Toma de decisiones

Toma de decisiones
Introducción
En este tema nos centraremos en un tipo específico de tarea, la toma de decisiones, para
analizar algunos de los efectos que pueden llevar a que la decisión grupal sea
cualitativamente diferente de la individual.
Como han demostrado multitud de investigaciones, en el grupo pueden aparecer ideas,
estrategias, etc. que difícilmente podrían haberse dado a escala individual (como decía Lewin,
el grupo es más que la suma de las partes); igualmente, es más fácil que el grupo pueda
identificar la existencia de algún tipo de error, incorrección o falsedad en algún planteamiento; y
también, podrá recordar más cantidad de información. Por otra parte, el contexto cooperativo
del trabajo grupal puede hacer aumentar la motivación y la implicación de las personas, tanto
en el proceso de la toma de decisión en concreto como, si es el caso, en la implantación o
puesta en práctica de las medidas que se deriven.
Pero, a pesar de ello, y a pesar de que un gran número de decisiones importantes sean
decisiones de grupos (comités, jurados…) podemos seguir planteando ciertas dudas sobre la
calidad de esas decisiones.
LAS DECISIONES ARRIESGADAS
En 1961, James Stoner1 plantea la idea de que, frente a lo que se pensaba, los grupos toman
decisiones más arriesgadas que los individuos. Los resultados de Stoner mostraron que las
personas, tras la discusión de grupo, emitían decisiones más arriesgadas que las que habían
tomado individualmente antes de la discusión grupal. Igualmente, las decisiones individuales
tomadas tras la discusión de grupo eran también más arriesgadas que las decisiones
individuales primeras, anteriores al debate colectivo.
Explicaciones teóricas
1.- Difusión de la responsabilidad: La decisión de grupo provoca una responsabilidad diluida
con respecto a la decisión en sí misma, y reduce también el sentimiento de responsabilidad
de un miembro cualquiera que sea designado como representante del grupo.
2.- Riesgo como valor cultural: asumiendo que el riesgo es un valor en algunas sociedades,
la Teoría de la Comparación Social permitiría explicar el cambio hacia una decisión más
arriesgada en situación grupal por el hecho de que las personas más moderadas del grupo
tenderían al cambio en dirección a la norma grupal (riesgo).
3.- Las personas más arriesgadas son los que influyen más en el grupo con sus
argumentos
4.- Familiarización con la tarea: es el contenido de la discusión, los argumentos en pro o en
contra, el factor explicativo. La discusión permite que los miembros del grupo se
familiaricen con las disyuntivas entre las que hay que elegir, mientras que los individuos no
poseen esa oportunidad.
1
Stoner,J. (1961). A comparisson of individual and group decisions involving risk. Tesis doctoral.
Massachusets Institute of Technology. Boston.
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Dinàmica de Grups
Toma de decisiones
Polarización
Una vez más, los resultados contradictorios de diversas investigaciones, en las que se
encuentra que los grupos pueden ser tanto más arriesgados como más conservadores, lleva a
una redefinición del fenómeno. En realidad, parece que el fenómeno de la decisión arriesgada
se inscribe en un proceso más general de polarización colectiva que consiste básicamente en
que tras la discusión se hace más extrema la posición dominante inicialmente en el grupo.
Se define la polarización como la "tendencia a que el promedio de las respuestas tras la
discusión de grupo sea más extrema en la misma dirección que el promedio existente antes de
la discusión."
La polarización se diferencia de la "simple" extremización, en que implica un cambio en la
dirección del polo preferido, mientras que la extremización supone simplemente un alejamiento
de las posiciones neutras, una tendencia a ir a posiciones extremas.
Por otra parte, para Doise y Moscovici "la polarización sólo puede tener lugar en dirección a la
norma exterior En pocas palabras, no es posible polarizar cualquier cosa en cualquier
dirección.", es decir, que la polarización será más probable/fácil si la norma grupal coincide con
el zeitgeist o espíritu de la época.
Las explicaciones del fenómeno van en la misma línea que las explicaciones del "risky shift"
Influencia normativa: Los miembros del grupo que tenían posturas más moderadas
extremizan su postura en dirección a la norma grupal como una forma de obtener
reconocimiento positivo por parte del grupo.
Influencia informacional: Los miembros del grupo adquieren nueva información, y se
enfrentan con argumentos persuasivos lógicos, bien estructurados y que pueden además ser
nuevos para ellos.
El pensamiento grupal
Janis 1971, 1982 describe una serie de tomas de decisiones por parte del gobierno de los
EE.UU. que con posterioridad se han comprobado como incorrectas (Pearl Harbor, Bahía de
Cochinos, Vietnam…). Estos ejemplos le llevan a definir lo que denomina “ Pensamiento
Grupal”
El pensamiento grupal es el esfuerzo por conseguir la unanimidad que supera la
motivación de los miembros del grupo para evaluar de una forma realista las diferentes
alternativas de actuación y que, por lo tanto, conduce a (a) un deterioro en la eficacia, la
comprobación de la realidad y los juicios morales; y (b) ignorara la información externa
inconsistente con la alternativa escogida.
CONDICIONES PREVIAS
A. COHESIÓN DE GRUPO: Un alto nivel de cohesión de grupo puede llevar a limitar el grado
de discrepancias entre los miembros del grupo. Aunque, evidentemente, también los grupos
poco cohesionados pueden tomar malas decisiones, en el caso de los cohesionados es
más fácil que las personas no se manifiesten en contra de las opiniones de los demás,
eviten discutir con los otros y se esfuercen por mantener unas buenas relaciones y un buen
clima general.
