las fases de la decisión
Tomar decisiones significa seleccionar de entre varias alternativas un curso
de acción. De esta manera la toma de decisiones está íntimamente ligada a la planificación y su proceso.
La toma de decisiones es un proceso “paso a paso” que avanza en etapas sucesivas. Hay al menos cinco pasos básicos en todo proceso de decisión en organizaciones del sector público:
1. Identificar y diagnosticar el problema.
2. Reunir datos y hechos para generar alternativas.
3. Tomar la decisión sobre la mejor de las alternativas.
4. Comunicar e implantar la decisión.
5. Evaluar la decisión.
1. Identificar y diagnosticar el problema. Corresponde al decisor establecer el tipo de problema existente. De una manera específica, deberá preguntarse si está ante un problema genérico o único. La mayoría de los problemas a
los que se enfrenta un administrador público son genéricos y caen dentro de la
órbita de lo que hemos denominado como decisiones programadas (estructuradas). Sin embargo, los menos frecuentes pero más importantes (por el volumen
de recursos que normalmente implican, y la complejidad de su solución) son los
denominados problemas únicos que implican decisiones no programadas, sin estructura, complejas y cuya solución es normalmente singular.
Corresponde al decisor establecer el tipo de problema
existente.
2. Reunir datos y hechos para generar alternativas. Una vez que se ha
reconocido el problema y se ha diagnosticado identificando las causas que lo
provocan, es necesario reunir datos e información. Una vez definido el problema,
el administrador público deberá prestar una cuidadosa atención a los límites (inferiores y superiores) dentro de los cuales formulará las alternativas que se utilizarán para la decisión.
Los límites superiores hacen referencia a las limitaciones que determinan
hasta dónde pueden llegar los administradores.Sorensen (1963)1,en su obra sobre
las decisiones políticas en la Casa Blanca, estableció cinco límites superiores:
1. Los límites de permisibilidad (¿es legal la decisión? ¿será aceptada por
los demás?).
1
Sorensen,T. C. (1963). Decision making in the White House. Columbia University Press: New York.
15
2. Los límites de recursos disponibles.
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3. Los límites de tiempo disponible.
4. Los límites de compromisos previos ya establecidos.
5. Los límites de la información disponible.
Información
Compromisos
De una manera esquemática, nosotros podemos ver cada posible solución a
un problema como representada por un punto de la figura 1.
Tiempo
Principio del Factor limitante:sólo cuando se reconocen y se resuelven aquellos factores que representan un serio obstáculo en
nuestro camino podemos seleccionar el mejor curso de acción
Una idea muy parecida a los límites inferiores es las de los denominados “factores limitantes” (estratégicos) en la toma de decisiones. Un factor limitante es
algo que impide/obstaculiza el logro de un objetivo deseado. Si se conoce el/los
factor/es limitante/s se puede estrechar la búsqueda de alternativas a aquellas
que previamente superen estos factores. En virtud de lo anterior se estableció el
“principio del factor limitante”, que hace referencia a que sólo cuando se reconocen y se resuelven aquellos factores que representan un serio obstáculo en
nuestro camino hacia la meta podemos seleccionar el mejor curso alternativo de
acción. Por ejemplo, si un agricultor quiere incrementar la producción de cereales de un campo determinado y analiza el suelo, puede ocurrir que el suelo tenga
una carencia de potasa. Podría decirse que la potasa es un factor limitante o estratégico. Si un administrador descubre el factor estratégico o limitante (puede
ejercer un control en el momento correcto, en el lugar, cantidad y forma correctas) podrá convertir a la decisión en más fácil y económica.
Recursos
Factor limitante: algo que impide/obstaculiza el logro de un
objetivo deseado
Los límites inferiores hacen referencia a aquello que, al menos, debería ocurrir al solucionar el problema. Por ejemplo, Alemania sabía al comienzo de la I
Guerra Mundial que podría ganar sí y sólo sí se cumplían dos condiciones mínimas. Alemania debería (primera condición) oponer poca resistencia contra
Rusia, de esta manera le permitiría (segunda condición) concentrar sus fuerzas
para dejar fuera de combate a Francia. Pero como Rusia empezó a penetrar cada
vez con más profundidad por el este de Prusia, el estado mayor alemán decidió
retirar fuerzas del frente del oeste. La segunda condición no se cumplió y las posibilidades de ganar la guerra se perdieron (Drucker, 1966, p. 132)2.
Permisibilidad
El decisor deberá prestar atención a los límites dentro de los
cuales formulará las alternativas.
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Figura 1.
2
Drucker, P. (1966). The effective executive. Harper & Row: New York.
Factor Limitante
nº 3
Factor Limitante
nº 2
Factor Limitante
nº 1
ÁREA DE POSIBLES SOLUCIONES
FACTIBLES DE ÉXITO
Toma de decisiones
2
Las soluciones que caen dentro del tercio superior deberían ser excluidas
pues violan los “límites superiores” de la decisión. Las soluciones que caen en el
tercio de abajo (zona inferior) deberán también eliminarse porque ellas no consiguen satisfacer los “límites inferiores”de una decisión acertada.Aunque este esquema no proporcione directamente una solución, en cambio sí que ayuda porque reduce el número de posibles soluciones que el administrador debería
tener en consideración por ser factibles.
3. Tomar la decisión sobre la mejor de las alternativas. En esta etapa
se requiere que el decisor evalúe las soluciones alternativas de acuerdo con un
conjunto de criterios de decisión. Los criterios de decisión deberían estar relacionados con los objetivos. Una forma práctica de aplicar criterios de decisión
es considerar la calidad y la aceptación.
La calidad de la decisión hace referencia al número de requisitos a cumplir que se le exige a una decisión dada, en definitiva, una solución de calidad
es la que cumple todos o casi todos los requisitos que se le exige al problema
que se plantea en la toma de decisiones. Así, algunas decisiones técnicas requieren un alto grado de calidad, como es el caso de los requisitos higiénico-sanitarios que deben reunir las comidas servidas en los comedores de los colegios
públicos.
La aceptación de la decisión se basa en los sentimientos de las personas.
Así, una decisión es aceptada cuando esa decisión gusta a los individuos a los
que afecta. Ejemplo de decisiones donde es muy importante la aceptación son
las que se refieren a: ¿Quién trabajará horas-extras? ¿Quién estará de guardia?
¿Quién tendrá derecho a plaza de aparcamiento subterráneo?
Criterios de selección: CALIDAD Y ACEPTACIÓN.
Calidad de la decisión: número
de requisitos que se le exige a
una decisión.
Una decisión es ACEPTADA
cuando gusta a los individuos a
los que afecta.
Una vez determinados los criterios para seleccionar la mejor alternativa es necesario tomar la decisión. Esta selección se puede realizar bien por optimización
o bien por satisfacción. La optimización implica seleccionar la mejor alternativa
entre múltiples criterios, mientras que la satisfacción implica seleccionar la primera solución alternativa que reúna unos requisitos mínimos. Si disponemos de
tiempo, recursos e información será mejor optimizar, si por el contrario carecemos de ellos, el decisor deberá satisfacer.
4. Comunicar e implantar la decisión. Esta etapa supone poner en práctica y comunicar la solución elegida y asegurarse de que funciona. La implantación va más allá de una mera solución del problema porque requiere que el decisor ponga la solución en práctica. La toma de decisiones sin implantación no
deja de ser un mero ejercicio intelectual.
La implantación es una fase crucial porque necesita del apoyo de los responsables y directivos, los cuales pueden tener diferentes intereses y objetivos. Entre
los factores que favorecen la implantación de las decisiones se incluyen:
Implantación: puesta en práctica de la solución adoptada por
el decisor.
• Liderar todo el proceso, persuadiendo a otros a seguir adelante.
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• Disponer de recursos, así como el personal, el presupuesto y el espacio necesarios.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
• Comunicar e informar que la alternativa satisface los objetivos planificados.
• Reconocer y recompensar a los individuos o grupos que implanten
con éxito la decisión.
Es necesario comprobar si la decisión implantada logra sus objetivos.
5. Evaluar la decisión. En esta última fase es necesario reunir información
e intentar comprobar si la decisión implantada logra sus objetivos. El disponer de
información y de feed-back correctos en el momento oportuno permite al decisor evaluar adecuadamente y determinar si se necesitan modificaciones. Es muy
importante, por otro lado, darle tiempo a una decisión para que tenga efecto. Un
directivo que recoge datos e información sobre un nuevo proceso sin dar tiempo
a que los empleados lleguen a dominarlo, podría ser bastante imprudente a la
hora de juzgar el éxito de la implantación del nuevo proceso.
5. Las decisiones en grupo: problemática
y técnicas-herramientas
Tomar decisiones en grupo es
muy importante porque el implicar a las personas en el proceso de toma de decisiones facilita la implantación o puesta
en práctica de la misma.
Hemos visto anteriormente que en algunas ocasiones la aceptación por parte
de los empleados de una decisión puede llegar a ser crítica. Por tanto, a veces es
muy importante implicar a un grupo de empleados en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, el jefe de un servicio organiza una reunión para distribuir
los turnos del personal al objeto de que el servicio no quede vacante durante
todo el verano. Esto se hace porque la aceptación por parte de los compañeros
es fundamental. Tomándose esta decisión en grupo, nos aseguramos que todos
los miembros del servicio se comprometerán o al menos aceptarán la decisión,
ya que si, en la reunión con todos, nadie ha hecho salvedades ningunas, no hay
razón (ni fuerza moral) para no aceptar la decisión. Por tanto, en las decisiones
donde la aceptación de los destinatarios es importante, la participación de los
mismos se convierte en una herramienta interesante para generar compromiso.
Así estas reuniones, comités o equipos son la base que utilizan las organizaciones para una decisión de grupo.
Etapas de la toma de decisiones
Identificar y
diagnosticar
el problema
Resumir datos
para generar
alternativas
Tomar la
decisión sobre
la mejor
alternativa
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Evaluar la
decisión
Comunicar
e Implantar
la decisión
Toma de decisiones
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Ventajas e inconvenientes de las decisiones en grupo
Las decisiones en grupo tienen distintas ventajas como las ya comentadas y
las que aparecen en la tabla 1, pudiendo mejorar tanto la calidad como la aceptación de la decisión.Al implicar a las personas en la decisión, éstas pueden examinar todas las alternativas y criterios, y no sólo el directivo, abriendo la puerta
a una comprensión más profunda de lo racional de la alternativa que ha sido elegida, e incrementando las probabilidades de que haya un compromiso y aceptación de la decisión. Los grupos manejan una base mayor de conocimientos (los
que tiene cada uno de los intervinientes) y generan perspectivas más diversas de
las que podría generar un individuo particular actuando solo.
Como también puede observarse en la tabla 1, son numerosos los inconvenientes de las decisiones en grupo. Por ejemplo, surgen como consecuencia de
reunir a personas con objetivos diferentes; otras veces son los individuos o grupos con más poder los que pueden intimidar a los otros para que coincidan con
sus objetivos; en ocasiones, el grupo puede que sea poco hábil para tratar los
conflictos y para asegurar un rápido acuerdo que restaure la paz. Por otra parte,
usar un grupo para tratar temas no explícitamente declarados o para hacer tratos políticos, puede dar lugar a decisiones de poca calidad, a menos que el proceso de decisión sea dirigido por un líder que pueda proteger al grupo de estas
situaciones.
Los grupos generan perspectivas más diversas de las que podría generar un individuo particular actuando solo.
Tabla 1. Ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo
Ventajas
Desventajas
1. Mayores conocimientos: Un grupo puede aportar
mucha más información y experiencia en una decisión o problema, comparado con un único individuo.
1. Presión social: La falta de disposición a “cuestionarse el orden establecido” y la presión a favor del
conformismo pueden combinarse para limitar la
creatividad de los participantes.
2. Perspectivas distintas: Las personas con experiencias e intereses variados ayudan a que el grupo vea
situaciones y problemas de decisión desde ángulos
diferentes.
2. Predominio de algunas minorías: En ocasiones, la
calidad de la decisión grupal disminuye debido a
que el grupo cede ante quienes hablan con más
fuerza y durante más tiempo.
3. Mayor comprensión: Quienes tienen experiencia
personal en la toma de decisiones grupal tienden a
entender los fundamentos subyacentes de la decisión final.
3. Amiguismo. Las intrigas y acuerdos pueden desplazar buenas ideas cuando están en juego el proyecto
deseado de un individuo o el adecuado a sus propios intereses.
4. Mayor aceptación: Las personas que participan activamente en la toma de decisiones tienden a ver el
resultado como “nuestro”, no como “suyo”.
4. Alejamiento del objetivo. En ocasiones, consideraciones secundarias, como las de ganar una discusión, hacer valer una opinión o vengarse del rival,
desplazan la tarea primaria de tomar una decisión
adecuada o resolver un problema.
5. Pensamiento de grupo. A veces la cohesión de un
grupo hace que el deseo de unanimidad reste valor
a un juicio sólido cuando se generan y se evalúan
cursos alternativos de acción.
19
5. Campo para el aprendizaje: Los participantes
menos experimentados a trabajar en grupo terminan aprendiendo la dinámica por su participación
en la misma.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Otro factor limitante de la toma de decisiones muy importante es el tiempo
con el que se cuenta para la decisión. Un grupo necesita más tiempo que un individuo para avanzar por las fases o etapas del proceso de toma de decisiones. Si
el tiempo está limitado, puede ser mejor tomar la decisión de forma individual y
persuadir a los demás para que la secunden.
Gestión de las decisiones en grupo
Las decisiones en grupo tienen que gestionarse por medio de un líder, portavoz o miembro del grupo que coordine y aminore muchos de los inconvenientes antes citados. Para asegurar que las decisiones que se toman en grupo sean
buenas es necesario tomar en consideración el estilo de liderazgo que asume
esta persona.
Para asegurar que las decisiones
grupales sean buenas es necesario tomar en consideración el
estilo de liderazgo.
El directivo puede adaptar su estilo de liderazgo a los requerimientos del tipo
de problema que se está decidiendo en grupo. La tabla 2 muestra cinco estilos
de liderazgo diferentes en la toma de decisiones que pueden adoptarse dependiendo de la necesidad de calidad y aceptación de la decisión, del tiempo disponible y de las capacidades y habilidades del directivo y sus subordinados.
20
Tabla 2. Estilos de toma de decisión del líder
Estilo de toma de decisión
Características
Participación del subordinado
Decide y persuade
El líder resuelve el problema o toma
la decisión por su propia cuenta,
usando la información de que dispone en el momento.
Ninguna.
Descubre hechos y decide
El líder obtiene la información necesaria de los subordinados y luego
decide solo la solución del problema.
Muy poca.
Consulta y decide
El líder comparte el problema con
cada uno de sus subordinados y obtiene ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Luego, toma la decisión.
Modesta participación; sólo cuando
el jefe los llama para platear un problema.
Consulta con el grupo y decide
El líder comparte el problema con
los subordinados reuniendo sus
ideas colectivas, y entonces toma la
decisión.
Participación importante en la discusión del problema en grupo.
Decisión de grupo
El líder comparte el problema con
el grupo y acepta la toma de decisión del grupo, actuando como instructor del proceso de toma de decisiones.
Alta implicación de los subordinados en el proceso de toma de decisión.
Toma de decisiones
Es necesario un acuerdo entre los miembros del grupo acerca del procedimiento a seguir para tomar la decisión y el líder debe fijarse en que cada persona
dé su opinión para poder seleccionar así la mejor alternativa.También el líder intentará que todos los miembros del grupo se involucren, controlando a los individuos más dominantes o a los que monopolicen la discusión.
Los problemas que necesitan soluciones con altos criterios de calidad y de
aceptación requieren que el líder no sólo gestione el proceso de toma de decisiones, sino que también actúe en la definición del problema e indique cuáles
son las restricciones de las alternativas de decisión que son demasiado arriesgadas o inciertas. En estas situaciones, el líder permitirá la participación de los
miembros del grupo pero se reservará el derecho de tomar la decisión. El líder
puede definir un mismo problema como una amenaza o como una oportunidad,
lo que indudablemente va a influir en cómo percibe el grupo el problema.
2
El líder debe fijarse en que cada
persona dé su opinión para poder seleccionar así la mejor alternativa.
El líder puede definir un mismo
problema como una amenaza o
como una oportunidad, lo que
influye en cómo el grupo percibe el problema.
Se ha demostrado que los grupos tienden a aceptar mayores riesgos que los
individuos, ya que la responsabilidad del resultado puede repartirse entre todos
los miembros del grupo. El directivo debe recordar a los miembros del grupo
decisor que eviten considerar alternativas que puedan llevar a resultados desastrosos. Por ejemplo, el grupo responsable de decidir si seguir adelante con el
lanzamiento de la lanzadera espacial Challenger podría haber tomado una decisión diferente si el liderazgo de la NASA hubiera examinado el riesgo de que
un componente fundamental podía contraerse cuando se exponía a bajas temperaturas y causar que el Challenger explotase inmediatamente después de su
lanzamiento.
En algunos casos, la presión social que ejercen los grupos para que sus miembros se conformen puede conducir a lo que se denomina pensamiento de
grupo. En esta situación, los miembros del grupo se autocensuran o no expresan
públicamente sus críticas a ciertas alternativas para no romper la armonía social
o el consenso del grupo.
Para evitar este fenómeno del pensamiento de grupo, que se da habitualmente en grupos muy cohesionados, se debe asignar a uno o varios miembros
del grupo el papel de abogado del diablo, cuyo rol consiste en criticar y cuestionar todas las alternativas de decisión en las que estén de acuerdo los otros
miembros del grupo.Así, esta persona puede, por ejemplo, desarrollar situaciones en las que la alternativa apoyada por la mayoría puede fracasar, o también
exponer soluciones distintas que entren en conflicto con las que apoya el
grupo. Esta manera de proceder genera una potencial fuente de conflicto y de
tensión creativa, que puede facilitar el llegar a una mejor decisión o, al menos,
más profundamente comprendida por todos. El resultado es que con total probabilidad el compromiso con la decisión de los miembros del grupo sea mucho
más fuerte.
Los grupos tienden a aceptar
mayores riesgos que los individuos.
