Marketing Experiencial (Tesis)

Trabajo de Licenciatura
Marketing Experiencial
“Evaluación de la Eficacia de las
Estrategias de Marketing Experiencial”
Autor: Guillermo Juan Ferraro Gil de Sagredo
(N° Legajo: 15061)
Mentor: Roberto Dvoskin
Buenos Aires 2009
Agradecimientos
A mi Madre y a mi Padre, quienes me infundieron la ética y el rigor que
guían mi transitar por la vida, y enseñarme que la perseverancia y el
esfuerzo son el camino para lograr los objetivos. Por su apoyo
incondicional que me estimula a crecer y esforzarme por superarme
constantemente.
Al Dr. Gustavo González (Opinión Autenticada, Director), por su
generosidad al brindarme la oportunidad de recurrir a su capacidad y
experiencia en su exitosa carrera profesional, en un marco de confianza,
afecto y amistad, fundamentales para la concreción de este trabajo.
A mis Hermanos, por su cariño y compresión y acompañarme en los
momentos importantes.
A mi Familia, por su continuo y afectuoso aliento.
A mis Amigos, que hicieron posible concretar entrevistas con
profesionales muy importantes para el desarrollo del trabajo. Al resto de
mis amigos con los cuales un tiempo largo no pude compartir momentos
con ellos y siempre de alguna manera estuvieron apoyándome.
A Marina Díaz Ibarra, Mateo Losada Revol y Diana Bochenski por su
valiosa colaboración, buena voluntad y desinteresada ayuda en las
actividades de campo.
Resumen
El Marketing Experiencial (o de Experiencia) nace como una nueva metodología que
revoluciona al Marketing Tradicional. Este enfoque pone énfasis en la idea que la
mejor forma de transmitir la esencia de una Marca es a través de las “experiencias
personales del consumidor” con la misma. Lo que el cliente valora es la vivencia ó
sensación que le produce el acto de elección, adquisición y consumo del producto o
servicio que se le ofrece.
El concepto de Marketing Experiencial se basa en que el consumidor es impactado
por experiencias placenteras o desagradables durante el proceso de compra. Es por
eso que para añadirle mayor valor al producto, es necesario trabajar para mejorar la
experiencia asociada al mismo. De esta manera, se torna imprescindible la búsqueda
de nuevas herramientas que ayuden a la gestión estratégica de las experiencias.
Este trabajo de investigación tiene como objetivo ponderar el grado de eficacia
(considerada a través de múltiples variables) de las estrategias del Marketing
Experiencial a partir del análisis de casos de empresas Argentinas y en el mundo que
ya lo implementaron: Unilever, Quilmes y Nike.
De las conclusiones surgen modelos de gestión de las experiencias del consumidor
donde se translucen requisitos necesarios para el diseño y aplicación de una
estrategia de marketing de experiencia, limitaciones en su implementación y el
marco conceptual para generar el contacto con él cliente.
Hoy en día, es imprescindible que las organizaciones trabajen sobre las experiencias
asociadas a la marca. Los clientes dejan de poner foco en las características y
ventajas funcionales de los productos para buscar más allá de lo que estos pueden
ofrecer.
Surge de la investigación que se torna necesario trabajar sobre las
experiencias del cliente dado que son estas las que agregan valor a la marca y son en
última instancia, el factor fundamental en la decisión de compra. Una experiencia
memorable y placentera es sinónimo de lealtad en el cliente.
Palabras Claves: Marketing Experiencial, Marketing Tradicional, Experiencia,
Consumidores, Lealtad, Decisión de Compra.
Índice
Guía de Lectura………………………………………………….…………........ 1
1. Introducción………………………………………………….…………........ 2
1.1. Problemática………………………………………………….………….. 2
1.2. Del Marketing Tradicional al Marketing Experiencial…….…………..... 3
1.2.1. Marketing Tradicional…………………………………….……… 5
1.2.2.
El nacimiento del Marketing Experiencial……………….………. 9
1.3. Preguntas de Investigación………………………………….…………… 14
1.3.1. Pregunta Principal………………………………….…………...... 14
1.3.2. Preguntas Complementarias…………………….…………........... 14
1.4. Objetivos………………………………………………….…………........15
1.4.1. General…………………………………………….…………........ 15
1.4.2. Específicos………………………………………………….…….. 15
1.5. Procedimiento de Investigación………………………….…………........ 15
1.5.1. Metodología y Fuentes…………………………….…………....... 15
2. Marketing Experiencial……………………………………….…………..... 16
2.1. Fundamentos……………………………………………….…………..... 16
2.1.1. Marketing Experiencial vs. Marketing Tradicional.…………........ 19
2.2. Valor Añadido…..………………………………………….……………. 24
2.3. Orden Táctico: modalidades y ámbito de aplicación…….…………........ 27
3. Gestión de las Experiencias………………………………….…………........31
3.1. ¿Qué es la Experiencia?…………………………………….………….....32
3.1.1. Tipos de Experiencia……………………………….…………...... 32
3.2. Marco para gestionar las Experiencias…………………….…………...... 38
4. Gestión Estratégica del Marketing Experiencial…………….…………..... 47
4.1. Modelos de Gestión……………………………………….…………....... 47
5. Análisis de Casos………………………………………………….………..... 59
5.1. Unilever………………………………………………….…………......... 59
5.2. Quilmes………………………………………………….…………..........67
5.3. Nike………………………………………………….…………............... 75
6. Conclusión………………………………………………….…………........... 81
7. Aporte Profesional del Trabajo de Graduación…………….…………...... 86
8. Bibliografía………………………………………………….………….......... 87
Guía de Lectura
La investigación comienza con una reseña de la evolución del marketing,
contrastando el Marketing Tradicional con el Marketing de Experiencia, y
explayándose en sus orígenes y fundamentos. Luego, se analiza de qué forma esta
metodología agrega valor a la marca.
Dentro del desarrollo, se describe el orden táctico del marketing de experiencia,
estudiando bajo qué modalidades y dentro de qué ámbito es posible su aplicación.
En una tercera sección, se define un marco de gestión de las experiencias y se
enumeran las distintas formas por las cuales el cliente genera un contacto con la
marca.
A continuación, se unen las distintas piezas para crear un modelo de implementación,
donde se describe la postura que debe tomar la empresa y los pasos para el diseño de
una estrategia de marketing experiencial. Concluye con los beneficios y las contras
de adoptar esta metodología.
Por último, la investigación cierra con el análisis de casos de empresas
multinacionales que acostumbran trabajar sobre las experiencias de sus clientes.
1
1. Introducción
1.1 Problemática
El Marketing Experiencial (o de Experiencia) nace como una nueva metodología que
revoluciona al Marketing Tradicional. Este enfoque pone énfasis en la idea que la
mejor forma de transmitir la esencia de una Marca es a través de las “experiencias
personales del consumidor” con la misma. Lo que el cliente valora es la vivencia ó
sensación que le produce el acto de elección, adquisición y consumo del producto o
servicio que se le ofrece.
El concepto de Marketing Experiencial se basa en que el consumidor es impactado
por experiencias placenteras o desagradables durante el proceso de compra. Es por
eso que para añadirle mayor valor al producto, es necesario trabajar para mejorar la
experiencia asociada al mismo. De esta manera, se torna imprescindible la búsqueda
de nuevas herramientas que ayuden a la gestión estratégica de las experiencias.
Existen claros ejemplos que nos hacen pensar que esta tendencia no pertenece a un
nuevo modelo de Marketing; McDonald’s ya hace mucho tiempo que la aplica para
fidelizar a los niños. Pero si es cierto que en los últimos años se ha comenzado a
sistematizar y a usar de una manera más formal apartándola del Marketing
Tradicional. Cada vez son mayores las corporaciones que empiezan a trabajar en sus
estrategias conforme a este nuevo enfoque para emprender en la creación de
experiencias para sus clientes. Podemos encontrar varios ejemplos tanto a nivel
nacional como internacional convirtiéndose en la última moda.
Este trabajo de investigación tiene como objetivo ponderar el grado de eficacia
(considerada a través de múltiples variables) de las estrategias del Marketing
Experiencial a partir del análisis de casos de empresas Argentinas y en el mundo que
ya lo implementaron.
Para trabajar con un concepto más puro del significado de Marketing Experiencial,
es necesario un análisis comparativo entre las corrientes de Marketing Tradicional
(basado en características y ventajas funcionales), y el Marketing de Experiencia. En
una primera parte, se definirán cuales son las diferencias que distinguen a una de la
2
otra y los puntos en común que comparten. El foco estará puesto en la evolución
desde técnicas como el Marketing Perceptivo y el Marketing “One to One” de donde
nacen muchas de las ideas fundamentales. Por otro lado, se intentará demostrar la
relación existente entre las experiencias del consumidor y la identificación de marca;
evidenciando los canales por los cuales estas dos puntas logran su conexión.
En su segunda parte, la tesis apuntará a profundizar los objetivos del Marketing.
Experiencial en términos de persuasión al consumidor, posicionamiento de marca,
imagen institucional, ventas, fidelización, etc. y de que manera agrega valor al
producto o servicio ofrecido. Se definirán los lineamientos básicos en la formulación
de estrategias, como así también su amplitud, su alcance y las sinergias que se
pueden lograr en conjunto con la estrategia de negocios.
Por último, para dirimir la eficacia del Marketing Experiencial, se realizará un
trabajo analítico tomando como ejemplo empresas que ya lo han implementado con
distintos grados de éxito.
Con los datos obtenidos se evaluarán los diferentes
métodos que se utilizan para lograr la experiencia y las distintas posibilidades y
limitaciones que surgen de la ejecución de estás técnicas. Más aun, se intentará
consensuar las características necesarias que deben tener tanto la empresa como el
producto para poder adoptar esta herramienta.
