cómo lanzar una revolución emprendedora

CÓMO LANZAR UNA REVOLUCIÓN EMPRENDEDORA
Por: Daniel J. Isenberg
Para encender la creación de valor y el crecimiento, los gobiernos necesitan generar un
ecosistema que apoye a los emprendedores. He aquí lo que realmente funciona.
Para lograr avances a nivel empresa, gobierno y sociedad, los líderes necesitan mapas y
orientaciones que aspiren a ser prácticos más que perfectos. De lo aprendido con la investigación
y la experiencia, he aquí lo que realmente parece convenir para estimular ecosistemas fecundos
de emprendimiento.
A continuación se presentan nueve prescripciones para crear un ecosistema de emprendimiento:
El ecosistema de emprendimiento se compone de un conjunto de elementos individuales -como
liderazgo, cultura, mercados de capitales y clientes con mente abierta que se combinan de
maneras complejas. Cada uno por sí solo ayuda al emprendimiento pero no basta con eso para
sostenerlo en el tiempo. Aquí es donde fallan muchos esfuerzos gubernamentales: abordan uno o
dos elementos. Sin embargo, si están todas juntas, estas características aceleran la creación y el
crecimiento de nuevos negocios. Cuando los líderes gubernamentales traten de producir una
integración en un sistema holístico, deberían enfocarse en estos nueve principios.
1. Deje de imitar a Silicon Valley. La ambición casi universal de convertirse en otro Silicon Valley
lleva a los gobiernos a la frustración y el fracaso. Casi nadie discute que Silicon Valley es el “patrón
oro” de los ecosistemas de emprendimiento, el hogar de gigantes que lo cambiaron todo como
Intel, Oracle, Google, eBay y Apple. Lo tiene todo: tecnología, dinero, talento, una masa crítica de
negocios y una cultura que fomenta la innovación colaborativa y tolera el fracaso. Entonces, es
entendible que los líderes políticos de todo el mundo señalen a California y digan: “Eso es lo que
quiero”. Sin embargo, envidiar a Silicon Valley no sirve de mucho, por tres razones. La primera es
que, irónicamente, ni siquiera Silicon Valley podría hoy llegar a ser lo que es. Su ecosistema
evolucionó bajo circunstancias únicas: una fuerte industria aeroespacial local, la cultura abierta de
California, las fructíferas relaciones que tiene Stanford University con ese sector, una rica veta de
invención en Fairchild Semiconductor, una política liberal de inmigración hacia los alumnos de
posdoctorado, y simplemente suerte, entre otros factores. Todos estos elementos conforman una
evolución caótica que desafía una determinación tajante de causa y efecto.
Es más, Silicon Valley se nutre de una sobreabundancia de experticia técnica y tecnológica. El
desarrollo de “un sector basado en el conocimiento” -el mantra de todos los gobiernos es una
aspiración admirable, pero lograrlo requiere invertir en educación una suma enorme y durante
toda una generación, así como la capacidad de desarrollar propiedad intelectual de clase mundial.
Además, una industria del conocimiento exige un gigantesco caudal de creación tecnológica y un
inmenso depósito de innovaciones desperdiciadas. Tome en cuenta que los mejores capitalistas de
riesgo invierten, en el más óptimo de los casos, en 1% de los negocios tecnológicos que analizan, y
una proporción significativa de tan selecto grupo fracasa.
Una tercera limitante es que si bien Silicon Valley parece un lugar que genera negocios locales, la
realidad es que es un poderoso imán para emprendedores ya maduros, que llegan de todo el
mundo, a menudo con sus propias organizaciones y subculturas étnicas en lo que Gordon Moore,
uno de los veteranos de Silicon Valley, llama una “industria de trasplantados”. Y si ya es difícil
fomentar un ecosistema que aliente a sus habitantes actuales a optar por el emprendimiento y
tener éxito, lo es aún más crear una “Meca” para emprendedores.
2. Moldee el ecosistema de acuerdo con las condiciones locales. Si no es Silicon Valley, ¿entonces
a qué visión del emprendimiento deberían aspirar los líderes de los gobiernos? Para una autoridad
lo más difícil, y vital, es diseñar el traje que calce mejor con las propias dimensiones, estilo y clima
del emprendimiento local.
Sin embargo, los recursos naturales muchas veces no son el componente clave de un ecosistema.