Pensamiento de grupo:
Presión social que ejercen los
grupos para que sus miembros
se conformen.
21
Los problemas que implican un conocimiento técnico o muy especializado se
resuelven mucho mejor con la sola actuación del decisor que tiene todo el conocimiento y sobre todo si el factor tiempo es crítico.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
La gestión de la toma de decisiones en grupo
Estilo de liderazgo
Papel del Abogado
del Diablo
Estimular la creatividad
Técnicas-herramientas para las decisiones en grupo
Si por algo se caracteriza el proceso de toma de decisiones en grupo con respecto al individual es por la creatividad. Una de las técnicas más utilizadas en
este sentido es la “lluvia de ideas” o “brainstorming”. El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e
insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:
1. Reducir los obstáculos que bloquean la imaginación.
2. Prohibición de toda crítica.
a. Una idea absurda es muchísimo mejor que ninguna idea.
b. Una idea absurda puede provocar una idea mejor en otro de los
participantes.
3. Producir la mayor cantidad posible de ideas.
4. Inspirarse en las ideas de los demás para mejorarlas.
22
El “brainstorming” es una técnica para generar ideas creativas y resolver
problemas, reduciendo las reacciones críticas y de juicio por parte de los
miembros del grupo. Se anima al grupo a que aporte el mayor número de ideas
(incluso ideas atípicas o inusuales) y a que se inspiren en las ideas de los demás
para mejorarlas (crítica constructiva), aumentando así la posibilidad de una solución más innovadora o “no convencional”. Las reglas del “brainstorming”
desaniman la crítica de cualquier idea hasta que se hayan expresado todas las
ideas. La mejor forma de llevar a cabo una sesión de brainstorming se describe
a continuación:
Toma de decisiones
2
1ª Fase:
• Al comienzo de la sesión el animador plantea claramente el problema
y recuerda las cuatro reglas de la tormenta de ideas (que ya vimos en
el cuadro anterior).
• A continuación establece un orden de intervención, “tormenta de
ideas dirigida”, y cada participante habla por turno expresando una
idea breve.
• Si algún participante no tiene en ese momento ninguna idea que expresar, dice:“Paso”, y continúa por turno el siguiente participante.
• El animador va escribiendo las ideas en un rotafolio o pizarra con las
mismas palabras y exactamente como han sido expresadas.
• Nadie debe interrumpir, ni criticar, ni hacer comentarios durante la
intervención de un participante. Se aceptan todas las ideas.
• El grupo genera entre 30 y 80 ideas.
2ª Fase:
• Discusión, evaluación y elección de una solución.
Para problemas más complejos, se usa una variante del “brainstorming” llamada “storyboarding”. El “storyboarding” comienza con los miembros del
grupo tomando nota de ideas en fichas y pegándolas en un tablón de anuncios
o en las paredes de la sala de reuniones. Los miembros del grupo pueden mezclar, volver a escribir e incluso eliminar las fichas. La técnica es útil para examinar procesos complejos con muchos actores implicados. En el desarrollo de los
planes de desarrollo sostenible de los Parques Naturales de Andalucía, desarrollados desde la Consejería de Medio Ambiente de la Junta de Andalucía, esta técnica fue utilizada en los talleres donde se analizaron el impacto que los Parques
Naturales tenían sobre los agentes económicos de la zona y las posibles mejoras
o estrategias que podían plantearse.
La técnica del grupo nominal ayuda a un grupo a generar y seleccionar soluciones al tiempo que permite que los miembros del grupo piensen independientemente. Esta técnica funciona como una reunión de grupo estructurada en
la que tienen lugar los siguientes pasos:
Brainstorming:Técnica para generar soluciones creativas. Para
problemas más complejos se
usa el “storyboarding”.
Técnica del grupo nominal: Permite discutir alternativas en
grupo sin inhibir a los miembros del grupo a tomar parte en
un pensamiento crítico independiente.
2. Después, cada miembro presenta una de sus ideas al grupo. La idea es
escuchada y apuntada en un tablón o pizarra sin ninguna discusión o
crítica.
23
1. Los miembros del grupo se reúnen y se les presenta un problema.
Antes de cualquier decisión, cada individuo anota o escribe en un
papel, independientemente, una solución al problema.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
3. Cuando las ideas han sido presentadas y apuntadas, comienza la discusión y la evaluación de cada una de ellas.
Técnica Delphi:Técnica similar
a la del grupo nominal, pero
que no implica reuniones del
grupo cara a cara, por ejemplo
cuando los expertos están dispersos geográficamente.
4. Los miembros del grupo votan anónimamente y puntúan sus mejores
elecciones. Se toma la decisión que recibe la puntuación más alta.
La técnica del grupo nominal permite discutir alternativas en grupo sin
inhibir a los miembros del mismo a tomar parte en un pensamiento crítico independiente. Esta técnica es muy utilizada en los procesos de planificación estratégica, así como en el desarrollo de las declaraciones de la misión de las organizaciones.
Otra aproximación a la toma de decisiones en grupo es la técnica Delphi. La
técnica Delphi es similar a la del grupo nominal, pero no implica reuniones del
grupo cara a cara.A los miembros del grupo se les presenta un problema y reciben un cuestionario que les facilita soluciones, donde cada miembro del grupo
anónimamente aporta su opinión, enviándose posteriormente a la persona que
coordina la técnica Delphi, la cual tabula y resume las respuestas. Los resultados
son devueltos a los miembros del grupo, y se les pregunta de nuevo a cada uno
por soluciones. Tener la aportación de todos los demás miembros del grupo
puede alentar a que algunos de los miembros del mismo modifiquen sus posiciones o incluso a generar nuevas ideas, mientras que otros pueden aferrarse a
sus ideas originales. Se completan y tabulan los cuestionarios por segunda vez. El
ciclo de dar y recibir retroinformación (feedback) anónima continúa hasta que
se logra un consenso sobre la mejor alternativa de decisión.
La técnica Delphi es bastante útil cuando los expertos están geográficamente
dispersos y necesitan tomar una decisión. Por ejemplo, si es necesario hacer un
Informe que interprete los principales indicadores socioeconómicos de Andalucía, la Junta de Andalucía puede seleccionar al utilizar la técnica Delphi a un
panel de 30 economistas de diferentes universidades de España para que hagan
esa interpretación, incluso solicitando predicciones sobre su evolución futura.
Técnicas de toma de decisiones para
estimular la creatividad del grupo:
Brainstorming
24
Técnica Delphi
Storyboarding
Técnica del Grupo
Nominal (TGN)
Toma de decisiones
2
Para saber más
Gómez-Mejía, L.R. y Balkin, D.B. (2003): Administración. Madrid: McGraw-Hill.
Kinicki, A. y Kreitner, R. (2003): Comportamiento organizacional. México:
McGraw-Hill.
Leal Millán, A.; Sánchez-Apellaniz, M.; Roldán, J.L. y Vázquez, A. (1995): Decisiones empresariales con criterios múltiples. Madrid: Ediciones Pirámide.
Robbins, S. P. y Coulter, M. (2000): Administración. 6ª Ed. México:PretinceHall.
En Internet
Toma de decisiones
http://www.monografias.com/trabajos13/ltomadec/ltomadec.shtml
Tribuna: El proceso de toma de decisiones en la Administración sanitaria pública.
25
http://www.diariomedico.com/edicion/noticia/0,2458,155278,00.html
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Resumen Capítulo 1
A) Teoría de la decisión
• Todas las decisiones tienen repercusión, amplia o reducida en el desempeño y rendimiento (eficacia y eficiencia) de una organización.
• Toma de decisiones: Proceso de identificar los
problemas y las oportunidades de solución y
resolverlos.
• El proceso de toma de decisiones no es fácil.
• Ante una decisión, normalmente se carece de
información completa o perfecta y, posiblemente, los factores críticos se valoren de forma
diferente por los distintos sujetos decisores.
• Todas las decisiones están interconectadas en
el tiempo.
• Las diferencias individuales influyen en el proceso de toma de decisiones.
• Valores: Parte esencial del pensamiento del individuo que influye en sus percepciones de la
realidad y en su comportamiento o conducta.
Éstos se adquieren en las primeras etapas de la
vida y son parte esencial del individuo.
• Muchas personas son más arriesgadas cuando
toman decisiones en el seno de un grupo.
• Disonancia Cognoscitiva: Grado de ansiedad
que sobreviene después de tomar una decisión. Es debida a una falta de consistencia o armonía entre diferentes cogniciones del individuo (actitudes, creencias, etc.).
• Decisión programada: Se afronta con procedimientos y rutinas ya establecidos, en la medida
en que suelen tomarse con cierta frecuencia
en la organización.
26
• Decisión no programada: Cuando la situación
es particular y no hay rutinas y procedimientos establecidos a priori.
• Decisión racional: Resuelve el problema utilizando una cierta lógica que incluye: a) establecer objetivos, b) encontrar alternativas o soluciones posibles al problema, c) obtener información de cada alternativa, d) establecer suposiciones en ausencia de información.
• Decisión emocional: Proceso mediante el cual
la decisión es fundamentada en aspectos tales
como: la intuición pura, los impulsos, las emociones del individuo, sus deseos y/o caprichos,
el azar, etc.
• No hay decisiones puramente racionales ni puramente emocionales.
• La toma de decisiones es un proceso “paso a
paso” que avanza en etapas sucesivas:
1. Identificar y diagnosticar el problema: Corresponde al decisor establecer el tipo de
problema existente.
2. Reunir datos y hechos para generar alternativas: El decisor deberá prestar atención
a los límites dentro de los cuales formulará
las alternativas.
3. Tomar la decisión sobre la mejor de las alternativas: Criterios de selección: CALIDAD (número de requisitos que se le
exige a una decisión) Y ACEPTACIÓN (una
decisión es ACEPTADA cuando gusta a los
individuos a los que afecta). Modos de seleccionar la mejor alternativa: Optimización y Satisfacción.
4. Comunicar e implantar la decisión: Puesta
en práctica de la solución adoptada por el
decisor.
5. Evaluar la decisión: Es necesario comprobar si la decisión implantada logra sus objetivos.
Toma de decisiones
2
Resumen Capítulo 1
B) Toma de decisiones en grupo
• Los grupos generan perspectivas más diversas
de las que podría generar un individuo particular actuando solo.
• Para asegurar que las decisiones grupales sean
buenas es necesario tomar en consideración el
estilo de liderazgo.
• Estilos de toma de decisión del líder:
-
Decide y persuade.
-
Descubre hechos y decide.
-
Consulta y decide.
-
Consulta con el grupo y decide.
-
Decisión de grupo.
• El líder debe fijarse en que cada persona dé su
opinión para poder seleccionar así la mejor alternativa.
• El líder puede definir un mismo problema
como una amenaza o como una oportunidad,
lo que influye en cómo el grupo percibe el
problema.
• Los grupos tienden a aceptar mayores riesgos
que los individuos.
• Pensamiento de grupo: Presión social que ejercen los grupos para que sus miembros se conformen.
• Técnicas-herramientas para las decisiones en
grupo:
-
Brainstorming: Técnica para generar soluciones creativas. Para problemas más complejos se usa el “storyboarding”.
-
Técnica del grupo nominal: Permite discutir alternativas en grupo sin inhibir a los
miembros del grupo a tomar parte en un
pensamiento crítico independiente.
-
Técnica Delphi: Técnica similar a la del
grupo nominal, pero que no implica reuniones del grupo cara a cara, por ejemplo
cuando los expertos están dispersos geográficamente.
27
• Tomar decisiones en grupo es muy importante
porque el implicar a las personas en el proceso
de toma de decisiones facilita la implantación
o puesta en práctica de la misma.
2
Capítulo 2
Sistemas de información para
la toma de decisiones
José Luis Roldán Salgueiro
Objetivos
• Entender los principales sistemas de información existentes y sus
funciones.
• Vincular el desarrollo de la sociedad del conocimiento con las tecnologías de la información.
• Profundizar en los conceptos de sistemas de información y tecnologías
de la información.
• Distinguir entre sistemas de información de soporte a las actividades organizativas y aquellos que se dedican a apoyar a la dirección y la toma
de decisiones.
• Introducirse en la gestión de datos en las organizaciones.
Contenido
Introducción.
1. Los sistemas y tecnologías de la información en la sociedad del conocimiento.
2. Sistemas de soporte a actividades organizativas.
3. Sistemas de apoyo a la dirección y a las decisiones.
4. Gestión de datos.
29
5. Sistemas de gestión del conocimiento (knowledge management
systems – KMS).
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Introducción
El presente capítulo realiza una introducción a los conceptos de sistemas y
tecnologías de la información, buscando alcanzar un entendimiento de los principales sistemas de información existentes en la actualidad y de las funciones
que desempeñan en las organizaciones contemporáneas.
Nuestro primer paso va a ser analizar la conexión entre la sociedad del conocimiento y el papel de los sistemas y tecnologías de la información. Seguidamente, delimitaremos y profundizaremos en los conceptos de sistemas de información y tecnologías de la información. Finalmente, dentro de los sistemas de información, diferenciaremos, por una parte, a aquellos que sirven de soporte a las
actividades organizativas y, por otra, a aquellos que ofrecen un apoyo a la dirección y a la toma de decisiones.
1. Los sistemas y tecnologías de la información
en la sociedad del conocimiento
De forma paulatina, y en un proceso iniciado hace ya varios lustros, la información en las organizaciones ha pasado de ser un elemento básico para la toma de decisiones y el desempeño de funciones directivas, para convertirse en algo más importante: un instrumento básico de la estrategia de las Administraciones públicas.
Esta evolución es consecuencia de la transformación de la sociedad industrial en sociedad post-industrial o sociedad de la información o del conocimiento. A grosso modo, esta nueva era viene caracterizada3 por un mayor y creciente nivel de conocimiento, un mayor y creciente nivel de complejidad4, y finalmente, un mayor y creciente nivel de turbulencia. Este pronóstico, descrito
hace ya 20 años, se ha cumplido y la previsión es la aceleración de estas tendencias en el futuro.
De manera específica, y partiendo de una mayor implicación de los ciudadanos/empresas como grupos de presión en el funcionamiento de las administraciones y servicios públicos, éstos se ven sometidos a las siguientes demandas:
1. Mayor transparencia con relación a la oferta de servicios y programas de
gobierno, exigiéndose una mayor facilidad en su uso y entendimiento.
2. Mayor responsabilidad en la ejecución de los presupuestos, exigiéndose
resultados mensurables.
3. Optimización de recursos, enfrentándose, en no pocos casos, a situaciones
de reducciones presupuestarias.
30
4. Incremento en número y en calidad de los servicios prestados a ciudadanos y empresas.
3
Huber, G.P. (1984).“The Nature and Design of Post-Industrial Organizations”, Management Science,Vol. 30, N.
8,August, pp. 928-951.
4
En sus vertientes de mayor número de componentes sociales, creciente especialización y diversidad tecnológica, económica y social, y mayor interdependencia social.
Toma de decisiones
2
5. Mayor integración con otras administraciones públicas.
6. Mejor relación con el empleado público.
En este escenario, la información juega un papel trascendental, convirtiéndose en la base de los activos intangibles de las organizaciones. Sin embargo, para
poder acceder y gestionar dicha información se requiere de una infraestructura
organizativa y tecnológica que responda a las necesidades de la Administración
y, al mismo tiempo, esté en sintonía con la estrategia de la entidad. Es decir, se
hace necesario construir un conjunto de sistemas de información que implantados sobre una plataforma tecnológica correcta, permitan el funcionamiento
fluido de las diversas áreas de las organizaciones y el intercambio de flujos de información con el exterior.
1.1. Sistemas de información en el ámbito de las Administraciones públicas
1.1.1. Concepto de sistema de información.
Comenzaremos esta sección introduciendo una serie conceptos básicos relativos a los sistemas de información y las tecnologías de la información.
Un sistema de información recopila, procesa, almacena, analiza y difunde información para cumplir con un objetivo específico. Como cualquier sistema, un
sistema de información incluye entradas y salidas, encargándose de procesar
estas entradas para producir salidas que son enviadas al usuario o a otros sistemas. Asimismo, podría incluir un sistema de retroalimentación que controla las
operaciones (Figura 1).
Entradas
Problemas
Problemas dede
negocio:
negocio:
Problemas
de
negocio:
Datos
Datos
Datos
Información
Información
Información
Instrucciones
Instrucciones
Instrucciones
Oportunidades
Oportunidades
Oportunidades
Procesamiento
Programas
Programas
Programas
Personas
Personas
Personas
Equipo
Equipo
Equipo
Almacenamiento
Almacenamiento
Almacenamiento
Control
Decisores
Decisores
Decisores
Autocontrol
Autocontrol
Autocontrol
Un sistema de información recopila, procesa, almacena, analiza y difunde información para
cumplir con un objetivo específico.
Salidas
Soluciones:
Soluciones:
Soluciones:
Informes
Informes
Informes
Gráficos
Gráficos
Gráficos
Cálculos
Cálculos
Cálculos
Sonidos
Sonidos
Sonidos
Tácticas
Tácticas
Tácticas
Retroalimentación
Un sistema basado en ordenadores es aquel que emplea tecnología informática para efectuar algunas o todas sus tareas. Sus componentes básicos son los
siguientes, aunque no necesariamente han de estar presentes todos estos elementos: hardware, software, bases de datos, redes, procedimientos y personas. En
este capítulo nos centraremos en este tipo de sistema de información.
31
Figura 1. Estructura básica de un sistema de información.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Asimismo, hay que advertir que un sistema de información implica mucho
más que ordenadores. La implementación eficaz de un sistema de información
requiere entender la organización y el entorno que el sistema apoya.
Por otra parte, la definición más rigurosa del término tecnología de la información hace referencia al aspecto tecnológico de un sistema de información, es
decir, hardware, bases de datos, software, redes y otros dispositivos.
1.1.2. Datos, información y conocimiento
En primer lugar, vamos tratar de arrojar luz sobre la extendida y habitual confusión entre los términos datos, información y conocimiento.
Datos: Son elementos de conocimiento que carecen de significado por sí mismos, o que están fuera de contexto.