1.2 Del Marketing Tradicional al Marketing Experiencial
El Marketing Experiencial hoy está presente en numerosas organizaciones de todo el
mundo, industrias, distintos mercados; en diferentes espacios comienzan a aplicar
estás técnicas para desarrollar nuevos productos, comunicarse con los clientes,
mejorar las relaciones de ventas, desarrollar alianzas comerciales, diseñar campañas
publicitarias, etc. Estas nuevas estrategias siguen evolucionando y cada vez más son
los profesionales en Marketing que van tomando cierta distancia del Marketing
Tradicional (de “características y ventajas”) para comenzar a diseñar experiencias
que influyan mas y mejor en los clientes.
Las ventajas funcionales de los productos o servicios han sido hasta el momento el
motivo de estudio del Marketing. Pero la pregunta es: “¿Son estas características lo
que realmente valora el cliente?”
3
Este nuevo enfoque, pretende llegar más allá del Marketing Tradicional. No sólo
abarca a aquellos que pudieran beneficiarse de la marca o el producto que se ofrece,
sino que también a aquellos que no lo hacen. Es habitual que las personas evadan
mensajes publicitarios que no son de su interés siempre que se les sea posible. En
contraste, el Marketing Experiencial emprende en la creación de experiencias en
que las personas eligen participar después de haberse identificado con una Marca o
con la necesidad de un producto.
El modelo de las cuatro P’s de Philip Kotler, la Micro Segmentación, el
posicionamiento específico del producto para un público objetivo, el acento en el
cliente y no el producto, el Marketing Relacional, las cuatro C’s, el CRM, el
Marketing Uno a Uno, ya no son suficiente para competir en el contexto actual, sólo
permiten a la empresa seguir viva en el mercado. Crecer de forma rentable nos lleva
a repensar qué puede ofrecer nuestra Organización para posicionarnos en el mercado
con una sólida ventaja competitiva.
El Marketing Experiencial intenta conectar al consumidor con la marca de una forma
personal y memorable. Su idea principal se basa en que en realidad, lo que el cliente
valora es la EXPERIENCIA que tiene al comprar o consumir el producto o servicio.
Para las empresas, ofrecer un mayor valor al cliente no pasa más por los beneficios
que puedan prometer, sino que surge de “cómo mejorar la vivencia o sensaciones
asociadas al producto”.
La razón, reside en el mismo hecho de compra. Cuando un cliente elige un producto
o servicio lo que busca es “disfrutar de el”; en otras palabras, lo que está comprando
es la experiencia positiva que le proporciona.
Dicha experiencia es la que
probablemente determine el precio que pague el cliente por un mismo producto y la
satisfacción que resulte de su consumo.
Esto obliga a formular preguntas como: ¿Qué tipo de experiencias se deben
proporcionar? ¿Cuáles son las limitaciones que surgen? ¿Cuál es el precio que
estaría dispuesto a pagar el cliente por esas experiencias? ¿Qué espera el cliente del
producto o servicio?
4
Para conocer la respuesta a cada una de estas cuestiones, las organizaciones se ven
obligadas a diseñar una nueva gestión estratégica bajo el enfoque de Marketing
Experiencial. De esta manera, se intenta generar ventajas competitivas que las
diferencien del resto y las posicionen como referentes de sus mercados.
1.2.1 Marketing Tradicional
“El marketing, también conocido como mercadeo o mercadotecnia, es la disciplina
que se preocupa de estudiar, teorizar y dar soluciones sobre los mercados, los clientes
o consumidores (sus necesidades, deseos y comportamiento) y sobre la gestión del
mercadeo (o gestión comercial) de las organizaciones (principalmente las empresas,
pero no de forma exclusiva). Su objetivo fundamental es retener a los clientes
mediante la satisfacción de sus necesidades.” (Kotler, 2002)
Reseña Histórica
Hace más de 45 años que Theodore Levitt en su libro Innovation in Marketing (The
Free Press, New York, 1962) expuso los fundamentos del modelo de las cuatro p’s
del marketing mix (producto, precio, plaza y promoción). Durante los ochenta, el
foco estuvo puesto en la microsegmentación y posicionamiento específico del
producto para un público objetivo; se dejó de lado la idea de lo que se vende es el
producto y la prioridad paso a saber como este puede satisfacer las necesidades del
comprador. El marketing deja de ser masivo y es reemplazado por un modelo más
selectivo.
En los noventa nacen nuevos conceptos y definiciones que sacan del epicentro al
producto y colocan el centro de atención en lo que el cliente cree que podrá hacer
para satisfacer sus necesidades. Es decir, cambia el enfoque de transacción a uno de
relación con el cliente. Los mercadólogos se dieron cuenta que para establecer las
cuatro p’s, primero necesitaban comprender las cuatro C’s (por sus siglas en ingles):
valor del cliente, costos del cliente, conveniencia del cliente y comunicación con el
cliente.
Por último aparece el “Customer Relationship Management” (CRM) y el Marketing
“One to One” que se basan en la administración del background y feedback del
cliente para mejorar el servicio y ofrecer un producto a la medida de cada uno. El
5
objetivo de estas herramientas es brindar una atención personalizada que ayude al
cliente en su elección de compra.
Marketing Tradicional
Se refiere a los
principios y metodologías que describen la naturaleza de los
productos, el comportamiento de los consumidores y la actividad competitiva en el
mercado.
Su principal uso reside en el desarrollo de nuevos productos, la
planificación de sus líneas y marcas, diseño de comunicaciones y dar respuestas a las
actividades de la competencia (Schmitt, 2000: 29).
Enfoque en las características y ventajas funcionales
El marketing tradicional se basa sobre las características y ventajas funcionales de
los productos. Los profesionales del marketing tradicional presumen que los
consumidores sin importar el mercado al que pertenezcan, fundan su decisión de
compra en la presencia de características funcionales de cada producto y elijen
acorde a su utilidad (definida como la suma de las características).
Las características son “peculiaridades que complementan la función básica del
producto” (Kotler, 1994: 295). Si suponemos que los consumidores basan su elección
en ellas, son estas las que diferencia a una empresa de sus competidores.
Las ventajas derivan de las características. Son el resultado que el cliente espera de
las características de los productos. Por ejemplo, de un teléfono celular su posibilidad
de: conectividad a través de Internet, cámara digital de fotografía o reproductor de
música en formato mp3; de un restaurante: que el ambiente sea agradable, la comida
llegue a tiempo y que a uno lo atiendan bien.
No siempre una característica resulta en una ventaja. Generalmente se necesita que
un producto involucre un conjunto de ellas para ofrecer algún tipo beneficio. Para
que un auto sea deportivo, es necesario que cuente con un motor de varios caballos
de fuerza, amortiguadores de alto rendimiento, aerodinámica, etc. Es por esto que
directores de marketing parten por definir las ventajas para luego determinar las
características necesarias que el producto debe poseer para poder alcanzarlas.
6
Categoría y Competencia
Según Schmitt, para un profesional en marketing tradicional, la competencia se
produce principalmente dentro de categorías definidas: Coca-cola compite contra
Pepsi (y no contra jugos Tropicana), Nike contra Adidas (y no contra Diadora), Ernst
& Young compite contra Deloitte (y no contra los miles de consultoras boutique que
existen en el mercado), y así podemos llegar a encontrar una infinidad de ejemplos.
Tipo de clientes
El marketing tradicional considera que los clientes son racionales a la hora de tomar
decisiones. Cree que las características y las ventajas son inputs necesarios para el
procesamiento de información con la que se obtiene un output, la decisión.
Durante años expertos han definido el proceso de toma de decisiones como la mera
resolución a un problema. Engel, Blackwell y Miniard han conceptualizado esta idea
en una acción reflexiva y razonada, emprendida para lograr la satisfacción de una
necesidad (Engel, Blackewell y Miniard, 1969).
Según esta línea de pensamiento, necesariamente los usuarios deben atravesar una
serie pasos sistémicos para poder llegar a una decisión:
1. Reconocimiento de la necesidad: el cliente percibe una diferencia entre la
satisfacción que le produce consumir el producto y su situación actual.
2. Búsqueda de información: el cliente busca información comparando
productos, leyendo catálogos, escuchando distintas opiniones o a partir de
compras satisfactorias en el pasado.
3. Evaluación de alternativas: El cliente compara los atributos y ventajas de
cada marca. Valora la utilidad que puede brindarle el producto.
4. Compra y consumo: el cliente compra la alternativa que le parezca más
conveniente y la usa. El usuario experimenta satisfacción si el resultado
obtenido supera el esperado.
Si su experiencia es positiva, volverá a
comprar el producto.
7
Métodos y Herramientas
Las metodologías del marketing tradicional son analíticas, cuantitativas y verbales.
Los más utilizados son:
1. Modelos de regresión: consisten en calificaciones verbales recogidas en
encuestas o entrevistas. Su objetivo consiste en identificar ciertos patrones
para poder predecir la elección de compra y evaluar la importancia de ciertos
predictores.
2. Mapas de posicionamiento: consisten en calificaciones verbales que asemejan
los nombres de marcas y/o calificaciones sobre un número de escalas
generalmente de tipos funcionales (características).
3. Análisis conjunto: este análisis es utilizado para evaluar el valor monetario de
características funcionales individuales dentro de un paquete de ofertas.
Conclusión
El marketing tradicional es la columna vertebral de cualquier metodología de
marketing. Es el punto de partida de estrategias empresariales y frecuentemente es
tenido en cuenta por los ejecutivos para tomar decisiones, establecer objetivos (ej.
Aumentar la participación del mercado, captar nuevos clientes, etc.), segmentar el
mercado y elegir un posicionamiento estratégico.
Es aquel que trabaja con datos y números objetivos. Presenta una visión tecnificada,
analítica y racional de los clientes, productos y competencia.
Se basa sobre
supuestos que generalmente no son comprobados empíricamente. No responde sobre
la psicología relativa del cliente y sobre la manera en que ellos perciben y reaccionan
ante
los
productos,
marcas
y
competencia.