El emprendimiento suele ser estimulado cuando esos recursos son escasos, lo que exige una
mayor inventiva de parte de las personas. Taiwán, Islandia, Irlanda y Nueva Zelanda -”islas” con
recursos escasos y alejados de los mercados más grandes desarrollaron ecosistemas basados
principalmente en el capital humano. Lo mismo hizo Israel. En los años 70 y 80, el ecosistema
único israelí evolucionó azarosamente a partir de una combinación de factores, entre ellos lo
obtenido de los grandes esfuerzos de I&D para uso militar, fuertes conexiones con capitales y
clientes de la diáspora y una cultura que valoraba la frugalidad, la educación y el pensamiento no
convencional.
3. Involucre al sector privado desde el comienzo. El gobierno no puede construir ecosistemas de
forma autónoma. Sólo el sector privado tiene la motivación y la perspectiva para desarrollar
mercados sustentables y rentables. Por esta razón, los gobiernos deben involucrar a los
particulares desde el comienzo y dejarlos adquirir un interés significativo en el éxito del
ecosistema.
Empiece con una conversación franca. Una forma de involucrar al sector privado es contactar a sus
representantes para pedirles consejos tempranos y sinceros a fin de reducir las barreras
estructurales y elaborar políticas y programas amigables con los emprendedores. Si esa experticia
no existe localmente, puede encontrarse en el extranjero, a menudo con los expatriados.
4. Favorezca los emprendimientos con más potencial. Muchos programas en economías
emergentes distribuyen sus escasos recursos entre muchos emprendimientos para la base de la
pirámide. Y sí, algunos de ellos, como la Fundación Carvajal de Cali, Colombia, han elevado
significativamente los ingresos de ciertos segmentos de la población. Pero enfocar los recursos allí
y excluir los negocios de alto potencial es un error garrafal.
En una era donde los microcréditos para emprendedores a escala pequeña se han convertido en la
corriente dominante, la reasignación de recursos para los emprendedores de alto potencial puede
parecer elitista e injusta. Pero, en especial si los recursos son escasos, los programas deberían
tratar de focalizarse primero en emprendedores ambiciosos y ávidos de crecimiento que abordan
grandes mercados-potenciales.
El impacto económico y social de las iniciativas de alto potencial y el de las alternativas menos
ambiciosas es muy diferente. Si bien 500 empresas unipersonales y una operación de 500
personas que se globaliza rápidamente crean la misma cantidad de empleos, muchos expertos
sostienen que la generación de beneficios, el poder para inspirar otras start-ups, el
enriquecimiento de la fuerza laboral y el valor reputacional son mucho mayores con ésta última.
5. Anótese una gran victoria para que todos la vean. En los últimos años ha quedado claro que
incluso un solo éxito puede tener un efecto sorprendentemente estimulante en un ecosistema de
emprendimiento, al despertar la imaginación del público e inspirar a los imitadores. A esto lo
llamo la “ley de los números pequeños”. La adopción que millones hicieron de Skype y la posterior
venta por US$ 2.600 millones a eBay tuvo su eco en la pequeña Estonia, porque alentó a sus
habitantes de alta capacitación técnica a crear sus propias empresas. En China, la participación de
mercado y el reconocimiento internacional de Baidu han inspirado a toda una generación de
nuevos emprendedores. El sorprendente éxito en el África subsahariana de Celtel como líder
regional en la provisión de telefonía celular, y su adquisición por parte de Zain por más de US$
3.000 millones, elevó el orgullo en el área y ayudó a los gobiernos del continente a combatir el
“temor a África” entre los inversionistas. En Irlanda fueron Elan Corporation y Iona Technologies,
listadas en Nasdaq en 1984 y 1997, respectivamente, las que sirvieron de inspiración a una
generación de emprendedores en ciernes.
Los éxitos tempranos y visibles ayudan a reducir la percepción de los riesgos y las barreras al
emprendimiento y resaltan las recompensas tangibles. Hasta los triunfos modestos pueden tener
un impacto. Arabia Saudita, un país donde escasean los emprendimientos (que no sean los de los
poderosos grupos de empresas familiares), lucha denodadamente para derribar los numerosos
obstáculos estructurales y culturales que enfrentan los emprendedores. Un joven saudita,
Abdullah Al-Munif, dejó su trabajo asalariado, se apretó el cinturón, luchó contra la burocracia e
inició una empresa de dátiles cubiertos con chocolate. Finalmente hizo que su firma, Anoosh,
llegara a ser una cadena nacional con 10 tiendas en avenidas importantes y empezó a mirar hacia
los mercados extranjeros. Hoy, cuando Al-Munif se presenta en paneles de seminarios sobre
emprendimiento, éstos se llenan de aspirantes a emprendedores saudíes que se sienten
inspirados por su valentía, y que se dan cuenta de que para el éxito ni el capital ni la tecnología ni
los contactos son esenciales.