Información: Datos que han sido procesados y elaborados y situados en un contexto, de forma que tiene un significado para alguien en un momento y lugar determinado.
Conocimiento: Datos y/o información organizada y procesada
para proporcionar entendimiento, experiencia, aprendizaje acumulado y habilidades que
pueden ser aplicados a un problema o actividad actual.
Los datos son elementos de conocimiento que carecen de significado por sí
mismos, o que están fuera de contexto. Representan hechos en bruto que describen un fenómeno en particular. Los datos pueden ser elementos numéricos,
alfanuméricos, cifras, sonidos o imágenes. Por ejemplo: Euro, día, 1, BCE, Central,
166,386.
A su vez, los datos representan la materia prima de la información. De modo
que por información entendemos datos que han sido procesados y elaborados y
situados en un contexto, de forma que tiene un significado para alguien en un
momento y lugar determinado. Por ejemplo, a partir del procesamiento de los
datos anteriores se puede obtener la siguiente información: “El Banco Central
Europeo fijó la paridad euro/peseta en 1 euro = 166,386 pesetas el día 31 de
diciembre”.
Finalmente, el conocimiento consiste en datos y/o información organizada y
procesada para distribuir entendimiento, experiencia, aprendizaje acumulado y
habilidades que pueden ser aplicados a un problema o actividad actual. El conocimiento es información que es contextual, relevante y sobre la que se puede actuar. Por tanto, la implicación es que el conocimiento tiene un fuerte componente de elementos de experiencia y reflexión que lo distingue de la información en un contexto determinado.Tener conocimiento implica que éste puede
ser empleado para resolver un problema, mientras que la posesión de la información no siempre garantiza dicha connotación. Por ejemplo, dos personas en
el mismo contexto con la misma información podrían no tener la misma capacidad para usar la información con el mismo grado de éxito. Por tanto,
existe una diferencia en la capacidad humana de añadir valor a través del contexto. Las diferencias en habilidad podrían ser debidas a experiencias pasadas,
formación diferente, perspectivas distintas u otras diferencias.
1.1.3. Componentes
32
En un sistema de información pueden identificarse seis componentes básicos
(Figura 2):
1 El hardware o equipamiento informático constituye la parte tangible
de los sistemas de información. Está conformado por el conjunto de
Toma de decisiones
2
equipos, dispositivos y periféricos utilizados como infraestructura para
procesar, almacenar y mostrar información.
2. El software es el conjunto de instrucciones, llamado comúnmente programa, que permite que el hardware procese los datos.
3 Una base de datos es un conjunto estructurado de datos que se guardan
en un sistema informático y sobre los cuales es posible efectuar una serie
de operaciones básicas de consulta,modificación,inserción o eliminación.
4. Una red es un sistema de conexión que permite compartir recursos a
diferentes ordenadores.
5. Los procedimientos son un conjunto de instrucciones relativas a cómo
combinar los componentes anteriores para procesar la información y
generar el resultado deseado.
6. Las personas o usuarios son los individuos que trabajan con el sistema
o emplean sus resultados.
Los cuatro primeros componentes quedan englobados en el concepto Tecnologías de la Información.
Hardware
Software
Bases de datos
Redes
Tecnologías de la información
Personas
Procedimientos
Figura 2. Componentes básicos de un sistema de información.
1.1.4. Clasificación.
Los sistemas de información pueden ser clasificados de diversas formas. No
obstante, independientemente de la clasificación que se siga, los componentes
que lo integran son los mismos, es decir, los seis anteriormente señalados.
a) Sistemas de soporte a las actividades organizativas. Son también llamados sistemas operacionales o aplicaciones de negocio. Se encargan de procesar
y tratar información que hace referencia a transacciones básicas de la entidad.
33
Para evitar confusiones, clasificaremos a los sistemas en función de su finalidad. De una forma muy global, se puede considerar que existen dos funciones
básicas para los sistemas:
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Sistemas de soporte a las actividades organizativas: Se encargan
de procesar y tratar información
que hace referencia a transacciones básicas de la entidad.
Sistemas de apoyo a la dirección
y a las decisiones: Procesan información que procede de los
sistemas operacionales para permitir el control de gestión y la
ayuda en el proceso de toma de
decisiones.
Actualmente, el máximo referente es el denominado software de gestión empresarial, categoría en la que incluimos las aplicaciones de planificación de recursos empresariales (enterprise resource planning, ERP).
b) Sistemas de apoyo a la dirección y a las decisiones. Éstos procesan información que procede de los sistemas operacionales para permitir el control de
gestión y la ayuda en el proceso de toma de decisiones.
En la actualidad, se pueden identificar cuatro soluciones básicas que han sido
aplicadas con éxito por parte de los directivos. Estas son las siguientes:
• Sistemas de apoyo a la toma de decisiones (decision support systems, DSS).
• Sistemas de apoyo a la toma de decisiones en grupo (group decision
support systems, GDSS).
• Sistemas de información ejecutivos (o de empresa) (executive information systems, EIS).
• Sistemas expertos (expert systems, ES).
Estas cuatro tecnologías pueden usarse de forma separada o en combinación.
Asimismo están relacionadas con conceptos ligados a la gestión de datos tales
como los datawarehouses y la minería de datos (datamining).
2. Sistemas de soporte a actividades organizativas
2.1. Sistemas de planificación de recursos empresariales
(ERP - enterprise resource planning)
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP – enterprise resource planning) surgen en la década de los noventa como una evolución de los
sistemas de procesamiento de transacciones, tales como facturación, contabilidad o nóminas, y de los sistemas de gestión de inventarios y planificación de la
producción. A finales de la década comienza el interés de las administraciones
públicas por la aplicación de estos sistemas en su entorno.
Los sistemas ERP tienen el objetivo de facilitar la gestión de todos los recursos de la organización, a través de la integración de la información de los distintos departamentos y áreas funcionales.
34
Hasta la aparición de los sistemas ERP, los distintos departamentos funcionales de las entidades poseían sus propios sistemas de información. Éstos tenían
una orientación funcional y presentaban grandes dificultades para poder integrarse entre sí. De este modo, se producían múltiples problemas derivados de la
dispersión de datos y formatos así como de la presencia de diferentes tipos de
software no compatibles. El resultado se plasmaba en la metáfora “islas de información” con dificultades de interconexión. Dada esta situación, surgen los
sistemas ERP con el objetivo de proporcionar un sistema que cubriera todas las
áreas de la empresa de forma integrada.
En este sentido, podemos definir un sistema ERP como un sistema integrado
de software de gestión, compuesto por un conjunto de módulos funcionales
Toma de decisiones
2
(tales como gestión financiera, recursos humanos, etc.) susceptibles de ser adaptados a las necesidades de cada entidad.
El software ERP atraviesa los departamentos funcionales.Así, se proporciona
una única interfaz para gestionar todas las actividades operativas que se desarrollan en la organización, desde la realización del presupuesto hasta la gestión de
recursos humanos. Para ello, combina la funcionalidad de los distintos programas
de gestión en uno solo, basándose en una sola base de datos centralizada, por
lo que se pueden diseñar flujos de trabajo que atraviesen los distintos módulos
existentes. Esto permite garantizar la integridad y unicidad de los datos a los que
accede cada departamento, evitando que tengan que volver a ser introducidos en
cada aplicación o módulo funcional que lo requiera.
Los beneficios aportados por estos sistemas son mejoras en la productividad,
la calidad y la satisfacción de los usuarios.
Los principales procesos que se plasman en módulos dentro de un ERP en el
ámbito de la gestión pública son los siguientes (Figura 3):
Sistema ERP: Sistema integrado
de software de gestión, compuesto por un conjunto de módulos funcionales (tales como
gestión financiera, recursos humanos, etc.) susceptibles de ser
adaptados a las necesidades de
cada entidad.
• gestión financiera (contabilidad, gestión presupuestaria, tesorería, etc.),
• gestión de operaciones (registros, gestión activos, flotas, proyectos,
etc.),
• gestión de recursos humanos (gestión organizativa y de puestos, selección y contratación, gestión de horarios, nóminas, etc.),
• compras y gestión de relaciones con proveedores (compras, concursos, contratos, inventarios, etc.),
• servicios al ciudadano (prestación de servicios, facturación, etc.), y
• gestión de ingresos e impuestos.
Gestión financiera
Base de
datos
centralizada
Gestión de ingresos
e impuestos
Servicios al
ciudadano
Compras y gestión
de relaciones con
proveedores
Gestión de
recursos humanos
Figura 3. Módulos de un sistema de planificación de recursos empresariales
(ERP) en la gestión pública.
35
Gestión de
operaciones
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
En estos momentos se está produciendo la aparición de la segunda generación de sistemas ERP, que va más allá de la simple automatización de transacciones de operaciones. Su objetivo es apoyarse en los sistemas existentes con el
fin de incrementar la eficiencia en la gestión de transacciones, mejorar la toma
de decisiones y transformar las formas de prestar los servicios.
Hay que señalar que los proyectos de implantación de los sistemas ERP suelen
ser complejos y costosos, debido a la complejidad técnica y organizativa que conllevan. Por otra parte, la implantación puede implicar cambios importantes en los
procesos, que pueden afectar tanto a la estructura organizativa, como a las actividades y puestos de trabajo desempeñados por el personal. Finalmente, no hay que
olvidar que en la implantación de estos sistemas se han producido fracasos importantes. Por ello, se recomienda una planificación rigurosa para su implementación.
Entre las empresas que proporcionan software para construir sistemas ERP
destaca la compañía SAP www.sap.com/spain. Por otra parte, otra opción disponible es alquilar los módulos ERP por medio de los que se conoce como proveedores de servicios de aplicaciones ASP (application service provider).
CASO: El Ayuntamiento de Madrid estandariza su gestión con SAP
El Ayuntamiento de Madrid inició en marzo de 2004 el proceso de implantación de un nuevo sistema de gestión de sus procesos que vendrá a
sustituir un conjunto de aplicaciones desarrolladas a medida por el CEMI
(Centro Municipal de Informática) y que ha sido implementado entre
dicho año y 2005. Su objetivo: agilizar las labores de los funcionarios del
consistorio, además de mejorar la calidad de los servicios prestados a los
ciudadanos de la capital. En total se han adquirido 10.000 licencias de SAP
Sector Público en sus módulos de gestión económico/financiera (que
comprende elaboración del presupuesto; ejecución del gasto; y contabilidad, tesorería e ingresos) y RRHH (que engloba tres proyectos: estructura
organizativa, administración de personal y nómina), que ha trabajado en
paralelo con el sistema antes vigente entre marzo y junio de 2005.
La nueva herramienta, SAP Sector Público, permitirá el registro automático de los contratos establecidos por parte del consistorio, así como controlar el estado de ejecución del presupuesto o llevar la contabilidad y optimizar los procesos relativos a los recursos humanos del consistorio, organismo que cuenta con una plantilla de en torno a los 20.000 funcionarios.
De cara al ciudadano, el nuevo modelo permitirá la realización de trámites administrativos o pagos on-line de modo seguro, así como la introducción de cambios en los datos personales.
36
3. Sistemas de apoyo a la dirección y a las decisiones
En este apartado enfocaremos los principales sistemas de soporte a la gestión
y la toma de decisiones. Posteriormente, afrontaremos la gestión de datos en las
organizaciones, analizando dos infraestructuras tecnológicas que dan soporte a
Toma de decisiones
2
los sistemas anteriores. Nos referimos a los almacenes de datos o datawarehouses y las aplicaciones de minería de datos (datamining).
3.1. Sistemas de soporte a la gestión y la toma de decisiones
Inicialmente, los primeros sistemas de información apoyaban principalmente
los roles informativos. Sin embargo, durante los últimos años se han desarrollado
sistemas de información que, junto al rol informativo, apoyan los roles interpersonales y decisionales.
Centrándonos en los roles decisionales, entendemos por toma de decisiones
el proceso de elección entre diversos cursos de acción con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos.
En este sentido, la toma de decisiones está presente en todas las fases del proceso administrativo (planificación, organización, dirección y control).
Toma de decisiones: Proceso de
elección entre diversos cursos
de acción con el propósito de
alcanzar uno o varios objetivos.
Cuando se toma una decisión, bien sea organizativa o personal, el responsable sigue un proceso sistemático. Este proceso se compone de cuatro partes (Figura 4): razonamiento (inteligencia), diseño, elección e implementación.
Realidad
Examen
Éxito
Validación del modelo
Verificación, prueba de
la solución propuesta
Implementación de la
solución
Fase de razonamiento (inteligencia)
• Objetivos organizativos
• Procedimientos de búsqueda y exploración
• Recolección de datos
• Identificación de problemas
• Clasificación de problemas
• Enunciado del problema
Fase de diseño
• Formulación de un modelo (suposiciones)
• Fijar los criterios de elección
• Búsqueda de alternativas
• Predecir y valorar los resultados
Fase de elección
• Solución del modelo
• Análisis de sensibilidad
• Selección de la mejor (o de una buena)
alternativa)
• Planificar la implementación (acción)
• Diseño de un sistema de control
EIS, ES
DSS, GDSS,
ES
DSS, GDSS
Fracaso
DSS, GDSS
37
Figura 4. Proceso de toma de decisiones y sistemas de soporte
a la gestión y la toma de decisiones.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Hay que destacar el flujo continuo de información existente desde el razonamiento hasta el diseño y la elección (líneas continuas), aunque en cualquier fase
puede haber un regreso a la fase previa (líneas discontinuas).
El proceso de toma de decisiones se inicia con la fase de razonamiento
(inteligencia), durante la cual se examina la realidad y se identifica y se define
el problema. En la fase de diseño, se construye un modelo o representación
simplificada de la realidad. Esto se lleva a cabo realizando suposiciones que
simplifican la realidad y expresando las relaciones entre todas las variables.
Luego, se valida el modelo y los decisores fijan los criterios para la evaluación
las potenciales soluciones alternativas que se identifican. La fase de elección
implica elegir una solución, la cual se prueba de manera teórica o “sobre el
papel”. Una vez que ésta parece factible, estamos preparados para la última
fase, la implementación. Una implementación con éxito da lugar a la resolución del problema original, mientras que el fracaso ocasiona el regreso a las
fases previas.
Actualmente, diversos sistemas de información de apoyo a la gestión tienen
como propósito auxiliar en las distintas tareas que componen el proceso de
toma de decisiones. En la fase de razonamiento o inteligencia, se puede contar
con la ayuda de EIS y ES. En la fase de diseño, DSS (análisis cuantitativo), GDSS
(análisis cuantitativo y cualitativo), y ES (análisis cualitativo). En la fase de elección DSS (elección individual) y GDSS (elección grupal). En la fase de implementación, pueden contribuir tanto DSS como GDSS.
Nos podemos preguntar ¿por qué es necesario dicho apoyo?
Durante años, muchos gestores han considerado la toma de decisiones como
un arte, un talento adquirido a través de la experiencia y del método de prueba
y error. Sin embargo, el entorno en el que se inserta actualmente la administración de las organizaciones está cambiando rápidamente. Como hemos visto a lo
largo del capítulo, las organizaciones y sus entornos son más complejos de lo
que han sido nunca, y la tendencia es que siga creciendo. Como resultado, la
toma de decisiones en la actualidad es más complicada de lo que ha sido en el
pasado.
Dadas estas tendencias y cambios, es difícil descansar en un proceso de
prueba y error en el ámbito de la gestión, especialmente con relación a decisiones que se ven afectadas por los factores comentados previamente. Por
tanto, los directivos deben volverse más sofisticados, deben aprender a usar las
nuevas herramientas y técnicas que se están desarrollando en sus campos. En
este sentido, el empleo de sistemas de soporte a la gestión y la toma de decisiones puede resultar extremadamente positivo para una eficaz y eficiente
toma de decisiones.
38
3.1.1. Sistemas de apoyo a la toma de decisiones
(decision support systems - DSS)
Definido de forma amplia, un sistema de apoyo a la toma de decisiones (DSS)
es un sistema de información basado en ordenadores, que combina modelos y
Toma de decisiones
2
datos con el fin de resolver problemas estructurados5 y semiestructurados6 con
una amplia implicación del usuario.
Como características ideales se han apuntado las que a continuación se muestran, aunque hay que advertir que no han de ser poseídas en su totalidad. Particularmente, se puede destacar:
1. Proporciona ayuda a los decisores de todos los niveles directivos, ya
sean individuos o grupos, principalmente ante situaciones semiestructuradas o estructuradas, reuniendo el juicio humano y la información
computerizada.
2. Apoya decisiones interdependientes y/o secuenciales.
3. Promueve el aprendizaje, lo cual conduce a nuevas demandas y al refinamiento de la aplicación, lo que lleva a un aprendizaje adicional.
4. Emplea habitualmente modelos cuantitativos.
5. Permite la ejecución de análisis de sensibilidad.
Centrándonos en esta última característica, hemos de apuntar que el análisis
de sensibilidad constituye el estudio del impacto que los cambios en una (o
más) parte(s) de un modelo tienen sobre otras partes. Habitualmente, se verifica
el impacto que los cambios en las variables de entrada tienen sobre las variables
de salida. Dos populares tipos de análisis de sensibilidad son ¿qué pasaría si?
(what-if analysis?) y el logro de metas (goal- seaking analysis).
El análisis ¿qué pasaría si? examina el impacto de un cambio en las suposiciones (datos de entrada) en la solución propuesta. P. ej. ¿qué ocurrirá con el
coste total de un programa de actuación si el coste supuesto inicialmente no
es del 10% sino del 12%?
El análisis de logro de metas intenta encontrar el valor necesario de las entradas para lograr un nivel deseado de salida. P.ej. ¿qué volumen de ingresos por
impuestos es necesario para lograr un déficit cero?
Sistema de apoyo a la toma de
decisiones (DSS): Sistema de información basado en ordenadores que combina modelos y datos con el fin de resolver problemas estructurados y semiestructurados con una amplia implicación del usuario.
Análisis de sensibilidad: Estudio
del impacto que los cambios en
una (o más) parte(s) de un modelo tienen sobre otras partes.
CASO: El sistema de soporte a la toma de decisiones de la Comisión Interministerial de Adquisición de Bienes y Servicios Informáticos (CIABSI).