No
toma
en
cuenta
las
emociones/sensaciones que produce a los usuarios la interacción con las mismas.
Su extremo uso y su visión racional otorgan gran importancia a la búsqueda por la
precisión y no a la mejor forma de llegar a los resultados. Enceguece la visión ante
cambios en el entorno y como estos podrían llegar a afectar en las conclusiones.
8
1.2.2
El nacimiento del Marketing Experiencial
En los últimos años, muchas de las empresas que hablan de la importancia del cliente
han estado confiando en enfoques de marketing que se presentan como disciplinas
orientadas en el consumidor pero que por lo general fracasan en ayudar a las
compañías a crear un vínculo con el mismo.
El Marketing Experiencial nace de los tres paradigmas que se detallan a
continuación:
Concepto de Marketing (“Marketing Concept”)
En la década de los 90’, fueron más las empresas que reconocieron la importancia de
orientarse hacia el cliente y de dejarse llevar por las fuerzas del mercado en vez de
enfocarse únicamente en los productos, tecnologías o las ventas.
Ubicar al
consumidor y al mercado en el núcleo de las estrategias, es lo que los profesionales
llaman “Marketing Concept” (o el Concepto del Marketing). Así es como Phillip
Kotler resume este concepto:
“El concepto del marketing sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de la
organización consiste en determinar las necesidades y los deseos del mercado
objetivo, y lograr la satisfacción deseada con mayor eficacia y eficiencia que la
competencia. Comienza con un mercado definido, se enfoca en las necesidades de
los clientes y produce beneficios por medio de la satisfacción de los consumidores.”
(Kotler, 2000: 29)
Los profesionales del marketing incluso han desarrollado una forma de medir el nivel
en que las empresas viven el concepto del marketing.
Se llama la “escala de
orientación hacia el mercado”. Consta de 20 ítems que las empresas pueden utilizar
para diagnosticar el grado de orientación al cliente o al mercado. La escala incluye
tres sub-componentes que forman la columna vertebral de este concepto:
1. Generación de Inteligencia: recolección de información sobre las
necesidades de los clientes y la competencia a través de estudios de mercado.
2. Difusión de la Inteligencia: difusión de la información recolectada en toda la
organización.
9
3. Reciprocidad: actuar sobre la información recolectada para satisfacer a los
clientes (por ejemplo, mediante la incorporación de los datos en el desarrollo
de un nuevo producto.
Satisfacción del Consumidor
Otro enfoque que se presenta como orientado hacia el cliente, pero no lo es, es el
concepto de “satisfacción del cliente”. La mayoría de los empresarios creen que la
satisfacción del cliente crea la fidelidad con la marca, por lo que el objetivo de este
enfoque es garantizar que los consumidores estén satisfechos después de haber
comprado un producto o haber interactuado de cualquier otra manera con la empresa.
Según este modelo, la satisfacción es un resultado derivado de la diferencia entre la
performance del producto con las expectativas que el cliente tenía del mismo. Si el
producto está por debajo de las expectativas del cliente, estarán insatisfechos, si se
encuentran por encima de las expectativas, los clientes estarán satisfechos.
Nuevamente, en el marco de la satisfacción del cliente, las expectativas y los
resultados son vistos de forma funcional, orientados hacia el producto.
Este enfoque omite la consideración de todas las dimensiones de la experiencia del
consumo de los productos que realmente les importa a los clientes.
Estas
dimensiones pueden incluir la forma en que el producto (o servicio) hace sentir a los
clientes, las asociaciones emocionales que pueden tener con él, y como el producto o
servicio puede ayudar a que los clientes se relacionen con otras personas o grupos
sociales. Un mundo entero lleno de experiencias queda por ser descubierto, y el
modelo de satisfacción del cliente fracasa en este sentido.
El paradigma de la satisfacción es comúnmente utilizado en la industria automotriz,
donde se han desarrollado mediciones funcionales de los automóviles para lograr un
seguimiento de la satisfacción del cliente. Éste ejemplo, no hace más que demostrar
las deficiencias de este paradigma: estar satisfecho con un automóvil es más que
tener un motor que funciona sin problemas. En atributos funcionales, muchos autos
son iguales.
Igual de importante, si no más, son el estilo, el diseño, confort,
asociaciones al estilo de vida, etc.
10
Más aún, teniendo en cuenta la ecuación “satisfacción = lealtad” en la que se
encuentra basado este modelo, la mayoría de las medidas de satisfacción han sido
malos predicadores de la fidelidad de los clientes. Por lo que una vez más, algo esta
faltando.
Lo que esta faltando es el cliente. Al igual que el “concepto del marketing”, el
modelo de “satisfacción del cliente” se preocupa mucho más por la funcionalidad de
los productos que de la experiencia del cliente.
Como diría Schmitt, “la experiencia no es sólo una palabra elegante para la
satisfacción del cliente.” (Schmitt, 2003) Supongamos que un amigo le hace dos
preguntas al otro después del sexo: ¿satisfecho? y ¿cómo fue la experiencia?
Seguramente la respuesta que obtengamos serán muy diferentes una a la otra.
La experiencia se encuentra orientada hacia el proceso. La experiencia de compra
consiste en mucho más que conseguir lo que uno desea; se centra en todas las
actividades que forman parte de ella: el servicio del personal, el diseño de la tienda,
el aroma, la comodidad que le transmite una marca, etc. Retomando el ejemplo del
sexo, el estimulo sensorial, el afecto, y estimulaciones son parte de la experiencia.
Por eso, Prime, la marca líder de preservativos en Argentina, elije como slogan
“donde el placer te lleve”.
Es evidente que las experiencias añaden un valor mayor a los clientes dado que
obliga la identificación de ciertos detalles que resultan en la satisfacción. En el
proceso de gestión de las experiencias del cliente, la satisfacción es uno de los
resultados. Pero, según Schmitt, la experiencia es lo que realmente se necesita para
entender y manejar al cliente. Si se trabaja en pos de mejorar la experiencia del
cliente, la satisfacción se produce naturalmente.
Las experiencias más que la
satisfacción, diferenciarán a la empresa de sus competidores.
Customer Relationship Management
En los últimos años, el enfoque que más se ha acercado a orientarse hacia el cliente
es el “Customer Relationship Management” (CRM por sus siglas).
11
El CRM tiene varios significados: puede referirse a la publicidad directa, la
customización o personalización en masa, bases de datos que hacen procesamientos
analíticos en línea (OLAP), o centros de interacción con los clientes (CIC). En
términos prácticos, el CRM consiste principalmente de bases de datos y programas
de software utilizados para el almacenamiento y procesamiento de los datos de los
clientes.
Las aplicaciones de CRM se han convertido en un gran negocio. Sin
embargo, luego de haber invertido US$ 50 millones en programas de CRM durante 3
a 5 años, las empresas a menudo se decepcionan y sienten que los resultados carecen
de diferenciación y ponen poco foco en el cliente. “
Esta frustración se produce porque el CRM generalmente se centra en generar
transacciones y no en creación de relaciones con los clientes. “El CRM ha hecho
promesas que no pudo cumplir, ha sido sobre valorado y ha sido sobre vendido”
dijeron los consultores de Deloitte Mark Whitmore y Jonathan Copulsky (Marketing
Magazine). Las compañías registran campos de datos que son fáciles de medir y
registrar. Lenderman sugiere que las empresas no deben caer en esta trampa. Por lo
contrario, deberían enfocarse o adquirir información sobre las experiencias de los
clientes en vez de sus e-mails, direcciones o números de teléfono. Incluso con una
enorme potencia de cálculo, los datos obtenidos son a menudo grabaciones de
transacciones y operaciones monetarias; por ejemplo, que y cuando compró el
cliente, cuando se presentaron los vendedores, cuando el cliente se registró en un
hotel o cuanto y en que restaurante ha gastado.
El problema con el CRM es que se centra en la información que es importante para la
empresa, y ocasionalmente, ayuda a configurar un patrón de comportamiento del
cliente, pero rara vez se establece un vínculo emocional. Además, otro tipo de
información, a parte de la funcional, es olvidada: por lo general, los comentarios de
los clientes no son incluidos. Por otra parte, los programa de CRM pueden ser
adquiridos por cualquiera, no logrando la diferenciación tanto buscada.
La construcción de una relación requiere de la integración por medio de varios
puntos de encuentro de la marca con el cliente. Las bases de datos de los CRM no
suelen estar integradas con las iniciativas de publicidades, promociones o eventos
especiales orientados hacia el cliente. Por lo tanto, varios autores concluyen que a
pesar de lo atractivo que pueda sonar el nombre, el CRM no maneja las relaciones
12
con el cliente. Para Lenderman, “las empresas deberían comenzar a dejar la
retroalimentación analítica que le puede proveer el cliente, y empezar a enfocarse
más en las experiencias.” (Lenderman, 2006: 81)
Necesidad de un nuevo enfoque
El “concepto del marketing”, “la satisfacción del cliente” y el CRM prometen ayudar
a entender mejor a los clientes. Sin embargo, estos enfoques se han encontrado
limitados. Las empresas necesitan un enfoque que tome en serio el cliente. La
búsqueda por un enfoque que provea una visión de las experiencias de los clientes ha
dado a nacimiento al Marketing Experiencial.
El Marketing Experiencial es una disciplina orientada al consumidor. Sin duda debe
existir reciprocidad en la publicidad y el marketing, pero esta no debe ser financiera,
debe ser personal.
Expertos en marketing experiencial basan sus campañas en
elementos de conversación, en diálogos que se basan en la dinámica del “uno-a-uno”.
Incluso si ese diálogo se encuentra dirigido a millones de consumidores, las mismas
normas y modismos sociales de conversaciones personales son inherentes a las
estrategias y tácticas que se emplean. Por lo tanto, el marketing experiencial es una
disciplina de voces personales que se cruzan constantemente. Es una metodología
basada en la interacción humana, aunque la misma interacción se repita cientos,
miles y millones de veces.