Celebre los éxitos en grande. Los gobiernos deberían celebrar sin pudor los emprendimientos
exitosos. Eventos mediáticos, premios ampliamente difundidos, aparición destacada en los textos
gubernamentales, discursos y entrevistas con impacto.
6. Aborde de frente el cambio cultural. Cambiar una cultura fuertemente arraigada tiene una
elevada dificultad, pero tanto Irlanda como Chile demostraron que es posible alterar las normas
sociales sobre el emprendimiento en menos de una generación. Hasta la década de los 80, trabajar
para el gobierno, en los servicios financieros o en la agricultura era la principal aspiración de los
jóvenes irlandeses. No había ninguna tolerancia al no pago de los préstamos, y la quiebra estaba
estigmatizada. Los padres desalentaban a sus hijos si éstos querían emprender, así eran pocos los
que soñaban con iniciar una empresa nueva. Pero en la década siguiente, después de que varios
pioneros exitosos allanaron el camino, en Irlanda nacieron cientos de firmas de software. Algunas
exportaban productos, otras salieron a la bolsa. Muchas lograron altos ingresos con sus ventas.
Igual de importante que lo anterior es que los emprendedores aprendieron que era posible fallar,
rearmarse y empezar de nuevo. “Si usted quería ser respetado y tomado en serio, necesitaba ser
un fundador con una participación en una empresa que trataba de hacer algo”, recuerda Barry
Murphy, quien fue el director nacional de software en el organismo que precedió a Enterprise
Ireland en los 90.
7. “Estrese las raíces”. Es un error darle demasiado dinero fácil a los emprendedores, incluso si
son de alto potencial: más no es necesariamente mejor. Las nuevas empresas deben exponerse
tempranamente a los rigores del mercado. Al igual que los viticultores restringen el agua para sus
viñas, de modo de lograr que crezcan y extiendan sus raíces y que sus uvas produzcan un sabor
más concentrado, los gobiernos deberían “estresar las raíces” de los nuevos emprendimientos con
una dosificación del dinero que aportan, para asegurarse de que los emprendedores desarrollen la
persistencia y el ingenio. Con eso también se ahuyenta a los oportunistas.
En 2006, el Ministerio de Desarrollo Emprendedor y Cooperativo de la Federación Malasia entregó
un apoyo de aproximadamente US$ 5.000 a 90% de los cerca de 21.000 postulantes, una fuerte
demostración del compromiso del gobierno con el emprendimiento. Esta iniciativa formaba parte
de un programa de acción afirmativa dirigido a la población indígena malaya que era menos
emprendedora y orientada a los negocios que los inmigrantes chinos en el país. Sin embargo, los
mismos emprendedores malayos atribuyen los malos resultados en parte a que el financiamiento
fue demasiado generoso y hasta estigmatizó a los receptores malayos como incapaces. En
términos más amplios, los programas malayos para el desarrollo del emprendimiento considerado por muchos, incluido yo, como uno de los más ambiciosos del mundo han recibido
críticas por inhibir el emprendimiento al reforzar involuntariamente la aversión al riesgo de los
malayos. Del mismo modo, informes recientes sobre el programa Black Economic Empowerment
de Sudáfrica han concluido que el BEE ha desalentado el emprendimiento entre la amplia mayoría
de los sudafricanos negros y ha beneficiado principalmente a una élite bien conectada.
8. No exagere en el diseño de los clusters; ayúdelos a crecer orgánicamente. Ningún funcionario
gubernamental ha sido despedido por promover los clusters, esas concentraciones en torno a una
tecnología o un producto final dentro de un área o región que interconectan empresas,
proveedores especializados, proveedores de servicios, organismos de capacitación y
organizaciones de apoyo. Popularizadas por el profesor de Harvard Business School Michael
Porter, las estrategias de cluster han sido promovidas por gobiernos de todo el mundo, los que
han resaltado el rol clave de estos conjuntos en el fomento del emprendimiento y la
competitividad económica. Aunque los clusters empresariales sí nacen y crecen naturalmente y
pueden ser elementos importantes de un ecosistema, hay apenas algo de evidencia anecdótica de
que los gobiernos puedan tener un rol importante en fortalecerlos.