5
En un problema estructurado, las tres fases del proceso de toma de decisiones (razonamiento, diseño y elección)
están estructuradas, y se conocen los procedimientos para alcanzar la mejor solución (o al menos una suficientemente buena), encontrándose los objetivos claramente definidos (frecuentemente, minimizar costes o maximizar el beneficio). P. ej. Determinación de costes laborales de los recursos humanos de una organización.
6
Sólo alguna de las fases está estructurada, requieren una combinación de procedimientos estandarizados y de
juicio individual. P. ej. El establecimiento por parte de un ayuntamiento de los presupuestos de inversión para
los distintos barrios de la ciudad.
Sistema de información ejecutivo (EIS): Sistema de información basado en ordenadores
que es diseñado para proporcionar a los altos directivos un
fácil acceso a la información interna y/o externa que es relevante para sus actividades de
gestión.
39
En 1983, el gobierno dio a la CIABSI la responsabilidad para revisar y
aprobar todas las adquisiciones de equipos de procesos de datos, sistemas
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
de software y servicios de consultoría. En la comisión se integran representantes de la Oficina de Presidencia, de la Comisión de Presupuestos y
de los ministerios implicados.
Para cualquier contrato, la CIABSI realiza ofertas públicas y formales.
Los subcontratistas envían sus propuestas, siendo evaluadas y jerarquizadas por la Comisión. En función de la información que la CIABSI ofrece,
cada ministerio realiza los contratos pertinentes, siguiendo las recomendaciones facilitadas por la Comisión.
Para alcanzar sus fines, la Comisión emplea desde 1992 un sistema DSS,
llamado SSD_CIABSI, para introducir las propuestas recibidas, analizar los
datos, y llevar a cabo las selecciones correspondientes. En el proceso de
toma de decisiones se emplean técnicas de análisis multicriterio que utilizan unos 100 criterios ponderados, evaluando en cada proceso unas 50
propuestas.
3.1.2. Sistemas de apoyo a la toma de decisiones en grupo
(group decision support systems – GDSS)
Actualmente, la toma de decisiones se conforma con frecuencia como un proceso horizontal compartido. Pero, por otra parte, reunir a un grupo en un mismo
sitio y al mismo tiempo puede resultar difícil y costoso. Sin embargo, los encuentros entre diferentes grupos de directivos de diferentes áreas resultan ser un
elemento clave para alcanzar el consenso. En este sentido, cuando un grupo de
toma de decisiones es apoyado electrónicamente, el soporte que recibe es descrito como sistema de apoyo a la toma de decisiones en grupo. Éste es definido
como un sistema interactivo basado en ordenadores que facilita la solución de
problemas semiestructurados y estructurados por un grupo de decisores.
Sistema de apoyo a la toma de
decisiones en grupo (GDSS): Sistema interactivo basado en ordenadores que facilita la solución de problemas semiestructurados y estructurados por un
grupo de decisores.
Las principales peculiaridades que caracterizan a estos sistemas son el impulso que proporcionan a la generación de ideas, la resolución de conflictos y la
libertad de expresión; y los mecanismos incorporados que poseen para inhibir el
desarrollo de comportamientos negativos de grupo, tales como el pensamiento
de grupo7.
CASO: El sistema PLEXSYS de la Universidad de Arizona.
Desde 1985 la Universidad de Arizona tiene implantado el sistema
PLEXSYS el cual es conceptuado como un entorno basado en tecnologías
de la información que apoya los encuentros de grupo, cuyos integrantes
podrían estar dispersos geográfica y temporalmente. Las tareas de grupo
40
7
Fenómeno por el que la búsqueda de consenso domina a la evaluación realista de los cursos alternativos de
acción. Cuando aparece este fenómeno en un grupo, las personas se mantienen calladas acerca de sus dudas
y sospechas y el silencio se percibe como aceptación.
Toma de decisiones
2
que son apoyadas por este sistema son las siguientes: comunicación, planificación, generación de ideas, resolución de problemas, intercambio de
opiniones, negociación, resolución de conflictos, etc.
3.1.3. Sistemas de información ejecutivos
(executive information systems – EIS)
Un sistema de información ejecutivo (EIS) representa un sistema de información basado en ordenadores que es diseñado para proporcionar a los altos directivos un fácil acceso a la información interna y/o externa que es relevante
para sus actividades de gestión.
Entre las principales características que presentan estos sistemas, podemos
destacar las siguientes:
1. Se enfocan sobre las necesidades de información de cada ejecutivo.
2. Extraen, filtran, organizan, consolidan y distribuyen datos.
3. Distribuyen un amplio abanico de datos internos y externos.
4. Proporcionan acceso a la situación presente de los datos sobre el rendimiento.
5. Permiten identificar y analizar tendencias.
6. Poseen capacidades de profundización en los datos (drill down)8.
7. Presentan informes y señales de excepción para subrayar variaciones.
8. Realizan un seguimiento de los factores críticos de éxito (critical success factors9 – CSF) y de los indicadores claves de rendimiento (key
performance indicators – KPI).
9. Se integran con otros sistemas de información de la organización (DSS,
GDSS, ES) y poseen la capacidad para acceder a otras aplicaciones de
software que el usuario precise.
8
Capacidad para profundizar en un mayor nivel de detalle mientras se observa directamente un informe o
gráfico.
9
Aquel número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un rendimiento
competitivo de éxito para la organización. Son aquellas pocas áreas donde las cosas deben ir correctamente
para que la entidad prospere. Si los rendimientos en estas áreas no son adecuados, los resultados de la organización durante el periodo considerado serán menores que los deseados.
Sistema de información ejecutivo (EIS): Sistema de información basado en ordenadores
que es diseñado para proporcionar a los altos directivos un
fácil acceso a la información interna y/o externa que es relevante para sus actividades de
gestión.
41
Aunque al comienzo, el público objetivo para este tipo de sistema de información fue la alta dirección, hoy en día, el uso de los EIS se ha ido extendiendo
entre otros usuarios no ejecutivos. De este modo, directivos intermedios, personal de apoyo a la dirección, analistas y trabajadores del conocimiento se han ido
incorporando a la relación de agentes que encuentran en estos sistemas de información un apoyo para la correcta ejecución de sus roles en la organización.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Esta mayor difusión de su uso ha llevado a diversos autores a proponer otros significados para el acrónimo EIS, tales como enterprise intelligence system. En
consecuencia, esta mayor base de individuos que usan el EIS ha conducido tanto
a un cambio en la información distribuida como al incremento de las aplicaciones disponibles para los usuarios.
De este modo, con la introducción de las intranets y los portales corporativos,
los tradicionales EIS se han vuelto parte del sistema de información empresarial
(entreprise information system), que ahora aparece como un componente más
del concepto business intelligence, el cual será desarrollado posteriormente.
CASO: El Sistema de Información del Gobierno de la Generalitat Catalana
El Sistema de Información del Gobierno (SIG) ha sido concebido como
un cuadro de mando integral. Dicho sistema es una evolución de un sistema de información previo, el Cuadro de Mando (CM) “Catalunya Progrés”, el cual estaba concebido como un sistema de seguimiento de la acción de gobierno basado en tres módulos independientes: un sistema de
indicadores estratégicos, un conjunto de estudios de percepción ciudadana y el seguimiento de proyectos estratégicos.
El nuevo SIG incorpora, sintetiza y cruza información procedente de
diversas fuentes:
• Información de ejecución del presupuesto por programas: el sistema
tiene acceso a la información económica obtenida a través del presupuesto por objetivos CAT2110.
• Información procedente del seguimiento de indicadores de impacto:
se mantienen los 100 indicadores de seguimiento de la acción de gobierno, 35 de ellos son de entorno y los otros 65 de evaluación de los
objetivos estratégicos del Plan CAT21.
• Información derivada de estudios de percepción ciudadana sobre la
valoración y priorización de las políticas públicas: informes semestrales de la opinión ciudadana respecto a los ejes-valor y objetivos estratégicos de CAT21.
• Información procedente de sistemas georeferenciados: plasmación
sobre el territorio catalán, a nivel nacional, comarcal y municipal, de las
actuaciones de los diferentes departamentos de acuerdo al árbol de
objetivos de CAT21. El resultado es el denominado Atlas electrónico de
actuaciones.
• Información referida al seguimiento de proyectos prioritarios: actualización constante de la información relevante para la valoración de dichos proyectos.
42
• Información procedente de estudios de prospectiva y estrategia: infor10
Plan estratégico de modernización de la Administración pública del Gobierno de Cataluña.
Toma de decisiones
2
mación diversa sobre estudios, internos y externos, organizada de
acuerdo a los objetivos de CAT21.
El SIG contempla también un módulo que permite contrastar la información de las diferentes fuentes, por ejemplo, cruzando la información
presupuestaria con las prioridades establecidas por los ciudadanos, o los
indicadores de seguimiento de la acción de gobierno con las valoraciones
ciudadanas. Ello permite disponer de una visión integrada, holística y multidimensional desde el momento que la información está siempre organizada conforme a dos criterios:
a) de acuerdo al árbol de objetivos corporativo de CAT21 con sus diferentes niveles: ejes-valor, objetivos estratégicos y objetivos operativos.
b) de acuerdo al ámbito territorial en el cual se produce el suceso o dato
informativo en los niveles: nacional, comarcal y municipal.
3.1.4. Sistemas expertos (expert systems – ES)
Los sistemas expertos pueden ser definidos como sistemas de información
basados en ordenadores que han sido codificados con el conocimiento y la experiencia de especialistas humanos para alcanzar niveles expertos en la resolución de problemas.
Estos sistemas están diseñados para imitar a expertos humanos. Como tales
expertos, pueden ser utilizados para:
1. Aportar consejos sobre cuestiones complicadas o especializadas.
2. Enseñar o formar al no experto.
3. Proporcionar acceso a consultas oportunas (o una “segunda opinión”).
4. Explicar por qué se alcanza una determinada conclusión o por qué se necesita información adicional.
Los sistemas expertos representan una de las ramas de la inteligencia artificial
aplicada. Estos sistemas expertos están frecuentemente integrados con otras tecnologías de la información.
CASO: El “Asistente de Admisibilidad de Acciones” (AAA) de la Oficina
de Asuntos de Constitucionalidad de la Sala Constitucional de la Corte Suprema de Justicia de Costa Rica.
Sistema experto: Sistema de información basado en ordenadores que ha sido codificado con
el conocimiento y la experiencia de especialistas humanos
para alcanzar niveles expertos
en la resolución de problemas.
43
La Oficina de Asuntos de Constitucionalidad está compuesta por un
equipo de letrados de la Presidencia de la Sala Constitucional, cuya tarea
es recibir y brindar el estudio inicial a todas las acciones de inconstitucionalidad y consultas judiciales de constitucionalidad que ingresan
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
regularmente al tribunal. En el cumplimiento de esta labor, es necesario
agotar ciertas etapas reiterativas y establecer el cumplimiento de una lista
de exigencias legales, dado el carácter formal tanto de las acciones de inconstitucionalidad como de las consultas judiciales. Al respecto, el objetivo central del “Asistente de Admisibilidad de Acciones” (AAA) es guiar al
operador a través de este proceso, en el terreno particular de las acciones
de inconstitucionalidad. En este sentido, el AAA permite:
• Ahorrar tiempo, porque el usuario es guiado a través del procedimiento de análisis, ofreciéndole la información que necesita para llegar
a una conclusión sobre el caso concreto sometido a su estudio, de una
manera ágil.
• Mejorar la calidad de las decisiones, porque el sistema asegura que
–bajo la presión del volumen de trabajo– no se omita involuntariamente el examen de aspectos concretos.Además, al final se ofrece una
recomendación (brevemente) razonada, que el analista puede utilizar
como base de su decisión.
• Facilitar la capacitación de personal, porque al llegar un(a) nuevo(a)
funcionario(a) al equipo, el AAA le ayuda a asimilar la mecánica de trabajo más rápidamente, sin tener que distraer a otros miembros para ese
fin.
• Desahogar el manejo de los aspectos triviales, ya que el empleo del
AAA permite que el usuario dedique más tiempo al análisis de las cuestiones sustantivas planteadas en el caso, en vez de perderlo en los detalles rutinarios, repetitivos, que toda gestión comporta.
• Preservación de conocimiento, en la medida en que el AAA pretende
traducir la experiencia acumulada por los letrados del despacho en
cuanto a cuál es la manera más eficiente de tramitar los nuevos casos.
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3.1.5. Sistemas de apoyo híbridos
El objetivo de un sistema de información basado en ordenadores, independientemente del nombre que presente o de su naturaleza, es asistir a los usuarios
en la resolución de problemas organizativos o de gestión mejor y más rápidamente de lo que sería posible sin el uso de ordenadores. Para alcanzar este objetivo, el sistema de información podría usar una o más tecnologías de la información. La clave está en ayudar a solucionar con éxito problemas de gestión, no en
el uso de una herramienta o técnica específica.Además, las diferentes aplicaciones pueden apoyarse entre sí. Por ejemplo, un sistema experto podría mejorar la
modelización y gestión de los datos de un DSS. Un GDSS podría apoyar el proceso de adquisición de conocimiento requerido para construir un sistema experto. Asimismo, económicamente, se está volviendo cada vez más factible construir todo tipo de sistemas híbridos de apoyo a la gestión.
Toma de decisiones
2
4. Gestión de Datos
En el apartado anterior hemos visto que todos los sistemas de ayuda a la gestión y la toma de decisiones usan diversos tipos de datos, sin los cuales sería imposible tomar buenas decisiones. Sin embargo, existen dificultades crecientes en
la adquisición, mantenimiento y gestión de los datos. Entre las soluciones que
están implantando las organizaciones nos encontramos con los datawarehouse
y la minería de datos. Pasemos a continuación a analizarlos.
4.1. Datawarehouses
Como hemos comentado, en las organizaciones existen dos tipos de sistemas de
información. De una parte, los operacionales cuya meta es dar soporte a las operaciones del día a día de la organización.De otra,los sistemas que buscan satisfacer las
necesidades de información de la dirección y apoyar la toma de decisiones.Estos últimos se nutren de los primeros. Sin embargo, en ocasiones, los sistemas operacionales no son muy propicios para alimentar de datos a las aplicaciones que apoyan
la toma de decisiones. Las razones que se pueden aducir son las siguientes:
1. Los datos se encuentran dispersos en diferentes bases de datos, con diferentes formatos.
2. La creciente extracción de datos afecta al rendimiento de los sistemas
operacionales.
3. Existen datos que son inconsistentes.
Si a ello le sumamos la creciente necesidad de acceder a información de
mayor calidad junto con los avances de las tecnologías de la información, nos encontramos con el terreno abonado para el surgimiento del concepto almacén de
datos o datawarehouse (DW). Éste implica la separación de los procesos transaccionales de los procesos de consulta.
En este sentido, un DW contiene datos integrados y de carácter temático, obtenidos de uno o más sistemas operacionales y de uno o más proveedores de información externos, y que son volcados en una base de datos separada. Un DW
contiene tanto datos detallados como datos agregados sobre operaciones de negocios relativas a un periodo de tiempo que abarca desde unos pocos meses
hasta varios años. Estos datos históricos y agregados permiten análisis detallados
de la actividad de negocios para la toma de decisiones táctica y estratégica.
Las principales características de un DW son las siguientes (Figura 5):
1. Integración. En un DW los datos estarán codificados de forma consistente. P.
ej., “v” será siempre el símbolo que indique varón para el sexo masculino.
3. Franja temporal. Contiene información histórica para comparar datos en
periodos distintos e identificar tendencias.
45
2. Organización temática. Los datos están organizados por temas (p. ej.,
clientes, proveedores, productos, etc.) conteniendo sólo información relevante para la toma de decisiones.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
4. No volatilidad. Una vez que los datos han sido cargados en el DW no pueden ser modificados ni actualizados.
Integración
Operacional
DW
v, m
Aplicación A: v, m
Aplicación B: 1, 0
Aplicación C: h, m
Aplicación D: varón,
mujer
Operacional
Organización
temática
DW
Préstamos
Clientes
Cuentas
corrientes
Proveedores
Tarjetas
bancarias
Producto
Avales
Operacional
Franja
temporal
Datos con valor actual:
• Horizonte temporal: 60-90
días
• El tiempo puede estar
presente o no en los
registros
• Los datos pueden ser
actualizados
modificación
DW
Actividad
actualización
No volatilidad
Operacional
inserción
Copia de los datos:
• Horizonte temporal: 5-10
modificación
años
• La referencia temporal está actualización
inserción
presente en todos los
registros
Los datos son actualizados
• Una vez se ha realizado la
regularmente por
copia de los datos, el registro
registros
no puede ser actualizado
DW
Volcado
de datos
Acceso a
los datos
Los datos son volcados en el
DW, pero una vez que se ha
realizado la copia de los datos,
los datos en el DW no se
modifican
Figura 5. Principales características de un Datawarehouse.
Por lo que concierne a su arquitectura, destacamos los siguientes componentes (Figura 6):
1. Fuentes de datos. Desde sistemas operacionales corporativos, como TPS o
ERP, sistemas departamentales o información externa.
2. Software de extracción y transformación.
3. Repositorio.Aquí es donde se ubican los metadatos, los cuales ofrecen información sobre los datos del DW, ayudando a su localización. Equivaldría
al catálogo de una biblioteca.
4. Data marts. Son almacenes de datos de menor tamaño que contienen subconjuntos de datos que son de valor para un departamento específico o
para un conjunto de usuarios.
46
5. Aplicaciones clientes. Entre otros sistemas, aquí encontraríamos DSS y
EIS.
Toma de decisiones
Fuente de
datos
Data
Warehouse
Software de extracción y
transformación de datos
Fuentes
externas de
información
Clientes EIS
Servidor EIS
Sistemas
operacionales
corporativos
Sistemas
operacionales
departamentales
Data
Marts
Repositorio
Metadatos
Base de datos
multidimensional
Plataforma
hardware
Clientes
DSS
Servidor DSS
Base de datos
relacional
ERP
Base de datos
multidimensional
Figura 6. Ejemplo de arquitectura de un Datawarehouse.