Los consumidores prefieren marcas que les permitan expresarse y dejar cierta
impresión personal sobre la misma.
Un claro ejemplo es el de eBay.
Se ha
convertido en la marca que es, por el impacto que compradores y vendedores han
tenido en ella. La marca tiene cierta estructura y normas, pero el resto se ha dejado
en manos de las personas. El consumidor puede opinar sobre sus compras, calificar
al vendedor y dar feedback sobre el servicio.
13
1.3 Preguntas de Investigación
1.3.1 Pregunta Principal:
¿Cuál es el grado de eficacia (considerada a través de múltiples variables, por
ejemplo: posicionamiento de marca, imagen institucional, ventas, etc.) del Marketing
Experiencial?
1.3.2 Preguntas complementarias:
¿Cuáles son los puntos en común y las diferencias específicas entre las estrategias del
marketing tradicional y las del marketing de experiencia?
¿Cuál es el valor añadido o agregado del Marketing de Experiencia? Tipos de
sinergias que se pueden lograr.
En cuanto a la compresión del consumidor: ¿Qué es la experiencia? ¿Qué tipo de
experiencias existen? ¿Cuáles son los canales por los que experimentamos?
¿Cuándo se produce la experiencia: antes de la compra, durante de la compra,
después de la compra o antes, durante o después del consumo?
¿Por qué sería bueno basar las estrategias de marketing en las experiencias del sujeto
de la demanda?
¿Cómo podemos gestionar estratégicamente las experiencias y que tipo de
organización se necesita para que el trabajo sea correcto?
•
¿Cuáles son las posibilidades y sus limitaciones?
•
¿Qué características debe tener la empresa y el producto cuando se quiere
implementar esta herramienta?
•
¿Cuáles son los métodos y herramientas que utilizan las empresas para lograr
una experiencia?
14
1.4 Objetivos
1.4.1 General:
- Evaluar la eficacia de las estrategias de Marketing Experiencial.
1.4.2 Específicos:
- Indagar a cerca de los procesos experienciales del consumidor.
- Valorar la importancia relativa de los canales por los cuales experimentamos.
- Determinar el valor psicológico (en términos de persuasión, identificaciones,
involucramiento marcario, percepciones, etc.) de las estrategias de Marketing
Experiencial.
- Determinar las mejores formas de gestionar las experiencias del consumidor.
Evaluar si existe un diferencial de eficacia según sea el tipo de organización.
- Identificar cuales son las posibilidades y las limitaciones que surgen del Marketing
Experiencial.
- Conocer las características necesarias que debe tener una empresa y su producto
para adoptar el Marketing de Experiencia como estrategia.
- Analizar los distintos métodos de gestión estratégica de las experiencias.
1.5 Procedimientos de Investigación
1.5.1 Metodología y Fuentes
Para determinar la efectividad del Marketing Experiencia como metodología de
mercadeo, en primera instancia se efectuó un estudio bibliográfico sobre sus
fundamentos, características y aplicación.
15
Luego, a través de entrevistas con referentes de marketing de Unilever, Quilmes y
Nike, y de datos de estudios realizados por consultoras, se estudió el alcance y
limitaciones del marketing de experiencia en casos reales. Este análisis fue necesario
para comprender como la teoría es plasmada en la práctica y cuales son las
modalidades de aplicación según las necesidades de la compañía, su público target y
el producto que se quiere vender.
Para complementar la investigación, se trabajó con fuentes primarias: documentos
publicados, papers e investigaciones recientes; fuentes secundarias como artículos
periodísticos sobre nuevas tendencias del marketing; y fuentes terciarias: páginas
web de organismos como el International Experiential Marketing Association y
publicaciones especializadas tantos en sus versiones impresas como online.
16
2. El Marketing Experiencial
“Marketing Experiencial, estrategia que busca inducir a los consumidores a optar
por la marca a través la creación intencional de experiencias que hayan tenido antes
de la compra, durante el proceso de compra y en cada punto de encuentro que puedan
llegar a tener con ella”. (Lenderman, 2006: 10)
2.1 Fundamentos
Los mercados han sufrido una profunda transformación tras décadas de enviar
mensajes corporativos de arriba hacia abajo. El mundo del marketing ha ido
cambiando, y con él, la manera en que los negocios se conducen hoy en día y en la
que serán conducidos en las décadas por venir. Este cambio surgió casi como una
necesidad natural nacida del nuevo consumidor, ilustrado e independiente – el
llamado prosumidor – que ya no responde sólo a la ‘Esencia de marca’ propuesta por
los medios. Hoy aún es importante el caudal de publicidad que se basa en la
proliferación obsesiva de la marca a través de los medios de comunicación que
buscan economías de escala – a mayor cantidad de ojos, mejor. Sin embargo, los
consumidores demandan algo más que mensajes enviados en masa, dirigidos sólo a
los ojos; la expectativa está centrada mas en el
respeto, reconocimiento y
comunicación relevante, y han indicado que la mejor manera de dárselo es a través
de
las
experiencias
personales,
memorables,
sensoriales,
emocionales
y
significativas. Los consumidores han cambiado drásticamente su perfil, y por ello, el
mundo de las marcas debe cambiar para satisfacer las necesidades y los deseos, de lo
contrario perderá a aquellos que son de influencia en la evolución de los mercados.
(IXMA – The Manifesto)
El nacimiento del Marketing Experiencial es el resultado del deseo del consumidor
de conectarse con las “marcas” a través de una comunicación memorable, y de la
necesidad por parte de los expertos en marketing de romper con el anuncio
tradicional y contrarrestar la creciente ineficacia del marketing masivo.
Los
consumidores no quieren perder su tiempo en publicidad, pero aún, sí, continúan
amando una idea original o una experiencia nueva.
17
El Marketing Experiencial envía el mensaje que quiere transmitir la marca cuando y
donde el consumidor se encuentra más predispuesto a recibirlo;
permite al
consumidor interactuar con la marca, producto o servicio. El consumidor desea una
relación personal, desea poder probar antes de comprar. Para ello, el dialogo con un
“embajador de marca”1 es imperativo para poder comprender la misma.
Los consumidores de hoy en día dan por descontadas las características y ventajas
funcionales, la calidad del producto y una imagen positiva; aspectos que continúan
siendo centrales para el Marketing Tradicional. Pero lo que esperan realmente hoy,
además de buenos productos, es comunicación y campañas que estimulen sus
sentimientos, emociones, y su mente. El mayor impacto lo producen campañas que
implican una relación y que de alguna manera puedan incorporar a su forma de vida,
quieren productos, comunicaciones y campañas de marketing que generen una
experiencia.
En la actualidad es frecuente que el Marketing Tradicional difunda mensajes que las
personas están poco predispuestas a escuchar.
Un claro ejemplo en el que se observa el paso de la aplicación del Marketing
Tradicional hacia el Marketing Experiencial es el que propone Bernd Schmitt con
campañas de la compañía Coca-Cola diseñadas por Desgrippes Gobé (empresa
internacional de creación de imagen de marca):
1) Durante el Tour de Francia de 1996, Coca-cola se valió con un enfoque de
presencia mediante el uso incisivo de su logotipo. Su presupuesto estuvo
focalizado en publicidad estática.
2) En la Eurocopa de 1996, se diseñaron elementos gráficos para incorporar los
íconos de Coca-Cola al acontecimiento deportivo.
3) En los Juegos Olímpicos de Atlanta, Coca-Cola usó un enfoque totalmente
experiencial en su villa olímpica alrededor de su lema “refresco para el
mundo” donde se logró una interacción entre la marca y el consumidor.
Embajadores de marca guiaban al consumidor por las diferentes actividades
e instruían sobre el producto.
1
Los "embajadores de marca" son empleados que se contratan in situ para repartir folletos, invitar a
los transeúntes a entrar en el stand, acompañarles en las diferentes actividades que tienen lugar en su
interior, explicar las características del producto, difundir la marca en su red social, etc.
18
4) Para los Juegos Olímpicos de Beijing 2008, Coca-Cola ha puesto en marcha
una nueva campaña por medio de su página Web donde invita a los
consumidores de todo el mundo a diseñar su propia botella, donde una será
elegida para ser producida. (Coca-cola.com/olympics)
2.1.1 Marketing Experiencial Vs. Marketing Tradicional
La publicidad y marketing tradicional consisten en tratar de contarle algo al
consumidor. Es un comunicación en una única dirección (un monólogo), un mensaje
que se transmite de arriba hacia las masas. En cambio el Marketing Experiencial
rechaza este paradigma. En lugar de ello, pretende sacar la marca y producto de las
pantallas de los televisores, fuera de las páginas impresas e intenta mostrarla
directamente a los consumidores. Su objetivo es el de involucrar al consumidor y
hacerlo participar. Esta es la forma en que el consumidor realmente recordará y
entenderá sin compromiso la marca o producto.
Nike en su última campaña televisiva “Take it to the Next Level” (en español: llévalo
al siguiente nivel) desarrolla la vida de un jugador de fútbol desde el punto de vista
del propio jugador, haciendo creer al televidente/consumidor que es parte de la
historia. Uno realmente experimenta estar jugando en clubes europeos (del cual Nike
es el Sponsor) con jugadores como Cristiano Ronaldo, Ronaldinho, Rooney,
Materazzi, etc. (embajadores de marca) y se emociona de entrenar con ellos, jugar
con el estadio lleno de fanáticos y hasta ejecutar un tiro al arco que termina en gol.
Nike juega con el consumidor, lo involucra y lo lleva un nivel más alto: experimentar
en dos minutos el sentimiento de ser jugador de fútbol profesional. No sólo logra
que la marca sea recordada, también consigue que sea transmitida de boca en boca
entre las redes sociales de los consumidores. (Nike.com)
El modelo tradicional impulsado por características y ventajas sólo es una parte de la
imagen de marca. Cada vez son más los profesionales del marketing que aceptan a
los consumidores como seres humanos que viven y tienen “Necesidades
Experienciales”. Los consumidores desean ser estimulados, atendidos, y de alguna
manera, capacitados y hasta provocados.