B-1 Defectos estructurales de la organización
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Dinàmica de Grups
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1. Aislamiento del grupo: El grupo no tiene en cuenta las posibles aportaciones de miembros
ajenos al mismo, aunque estos puedan ser expertos en la materia. Esto favorece, una vez
más, el que no aparezcan puntos de vista contrarios o críticos a la decisión tomada.
2. Falta de tradición de liderazgo imparcial: Un líder con alto prestigio y con un estilo de
liderazgo directivo, que controla la discusión de grupo, que expone sus ideas de una forma
clara y asertiva, y en el que los miembros tienen que exponer su opinión (públicamente)
después de haber escuchado la del líder, favorece que se sigan de una forma no crítica las
opiniones de éste.
3. Falta de normas requiriendo procedimientos metódicos
4. Homogeneidad de los miembros (ideología, background)
B-2 Contexto situacional
1. Alto grado de estrés por amenazas externas y poca esperazanza de encontrar una
solución mejor que la que apoya el líder: Tomar decisiones implica cierto grado de estrés,
nerviosismo e inseguridad que pueden ser reducidos si el grupo toma una decisión rápida
con poca argumentación o disensiones. Posteriormente, la discusión colectiva puede
favorecer que los miembros del grupo racionalicen sus decisiones exagerando las
consecuencias positivas, minimizando las negativas, y concentrándose en detalles menores
dejando de lado los aspectos de fondo realmente relevantes.
2. Baja autoestima inducida temporalmente por:
§ Fallos recientes
§ Excesivas dificultades en la toma de decisión actual
§ Dilemas morales
SÍNTOMAS
1. SOBREESTIMACIÓN DEL GRUPO
•
Ilusión de invulnerabilidad: Sentimientos de seguridad y confianza en la decisión tomada,
de que la decisión/plan es prácticamente infalible y que el grupo no puede cometer errores
de juicio. Atmósfera eufórica, optimista, asunción de mayores riesgos.
•
Moralidad intrínseca: Creencia en la moralidad de las decisiones tomadas por el grupo,
ignorando las posibles consecuencias éticas o morales.
2. MENTE CERRADA
•
Racionalización colectiva: Elaboración colectiva de racionalizaciones que desprecian las
advertencias y otras formas de información negativa que si se tuvieran en cuenta deberían
llevar a reconsiderar las asunciones previas.
•
Visión estereotipada de los otros: La "oposición" es vista de una forma estereotipada
como estúpidos o incapaces de comprender el problema o la solución propuesta.
3. PRESIÓN A LA UNIFORMIDAD
•
Auto-censura: y tendencia a infravalorar la importancia de las propias dudas o
contraargumentos.
•
Ilusión de unanimidad: Causada en parte por lo anterior y por la asunción de que quienes
no intervienen en la discusión están a favor del punto de vista mayoritario.
•
Presión sobre los disidentes
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Dinàmica de Grups
•
Toma de decisiones
Mindguargind: Algunos miembros del grupo pueden asumir el rol de "guardianes" del
resto, evitando que sean "contaminados" con informaciones contrarias que puedan destruir
el punto de vista mayoritario.
Características-defectos
1. Revisión incompleta de las alternativas
2. Revisión incompleta de los objetivos
3. Fallos en el examen de los riesgos de la solución elegida
4. Fallos en la reevaluación de las alternativas rechazadas inicialmente
5. Mala o insuficiente búsqueda de información
6. Sesgos selectivos al procesar la información disponible
7. No se elaboran planes alternativos
El conflicto
Doise y Moscovici (1984) plantean el conflicto como la variable más relevante en el proceso
de toma de decisiones. Hay que entender el conflicto de una forma positiva, puesto que sin
conflicto, sin discrepancia, difícilmente podrá haber cambio e innovación y, como hemos visto,
en la práctica es la evitación del conflicto, la búsqueda de la unanimidad (a toda costa), uno de
los factores determinantes del pensamiento grupal.
"(...) en toda situación de toma de decisión nos encontramos ante un conflicto entre opiniones,
juicios y soluciones diferentes. Si no existe diversidad y, por consiguiente, conflicto, tampoco
hay necesidad de elegir y decidir. Todo depende de la manera como se aborde este conflicto."
La propuesta de estos autores es la siguiente:
1.
2.
3.
4.
“Las diferencias de opinión son naturales y previsibles. Hay que tomarlas en serio.
Debemos buscarlas, provocarlas si es preciso, haciendo que cada individuo participe en el
trabajo de discusión y decisión. Los desacuerdos pueden ayudar al grupo para que tome
su decisión, ya que al hacer intervenir una mayor gama de juicios y opiniones, aumentan
las probabilidades de encontrar argumentos nuevos y soluciones válidas en las que no se
pensaba en un principio.
Deben abolirse las técnicas que reducen el conflicto, como los promedios, los votos
mayoritarios, las reglas de procedimiento, los tiempos impuestos, etcétera
Hay que hacer todo lo posible para dar a cada individuo la posibilidad de defender su punto
de vista con firmeza. Hay que evitar hacer concesiones únicamente para evitar el conflicto
y lograr el acuerdo y la armonía. Cuando se llegue a un acuerdo con demasiada rapidez o
facilidad, hay que estar alerta. Sólo debemos ceder ante posiciones que hayan sido objeto
de una discusión y un examen críticos.
No debemos recurrir a los estereotipos, a las soluciones prefabricadas y no debemos
utilizar argumentos de autoridad. Debemos escuchar y observar las reacciones de los otros
miembros del grupo, considerándolas atentamente antes de formular nuestra opinión de
forma personal.”
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