técnicas analíticas genéricas

Autor: Luis Antonio Adrián Bianchi
DGL-04-01007-01
TÉCNICAS ANALÍTICAS GENÉRICAS
La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las
capacidades que la distinguen de sus competidores. Se deduce, por tanto, que un aspecto central
de la formulación de la estrategia es el análisis perceptivo del competidor.
Marco de referencia para el análisis de la competencia
Es preciso desterrar dos opiniones contrapuestas que pueden invadir
al directivo:
•
No es posible analizar el comportamiento de los competidores de
forma sistemática.
•
Sé todo respecto a los competidores porque me enfrento a ellos
todos los días.
Un análisis profundo del competidor requiere una gran cantidad de
datos difíciles de averiguar. Muchas compañías no reúnen
información sobre los competidores de forma sistemática, sino que se
conforman con la información limitada que todo gerente recibe
continuamente sobre los competidores. Actúan, por tanto, sobre la
base de impresiones informales, conjeturas y su intuición.
Existen cuatro componentes para el diagnóstico en el análisis del
competidor:
• Objetivos futuros
• Estrategia actual
“Un análisis
pormenorizado del
competidor requiere una
gran cantidad de datos
difíciles de averiguar”
• Supuestos
• Capacidades
Tal y como quedan recogidos en el siguiente cuadro adjunto.
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CLASE EJECUTIVA
2001-2004 © Luis Antonio Adrián Bianchi. © Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida
la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.
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Componentes para el análisis del competidor
Antes de tratar cada uno de los componentes para el análisis del
competidor, es importante determinar qué competidores deben
analizarse: los competidores importantes.
También debemos incluir en el estudio a los competidores
potenciales que pueden entrar en escena. Se pueden identificar
cuatro grupos:
• Empresas fuera del sector que económicamente pueden salvar
las barreras de entrada
• Empresas para las que hay una clara sinergia en el sector
• Empresas para las que competir en el sector es una extensión
de su estrategia corporativa
• Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás o
hacia adelante.
Hay que prestar atención a posibles fusiones y adquisiciones que
originen cambios en el sector.
Objetivos futuros
•
¿Cuáles son los objetivos de los competidores?: financieros y no
financieros...
•
¿Cuál es su actitud ante el riesgo?
•
¿Cuál es su estructura organizativa?
•
¿Tiene valores o convicciones económicas o de otro tipo?
•
¿Qué control y sistema de incentivos utiliza?
•
¿Qué consejo de administración tiene?
Un método para formular la estrategia es buscar posiciones en el
mercado en las que una empresa pueda alcanzar sus objetivos sin
amenazar a sus competidores. Si se conocen bien los objetivos de los
competidores, puede haber un sitio para cada uno donde todos estén
relativamente contentos.
Supuestos
Un segundo elemento vital en el análisis del competidor consiste en
identificar cada uno de los supuestos de donde él parte. Se pueden
clasificar en dos categorías principales:
•
Lo que el competidor piensa de sí.
Por ejemplo si un competidor cree que posee la máxima lealtad
de los clientes y no es así, una reducción intencionada de precios
de la competencia puede arrebatarle cuota de mercado.
•
Lo que piensa acerca del sector y del resto de sus competidores.
Toda empresa opera sobre hipótesis respecto a su sector
industrial y a sus competidores.
“Un método para formular
la estrategia es buscar
posiciones en el mercado
en las que una empresa
pueda alcanzar sus
objetivos sin amenazar a
sus competidores”
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Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar
tendencias o puntos ciegos, que son áreas en las que un
competidor no ve la importancia de los eventos (como un movimiento
estratégico) o los percibe de forma incorrecta, o con mucha lentitud.
Erradicar los puntos ciegos ayuda a la empresa a identificar los
movimientos con menor probabilidad de represalias inmediatas.
Estrategia actual de la competencia
Conocer la estrategia —explícita o implícita— de un competidor, así
como sus políticas en cada una de las áreas funcionales del negocio
y la forma en que busca interrelacionar sus funciones es de mucha
utilidad. Los principios de la identificación de la estrategia se han
tratado en la introducción.
Capacidades o recursos de la competencia
La evaluación de los recursos de cada competidor es el paso final del
diagnóstico en el análisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos
y estrategia actual influyen en la probabilidad, oportunidad,
naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor.
Sus puntos fuertes y débiles determinan su habilidad para iniciar
movimientos estratégicos o para reaccionar a ellos, y para
enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten.
Éstos pueden evaluarse analizando la posición del competidor
respecto a las cinco fuerzas competitivas.
Reunión de los cuatro componentes - perfil de respuesta del
competidor
Hecho un análisis de los objetivos futuros de un competidor, de los
supuestos, estrategias en curso y capacidades, podemos formular las
preguntas críticas que conducen a un perfil de la forma probable en
que responderá un competidor.
Movimientos ofensivos
•
“El campo de batalla es
el segmento del mercado
en el que los
competidores están peor
preparados, son menos
entusiastas o están más
incómodos respecto a la
competencia”
Satisfacción con la posición actual
Comparando los objetivos del competidor con su posición actual. ¿Es
probable que inicie un cambio estratégico?
•
Movimientos probables
Éstos reflejarán las opiniones del competidor respecto al futuro, lo
que considere que son sus puntos fuertes, qué rivales piensa son
vulnerables, etc.
•
Fuerza y seriedad de los movimientos
El análisis de los objetivos de un competidor y de sus capacidades se
puede utilizar para evaluar la fuerza esperada de los probables
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movimientos. Es importante evaluar lo que el competidor pueda
ganar con el movimiento.
Capacidad defensiva
El siguiente paso al elaborar el perfil de respuestas es formar una
lista de los movimientos estratégicos factibles que podría tomar una
empresa y una lista de posibles cambios ambientales y de sectores
industriales que podrían darse.
Podrán ser evaluados de acuerdo con los criterios que siguen, para
determinar la capacidad defensiva del competidor:
• Vulnerabilidad:
¿A qué movimientos estratégicos sería más vulnerable el
competidor?
• Provocación:
¿Qué movimientos pueden provocar represalias?
• Efectividad de las represalias:
¿A qué movimientos no puede reaccionar el competidor de forma
rápida y/o efectiva?
Elección del campo de batalla
El campo de batalla es el segmento del mercado o las dimensiones
de la estrategia en las que están mal preparados los competidores,
son menos entusiastas o más incómodos respecto a la competencia.
Lo ideal es encontrar una estrategia que no posibilite la reacción de
los competidores en las circunstancias de ese momento.
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