Buscan marcas que les brinden
experiencias fuertes y que de esta manera formen parte de su vida.
19
Como podemos ver
Marketing Tradicional y Marketing Experiencial son dos
visiones opuestas.
¿Qué diferencia el Marketing Experiencial del Tradicional?
Según Schmitt, el Marketing Experiencial se diferencia del Tradicional en cuatro
aspectos esenciales:
1) Enfoque en las Experiencias del Cliente: En contraste con el marketing
tradicional, el “Marketing Experiencial” tiene su centro como se dijo
anteriormente, en las experiencias del cliente; experiencias que provienen de
una vivencia anterior, de haber sentido, conocido o presenciado alguien o algo en
determinadas situaciones que produjo un impacto, mayor o menor. Pueden ser
estímulos en los sentidos, emoción y la mente.
Las experiencias conectan
también a las empresas y la marca con la forma de vida del cliente.
2) Examen de la situación de Consumo (consumo como experiencia holística): En
contraste a la perspectiva tradicional en donde el enfoque está puesto en
categorías de producto y una competencia definida, los usuarios del marketing
experiencial elijen productos o marcas según su capacidad de optimizar su
experiencia de consumo. No piensan en cacerolas, platos, microondas, etc., ven
al ‘cuarto de cocina’ como un lugar donde ‘cocinar’ y se preguntan que
productos son los adecuados en esa situación de consumo y cómo esos productos,
sus envases y su publicidad anterior al consumo, ayudan a mejorar su experiencia
de uso.
Los profesionales del marketing experiencial generan sinergias. Por ejemplo,
“Virgin Group”, usa su experiencia en la música (discográfica) para hacer más
divertidos sus vuelos trasatlánticos (Virgin-atlantic.com, “What’s on board”).
Citando palabras de Richard Branson, dueño de Virgin: “Hemos hecho de la
experiencia Virgin un conjunto que incluye el comercio minorista, los
espectáculos, la alimentación, la música y el viaje…” (Branson, 1998). Este es
un claro ejemplo de cómo se pueden mejorar las experiencias de consumo
logrando un cliente fiel que al momento de volver a consumir, espere y demande
una experiencia similar.
20
Por otro lado, el cliente no evalúa cada producto como artículo solitario, del cual
debe analizar sus características y sus ventajas. Por el contrario, el cliente busca
la mejor manera de que cada producto encaje dentro de la situación de consumo y
que las experiencias que aportan dicho consumo generen satisfacción. De eso se
trata el modelo de Virgin Atlantic, lograr que el consumidor sienta que compró
mucho más que un viaje en avión, sino toda una experiencia (de lujo, comodidad
y extravagancias).
Otro buen ejemplo es el de IKEA, la empresa multinacional sueca dedicada a la
venta minorista de muebles y objetos para el hogar a bajo precio. IKEA busca
que los clientes recreen la experiencia de consumo e interactúen con los
productos dentro de sus locales. En sus centros de venta al público se exponen
piezas de mobiliario y sus accesorios como parte de situaciones de consumo,
creando así una forma de “vida imaginaria”, donde el cliente tiene la oportunidad
de experimentar con los productos antes de la compra y evaluar si cumplen con
los requisitos de lo que están buscando.
A diferencia del marketing tradicional, el marketing experiencial cree que las
oportunidades más eficaces para que una marca influya en el consumidor se
producen en el período posterior a la compra: durante el consumo. El marketing
tradicional se centra en la persuasión, conseguir que el cliente compre, su
preocupación es menor acerca de qué sucede después de la compra.
El
Marketing Experiencial considera que las experiencias vividas durante el
consumo son clave para la satisfacción y lealtad a la marca.
3)
Los clientes son Animales Racionales y Emocionales: para el marketing
experiencial, los clientes son susceptibles a los impulsos emocionales tanto como
a los racionales. Aunque los clientes generalmente toman decisiones racionales,
con la misma frecuencia se dejan llevar por sus emociones porque las
experiencias de consumo habitualmente se originan a partir de fantasías,
sentimientos y en muchos casos, recuerdos. Es por eso que los clientes “desean
verse atendidos, estimulados, emocionalmente afectados y creativamente
provocados.” (Schmitt, 2000: 47)
21
Trabajos de investigación acerca de este tema han puesto de manifiesto que las
conexiones emocionales que se producen durante el acto de decisión entre una u
otra marca o producto son una de las principales causas de la elección y también
por las que un consumidor repite la compra del producto elegido. Como afirma
el profesor
Gerald Zaltman de Harvard University, “las preferencias del
consumidor y sus motivaciones son mucho menos influenciadas por atributos
funcionales de los productos y servicios que por elementos del subconsciente
sensorial y emocional derivados de la experiencia total.” (Zaltman 1997)
4) Los Métodos y las Herramientas son Eclécticos: A diferencia del marketing
tradicional, los métodos y herramientas del marketing experiencial son diversos y
polifacéticos; no están vinculados a un solo método ni ideología.
Algunos métodos pueden ser cuantitativos y analíticos, y otros más intuitivos y
cualitativos. Pueden ser verbales o visuales, entrevistas en el formato tradicional
como “focus group” o entrevistas en profundidad y/o cuestionarios. Se puede
experimentar en un entorno artificial de un laboratorio o también en un bar donde
los consumidores suelen ser ellos mismos. No existe un modelo preestablecido,
todo depende del objetivo a alcanzar.
No obstante, generalmente una campaña de marketing experiencial se inicia con
una invitación individual a los consumidores para participar en una conversación
uno-a-uno.
Esta invitación es la antítesis de la invasión producida por el
Marketing Tradicional. Como ya hemos visto el Marketing Experiencial tiene por
objetivo establecer una interacción con el consumidor, imposible de lograr a
través del televisor, por medio de un anuncio impreso o simplemente con la
ubicación de productos. Es por eso que los profesionales en marketing deben
aprovechar estas interacciones, para obtener información que le brindan mayor
conocimiento acerca del consumidor.
A diferencia del marketing tradicional, la interacción uno-a-uno es ideal para
este valioso y necesario aprendizaje. No sólo permite el envío de información,
sino que también da lugar a que exista retroalimentación con datos individuales
de cada consumidor, esenciales para el diseño de una estrategia de venta.
22
Durante la conferencia de la “Assosiation of Nacional Advertisers” (Asociación
Nacional de Anunciantes), el gerente mundial de marketing de McDonald´s
anunció el fin del marketing y publicidad masivos: “hoy el marketing en masa es
un error masivo,” declaró Larry Light. Según él, McDonald’s destinaba dos
tercios de su presupuesto en publicidad en cadenas de televisión en horarios
prime time. Esa cifra es ahora menos de un tercio.
El marketing tradicional sigue basándose fundamentalmente en la ingeniería de los
procesos y en la logística. En lugar de concentrarse en el cliente, sigue poniendo
el foco en las ventas y en el producto en vez del ponerlo en el consumidor:
•
La mayoría de los conceptos se centran estrictamente en las características
funcionales y beneficios de los productos; el marketing tradicional cuenta con
menos elementos que representen la imagen y las cualidades que el producto
puede ofrecer.
•
Los mercados y la competencia se definen sobre la base de similitudes en las
características y beneficios; como consecuencia, se pierde una mayor y más
adecuada perspectiva: el momento del consumo.
•
Los clientes son vistos como tomadores de decisiones racionales que
ponderan en sus mentes únicamente las características y beneficios de los
productos, cuando en realidad, también se dejan llevar por las emociones,
intuición e impulsos.
•
El marketing tradicional ve a las investigaciones de mercado desde un punto
de vista analítico donde solamente se obtienen datos de forma verbal, y cree
que el estudio de los clientes en sus ambientes naturales son poco fiables y no
válido.
•
La estrategia que adopta es la “diferenciación”, una vez más, orientada hacia
el producto. La diferenciación de un producto no garantiza que sea relevante
para la vida del consumidor. La diferenciación es sólo eso, ser diferente, y a
menudo en aspectos que son irrelevantes para los clientes.
•
El marketing a través de la implementación de las cuatro P’s (producto,
precio, promoción y plaza) consiste en meros pasos a seguir: el producto tiene
que ser envasado, otorgarle un precio, publicitado y distribuido. Pero, ¿dónde
en las cuatro P’s entra la “C” (el cliente)?
23
•
El marketing tradicional se encuentra centrado en la información masiva y
por lo general genérica.
Puede ser útil como una gran herramienta de
evaluación, pero no lo es tanto para la planificación de estrategias o
iniciativas orientadas hacia el cliente.
En conclusión, el marketing experiencial es distinto en cuatro aspectos claves:
o Pone su foco en las experiencias del consumidor,
o Analiza el consumo como una experiencia holística,
o Reconoce los impulsos tanto racionales como los emocionales del
consumidor y
o Utiliza metodologías eclécticas
2.2 Valor Añadido
El valor agregado del Marketing Experiencial es su enfoque sobre temas
relacionados con el cliente. Pero lo que lo hace único, es la manera en el que el
marco se centra en el cliente. El marketing experiencial combina lo analítico con lo
creativo, considera tanto la estrategia y como la ejecución, y lo hace tanto externa
como internamente.
A continuación se mencionan las virtudes del Marketing
Experiencial como mejor manera de lograr más y mejores resultados para la empresa.
El Marketing Experiencial es Analítico y Creativo
El marco conceptual del marketing experiencial cuenta con recursos analíticos y
creativos. Esta combinación no suele ser muy usual. Los paradigmas mencionados
en el capítulo 1.2.2 (El nacimiento del Marketing Experiencial) sobre M.T. son en
gran parte analíticos. Por el contrario, agencias de publicidad, empresas de identidad
corporativa y diseñadores de páginas Web generalmente proveen servicios creativos
que muchas veces cuentan con muy pocos recursos analíticos.