2
Datawarehouse (DW): Un DW
contiene datos integrados y de
carácter temático, obtenidos de
uno o más sistemas operacionales y de uno o más proveedores
de información externos, y que
son volcados en una base de datos separada. Un DW contiene
tanto datos detallados como datos agregados sobre operaciones de negocios relativas a un
periodo de tiempo que abarca
desde unos pocos meses hasta
varios años. Estos datos históricos y agregados permiten análisis detallados de la actividad de
negocios para la toma de decisiones táctica y estratégica.
Los beneficios que puede aportar este tipo de aplicación son los siguientes:
• Se obtiene un acceso más rápido a los datos.
• Evita la caída en el rendimiento de los sistemas de procesamiento de
transacciones (TPS).
• Se convierten los datos operacionales en información relacionada y estructurada.
• Se centraliza y homogeneiza la información de gestión, evitando respuestas distintas a la misma pregunta.
• Permite la visión global de la información de acuerdo con los conceptos de negocio que tratan los usuarios.
• Reduce costes, evitando las gravosas extracciones manuales, así como
las denominadas “islas de información”.
• Establece una base única para el modelo de información de la empresa
u organización.
Una de las bases del PESIS es el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, apostando tanto por el desarrollo de redes corporativas como por el diseño y centralización de bases de datos comunes.
Es en este último punto donde se ha desarrollado el datawarehouse centralizado de Sanidad, del cual dependen diferentes data marts, tales
como: farmacia, contrato-programa, prestaciones, etc.
47
CASO: Plan Estratégico de Sistemas de Información (PESIS) de la Sanidad Vasca.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
4.2. Minería de datos (datamining)
Minería de datos: Métodos avanzados para explorar y modelizar
relaciones en grandes volúmenes de datos y obtener información que se encuentra implícita.
Las herramientas de minería de datos constituyen métodos avanzados para
explorar y modelizar relaciones en grandes volúmenes de datos y obtener información que se encuentra implícita, como por ejemplo patrones de comportamiento de usuarios, asociaciones en comportamiento, etc.
Entre los distintos tipos de herramientas utilizados en estas aplicaciones,
podemos distinguir tres grupos:
1. Herramientas estadísticas, como cálculos de parámetros estadísticos (medias, varianzas, correlaciones, etc.), test de hipótesis, regresión lineal, análisis multivariante, análisis cluster.
2. Herramientas simbólicas, como árboles de decisión y reglas.
3. Técnicas de inteligencia artificial, como redes neuronales.
Con estas herramientas se puede obtener información como la que a continuación se muestra:
1. Clasificación. Se infiere las características que definen a cierto grupo. P. ej.
características de aquellos contribuyentes que no satisfacen sus deberes
con Hacienda.
2. Segmentación. Por ejemplo, ayuda a identificar grupos de contribuyentes que comparten características particulares.
3. Asociación. Por ejemplo, se podría identificar qué vínculos existen entre
las peticiones de distintos tipos de subvenciones.
4. Secuenciación. Se buscan relaciones en periodos de tiempo. Por ejemplo,
cada cuánto se repiten las visitas a un centro de asesoramiento.
5. Previsión. Por ejemplo, estimaciones de previsiones de solicitud para ser
beneficiario de un determinado programa de actuación de gobierno.
5. Sistemas de gestión del conocimiento
(knowledge management systems – KMS)
48
Sistemas de gestión del conocimiento (KMS): Sistemas basados
en tecnologías de la información que apoyan y mejoran los
procesos organizacionales de
creación, almacenamiento-recuperación, transferencia y aplicación del conocimiento.
Los sistemas de gestión del conocimiento (KMS) son sistemas basados en
tecnologías de la información que apoyan y mejoran los procesos organizacionales de creación, almacenamiento-recuperación, transferencia y aplicación del
conocimiento. Es necesario advertir que no existe una única tecnología bajo la
cual se amparen los sistemas KMS, así como que los sistemas diseñados para
apoyar el conocimiento en las organizaciones no tienen por qué ser necesariamente muy diferentes de otros sistemas de información ya existentes en las
mismas.
Mientras que no todas las iniciativas de gestión del conocimiento implican
una implantación de tecnologías de la información, sí que se puede afirmar que
muchas de dichas iniciativas se apoyan en las tecnologías de la información con
el fin de facilitar su implementación. En este sentido, se puede afirmar que los
2
Toma de decisiones
sistemas KMS pueden apoyar las iniciativas de gestión del conocimiento de diversas formas, no desarrollando al respecto un único rol. Al respecto, la literatura
ofrece tres áreas en las que las tecnologías de la información han apoyado hasta
ahora la gestión del conocimiento organizacional:
1. Codificación y transferencia de las mejores prácticas,
2. la creación de directorios de conocimiento corporativos, y
3. la creación de redes de conocimiento.
Los KMS han de complementar y mejorar las actividades de gestión del conocimiento de individuos, grupos y organizaciones. Con este fin, el diseño de
estos sistemas debería estar basado y guiado por la comprensión de los distintos
tipos de conocimientos existentes, esto es, tácito-explícito, individual-social, declarativo-de procedimiento-causal-condicional-relacional, haciendo posible su inclusión. Con ello se pretende evitar la concentración en la tradicional orientación de los sistemas de información por el conocimiento codificado.
Partiendo de la sociología del conocimiento y de la visión de las organizaciones como sistemas de conocimiento, podemos identificar cuatro procesos de
gestión del conocimiento organizacional: (1) creación, (2) almacenamiento/recuperación, (3) transferencia, y (4) aplicación.
Al respecto, los KMS presentan un claro potencial de contribución para cada
uno de estos procesos, potencial que está en estos momentos aún por desarrollar de forma efectiva.
5.1. Business intelligence
La transformación de los datos en conocimiento y en soluciones eficaces es
llevada a cabo por medio de diversas actividades, como puede observarse en la
Figura 7.
Fuente de datos
Análisis de
datos
Data
Marts
Visualización
de datos
OLAP,
Queries,
EIS, DSS
Administración
electrónica
Data
Warehouse
Decisiones
Data
Mining
Metadatos
Estrategia
Gestión del
conocimiento
Business Intelligence
Figura 7. Actividades de business intelligence.
Otros
49
Data
Marts
Datos
personales
Soluciones
CRM
Datos
internos
Datos
externos
Resultados
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Business intelligence: Sistema
que combina la obtención y almacenamiento de datos, así como la gestión del conocimiento
con herramientas analíticas que
presentan información compleja y competitiva a los planificadores y decisores.
Buena parte de las actividades que se describen en la anterior figura son generalmente conocidas con la etiqueta business intelligence. La principal razón
para este nombre es que tales actividades no sólo recopilan y procesan datos,
sino que también extraen resultados útiles (inteligencia) que pueden ser aplicados en la toma de decisiones en los negocios. De este modo, el concepto business intelligence, que tuvo su origen en los sistemas de información ejecutivos
(EIS), es llevado a la práctica por medio de herramientas tales como: data warehouses, OLAP, minería de datos (datamining), aplicaciones de visualización de
datos y multidimensionalidad.
Por tanto, los sistemas de business intelligence combinan la obtención y almacenamiento de datos, así como la gestión del conocimiento con herramientas analíticas que presentan información compleja y competitiva a los planificadores y decisores. En esta definición se encuentra, de forma implícita, la idea
de que estos sistemas proporcionan información sobre la que se puede actuar,
distribuida en el momento y lugar adecuado, así como en el formato correcto
para asistir a los decisores. El objetivo es mejorar la oportunidad y calidad de las
entradas del proceso de decisión, facilitando, por tanto, el trabajo directivo.
Para saber más
Fernández Cancio, J. et al. (2000):“El impacto de las nuevas tecnologías en la
vida de la empresa”. Cuadernos Cinco Días. Madrid: Cinco Días.
Gómez Vieites, A.; Suárez Rey, C. (2003): Sistemas de información. Herramientas prácticas para la gestión empresarial. Madrid: RA-ma.
Laudon, K.C.; Laudon, J.P. (2004): Sistemas de información gerencial. Organización y tecnología de la empresa conectada en red. 6ª Edición. México D.F.:
Pearson Educación.
Pablos Heredero, C. et al. (2001): Dirección y gestión de los sistemas de información en la empresa. Madrid: Esic, Universidad Rey Juan Carlos.
50
Turban, E.; McLean, E.;Wetherbe, J. (2001): Tecnologías de información para
la administración. México: CECSA.
Toma de decisiones
2
Resumen Capítulo 2
Sistemas de información para la toma de decisiones
-
• La información se ha convertido en un instrumento básico de la estrategia de las Administraciones públicas.
• Las AA.PP. se ven sometidas a mayores demandas por parte de grupos de presión
conformados por ciudadanos y empresas.
• Por tanto, para poder acceder y gestionar
dicha información se requiere de una infraestructura organizativa y tecnológica
que responda a las necesidades de la Administración y, al mismo tiempo, esté en sintonía con la estrategia de la entidad.
• Clasificación de los S.I. en función de su finalidad:
-
Sistemas de soporte a las actividades organizativas: Se encargan de procesar y tratar
información que hace referencia a transacciones básicas de la entidad.
-
Sistemas de apoyo a la dirección y a las decisiones. Procesan información que procede de los sistemas operacionales para
permitir el control de gestión y la ayuda en
el proceso de toma de decisiones.
Conceptos básicos en sistemas de información
(S.I.)
• Un sistema de información recopila, procesa,
almacena, analiza y difunde información para
cumplir con un objetivo específico.
• Componentes:
-
Hardware o equipamiento informático.
-
Software.
-
Bases de datos.
-
Redes.
-
Procedimientos.
-
Personas o usuarios.
Sistemas de soporte a las actividades
organizativas
• Sistema ERP (enterprise resource planning):
Sistema integrado de software de gestión, compuesto por un conjunto de módulos funcionales (tales como gestión financiera, recursos humanos, etc.) susceptible de ser adaptados a las
necesidades de cada entidad.
-
Combina la funcionalidad de los distintos
programas de gestión en uno solo, basándose en una sola base de datos centralizada, por lo que se pueden diseñar flujos
de trabajo que atraviesen los distintos módulos existentes.
-
Beneficios: mejoras en la productividad, la
calidad y la satisfacción de los usuarios.
-
Módulos de un ERP en el ámbito de la gestión pública: gestión financiera, gestión de
operaciones, gestión de recursos humanos,
y gestión de relaciones, servicios al ciudadano, gestión de ingresos, etc.
• Distinción datos, información y conocimiento.
-
-
Los datos son elementos de conocimiento
que carecen de significado por sí mismos, o
que están fuera de contexto.
Información: Datos que han sido procesados y elaborados y situados en un contexto,
de forma que tiene un significado para alguien en un momento y lugar determinado.
Conocimiento: Datos y/o información organizada y procesada para proporcionar entendimiento, experiencia, aprendizaje acumulado y habilidades que pueden ser aplicados a un problema o actividad actual.
51
El punto de partida
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Sistemas de apoyo a la dirección y a las decisiones
• Toma de decisiones: Proceso de elección entre
diversos cursos de acción con el propósito de
alcanzar uno o varios objetivos. Este proceso se
compone de cuatro partes: razonamiento (inteligencia), diseño, elección e implementación. Actualmente, existen diversos sistemas de información de apoyo a la gestión que tienen como propósito ayudar en las distintas tareas que componen dicho proceso de toma de decisiones.
• Sistema de apoyo a la toma de decisiones
(DSS): Sistema de información basado en ordenadores que combina modelos y datos con el
fin de resolver problemas estructurados y semiestructurados con una amplia implicación
del usuario.
• Una característica destacada es la posibilidad
de realización de análisis de sensibilidad: el estudio del impacto que los cambios en una (o
más) parte(s) de un modelo tienen sobre otras
partes:
• El análisis ¿qué pasaría si? examina el impacto
de un cambio en las suposiciones (datos de entrada) en la solución propuesta.
52
• El análisis de logro de metas intenta encontrar
el valor necesario de las entradas para lograr
un nivel deseado de salida.
• Sistema experto (ES): Sistema de información
basado en ordenadores que ha sido codificado
con el conocimiento y la experiencia de especialistas humanos para alcanzar niveles expertos en la resolución de problemas.
Gestión de datos
• Datawarehouse (DW): Base de datos que contiene datos integrados y de carácter temático,
obtenidos de uno o más sistemas operacionales y de uno o más proveedores de información externos, y que son volcados en una base
de datos separada. Un DW contiene tanto
datos detallados como datos agregados sobre
operaciones de negocios relativas a un periodo de tiempo que abarca desde unos pocos
meses hasta varios años. Estos datos históricos
y agregados permiten análisis detallados de la
actividad de negocios para la toma de decisiones táctica y estratégica.
• Minería de datos (datamining): Métodos
avanzados para explorar y modelizar relaciones en grandes volúmenes de datos y obtener
información que se encuentra implícita.
Sistemas de gestión del conocimiento
• Sistema de apoyo a la toma de decisiones en
grupo (GDSS): Sistema interactivo basado en
ordenadores que facilita la solución de problemas semiestructurados y estructurados por un
grupo de decisores.
• Sistemas de gestión del conocimiento (KMS):
Sistemas basados en tecnologías de la información que apoyan y mejoran los procesos organizacionales de creación, almacenamiento-recuperación, transferencia y aplicación del conocimiento.
• Sistema de información ejecutivo (EIS): Sistema de información basado en ordenadores
que es diseñado para proporcionar a los altos
directivos un fácil acceso a la información interna y/o externa que es relevante para sus actividades de gestión.
• Business intelligence: Sistema que combina la
obtención y almacenamiento de datos,así como
la gestión del conocimiento con herramientas
analíticas que presentan información compleja
y competitiva a los planificadores y decisores.
2
Capítulo 3
Herramientas de toma de decisiones
Antonio Leal Millán
Gabriel Cepeda Carrión
Objetivos
1 Conocer en qué consiste la toma de decisiones multicriterios y sus
aplicaciones a la Administración pública.
2. Saber resolver un problema decisional por el método Arrow-Raynaud.
3. Saber resolver un problema decisional por el método Pattern.
4. Saber resolver un problema decisional por el método CPE.
Contenidos
1. Las decisiones públicas con criterios múltiples.
2. Dificultades y paradojas en el ámbito de las decisiones multicriterio.
3. El método Arrow-Raynaud.
53
4. El método Pattern y CPE.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
1. Las decisiones públicas con criterios múltiples
Pese a que durante muchos años la teoría de la decisión abordó los problemas desde una óptica monocriterio, probablemente influida por la concepción
normativista, la observación de la realidad cotidiana vino a decirnos que los agentes decisores racionalizan su actuación en base al uso de un conjunto de objetivos, y consecuentemente de criterios.Tratados muchos de éstos como incompatibles o excluyentes, la decisión no es sino un intento de búsqueda de equilibrio
entre los diferentes objetivos y, por tanto, una solución de compromiso.
Los agentes decisores racionalizan su actuación en base al uso
de un conjunto de objetivos y,
consecuentemente,de criterios.
Problemas económicos: Aquellos que involucran criterios
múltiples en las decisiones de
asignación de recursos.
Problemas tecnológicos: Aquellos que tienen en cuenta un solo criterio, no considerándose
como decisionales al carecer de
la característica de la elección.
Las decisiones de las organizaciones públicas deben encuadrarse en un paradigma multicriterios.
Tradicionalmente, se hace una distinción entre problemas económicos y tecnológicos, considerándose como económicos sólo aquellos que involucran criterios múltiples en las decisiones de asignación de recursos, mientras que aquellos que tienen en cuenta un solo criterio, denominados tecnológicos, no los considera propiamente decisionales al carecer de las características de la elección en
un sentido estricto.Así, se suele afirmar que los problemas reales de decisión surgen únicamente cuando se emplean varios criterios en la determinación de la decisión óptima. Por ejemplo, entrar en un supermercado y elegir la botella de vino
más barata no es un problema de elección, sino un simple problema tecnológico
que se resuelve recurriendo a un sencillo procedimiento de búsqueda.
La aparición en los años 70 de las técnicas de toma de decisiones en presencia de múltiples criterios supuso, más que una revolución, un gran salto en el conocimiento y explicación de la realidad, cada vez más compleja, de la toma de
decisiones. Es por tanto en este paradigma multicriterios donde pensamos deben
encuadrarse las decisiones de las organizaciones públicas.
El análisis multicriterios, atendiendo a un proceso decisional individual o grupal, permite: (1) clasificar los distintos proyectos o alternativas existentes, o bien
(2) reducir su número para una elección final.
Existen diversas técnicas multicriterios, que han sido desarrolladas en situaciones donde las necesidades han sido muy específicas, muchas de ellas promovidas para prestar auxilio a problemas plateados en organizaciones públicas en
Francia y Estados Unidos. En el conjunto de todas estas técnicas pueden distinguirse diferentes tipos o tipologías:
• Técnicas de análisis multicriterio simple o discretas, como las técnicas
Electra, el método axiomático de Arrow-Raynaud, etc.
• Técnicas de análisis multicriterio basadas en grafos o gráficos de
apoyo, como los métodos Pattern, C.P.E., etc.
• Técnicas de agregación y vectoriales: suma ponderada, distancia a la
perfección, comparación de perfiles, etc.
54
• Técnicas multicriterio interactivas: STEM, método de Zionts & Wallenius, etc.
Todos los métodos de análisis decisional multicriterio se apoyan en el hecho
de que las decisiones se toman en dos fases sucesivas, que responden a dos procesos intelectuales (subjetivos) independientes y relacionados:
Toma de decisiones
• Etapa o proceso de percepción: el decisor identifica y examina las
distintas alternativas, así como los criterios en virtud de los cuales evaluará y seleccionará las alternativas.
• Etapa o proceso de preferencia: este segundo proceso se apoya en
el primero.Atendiendo a cada criterio, el sujeto expresa la preferencia
otorgada a cada alternativa en relación al conjunto de opciones. En virtud de cada criterio, se otorga a cada alternativa un determinado valor.
Al objeto de conseguir una más fácil toma de decisiones, el análisis multicriterio suele separar el proceso de percepción de la etapa de preferencia.