Los gobiernos harían mejor si se mantuvieran neutrales en su apoyo sectorial y si liberaran las
energías emprendedoras de la gente, en vez de tratar de canalizarlas. Deberían observar qué
dirección toman los emprendedores y “pavimentar ese sendero” mediante el aliento gentil para
que se forme una actividad económica en torno a los emprendimientos exitosos, en lugar de
disponer caminos nuevos y echarle asfalto mientras los emprendedores obedientemente siguen
las instrucciones.
9. Reforme los marcos legal, burocrático y regulatorio. Los marcos legal y regulatorio apropiados
son clave para que prospere el emprendimiento. Sin embargo, he dejado su discusión para el final
porque a menudo son el foco primordial y exclusivo de los gobiernos, y he tratado de mostrar que
las autoridades tienen un rol más comprehensivo y holístico por jugar. Es más, las reformas legales
y regulatorias tardan muchos años en realizarse, y es frecuente que los emprendimientos sucedan
en su ausencia. De hecho, numerosos emprendedores han tenido éxito a pesar de la legislación, la
burocracia y suelen usar su riqueza y estatus para impulsar reformas. Finalmente, la
transformación no será realmente eficaz si no están los enfoques “blandos” que puede adoptar el
gobierno para construir ecosistemas, como remover barreras culturales, educar a los
emprendedores y promover historias de éxito.
Son muchas las investigaciones que señalan varias reformas que tienen un impacto positivo en la
creación de empresas: despenalizar la quiebra, proteger a los accionistas de los acreedores, y
permitir que los emprendedores vuelvan a empezar de nuevo con prontitud. Otra enmienda útil es
cambiar la forma en que se protege a los trabajadores del desempleo, desde dificultar el despido a
darles protección cuando están desempleados. También puede tener un efecto estimulante la
creación y liberalización de mercados de capitales, como el Alternative Investment Market del
Reino Unido.
Si todo lo demás se mantiene constante, la remoción de las barreras administrativas y legales para
la formación de empresas es un mejor camino que crear incentivos para superar las barreras.
Finalmente, Crear un sistema completo es un desafío enorme, pero usted debe atreverse y hacerlo
bien. De hecho, ignorar la naturaleza interconectada de los elementos de un ecosistema puede
causar resultados perversos. Por ejemplo, alentar a los jóvenes a que tengan aspiraciones
empresariales puede tener un efecto contraproducente y generar una fuga de cerebros si esas
inquietudes son frustradas por un entorno hostil. Como informó el profesor de Harvard Business
School Josh Lerner, crear fondos de capitales de riesgo que carezcan de un flujo de negocios y de
una apropiada estructura de incentivos, como los del Labor Fund Program de Canadá, puede
conducir a un retraso en la formación de un sector dedicado a las inversiones. El dinero fácil del
gobierno, concedido indiscriminadamente, inundará al mercado con negocios sobrevalorados y de
baja calidad, lo que a su vez hará difícil que los inversionistas puedan ganar dinero.
Ciertamente que no es realista ni práctico cambiar todo al mismo tiempo. Tener un mapa claro de
cómo debería verse el ecosistema completo ayudará a dar los primeros pasos sin perder de vista lo
que vendrá después. Si bien la historia no termina nunca, los principios que he enumerado
ayudarán a impulsar el emprendimiento en la dirección correcta. Involucrar al sector privado,
modificar normas culturales, remover las barreras regulatorias y celebrar los éxitos, promulgar una
legislación conducente, ser juiciosos al privilegiar los clusters y las incubadoras, someter los
programas de financiamiento a los rigores del mercado y, sobre todo, abordar el ecosistema de
emprendimiento como un todo, permitirá que los gobiernos creen crecimiento económico al
estimular la producción de valor autosustentable. La Presidenta de Irlanda, Mary McAleese,
reconoció el extraordinario efecto que esto podría tener en una sociedad. En 2003 dijo: “Hoy
existe una generación educada, segura de sí misma y de sus logros que puede ver en acción el
poder de sus propias capacidades en su país a medida que una cultura del emprendimiento
transforma los destinos de Irlanda, creando un futuro nuevo para nuestros hijos y una historia
económica de éxito de proporciones notables”.
Fuente: Isenberg, Daniel. (2010, Junio). Cómo lanzar una revolución emprendedora. Harvard Business Review,
volumen 88, 5, 33-40.