Los creativos y los pensadores analíticos aún tienden a creer que los dos mundos
están separados y muchas veces que son incompatibles: la creatividad no puede ser
estructurada o analizada porque es naturalmente ‘intuitiva’, y por otra parte, las
investigaciones y estrategias analíticas, carecen de elementos creativos.
24
El marketing experiencial por el contrario, considera que una empresa sólo puede
desarrollar su máximo potencial cuando en el proceso de elaboración de un proyecto
se fusiona el análisis con la creatividad. Considera necesario el análisis para la
estructuración y cuantificación, y cree esencial la creatividad para diferenciar el
negocio, capturar la atención, y satisfacer los deseos y necesidades de los clientes.
Este concepto une ambos mundos: las herramientas y lineamientos que se presentan
en el modelo, que vinculan a la empresa con las experiencias de los clientes, son
clasificadas de forma analítica y poseen componentes cuantitativos.
Al mismo
tiempo, el modelo es creativo en el uso de conceptos nuevos, instrumentos
vanguardistas y técnicas de investigación inusuales para obtener conocimiento del
cliente.
El Marketing Experiencial es Estrategia e Implementación
La mayoría de los modelos desarrollados por empresas dedicadas a la consultoría
estratégica (por ejemplo, McKinsey, Boston Consulting Group, Accenture, Deloitte,
Bain & Co. etc.) operan en la superficie de la estrategia de las empresas; por
ejemplo, análisis de F.O.D.A. (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas),
análisis de la cadena de valor o, a lo sumo, en el análisis de esquemas de
segmentación y mapas de posicionamiento. El problema que suele surgir con este
tipo de estudios es que no se sumergen en la cuestión central de la empresa.
Tampoco las consultoras se ocupan mucho en mostrar qué es exactamente lo que
todos esos análisis y estrategias significan para la empresa. Eso depende de si se lee
o no el extenso informe, y al no hacerlo, a veces se decide actuar con poca solidez y
a menudo se termina fracasando.
Por otro lado, las empresas dedicadas a la consultoría de ‘estrategia de marcas’ que
son contratadas para crear y posicionar a la marca, por lo general se alejan de
cualquier tipo de investigación en profundidad. Suelen ignorar sugerencias sobre
comunicación publicitaria, packaging, o diseño de páginas web, alegando que estas
tareas pertenecen a las agencias de publicidad y empresas de diseño. Tampoco se
encargan de crear un modelo de seguimiento del re-posicionamiento de marca o
esencia de la misma.
25
A diferencia de los distintos enfoques orientados a la gestión de los clientes, el
marketing experiencial incluye tanto el diseño de la estrategia como la
implementación de la misma dentro de un marco uniforme. Las consideraciones
estratégicas son el núcleo fundamental de los primeros pasos: el análisis de la
experiencia del cliente y la construcción de un marco para gestionar las experiencias.
Más aún, dentro del marco del marketing experiencial, la estrategia y la ejecución
están estrechamente vinculadas entre sí. Un análisis del mundo de las experiencias
del cliente llevado a cabo correctamente da como resultado varias opciones de
posicionamiento experiencial para la marca.
El resultado de un estudio de marketing experiencial, sirve como modelo para la
aplicación de la estrategia “core” para la marca. En él se especifican los resultados
deseados, incluyendo las expectativas generalizadas de los clientes acerca de lo que
piensa y cuales son sus sentimientos sobre un producto, los tipos de comunicación de
la marca, requisitos de información y servicio, y la forma de potenciar las
experiencias a través de ofertas adicionales que se adapten a la situación de uso de
cada consumidor. Todas estas consideraciones son útiles para la aplicación de una
“experiencia de marca” y la interfaz con el cliente, como así también para la
innovación continua.
El Marketing Experiencial considera aspectos externos e internos
La principal preocupación del Marketing Experiencial es externa (los clientes). En
este marco, se analizan los consumidores finales y los consumidores B2B (“Business
to Business” o en español, empresa a empresa), y el diseño de estrategias e
implementaciones para ellos. Sin embargo, el marketing experiencial, también se
preocupa por los “clientes internos”2 (las experiencias de los empleados). Hay una
simple razón de esta preocupación: “el sentimiento y las experiencias de los
empleados con la organización, y las iniciativas que estos puedan tener, son
fundamentales para entregar una óptima “experiencia de marca” (por ejemplo, a
2
Cliente interno: el cliente interno va indisolublemente unido al marketing interno, que no es sino la
aplicación de los principios del marketing que relaciona a los trabajadores con la organización. Con
ellos se pretende lograr una mayor lealtad, identificación y compromiso con las estrategias de la
empresa. (López Sobejano)
26
través de comunicaciones), la mejora del vínculo con el cliente (cara a cara, o a
través de los “call-centers”) y el fomento de iniciativas de innovación continua.
Este compromiso con las experiencias del empleado no es genérico, vacío de
estrategias de recursos humanos. El enfoque interno convoca prácticas específicas
de recompensas e incentivos, así como de medición y sistemas de promoción. Más
adelante se analizará los distintos métodos de RRHH para entrenar a los empleados a
crear una mejor experiencia a sus clientes.
2.3 Orden Táctico: modalidades y ámbitos de aplicación
Contexto de la Experiencia
Hace mucho tiempo, el mundo sabe que James Bond es amante de los autos de lujo.
En la película de 1974, “The man with the Golden Gun” (en español: El hombre de la
pistola de oro) Bond maneja varios autos de la marca AMG, incluso en escenas en
Tailandia donde el auto no se vendía y el volante suele colocarse del lado opuesto.
En el último tiempo, se han elegidos autos de las marca BMW, Aston Martin y Ford.
Después de estas películas, generalmente las ventas de estos autos aumentaron
inmediatamente llamando la atención de los profesionales del marketing. Esto marcó
el comienzo de lo que hoy se conoce por “ubicación/colocación de producto” (en
inglés: “Product Placement”).
Desde entonces, la colocación de productos fue rápidamente aceptada como parte
elemental del marketing y financiación de películas. Esto ha llevado a que los
mercadólogos se encuentren en una constante y desesperada búsqueda para conseguir
que sus marcas aparezcan frente a los consumidores, permitiendo que la colocación
de productos/marcas se infiltre en los medios con una sorprendente velocidad.
En efecto, los publicistas y anunciantes suelen buscar en el pasado pistas que ayuden
a revelar tendencias futuras. Cuando la televisión se hallaba en sus inicios, se solía
poner una marca al “entretenimiento” (programación): en la Argentina de los años
50’, las primeras transmisiones llevaban el nombre de las empresas de la época, por
ejemplo “el famoso momento televisivo de las tiendas Gath & Chaves”. Estas
empresas fueron precursoras en utilizar los medios para vender sus productos. Se
trataba de un hermoso matrimonio hasta que alguien inventó en 1958 el spot
27
publicitario de 30 segundos. Después de eso, la televisión se convirtió en un mundo
de anuncios.
Hoy en día, el contenido envuelto como publicidad (y la publicidad envuelta como
contenido) están dando un gran regreso. La creciente colaboración entre los medios
y las empresas han cambiado dramáticamente la forma en que se comercializan los
productos.
El problema que surge es que los espectadores son cada vez más
conscientes de las técnicas de colocación de productos, y por lo tanto, han dejado de
prestarle atención.
Una encuesta a finales del 2004 realizada por las consultoras “eMarketer” y “Media
Post” encontró que 80% de los planificadores de medios de comunicación piensan
que los consumidores son influenciados por la colocación de productos en los
medios. Por lo contrario 46% de los consumidores respondieron que la colocación
de productos no deja impacto alguno en ellos. Además, el estudio encontró que el
11% de los consumidores se quedan con una impresión negativa del producto. Es
evidente que cuando la mayoría de los consumidores notan una campaña de
marketing pero son dejados sin ninguna impresión de ella (por lo menos del buen
tipo), y/o intenta esquivarla, hay algo que anda mal en la experiencia de ese tipo de
campañas.
Agregar marcas en un guión ya debería ser una práctica del pasado. El consumidor
moderno rápidamente se da cuenta y rechaza cualquier marca fuera de contexto,
colocación de producto sin relevancia o un mensaje de marketing sin experiencia.
Por lo tanto, el marketing experiencial se plantea la idea de que “el marketing es
eficaz únicamente cuándo y donde el consumidor elija aceptar los productos (y las
marcas), y sólo si este se añade a la experiencia del momento, y no donde y cuándo
el marketing quiera imponer a la fuerza sus marcas.” (Lenderman, 2006)
Decir que los mercadólogos deben crear y mejorar la experiencia del consumidor
como la principal táctica de marketing puede parecer evidente, pero no lo es. El
creciente uso indebido de la sobre exposición de productos y marcas confirman que
todavía no muchas empresas otorgan importancia al desarrollo de un contexto donde
los consumidores puedan crear experiencias relacionadas a sus productos.
28
Basándose en la publicidad masiva, el marketing corre un grave riesgo de abandonar
la experiencia. Al hacerlo, no están respondiendo a las demandas de los clientes por
controlar y disfrutar de sus experiencias.
El marketing tradicional no está haciendo un buen trabajo decidiendo donde colocar
sus marcas, cuándo y con qué frecuencia deben aparecer, y de que manera se
integran a la experiencia. Para llegar a los clientes y hablar con ellos de manera
convincente, el marketing tradicional debe comprender cuáles son las experiencias
que los clientes están demandando. En otras palabras, para lograr relacionarse con
ellos en un futuro, es importante aprender de las campañas exitosas donde las marcas
y los productos son introducidos dentro de la experiencia en un contexto adecuado y
con el control en mano de los consumidores.