Finalmente, antes de pasar a examinar algunas de estas técnicas, es preciso señalar que la aplicación de los métodos multicriterios tiene su más importante
campo de aplicación en la economía y ciencias empresariales, no sólo como instrumento de ayuda a la decisión, sino también como herramienta en el pronóstico y la previsión.
2
El análisis multicriterios, permite: (1) clasificar los distintos
proyectos o alternativas existentes, o bien (2) reducir su número para una elección final.
Los métodos de análisis decisional multicriterio se apoyan en
el hecho de que las decisiones
se toman en dos fases sucesivas:
etapa de percepción y etapa de
preferencia.
2. Dificultades y paradojas en el ámbito de las decisiones
multicriterio
Todavía continúa siendo una conjetura lo que realmente sucede en el cerebro humano cuando una persona se enfrenta a una actividad tan compleja como
es la decisión con criterios múltiples. Incluso en el caso de decisiones aparentemente simples, todavía estamos muy alejados de poder ofrecer un “modelo” real
o realista del fenómeno, por lo que estamos obligados a elaborar un modelo a
modo de metáfora o analogía de lo que sucede, mediante la mera observación de
hechos muy superficiales, aunque indiscutibles.
Junto a ésta, también poseemos una memoria humana a largo plazo que almacena a lo largo de nuestra vida una cantidad tan ingente de datos y elementos
que podría considerarse como ilimitada. Pero cuando intentamos recuperar estos
datos para su tratamiento, tenemos que hacerlo a través de una cadena de asociaciones que es lenta y poco fiable. Algunos autores consideran que este proceso anterior, cuando se hace de manera inconsciente, describe el fenómeno de
la “intuición”, que en muchos casos es efectiva en la toma de decisiones, pero
que carece de las debidas garantías (está sujeta a errores y sesgos personales)
como para confiarle la responsabilidad de una decisión importante o arriesgada.
55
Como ejemplo, se sabe que las personas cuando toman decisiones tratan de
hacerlo utilizando su conocimiento del fenómeno y su experiencia. Frente a una
decisión, sobre todo si es importante, le gustaría ser capaz de procesar toda la información que su memoria ha almacenado y que sería relevante para el tema en
cuestión. Esto, evidentemente, no puede hacerlo dada la limitada capacidad de la
memoria humana. Desde hace más de cien años se sabe que un cerebro humano
posee una memoria a corto plazo que permite almacenar (durante un tiempo
muy limitado) un número limitado de elementos que puede posteriormente procesar. Incluso a pesar de que a través del entrenamiento pudiera aumentarse la
capacidad de esta memoria, seguiría siendo bastante limitada.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Las personas cuando toman decisiones tratan de hacerlo utilizando su conocimiento del fenómeno y su experiencia.
Así, no nos queda más remedio que admitir que un cerebro normal no está
creado para tomar decisiones complejas mediante múltiples criterios, pues la
cantidad de información es demasiado grande como para permitir un tratamiento simultáneo a través de la memoria a corto plazo, y no existen metodologías que permitan un tratamiento progresivo. De ahí la necesidad de técnicas
que recojan, sistematicen y traten amplios conjuntos de elementos y datos o informaciones y las procesen para el decisor. Estas técnicas multicriterios no son
necesarias para decisiones que manejen un número reducido de criterios y de
alternativas (por ejemplo, cinco o seis), pero se hacen absolutamente necesarias para situaciones más complejas como por ejemplo diez criterios y cincuenta alternativas.
Las técnicas de decisión multicriterios no toman decisiones, las decisiones
son tomadas por los individuos, y todos sabemos que éstos no son generalmente
demasiado lógicos, y que su comportamiento decisional puede verse modificado
o determinado por la cultura circundante, por los valores y creencias organizacionales, grupales o ambientales y por la adquisición de algún tipo de cualificación especial. Por todo esto:
Un cerebro normal no está creado para tomar decisiones complejas mediante múltiples criterios. De ahí la necesidad de técnicas que recojan, sistematicen
y traten amplios conjuntos de
elementos y datos.
Este marco descrito anteriormente se complica aún más cuando la decisión
es tomada en grupo, pues tiende a descansar en el “método de la mayoría simple”. En este método una alternativa cualquiera “A” será considerada como mejor
que otra cualquiera “B” si una mayoría de criterios o de personas clasifica “A”
antes que “B”. En principio, este método es válido siempre que no sea aprovechado por los “interesados”. Funciona bien si un voto es tenido en cuenta una
sola vez y sólo se comparan dos alternativas, pues para una serie sucesiva de votaciones y para más de dos alternativas se pueden producir problemas. Intentamos aclarar esto mediante dos conocidas paradojas en el ámbito de la toma de
decisiones multicriterio.
1. La responsabilidad de la decisión es siempre del que la toma.
2. Todo proceso decisional, pretendidamente lógico-racional, encierra una
fuerte carga de subjetividad; diferentes individuos enfrentados a un
mismo problema decisional pueden optar por alternativas diferentes.
56
La paradoja del pastel (el caso de las votaciones sucesivas). Consideremos una tarta o pastel que debe ser repartido entre 10 personas. Supongamos
que una de estas personas (muy astuta) tiene cierta preparación política y capacidad de persuasión. Su primer paso puede ser el prometer favores desmedidos
a, por ejemplo, 5 personas del grupo frente a las otras 4. Con el voto “asegurado”
formará el “partido de los 6”. Estas 6 personas utilizarán la votación de la mayoría para decidir legalmente, por ejemplo, el envío de las otras cuatro personas a
la cárcel, distribuyéndose entre los seis porciones del pastel de los cuatro que
han quedado fuera del reparto.
Toma de decisiones
2
Esta persona interesada o astuta, de no ser superada por un competidor, se
aliará otra vez para formar un nuevo “partido de los 4”, y así sucesivamente hasta
que sólo queden dos personas como consumidores del pastel. Cuando se decide
en grupo y se utiliza el método de la mayoría en votaciones sucesivas, puede dar
lugar a malas decisiones, poco éticas e injustas (no satisfactorias) pues concentra el poder en manos de unos pocos que manejan el grupo.
El método de la mayoría puede funcionar de una forma mucho más discreta con los mismos efectos, si los miembros del grupo utilizan más de
dos alternativas y técnicas de corrección estratégicas como por ejemplo
la eliminación de alternativas de forma secuencial.Todo lo cual puede originar el alcanzar cualquier resultado final arbitrario a la decisión.
Veamos la siguiente paradoja ilustrativa.
La paradoja del borrachín, el avaro y el maniático de la salud. Un borrachín, un avaro y un maniático de la salud son los tres miembros de un comité
que debe decidir la forma de gastar el dinero de una fundación. El millonario que
donó el dinero a la fundación insistió en la construcción de una residencia de estudiantes en el campus de la universidad en el momento que se considere oportuno y apropiado.
Para el avaro, aún es demasiado pronto para construirla, según él debería invertirse el capital en un banco e ir acumulando intereses hasta el momento que
se decidiese suficiente. Para el maniático de la salud, ahora es el momento apropiado; habría que construir una residencia saludable, naturalmente sin bar. Para
el borrachín, por supuesto, ahora podría ser el momento apropiado, pero a condición de que contara con un bar.
Estamos ante un problema decisional con tres alternativas
A: No a la residencia.
B Residencia sin bar.
C. Residencia con bar.
Avaro: ..............................................
A ! B ! C (A, B, C).
Maniático de la salud: .....................
B ! A ! C (B,A, C).
Borrachín: .......................................
C ! A ! B (C,A, B).
Si se vota, aplicando el método de la mayoría el resultado sería elegir la alternativa A (no construir la residencia) en primer lugar, en segundo lugar la B (construirla sin bar) y en tercer lugar la C (con bar). La alternativa “A” es denominada
57
Los tres hombres, lógicamente, clasificarían las tres alternativas del siguiente
modo:
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
como “el ganador de Condorcet” (Marqués de Condorcet, 1785, fue el impulsor
de la mayoría simple como una panacea frente a la dictadura).
Pero si el presidente del comité fuera el maniático de la salud, sugeriría que
se votara “la única cuestión importante después de todo”: ¿debemos construir la
residencia ahora, o poner el dinero en el banco y esperar?
La decisión de construir ahora triunfaría por una mayoría de dos tercios.
Satisfecho con el resultado de esta primera votación, el maniático de la salud introduciría a continuación la cuestión del bar.¿Construimos la casa con bar o sin bar?
El bar sería rechazado ahora por una nueva mayoría de dos tercios. El resultado
final, en este supuesto, sería el de construir una residencia sin bar (alternativa B).
Arrow y Raynaud opinan que la mente humana, inconscientemente, puede
funcionar como lo hace el maniático de la salud, eliminando las alternativas de
forma secuencial y, por tanto, pudiendo eliminar al “ganador de Condorcet”. Esto
podría dar lugar a resultados censurables.
3. El método Arrow-Raynaud
El problema decisional que conciben Arrow y Raynaud consiste en clasificar
un conjunto de alternativas desde la mejor a la peor según un orden y que sea
una síntesis válida de las clasificaciones efectuadas por un conjunto finito de criterios (clasificados por orden de importancia). La operatoria de este algoritmo de
Arrow-Raynaud la vamos a ver utilizando un ejemplo ilustrativo. En concreto,
vamos a aplicar esta técnica de decisión multicriterio a un caso práctico de selección de medidas o programas de Seguridad Vial en carreteras.
CASO PRÁCTICO
El Ministro de Transportes y Carreteras de una nación necesita ordenar preferencialmente seis programas anuales de Seguridad Vial en carreteras y autopistas.
Éstos son los siguientes:
A) Campaña contra el alcoholismo y consumo de estupefacientes en los
conductores.
B) Programa de limitación de velocidad.
C) Programa de lucha contra las heladas y limpieza de carreteras.
D) Programa de mejora en la señalización horizontal de las vías de comunicación.
E) Campaña de fomento del cinturón de seguridad y revisión de neumáticos.
58
F) Programa de eliminación de puntos negros (peligrosos) y mejora de la
iluminación en los cruces y salidas de vías principales.
Toma de decisiones
2
Las anteriores alternativas se evalúan en base a cinco criterios principales que
tienen idéntica importancia para los decisores:
C1: Coste presupuestado del programa (en millones de u. monetarias).
C2: Número de muertes evitadas cada año por el programa o medida.
C3: Popularidad del programa o medida de aceptación entre los ciudadanos (%).
C4: Número estimado de puestos de trabajos directos e inducidos a que
dará lugar el programa o medida en cuestión.
C5: Efectividad a largo plazo del programa (medido en una escala de 1-5).
Todos los criterios clasifican a las alternativas de forma directa a su atributo,
es decir son el tipo “cuanto más del atributo tanto mejor”; menos el primer criterio (C1) en el que un coste presupuestado menor indica obviamente una
mayor preferencia (a menor coste tanto mejor). Los datos de partida obtenidos
figuran recogidos en la tabla 1.
Tabla 1: Matriz Decisional Inicial
Criterios
Programas
C1
C2
C3
C4
C5
A
800
4.000
70%
100
3
B
500
1.500
50%
80
1
C
1.200
700
90%
9.800
1
D
300
750
75%
500
2
E
500
800
62%
1.600
5
F
900
600
97%
500
4
Resolución:
59
Partiendo de los datos de la tabla 1 anterior elaboramos la correspondiente
“matriz de clasificación” (A = [aij]) que reflejamos en la siguiente tabla:
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Matriz de clasificación de Arrow-Raynaud
A
B
C
D
E
F
A
-
4
3
2
2
2
B
1
-
2,5
1
1,5
2
C
2
2,5
-
2
2
2
D
3
4
3
-
2
2
E
3
3,5
3
3
-
3
F
3
3
3
3
2
-
A modo de ejemplo calcularemos los “coeficientes de clasificación” de la
matriz anterior: aAB y aBC.
aAB = 4, puesto que son cuatro los criterios que opinan que la alternativa o
programa A es mejor o domina a la B (criterios C2, C3, C4 y C5).
aBC = 2,5, pues desde el punto de vista del coste y del número de muerte evitadas (criterios C1 y C2) la alternativa B es mejor o domina a la C.Y en caso de
empate (como es el caso de B y C para el criterio efectividad a largo plazo: C5),
se asigna la mitad del punto a cada una de ellas.
Análogamente, se calcularán los restantes coeficientes de clasificación para
cada pareja de alternativas hasta completar la matriz de clasificación anterior.
Paso 1: Identificamos el elemento máximo de cada fila en la matriz de clasificación anterior, que arroja el siguiente resultado:
fila 1ª: 4
fila 2ª: 2,5
fila 3ª: 2,5
fila 4ª: 4
fila 5ª: 3,5
fila 6ª: 3
Elegimos el menor o mínimo de los máximos.
Min {4, 2’5, 2’5, 4, 3’5, 3}=2’5
60
Por lo tanto, la alternativa o programa B o la C pueden elegirse como la peor.
Rompemos el empate decantándonos por la B, con lo cual eliminamos la segunda fila y la segunda columna de la matriz de clasificación.
Toma de decisiones
A
B
C
D
E
F
A
-
4
3
2
2
2
B
1
-
2,5
1
1,5
2
C
2
2,5
-
2
2
2
D
3
4
3
-
2
2
E
3
3,5
3
3
-
3
F
3
3
3
3
2
-
2
Paso 2
La nueva matriz de clasificación resultante del paso anterior (una vez eliminada la fila y la columna de la alternativa B) queda tal como sigue:
A
C
D
E
F
A
-
3
2
2
2
C
2
-
2
2
2
D
3
3
-
2
2
E
3
3
3
-
3
F
3
3
3
2
-
Elegimos nuevamente el elemento mínimo de entre los máximos de cada fila.
Min {3, 2, 3, 3, 3} = 2
Y eliminamos la segunda fila y la segunda columna de la matriz. La alternativa
correspondiente a esta segunda fila,es obviamente la C,que pasa a ocupar también
el último lugar (peor alternativa) junto a la B (ambas son igualmente las peores).
Paso 3
A
D
E
F
A
-
2
2
2
D
3
-
2
2
E
3
3
-
3
F
3
3
2
-
61
La nueva matriz de clasificación resultante del paso anterior, quedaría tal
como sigue:
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Elegimos nuevamente el elemento mínimo de entre los máximos de cada fila.
Min {2, 3, 3, 3} = 2
Como el elemento mínimo ha sido el 2, eliminamos la primera fila y columna
correspondiente a la alternativa A, la cual pasa a ocupar el penúltimo lugar en la
clasificación.
Paso 4
La nueva matriz de clasificación resultante del paso anterior, quedaría tal
como sigue:
D
E
F
D
-
2
2
E
3
-
3
F
3
2
-
Min {2, 3, 3} = 2
Eliminamos la primera fila y la primera columna, la alternativa D pasa a ocupar el antepenúltimo lugar en la clasificación.
Paso 5
La nueva matriz resultante es:
E
F
E
-
3
F
2
-
Min {3, 2} = 2
62
Se elimina la segunda fila y elegimos a la alternativa E como la mejor, que ocupará el primer puesto en la clasificación, seguidas de la F.
Toma de decisiones
2
La ordenación o clasificación de los programas de Seguridad Vial ha quedado
tal como sigue:
1º
E
2º
F
3º
D
4º
A
5º
B, C
………......…………………… la mejor alternativa
…………......………………… la peor alternativa
Para recordar:
Operativa del Método Arrow-Raynaud.
1. Elaborar la matriz decisional inicial de datos: opciones a elegir (filas) y
criterios (columnas).
2. Elaborar a partir de la anterior la Matriz de Clasificación, donde aparecen los coeficientes de clasificación que resultan de la comparación
dos a dos de las distintas opciones sobre las que hay que decidir.
3. Identificar el elemento máximo de cada fila de la matriz de clasificación.
4. Elegimos el menor o mínimo de estos máximos.
5. Eliminamos la fila y la columna de la matriz de clasificación a la que corresponde este mínimo de los máximos (ésta se tomará como la peor
opción). Si hay empate nos decantamos por cualquiera de las opciones
que empatan.
6 Tomamos la nueva matriz de clasificación obtenida y elegimos el elemento mínimo de los máximos de cada fila. Éste se convertirá en la segunda peor opción.
63
7. El proceso se repite hasta llegar a tener una única opción en la matriz
de clasificación (ésta será la mejor opción).
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
4. El método Pattern y CPE
Método Pattern
El método Pattern puede traducirse como “Ayuda a la Planificación por
Evaluación Técnica de Índices de Pertinencia”.
Es una técnica de gran ayuda para la planificación, pues trata de elegir en presencia de múltiples criterios los elementos del programa, subobjetivos y objetivos más adecuados para ser alcanzados.
Fines Generales
Objetivos
Subojetivos
Elementos del Programa
Figura 1
En esta técnica, se abordan las situaciones mediante una estructura gráfica arborescente, en la que no tienen cabida las relaciones transversales. Un elemento
sólo puede depender de un solo nudo de nivel superior.
Los nudos o vértices del gráfico situados en niveles inferiores son considerados como medios para alcanzar los objetivos y fines de nivel superior (Figura 1).
El método utiliza unos índices que homogenizan las unidades de medida. A
estos se les denominan Índices de Pertinencia, los cuales pueden ser definidos como:“la medida de la contribución de un elemento situado en un nivel inferior a la realización de un nudo superior”.
64
Índice de Pertinencia: Medida
de la contribución de un elemento situado en un nivel inferior a la realización de un nudo
superior.
Al igual que otros métodos multicriterio, Pattern también asigna unos pesos
específicos o coeficientes de ponderación a los criterios que intervienen en
la evaluación de las distintas alternativas, en función de la importancia relativa
que tenga ese criterio con relación a los demás.
Asimismo, también se parte de una tabla de puntuaciones o calificaciones de cada criterio para los distintos vértices, nudos o alternativas. Las alternativas que convergen en un mismo nudo tendrán criterios evaluadores comunes.
Toma de decisiones
2
Una característica específica del método, es que la suma de los pesos de
los criterios que evalúan un conjunto de elementos o nudos debe ser
igual a 1.