Dentro del Shopping
Los estímulos producidos por una campaña de marketing experiencial logran
sentimientos y emociones reales que pueden considerarse como una forma “de darle
vida a la marca”. Esta expresión tiene sentido cuando un consumidor entra a un
“mundo de marketing” con el que él o ella ya se encuentran familiarizados. Este es
el contexto ideal para una campaña de marketing experiencial, ya que el consumidor
entiende y se deja guiar por las experiencias que lo rodean.
Otra forma de crear este contexto se logra conduciendo al marketing al lugar en
donde los consumidores esperan presencia de él. Tiene aún más sentido llevar a cabo
una experiencia de marketing en un lugar donde ésta pueda traducirse en una venta.
El centro comercial (conocido como: Shopping o mall) es el lugar perfecto para
ilustrar esta idea. En este espacio, las experiencias de marcas son un hecho. Tanto
los eventos de marketing como los conciertos patrocinados, muestras gratis y diseños
innovadores de tiendas potencian la experiencia del consumidor. El mall, en efecto,
es un tipo de medio (como la TV, la radio o impresos) que puede ser utilizado para
los fines del marketing. Pero a diferencia de otros medios, el mall se dedica a vender
algo. Es un medio cuya audiencia es a la vez influenciada y mentalizada hacia la
compra.
29
Esto hace del centro comercial uno de los mejores lugares para crear una experiencia
de marca, y un excelente ejemplo de éxito de marketing experiencial, llevado a cabo
cuándo y donde el cliente lo decide. Los consumidores están preparados para la
experiencia antes de llegar al centro comercial y se encuentran más receptivos
para ser inducidos hacia la compra. Este entorno ofrece la distancia más corta
entre el consumidor, el mensaje y la compra del producto. Por otra parte, permite
alcanzar un alto volumen de ventas en muy poco tiempo y la oportunidad de ofrecer
productos específicos para determinados grupos sociales.
El segmento objetivo para el marketing del centro comercial es el de los jóvenes (los
consumidores del futuro). En los últimos diez años, los centros comerciales se han
convertido en centros sociales tanto para los niños como para los adolescentes. En
algunas regiones, el centro comercial es el único punto de compras y de
entretenimiento. Los jóvenes instintivamente acuden a ellos, pasan mucho tiempo y
gastan mucho dinero en sus tiendas.
Uno de los secretos bien guardados de la industria de la música es el de promocionar
giras de grupos musicales por estos centros. Bandas como Backstreet Boys, Avril
Lavigne, Sum 41, Britney Spears y Aaron Carter fueron creados y dados a conocer
en estas tiendas. El centro comercial es considerado por el marketing como el mejor
lugar para generar un vínculo con los adolescentes en conjunto. “Simon Property
Group”, uno de los propietarios más grandes de cadenas comerciales en los Estados
Unidos, ha publicado estadísticas alarmantes sobre la lucrativa atracción que suponen
los centros comerciales para los adolescentes. Jóvenes de 12 a 18 años de todo
Estados Unidos visitan los centros comerciales 325 millones de veces al año y gastan
un promedio de US$ 50 cada vez. (Lenderman, 2006)
Los malls se han convertido así en un terreno fértil para llevar a cabo técnicas de
marketing experiencial tales como: eventos de entretenimiento, incursiones de
“marketing de guerrilla”, entregas de muestras de producto, cupones promociónales,
o realización de estudios de mercado a través de interacciones uno-a-uno. Se trata de
uno de los mejores ejemplos en donde los clientes pueden tocar, sentir y más
importante aún, comprar una marca. Uno de los objetivos del marketing experiencial
es lograr replicar dicho contexto para el resto de sus campañas.
30
3. Gestión Estratégica de las Experiencias
Peter Drucker solía decirnos que “sólo existe una definición válida de la finalidad de
la empresa: crear un cliente”. (Drucker, 1954: 37). Hoy en día, este pensamiento fue
evolucionando, y la perspectiva pasa a un nivel micro donde primero se define el
cliente (características, necesidades, etc.) para luego pensar que y como ofrecerle.
Ganar un cliente ya no es el objetivo principal de la empresa; el nuevo desafío del
marketing es fidelizar al cliente, y que éste adopte una actitud de lealtad hacia la
marca.
Bernd Schmitt reformula la frase de Drucker y dice que “sólo existe una definición
válida de la finalidad del Marketing, crear una experiencia valiosa para el cliente. Es
un buen negocio: sus clientes lo agradecerán, permanecerán leales a su empresa y
quizás aún paguen un sobreprecio por ello” (Schmitt, 2000: 79).
Vivimos en un mundo donde la globalización permite que cualquiera copie una idea
y la reproduzca de mejor manera. En este contexto es donde encontramos sentido al
hablar de “Experiencias”. Ya es imposible competir con productos o servicios, sino
que se compite mediante la generación y oferta de experiencias únicas e irrepetibles
para los consumidores. Las empresas que les propongan a sus clientes una
experiencia superior que la que podrían alcanzar experimentando con la
competencia, serán aquellas que generen un valor único para el consumidor y logren
hacerlos cada vez más fieles.
Ahora bien, es importante preguntarse ¿es posible que algunas empresas, productos o
servicios brinden mayores posibilidades o alternativas para la construcción de
experiencias únicas e irrepetibles?
Este capitulo intentará encontrar la respuesta a esta incógnita, pero antes es necesario
comenzar por entender:
− qué son las experiencias.
− qué tipo de experiencias existen.
− cuáles son los canales por los que se experimenta.
31
3.1 ¿Qué es la Experiencia?
Las llamadas “experiencias” a las que se refiere el marketing experiencial, hacen
alusión a sentimientos, emociones, pensamientos y vivencias, desde ya subjetivas,
que se producen como respuesta a una estimulación (por ejemplo, las que genera el
marketing antes y después de la compra). Es por eso que se torna muy importante
que el profesional de marketing aporte el entorno y el escenario adecuado para que
surjan las experiencias deseadas del cliente insertadas en el contexto de la marca.
Las experiencias no se auto-generan, sino que son inducidas. El marketing aporta
estímulos que dan como resultado experiencias en los consumidores-clientes:
“selecciona los proveedores de experiencias”. Dependiendo el tipo de acciones se
implementen, el público percibirá a la empresa más o menos deseable y a la marca
más o menos agradable, interesante o atractiva. Esto no significa que el cliente sea
pasivo, sino que la empresa debe ser la primera en actuar.
“Las experiencias pueden verse como complejas estructuras emergentes” (Holland,
1998). Las estructuras emergentes en el mundo físico presentan lo que se llama
“novedad perpetua”. Esto significa que no existen dos experiencias que sean
exactamente iguales. Pero, como veremos más adelante, sí es posible clasificar
conforme a sus propiedades genéricas emergentes, distintos tipos de experiencias.
Por lo tanto, más que pensar en cualquier experiencia en particular, antes es
necesario formular una pregunta estratégica relevante: ¿Qué tipos de experiencias
quiero transmitir y cómo puedo lograrlo con un atractivo que se renueve
constantemente?
3.1.1 Tipos de Experiencia
Los pilares estratégicos del Marketing Experiencial
1) Sensaciones:
El marketing de sensaciones intenta estimular los sentidos con el fin de crear
experiencias sensoriales a través de: los oídos, la vista, el tacto, el olfato y el gusto.
El marketing de sensaciones permite diferenciar empresas y marcas; motivar a
32
consumidores-clientes o agregar valor a los productos. El objetivo es provocar
impacto sensorial.
VZ, fabricante de productos de lujo para el cuidado corporal, tiene un marketing
sensorial completamente integrado. Trabaja sobre la experiencia tanto de compra
como de consumo. Es un enfoque que comienza por la atracción de su nombre “VZBath & Body”, inspira glamour y sofisticación. VZ se define en primer lugar como
una empresa que “asesora en el diseño y el desarrollo de líneas de cosmética”, y en
segundo lugar, como empresa elaboradora de productos de belleza y cuidado
corporal.
La empresa intenta vender una experiencia lograda a partir del estímulo
sensorial que producen sus productos. Sus líneas de cremas, jabones, fragancias,
aromaterapia, etc. apelan a los 5 sentidos. La filosofía de VZ se basa en la creación
de sensaciones únicas:
“En VZ creemos que para vernos mejor debemos sentirnos mejor. Nuestro
objetivo es ayudarte a mantener una mayor integridad en el cuerpo, la mente y el
espíritu. Nuestro concepto de belleza incluye un cuerpo sano, una mente despierta y
un buen sentido de la autoestima. La palabra bienestar es una promesa de una vida
plena, un estado de alegría, buena salud y energía mental. Bienvenido a VZ.”
Los locales VZ se basan en el concepto de lo “neutro” como forma de relacionarse
con el entorno. Elimina toda alusión, toda función referencial representativa o
metafórica, a fin de lograr relajar la mente. El diseño se basa en la utilización de
transparencias, límites poco definidos, una arquitectura no referencial, que prioriza la
experiencia sensorial de un espacio totalmente neutro que no pueda ser objeto de
ninguna clasificación, estilo o moda. Es la objetivación del espacio en pos de darle el
máximo protagonismo al producto y el mínimo a la arquitectura.
Los productos están creados buscando ser en sí mismo una fiesta para los sentidos,
en especial vista y olfato. Tienen muy bellas formas y están arreglados con diversos
motivos y colores resaltantes (cada línea presenta un diseño propio y un color
asociado). Se ofrecen “kits” que arman un mix de productos que representan cada
uno de los sentidos.
33
Schmitt describe a este tipo de marketing como la “estética del marketing”, que
contribuye a la identidad de las organizaciones o de la marca. Según el autor, éste es
el componente más importante para invocar actitudes, asociaciones, vivencias y
respuestas de los consumidores-clientes, por lo cual es necesario pivotear sobre él a
la hora de definir líneas estratégicas de desarrollo marcario.
La mayoría del las marcas internacionales -Cerveza Corona, Absolut, Coca-Cola,
Louis Vuitton, etc.- se han diferenciado en el mercado en gran medida por sus
identidades visuales.