Supongamos que ante la compra de un coche utilizamos los siguientes criterios, otorgándoles a título de ejemplo los siguientes pesos:
Criterios
Ponderación
C1: Precio del coche
0,2
C2: Consumo de combustible
0,4
C3: Tamaño del coche
0,1
C4: Potencia del coche
0,3
Suma
1
Por otra parte deben de sumar 1 las calificaciones que cada criterio
asigna a las alternativas que convergen en un nudo. En relación al ejemplo
anterior, podemos optar entre tres alternativas, los modelos de automóviles A, B
y C (Figura 2).
A
B
C
Figura 2
Estos pueden ser evaluados de acuerdo con los anteriores criterios citados
(C1, C2, C3, C4) obteniéndose por ejemplo la siguiente tabla de puntuaciones:
C1
C2
C3
C4
A
0,25
0,4
0,1
0,3
B
0,4
0,25
0,4
0,25
C
0,35
0,35
0,5
0,45
Total
1
1
1
1
65
Criterios
Alternativas
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
CÁLCULO DE LOS ÍNDICES DE PERTINENCIA
A) Los Índices de Pertinencia Elementales
Partamos de un nudo determinado del árbol, sea:
n
el número de alternativas que convergen en él.
m
el número de criterios asociados a dicho nudo
xij
el valor de la alternativa i para el criterio j
Pj
el peso del criterio j
El Índice de Pertinencia Elemental de la alternativa i es igual a:
Ei =
Los Índices de Pertinencia sirven para realizar la elección, de tal modo que
cuanto mayor sea el Índice de una alternativa mayor será su importancia de cara
a la elección final.
Los Índices de Pertinencia Elementales de las alternativas que convergen en un nudo deben sumar 1.
En el ejemplo que estamos abordando, los Índices de Pertinencia de las distintas alternativas serán:
EA = 0,25x0,2 + 0,4x0,4 + 0,1x0,1 + 0,3x0,3 = 0,31
EB = 0,4x0,2 + 0,25x0,4 + 0,4x0,1 + 0,25x0,3 = 0,295
EC = 0,35x0,2 + 0,35x0,4 + 0,5x0,1 + 0,45x0,3 = 0,395
Pesos
0,2
0,4
0,1
0,3
Alternativas
C1
C2
C3
C4
E1
A
0,25
0,4
0,1
0,3
0,31
B
0,4
0,25
0,4
0,25
0,295
C
0,35
0,35
0,5
0,45
0,395
Total
1
1
1
1
1
66
Criterios
Toma de decisiones
2
A
Índice de Pertinencia
Elemental de D en
relación a A
B
C
D
Índice de Pertinencia
Elemental de G en
relación a D
E
F
G
Figura 3
Hemos estudiado un problema con un solo nivel de decisión. En el caso de
que existan varios niveles, se calcularán los Índices de Pertinencia Elementales
de cada nudo en relación al nudo de nivel superior del cual dependan (Figura 3).
B) Los Índices de Pertinencia Directa
Si nos encontramos ante una situación con varios niveles de decisión, una vez
calculados los Índices de Pertinencia Elementales, pasaremos a calcular los Índices de Pertinencia Directa, los cuales se obtienen mediante el producto de los
Índices de Pertinencia Elementales que se encuentren en el camino que
va desde la distintas alternativas situadas en la base del árbol, hasta la
cúspide del mismo.
Habrá por tanto tantos Índices de Pertinencia Directa como alternativas tenga el árbol en su base.
El Índice de Pertinencia Directa de la alternativa i, será igual al producto de
los Índices de Pertinencia Elementales de los nudos h que nos encontramos en
el camino que va desde la alternativa i hasta la cumbre de la estructura arbórea.
Pi =
En la Figura 4 los Índices de Pertinencia Directa de las alternativas l, m y n
serán:
P1 = 0,3 x 0,3 x 0,4 = 0,036
Pn = 0,5 x 0,3 x 0,4 = 0,06
67
P2 = 0,2 x 0,3 x 0,4 = 0,024
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
E1=0,3
EI=0,3
E2=0,3
E3=0,4
Ea=0,3
Eb=0,2
Em=0,3
En=0,5
Ec=0,5
Figura 4
La suma de los Índices de Pertinencia Directa de todas las alternativas
que nos encontramos en la base es igual a 1, siendo la mejor opción aquella que obtenga un Índice de Pertinencia Directa más alto.
Es necesario señalar que sólo podrán ser comparados aquellos elementos que
se encuentren en el mismo nivel.
A modo de ilustración vamos a aplicar el algoritmo principal del método PATTERN a un caso práctico de selección de maquinaria para una lavandería industrial de un centro de menores de la provincia de Málaga.
CASO PRÁCTICO
La delegación de la Consejería de Igualdad y Bienestar Social de la provincia de Málaga decide dotar de nueva maquinaria de lavandería industrial a sus
centros de acogida de menores. Han recibido, hasta el momento, las siguientes
ofertas:
A: Modelo Ibematic 54 M.
B: Modelo Martix c29a.
C: Modelo M.Ampar SLD.
68
D: Modelo Golfca AB.
Las anteriores alternativas se evalúan en base a cinco criterios, que tienen desigual importancia para los decisores:
Toma de decisiones
2
C1: Consumo eléctrico medido en Kw/h.
C2: Consumo de agua medido en l.
C3: Capacidad de carga medida en Kg.
C4: Revoluciones del tambor por minuto (R.P.M.).
C5: Coste de la maquinaria medido en u.m.
Los criterios que clasifican a las alternativas de forma directa, es decir son el
tipo “cuanto más del atributo tanto mejor”; son el criterio C3 (capacidad de
carga) y C4 (R.P.M.). El resto de criterios (C1, C2 y C5) clasifican a sus alternativas de forma inversa, así por ejemplo en el criterio C5, un coste presupuestado
menor indica obviamente una mayor preferencia (a menor coste tanto mejor).
Los datos de partida obtenidos figuran recogidos en la tabla 1.También aparecen
recogidos los pesos (importancia asociada a cada criterio).
Tabla 1: Matriz Decisional Inicial
Criterios
Alternativa
C1
C2
C3
C4
C5
A
6
84
50
550
8.420
B
18
75
45
850
6.920
C
19
69
50
800
8.900
D
19
68
60
Pesos
0,25
0,25
1.000 12.300
0,125 0,125
0,25
Resolución:
Partiendo de la tabla 1, el método PATTERN elabora el árbol de alternativas:
Elección de
Maquinaria
de Lavandería
B
C
D
69
A
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
A continuación transformaremos en puntuaciones los distintos datos que nos
ofrecen los criterios en relación a las alternativas.
C1: Consumo eléctrico medido en Kw/h
Podemos identificar que existe una relación inversa entre consumo eléctrico
y puntuación otorgada por el criterio, pues a mayor consumo, menor será la calificación que obtenga dicha opción.
Para transformar esta escala inversa en directa realizamos los siguientes
pasos:
Sumamos los distintos consumos:
Criterios
Alternativa
C1: Consumo Eléctrico
A
6
B
18
C
19
D
19
Suma
62
Realizamos a continuación lo que se denomina una regla de tres inversa, para
ello, en primer lugar, dividimos la suma de las puntuaciones del criterio consumo
(62) entre cada una de las puntuaciones del criterio para cada alternativa. Con
ello, logramos que obtenga una mayor puntuación, aquella alternativa que tenga
un menor consumo energético:
70
Criterios
Alternativa
C1: Consumo Eléctrico
A
62/6 = 10,3
B
62/18 = 3,44
C
62/19 = 3, 26
D
62/19 = 3, 26
Suma
20,29
Una vez que disponemos de las puntuaciones pasadas a una escala directa, se
lleva a cabo su suma para realizar una regla de tres que nos permita obtener las
puntuaciones en tantos por uno:
Toma de decisiones
20,29
!
1
X
!
Y
Alternativa
X
Puntuaciones de Y
A
10,3
10,3/20,29 = 0,509
B
3,44
3,44/20,29 = 0,171
C
3, 26
3,26/20,29 = 0,16
D
3, 26
3,26/20,29 = 0,16
Suma
20,29
1
2
C2: Consumo de agua medido en l.
En este caso también existe una relación inversa entre consumo de agua y
puntuación otorgada por el criterio, pues a mayor consumo, menor será la calificación que obtenga dicha opción.
Para transformar esta escala inversa en directa realizamos de nuevo los pasos
de sumar los distintos consumos y dividir las suma de las puntuaciones de este
criterio (consumo de agua) entre cada una de las puntuaciones del criterio para
cada alternativa. Esto da como resultado que a las puntuaciones resultantes
pueda aplicársele una regla de tres directa
Criterios
Alternativa
C2: Consumo de agua
C2: Consumo de agua
A
84
296/84 = 3,52
B
75
296/75 = 3,95
C
69
296/69 = 4,29
D
68
296/68 = 4,35
Suma
296
16,11
16,11
!
1
X
!
Y
71
Una vez que disponemos de las puntuaciones pasadas a una escala directa, se
lleva a cabo su suma para realizar una regla de tres que nos permita obtener las
puntuaciones en tantos por uno:
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Alternativa
X
Puntuaciones de Y
A
3,52
3,52/16,11 = 0,219
B
3,95
3,95/16,11 = 0,245
C
4,29
4,29/16,11 = 0,266
D
4,35
4,35/16,11 = 0,270
Suma
16,11
1
C3: Capacidad de carga medida en Kg.
Observamos que existe una relación directa entre la capacidad de carga de
que dispone una alternativa y la calificación otorgada por el criterio. Cuanto
mayor sea la capacidad de carga de una opción, mayor será la puntuación que
obtenga.
Sumamos las distintas capacidades de carga y a partir del resultado de esta
operación, realizamos una regla de tres, que transforme cada capacidad de carga
en tantos por uno.
Criterios
72
Alternativa
C3: Capacidad de Carga
A
50
B
45
C
50
D
60
Suma
205
205
!
1
X
!
Y
Alternativa
X
Puntuaciones de Y
A
50
50/205 = 0,244
B
45
205/45 = 0,219
C
50
205/50 = 0,244
D
60
205/60 = 0,293
Suma
205
1
Toma de decisiones
2
C4: Revoluciones del tambor por minuto (R.P.M.)
Podemos observar que la relación existente es directa, por lo que aplicamos
una regla de tres para transformar los índices en tantos por uno.
Criterios
Alternativa
C4: R.P.M.
A
550
B
850
C
800
D
1.000
Suma
3.200
3.200
!
1
X
!
Y
Alternativa
X
Puntuaciones de Y
A
550
550/3.200 = 0,172
B
850
850/3.200 = 0,266
C
800
800/3.200 = 0,250
D
1.000
1.000/3.200 = 0,312
Suma
3.200
1
C5: Coste de la maquinaria medido en u.m.
En este caso también existe una relación inversa entre el coste y la puntuación otorgada por el criterio, pues a mayor coste, menor será la calificación que
obtenga dicha opción.
73
Para transformar esta escala inversa en directa realizamos de nuevo los pasos
de sumar los distintos costes y dividir las suma de las puntuaciones de este criterio (coste) entre cada una de las puntuaciones del criterio para cada alternativa. Esto da como resultado que a las puntuaciones resultantes pueda aplicársele
una regla de tres directa.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Criterios
Alternativa
C5: Coste maquinaria
C5: Coste maquinaria
A
8.420
36.540/8.420 = 4,34
B
6.920
36.540/6.920 = 5,28
C
8.900
36.540/8.900 = 4,11
D
12.300
36.540/12.300 = 2,97
Suma
36.540
16,70
Una vez que disponemos de las puntuaciones pasadas a una escala directa, se
lleva a cabo su suma para realizar una regla de tres que nos permita obtener las
puntuaciones en tantos por uno:
16,70
!
1
X
!
Y
Alternativa
X
Puntuaciones de Y
A
4,34
4,34/16,70 = 0,260
B
5,28
5,28/16,70 = 0,316
C
4,11
4,11/16,70 = 0,246
D
2,97
2,97/16,70 = 0,178
Suma
16,70
1
La matriz de datos obtenida, donde todas las alternativas para cada criterio
suman 1, es la que se muestra a continuación:
Pesos
0,25
0,25
C1
C2
0,125 0,125
0,25
Criterios
Alternativas
C4
C5
E1
A
0,509 0,219 0,244 0,172 0,260 0,299
B
0,171 0,245 0,219 0,266 0,316 0,243
C
0,160 0,266 0,244 0,250 0,246 0,231
D
0,160 0,270 0,293 0,312 0,178 0,227
Total
74
C3
1
1
1
1
1
1
Toma de decisiones
2
Calculamos los Índices de Pertinencia Elementales, así por ejemplo el de la
opción a), es igual a la suma de los productos de la puntuación otorgada por cada
criterio por el peso del mismo:
EA= 0,509 x 0,25 + 0,219 x 0,25 + 0,244 x 0,125 + 0,172 x 0,125 +
0,260 x 0,25 =0,299
El mayor de todos los índices de pertinencia elemental, corresponde a la primera alternativa (A). Por lo tanto, según el método PATTERN es la que debería
elegirse.
Para recordar:
Operativa del Método Pattern
1. Elaboración del árbol de alternativas de decisión y determinación de
qué alternativas pertenecen a cada nivel del árbol y qué criterios se
asocian a cada nivel o nudo.
2. Determinación de los coeficientes de ponderación o pesos de cada criterio.
3. Las clasificaciones que cada criterio asigna a las alternativas que convergen en un nudo deben sumar 1.
4. La suma de los pesos de los criterios en cada nudo también deben
sumar 1.
5. Establecer una matriz para cada nudo con sus alternativas y sus criterios.
6. Calcular los índices de pertinencia elemental para cada alternativa. La
suma de estos índices de pertinencia también deben sumar 1.
7. En el caso de existir varios niveles o nudos, se calcularán los índices de
pertenencia directa Habrá tantos índices de pertinencia directa como
alternativas tenga el árbol en su base. La suma de todos ellos también
debe salir 1
8. La mejor opción será aquella que obtenga un índice de pertinencia directa más alto.
Método CPE
75
El término de este modelo proviene de las siglas del Centro de Prospectiva y
Evaluación del Ministerio de Defensa francés. El CPE se ayuda de grafos de
apoyo, a fin de expresar el análisis lógico de un planteamiento de lo general a lo
particular de forma gráfica.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Meta
Subobjetivos
Alternativas = Operaciones unitarias de investigación
Figura 5
Se presenta como solución ante la elección de múltiples alternativas que no
son comparables directamente, basándose para ello en diversos criterios. El método denomina a estas alternativas “operaciones unitarias de investigación”,
que son un conjunto de elementos a clasificar, que conforman el último nivel del
grafo de apoyo (Figura 5).
Mientras el PATTERN determinaba cuál era la alternativa más importante y en qué medida, CPE lo único que pretende es clasificar, pero no
calcular en qué proporción contribuyen a las diferentes opciones.
A diferencia de PATTERN, el grafo de apoyo permite ligar uno o varios nudos
de nivel inferior a uno o varios vértices de nivel superior por medio de uno o varios caminos de dependencia lógica. Lo cual nos desvela la posibilidad de utilizar
relaciones transversales (Figura 6).
Cada criterio puede clasificar a las distintas alternativas con una escala que
va de 0 a n, considerándose únicamente los números enteros positivos. De esta
forma:
0 es la puntuación más importante; el elemento al que se le otorga la clasificación de cero para un criterio, significa que es el más importante.
1 indica que su contribución es muy importante.
2 indica que su contribución es importante
…
76
n elemento apenas conveniente de acuerdo con este criterio.
Toma de decisiones
2
Figura 6
Criterios con pesos diferentes
Los pesos de los criterios también deben ser expresados en números enteros
positivos. En este caso se multiplica la clasificación que ofrezca el criterio por su
peso.
A
B
C
Figura 7
Supongamos que debemos realizar una elección entre tres productos: A, B y
C (Figura 7); se cuenta con tres criterios: imagen de la marca (C1), coste (C2) y
calidad (C3), siendo para el decisor la calidad tres veces más importante que la
imagen de la marca y el coste el doble que éste último criterio.
77
De esta forma las ponderaciones o pesos de los criterios serían los siguientes.
Otorgamos el peso de 1 al criterio menos importante y que nos sirve de referencia para los otros, en nuestro caso C1 = 1. Por lo tanto asignamos a C2 la ponderación de 2, por ser el doble de importante que C1, y a C3 el peso de 3, por ser
tres veces más importante que C1.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Las puntuaciones que otorgan los distintos criterios serán:
C1 (Peso = 1) = [0, 1, 2]
C2 (Peso = 2) = [0, 2, 4] ? [0 x 2, 1 x 2, 2 x 2]
C3 (Peso = 3) = [0, 3, 6] ? [0 x 3, 1 x 3, 2 x 3]
Obteniendo las alternativas, a título de ejemplo, las siguientes puntuaciones
por los criterios.
Criterios
Alternativas
C1
C2
C3
A
0
4
0
B
1
2
3
C
2
0
6
Agregación de k criterios
Se suman las puntuaciones que le corresponden a cada elemento para cada
criterio, obteniéndose la Pertinencia de cada alternativa.
Partiendo del supuesto presentado en el anterior apartado
Criterios
Alternativas
C1
C2
C3
Pertinencia
A
0
4
0
0+4+0=4
B
1
2
3
1+2+3=6
C
2
0
6
2+0+6=8
La alternativa más adecuada es la A por presentar una pertinencia más débil.
Pertinencia Global
Una vez calculadas las pertinencias de todos los nudos de todos los niveles,
se calcula la Pertinencia Global, que consiste en la suma de todas las Pertinencias
que se encuentran en el camino desde las operaciones unitarias de investigación
situadas en la base del grafo hasta la cúspide del mismo.
78
Calculamos a continuación algunas de las Pertinencias Globales de las alternativas que se presentan en el gráfico de ejemplo:
Toma de decisiones
2
Pertinencia Global de Y = 2 + 1 = 3
Pertinencia Global de T = 3 + 2 = 5
La alternativa elegida será aquella que presente una Pertinencia Global más
baja (Figura 10). En nuestro caso seleccionamos la opción Y con una Pertinencia
Global de 3.
0
2
Pert. = 1
1
Pert. = 2
T
Pert. = 3
U
Pert. = 4
W
Pert. = 6
X
Pert. = 6
Y
Pert. = 2
5
6
8
7
3
Z
Pert. = 5
6
Pert. Global
Pert. Global
Figura 10
Asimismo, y al igual que se comentó para el método PATTERN, sólo pueden
ser comparados, aquellos nudos que se encuentren en el mismo nivel. En la figura 11 no podemos comparar los elementos C, D y E con A. Éste último sólo
puede ser comparado con B.
A modo ilustrativo vamos a aplicar el algoritmo principal del método CPE al
mismo supuesto que hemos utilizado para el método PATTERN, un caso práctico
de selección de maquinaria para una lavandería industrial de un centro de menores de la provincia de Málaga.
B
C
Figura 11
D
E
79
A
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
CASO PRÁCTICO
La delegación de la Consejería de Igualdad y Bienestar Social de la provincia de
Málaga decide dotar de nueva maquinaria de lavandería industrial a sus centros de
acogida de menores. Han recibido, hasta el momento, las siguientes ofertas:
A: Modelo Ibematic 54 M.
B: Modelo Martix c29a.
C: Modelo M.Ampar SLD.
D: Modelo Golfca AB.
Las anteriores alternativas se evalúan en base a cinco criterios, que tienen desigual importancia para los decisores:
C1: Consumo eléctrico medido en Kw/h.
C2: Consumo de agua medido en l.
C3: Capacidad de carga medida en Kg.
C4: Revoluciones del tambor por minuto (R.P.M.).
C5: Coste de la maquinaria medido en u.m.
Los criterios que clasifican a las alternativas de forma directa, es decir, son del
tipo “cuanto más del atributo tanto mejor”, son el criterio C3 (capacidad de
carga) y C4 (R.P.M.). El resto de criterios (C1, C2 y C5) clasifican a sus alternativas de forma inversa, así por ejemplo en el criterio C5, un coste presupuestado
menor indica obviamente una mayor preferencia (a menor coste tanto mejor).
Los datos de partida obtenidos figuran recogidos en la tabla 1.También aparecen
recogidos los pesos (importancia asociada a cada criterio)
Tabla 1: Matriz Decisional Inicial
80
Criterios
Programas
C1
C2
C3
C4
C5
A
6
84
50
550
8.420
B
18
75
45
850
6.920
C
19
69
50
800
8.900
D
19
68
60
Pesos
2
2
1
1.000 12.300
1
2
Toma de decisiones
2
Resolución:
Partiendo de la tabla 1, el método CPE elabora el árbol de alternativas:
Elección de
Maquinaria
de Lavandería
A
B
C
D
C1: Consumo eléctrico medido en Kw/h
El método C.P.E. clasifica las distintas opciones basándose en una escala de 0
a n, donde 0 es asignado a la mejor alternativa mientras que n se le adjudica a la
peor opción del grupo de elementos considerados.
El criterio consumo eléctrico tiene una ponderación (valor del peso) de 2,
por lo que los niveles de clasificación que ofrezca irán de dos en dos.
C1 = [0, 2, 4, 6, 8]
El criterio consumo eléctrico, nos indica que cuanto mayor sea el consumo
eléctrico de una de las opciones de maquinaria, peor estará considerada por el
criterio. Por lo que identificando los diversos consumos podemos señalar con
suma facilidad las clasificaciones de las opciones.
Adjudicamos la clasificación de 0 a la alternativa A por ser la que ofrecen un
menor consumo eléctrico. A continuación otorgamos un 2, que es el siguiente
nivel, a la alternativa B, por ser la siguiente en consumo, 18 Kw/h. Y siguiendo
esta operativa calificaríamos a las restantes alternativas B y C.
C1: Consumo Eléctrico
Clasificación
A
6
0
B
18
2
C
19
4
D
19
4
81
Criterios
Alternativa
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
C2: Consumo de agua medido en l.
Este criterio también nos indica que cuanto mayor sea el consumo de agua
de una de las opciones de maquinaria, peor estará considerada por el criterio. Por
lo que identificando los diversos consumos podemos señalar con suma facilidad
las clasificaciones de las opciones.
Igualmente procedemos con este criterio, que posee la ponderación de 2.
C2 = [0, 2, 4, 6, 8]
En este caso el consumo de agua más bajo corresponde a la alternativa D, por
lo que la clasificaremos con un 0, la siguiente alternativa de más bajo consumo
es la C, a la que se le asigna un 2, y así sucesivamente con la B (4) y con la A (6).
Criterios
Alternativa
C2: Consumo de agua
Clasificación
A
84
6
B
75
4
C
69
2
D
68
0
C3: Capacidad de carga medida en Kg.
El criterio capacidad de carga tiene una ponderación de 1, por lo que los niveles de clasificación que ofrezca irán de uno en uno.
C3 = [0, 1, 2, 3, 4]
De las cuatro opciones que disponemos, tomamos aquella que posee un
mayor nivel de capacidad de carga. La opción elegida es la D, pues es la que presenta una mayor capacidad de carga con 60.A esta alternativa se le asigna la clasificación de 0.A continuación observamos que los niveles de las alternativas A y
C son iguales entre sí e inferiores al de la alternativa D. Por ello le asignamos el
siguiente nivel de la escala, 1, a ambas. La opción B con la menor capacidad de
carga se le asigna el valor de 2.
82
Criterios
Alternativa
C3: Capacidad de Carga
Clasificación
A
50
1
B
45
2
C
50
1
D
60
0
Toma de decisiones
2
C4: Revoluciones del tambor por minuto (R.P.M.)
El criterio R.P.M. tiene una ponderación de 1, por lo que los niveles de clasificación que ofrezca irán de uno en uno también.
C4 = [0, 1, 2, 3, 4]
De las cuatro opciones que disponemos, tomamos aquella que posee un
mayor nivel de R.P.M. La opción elegida es la D, pues es la que presenta un mayor
número de revoluciones con 1000.A esta alternativa se le asigna la clasificación
de 0. A continuación observamos que el nivel de la alternativa B es el siguiente
más alto, por lo que le asignamos el siguiente nivel de la escala, 1. La opción C es
la siguiente y le asignamos un 2. La alternativa A con el menor número de R.P.M.
se le asigna el valor de 3.
Criterios
Alternativa
C4: R.P.M.
Clasificación
A
550
3
B
850
1
C
800
2
D
1.000
0
C5: Coste de la maquinaria medido en u.m.
Este criterio nos indica que cuanto mayor sea el coste de una de las opciones
de maquinaria, peor estará considerada por el criterio. Por lo que identificando
los distintos costes podemos señalar con suma facilidad las clasificaciones de las
opciones.
El criterio coste de la maquinaria tiene una ponderación (valor del peso) de
2, por lo que los niveles de clasificación que ofrezca irán de dos en dos.
C1 = [0, 2, 4, 6, 8]
En este caso el coste más reducido corresponde a la alternativa B, por lo que
la clasificaremos con un 0, la siguiente alternativa de más bajo coste es la A, a la
que se le asigna un 2, y así sucesivamente con la C (4) y con la D (6).
C5: Coste
Clasificación
A
8.420
2
B
6.920
0
C
8.900
4
D
12.300
6
83
Criterios
Alternativa
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
La matriz de clasificación de los datos obtenida es la que se muestra a continuación:
Pesos
2
2
1
1
2
Alternativas
C1
C2
C3
C4
C5 Pertinencia
A
0
6
1
3
2
12
B
2
4
2
1
0
9
C
4
2
1
2
4
13
D
4
0
0
0
6
10
Criterios
Ya sólo nos resta calcular las Pertinencias de las alternativas por agregación
o suma de las clasificaciones de cada criterio.
En la última columna de la tabla anterior aparecen las pertinencias para cada
alternativa. La menor de todas las pertinencias corresponde a la alternativa B, por
lo tanto es la que debería elegirse según el método CPE.
Para recordar:
Operativa del Método CPE
1. Construir el árbol de alternativas y criterios (igual al PATTERN).
2. Cada criterio clasifica a las distintas alternativas mediante números enteros positivos (0, 1, 2,…) de más importante (0) a menos importante (n).
3. Los pesos de los criterios también se expresan en números enteros positivos.
4. Los valores de cada alternativa se calculan multiplicando pesos por las
puntuaciones iniciales de cada alternativa.
5. Se colocan en una matriz (alternativas x criterios) donde se calcula la
pertinencia de cada alternativa, sumando las puntuaciones de cada elemento para cada criterio.
6. La alternativa más adecuada es la que presenta una pertinencia más
baja o débil.
7. Si algunos criterios excluyen alguna alternativa se usan escalas con
nivel absorbente (∞)
84
8. Se usa el índice de multiplicidad si algún nudo está vinculado a más de
uno de nivel superior, es decir, una alternativa está en dos niveles del
árbol de alternativas.
Toma de decisiones
2
9. Si hay más de un nivel en el árbol es necesario calcular la pertinencia
global para cada alternativa en la base del árbol. Es la suma de todas las
pertinencias que se hallan en el camino desde la base hasta el nudo
más alto.
Para saber más
Leal,A., Sánchez-Apellaniz, M., Roldán, J.L. y Vázquez,A. (1995): Decisiones empresariales con criterios múltiples. Madrid: Pirámide.
85
Barba-Romero, S. y Pomerol, J.C. (1997): Decisiones multicriterio. Madrid: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Alcalá.
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
Resumen Capítulo 3
Herramientas de toma de decisiones
• Método Arrow-Raynaud:
Operativa del Método Arrow-Raynaud
1. Elaborar la matriz decisional de datos: opciones a elegir (filas) y criterios (columnas).
2. Elaborar a partir de la anterior la Matriz de
Clasificación, donde aparecen los coeficientes de clasificación que resultan de la
comparación dos a dos de las distintas opciones sobre las que hay que decidir.
3. Identificar el elemento máximo de cada fila
de la matriz de clasificación.
4. Elegimos el menor o mínimo de estos máximos.
5. Eliminamos la fila y la columna de la matriz
de clasificación a la que corresponde este
mínimo de los máximos (ésta se tomará
como la peor opción). Si hay empate nos
decantamos por cualquiera de las opciones
que empatan.
6. Tomamos la nueva matriz de clasificación
obtenida y elegimos el elemento mínimo
de los máximos de cada fila. Éste se convertirá en la segunda peor opción.
7. El proceso se repite hasta llegar a tener una
única opción en la matriz de clasificación
(ésta será la mejor opción).
• Método Pattern:
Operativa del Método Pattern
1. Elaborar del árbol de alternativas de decisión y determinación de qué alternativas
pertenecen a cada nivel del árbol y qué criterios se asocian a cada nivel o nudo.
86
2. Determinación de los coeficientes de ponderación o pesos de cada criterio.
3. Las clasificaciones que cada criterio asigna
a las alternativas que convergen en un
nudo deben sumar 1.
4. La suma de los pesos de los criterios en
cada nudo también debe sumar 1.
5. Establecer una matriz para cada nudo con
sus alternativas y sus criterios.
6. Calcular los índices de pertenencia elemental para cada alternativa. La suma de
estos índices de pertinencia también deben
sumar 1.
7. En el caso de existir varios niveles o nudos,
se calcularán los índices de pertenencia directa. Habrá tantos índices de pertinencia
directa como alternativas tenga el árbol en
su base. La suma de todos ellos también
debe salir 1.
8. La mejor opción será aquella que obtenga
un índice de pertinencia directa más
alto.
• Método CPE:
Operativa del Método CPE
1. Construir el árbol de alternativas y criterios
(igual al PATTERN).
2. Cada criterio clasifica a las distintas alternativas mediante números enteros positivos (0, 1, 2,…) de más importante (0) a
menos importante (n).
3. Los pesos de los criterios también se expresan en números enteros positivos.
4. Los valores de cada alternativa se calculan
multiplicando pesos por las puntuaciones
iniciales de cada alternativa.
5. Se colocan en una matriz (alternativas x criterios) donde se calcula la pertinencia de
Toma de decisiones
6. La alternativa más adecuada es la que presenta una pertinencia más baja o débil.
7. Si algunos criterios excluyen alguna alternativa se usan escalas con nivel absorbente
(∞).
8. Se usa el índice de multiplicidad si algún
nudo está vinculado a más de uno de nivel
superior, es decir, una alternativa está en
dos niveles del árbol de alternativas.
9. Si hay más de un nivel en el árbol es necesario calcular la pertinencia global para
cada alternativa en la base del árbol. Es la
suma de todas las pertinencias que se hallan en el camino desde la base hasta el
nudo más alto.
87
cada alternativa, sumando las puntuaciones
de cada elemento para cada criterio.
2
La Función Directiva en las Administraciones Públicas
CASO
PRÁCTICO
Aplicación de un método de decisión multicriterio
El programa SSD-AAPP v.2.
La Ley 30/1992, de 26 de noviembre, marca un
hito importante en lo que se refiere a la utilización
de medios técnicos. En efecto, en su artículo 45.1
nos dice:“Las Administraciones públicas impulsarán el empleo y aplicación de las técnicas y medios electrónicos, informáticos y telemáticos para
el desarrollo de su actividad y el ejercicio de sus
competencias...”. Añade el art. 45.2.: “Cuando sea
compatible con los medios técnicos de que dispongan las Administraciones públicas, los ciudadanos podrán relacionarse con ellas para ejercer
sus derechos a través de técnicas y medios electrónicos, informáticos o telemáticos...”.
El Consejo Superior de Informática (CSI) y en
particular la Comisión Interministerial de Adquisición de Bienes y Servicios Informáticos (CIABSI)
no han sido insensibles a los preceptos de la Ley
y ha querido hacer sus particulares aportaciones
en este terreno.
La utilización del programa SSD-AAPP en su
primera edición fue más allá de las propias expectativas de la CIABSI. Si bien el número de copias iniciales fue de 1.100, el programa se ha copiado en un elevadísimo número de ocasiones. Se
tiene constancia de su utilización no sólo en la
Administración general del Estado (en la CIABSI y
en todas las Comisiones Ministeriales de Informática) sino también en la mayoría de las Comunidades Autónomas, en Corporaciones Locales y en
Organismos Autónomos tan diferentes como Correos o el Cuartel general del Ejército. Igualmente, hay un número cada vez mayor de empresas privadas que utilizan esta aplicación en su
gestión interna.
88
Dado que no ofrece limitación del objeto que
se valora, se ha utilizado en la evaluación de productos no informáticos puesto que la aplicación,
aunque nació para valorar suministros y servicios
informáticos, es perfectamente susceptible de va-
lorar cualquier tipo de bienes muebles (material
de oficina, mobiliario, vehículos automóviles, etc.)
o incluso inmuebles.
Después de someter el producto a una prueba
constante por parte de varios cientos de usuarios
de distinto perfil y formación técnica y, agotadas
prácticamente las copias originales, se vio la necesidad de elaborar una nueva versión más ambiciosa que facilitara, entre otras mejoras y valores
añadidos, el intercambio de problemas y soluciones y que posibilitara a los propios oferentes la
presentación de sus ofertas en soporte informático, siguiendo los preceptos de la ley mencionada
anteriormente.
El producto inicial básicamente consiste en la
aplicación de la metodología de la Decisión Multicriterio, mediante la cual se conforma una matriz
de decisión.
En las columnas se establecen los criterios de
valoración con unos pesos predeterminados cuya
suma supone, por ejemplo, 100 puntos. En las filas
se incluyen las distintas alternativas o distintas soluciones posibles ante un objeto de licitación. Finalmente, en las celdas de la matriz se incluyen los
valores de cada una de las ofertas a los criterios
predefinidos.
El programa nos ayuda a elegir la mejor opción
posibilitando simulaciones, análisis de consistencia, análisis de satisfacción, distintas posibilidades
de asignación de pesos, normalizaciones, métodos
de agregación y un largo etc. Con ello obtenemos
por distintos métodos posibles la propuesta de
mejor solución para nuestro problema, con un
grado de objetividad difícilmente alcanzable de
forma intuitiva. El éxito del producto lo constituye
la unión de unos fundamentos teóricos plasmados
en un método muy sólido y de una herramienta
informática muy contrastada.
Como ya hemos dicho con anterioridad el método es válido para cualquier toma de decisión
Toma de decisiones
entre distintas alternativas y en cualquier ámbito
público o privado, si bien el diseño del producto
se realizó para ayudar a la elección en la contratación de productos informáticos o telemáticos en
el ámbito de la Administración general del Estado
y en particular de la CIABSI.
Cuestiones
1. Qué tipo de sistema de información es el
programa SSD-AAPP? Razone su respuesta.
2. Identifique qué fases del proceso de toma
de decisiones asume este sistema de información.
Modelos
Coste
2
Capacidad de
Conexión red
Almacenamiento
inalámbrica
(Gigabytes)
Pesos
3
2
1
MAC a
750 €
80 Gb.
Sí
MAC b
1.200 €
80 Gb.
Sí
MAC c
2.500 €
230 Gb.
Sí
PC 1
1.200 €
120 Gb.
Sí
PC 2
1.300 €
100 Gb.
No
PC 3
1.400 €
85 Gb.
No
3. Justifique para qué tipo de decisiones fue
ideado este sistema de información.
4. Qué problemas potenciales podemos encontrarnos en la utilización de este sistema
de información.
Tipo
Nº aplicaciones existentes
Índice facilidad de uso
(0-10)
MAC
11.000
9
150.000
5
1
2
5. ¿Sería posible llevar a cabo análisis de sensibilidad con este sistema de información?
Si su respuesta fuera positiva, podría proporcionar un ejemplo de aplicación.
PC
6. ¿Podría considerarse el programa SSDAAPP un sistema de información ejecutivo
(EIS)? Razone su respuesta.
¿Cómo podríamos ayudar a este Ayuntamiento
utilizando algunas de las técnicas de decisión
multicriterio existente?
pesos
89
7. Un ayuntamiento andaluz que posee una
nueva versión de SSD-AAPP v.2 tiene que
decidir la renovación total de los equipos
informáticos de sus servicios administrativos. La principal duda radica en decantarse
en modelos tipo MAC o modelos tipo PC.
Tienen los siguientes datos para ordenadores de cada tipo o sistema (MAC o PC). Las
matrices decisionales son las siguientes
con los criterios establecidos con sus
pesos.
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas
Notas