2) Sentimientos:
El marketing de sentimientos apela a las emociones más profundas de los
consumidores. Su objetivo es crear experiencias afectivas que vinculen estados de
ánimo positivos o emociones de alegría y orgullo, con la marca.
La mayor parte del afecto se produce durante el consumo. El marketing tradicional
estándar generalmente no es el apropiado ya que no estimula las emociones durante
el consumo.
Para que este tipo de marketing funcione, se necesita una clara compresión de “qué
estímulos pueden provocar ciertas emociones” (Schmitt, 2001), como también qué es
lo que motiva a los consumidores a dejarse provocar.
Los parques temáticos DisneyWorld juegan con los sentimientos tanto de chicos
como de los adultos. Todo gira alrededor de crear una experiencia de fantasía donde
la intención central es producir felicidad y alegría. Desde los juegos temáticos hasta
el hotel, donde la idea es crear una estadía mágica. Se trabaja con todos los sentidos,
desde la vista, hasta la audición. Durante todo el recorrido una música acompaña a
los visitantes logrando una realidad de fantasía y diversión.
3) Pensamientos:
El objetivo del marketing de pensamientos es el de crear experiencias cognitivas,
que resuelvan problemas y que atraigan a los consumidores-clientes de manera
34
creativa. Los pensamientos apelan al interés de los consumidores por medio de actos
de sorpresa, intriga y provocación.
Este tipo de campañas son comunes para los productos tecnológicos, aunque no se
encuentra restringida para el resto de las industrias. Un excelente ejemplo es el de la
nueva campaña de Apple para su nuevo iPhone: “Phone, iPod, Internet, and more.”
(en español: Celular, iPod-reproductor mp3, navegador de Internet y mucho más).
Apple se encuentra asociada en la mente de los consumidores a computadoras y
productos tecnológicos de excelente diseño/calidad y el sentimiento de que con ellos
todo es posible. Es por eso que la campaña para el iPhone quiere trasmitir que el
producto es mucho más que un simple teléfono celular, es una computadora de
bolsillo. De esta manera se está buscando impactar al consumidor y hacerlo sentir
intrigado para que se acerque a cualquier punto de venta de Apple a probar el iPhone.
Tal es el caso de miles de fanáticos en los Estados Unidos que el día anterior a su
lanzamiento en las tiendas, esperaron la noche entera afuera de los “Apple Stores”
para ser los primeros en poseerlo.
Si volvemos tiempo atrás, en 1997, Apple diseñó una campaña en la que fotos de
distintas celebridades con repercusión social como John Lennon, Albert Einstein,
Mahatma Gandhi, Martin Luther King, etc. aparecían junto al slogan “Think
Different” (en español: Pensá diferente), invitando a los individuos a pensar y ser
distintos en su elección de computadora en un momento en el que IBM era muy
popular en el mercado. (Think Different, Youtube)
4) Actuaciones:
Este marketing experiencial también propone crear experiencias corporales, estilos
de vida e interacciones. El marketing de actuaciones busca mejorar la vida de los
clientes trabajando sobre sus experiencias físicas, mostrándoles formas alternativas
de hacer las cosas, estilos de vida distintos e interacciones diferentes.
Los cambios en determinados estilos de vida los producen por lo general personas
que sirven como modelo digno de imitación. Por ejemplo, estrellas de cine,
deportistas destacados, celebrities, etc.
35
Durante el último ejercicio económico, Nike obtuvo ventas por un total de €11.287
millones. Gran parte de su éxito proviene de presentar a famosos deportistas en
acción con indumentaria de la empresa. Otro ejemplo es el de Gillette para su línea
de afeitadoras Mach3; en su publicidad aparecen afeitándose Therry Henry, Lionel
Messi, Tiger Woods, Roger Federer y Kaká (los 5 son referentes en sus disciplinas –
tenis, fútbol y golf-).
5) Relaciones:
El marketing de relaciones involucra aspectos de los cuatro anteriores (sensaciones,
sentimientos, pensamientos y actuaciones). Sin embargo, el marketing de relaciones
se extiende más allá de los sentimientos personales y privados del individuo,
ampliando así las experiencias individuales y relacionando al individuo con otras
personas y culturas.
Las campañas de este tipo de marketing generalmente apelan al deseo de mejora del
individuo. Apelan a la necesidad de ser percibidos de forma positiva por otras
personas (por ejemplo, amigos, novia/o, colegas, familia, etc.). Relacionan a la
persona con un sistema social más amplio (una subcultura, un país, etc.)
estableciendo de este modo fuertes relaciones de marca y comunidades de marca.
Las campañas de relaciones aparecen en diversos sectores, desde fragancias,
indumentaria, productos de cuidado corporal, hasta programas de mejora de imagen
nacional. El ejemplo que mejor ilustra esta idea es Harley-Davidson. No existe otra
marca en la que año a año miles de consumidores se la tatúan en el cuerpo. Al
ofrecer al consumidor individual un sentido de interactividad y comunidad, un culto
se forma alrededor de ella. Harley es una forma de vida. Desde las motos, hasta los
productos relacionados, los consumidores ven Harley como una parte de su
identidad. La página web de Harley va directo al grano: “Bienvenido al mundo como
nosotros lo conocemos” – “Las personas más ricas del mundo no necesariamente
tienen mayor dinero” (harleydavidson.com).
Híbridos experienciales
Muchas empresas han implementado híbridos experienciales, combinando dos o más
tipos de experiencias para lograr lo que podría denominarse «gestalt experiencial».
36
Un ejemplo de esta clase de híbridos es el de Volvo. Tradicionalmente, los autos
Volvo se distinguían por tener un sólido prestigio de seguridad. Actualmente, los
consumidores consideran que marcas como BMW, Mercedes-Benz, Lexus, etc. son
igual de seguros, por lo que la seguridad ya no basta para lograr un diferencial
simbólico en términos de posicionamiento. Como consecuencia, Volvo ha estado
renovando sus diseños para adoptar una imagen más sensual y atractiva, aunque sin
abandonar su pretensión de ser percibida como la marca que fabrica “los autos más
seguros del mundo”. La publicidad del nuevo Volvo C30 abarca de forma hábil y
original diversos llamamientos experienciales: “Con su línea inclinada del techo, sus
exclusivos arcos de rueda, sus inequívocas líneas y desde luego su exclusivo portón
trasero de cristal, no es de extrañar que pienses que el Volvo C30 es único en su
clase. Aunque en realidad continúa una tradición de diseño de Volvo, desde el P1800
de los años 60’ (vehículo que conducía Roger Moore en “El Santo”) hasta el Safety
Concept Car, del que el C30 tiene muchos rasgos.” (Volvo).
Volvo también ha creado un nuevo concepto publicitario llamado “Experiencia
Volvo” en donde se invita al consumidor a interactuar con las distintas características
de la marca: seguridad, medio ambiente (tema recurrente en los planes de marketing
de la mayoría de las grandes marcas), calidad, diseño y emoción. Constituyen gran
parte del combinado publicitario.
Según Schmitt, lo ideal sería que los profesionales del marketing se empeñaran en
crear experiencias integradas holísticamente, que posean simultáneamente cualidades
de Sensaciones, Sentimientos, Pensamientos, Actuaciones y Relaciones. Volviendo
al ejemplo de Virgin Airways, las aspiraciones de la compañía son totalmente
holísticas: ser una compañía visualmente atractiva y elegante (sensaciones), una
compañía aérea amable y hospitalaria (sentimientos), innovadora y creativa
(pensamientos), orientada al servicio y a la acción (actuaciones), y pertenecer al
ambiente de la música al mismo tiempo (relaciones).
37
3.2 Marco para gestionar las experiencias
Modelo del Marketing Experiencial
Habiendo descripto los distintos pasos para la gestión de experiencias, es menester
detenerse en los “requisitos organizacionales” necesarios para la aplicación del
modelo de Marketing Experiencial. Basándonos en la idea de que los consumidoresclientes son los principales activos financieros, la empresa debe invertir en la
experiencia de los mismos para obtener un rendimiento económico que se exprese en
ganancias para la compañía. Para ello, debe asignar los recursos internos necesarios
para el diseño de una Experiencia de Marca. Por otra parte, la empresa debe tratar a
sus propios empleados como clientes que también desean una experiencia positiva.
La planificación de un modelo de Marketing Experiencial debe incluir las siguientes
tres tareas:
1. Planificación financiera en términos de consumidores-clientes. El objetivo final
del Marketing Experiencial es lograr una relación comercial a largo plazo entre la
empresa y el consumidor-cliente, que sea mutuamente beneficiosa. Si los
productos o servicios que ofrece la empresa ayudan a los consumidores-clientes a
mejorar su calidad de vida, ellos deberían recompensar financieramente a la
compañía realizando negocios con ella y siendo leales a lo largo del tiempo. De
esa forma, el “valor del cliente” se incrementará y permitirá a la empresa crecer y
ser rentable.
Por lo tanto, los consumidores son protagonistas activos en los que la empresa
invierte a través del marketing experiencial y de los que se espera un “retorno
sobre la inversión (ROI)”.
Para poder encarar la planificación financiera con la idea de invertir en el
consumidor, la compañía debe desarrollar un modelo que muestre que el hecho
de mejorar la estrategia de marketing a través de experiencias impactará
directamente en la rentabilidad de la empresa.
2. Asignación de recursos. Mejorar la experiencia del cliente y consecuentemente,
aumentar la rentabilidad de la compañía, requiere de recursos internos. El
management debe preguntarse qué recursos financieros, estructurales y de
38
personal necesita para poder implementar una estrategia de marketing
experiencial y crear experiencias deseables en los clientes.
Para ello, los recursos deben ser asignados a cada uno de los tres pilares de la
experiencia del consumidor:
− la experiencia de marca
− los puntos de contacto (o interfaz) con el cliente.
− la innovación.
3. Trabajar para mejorar la experiencia de los empleados. El concepto de
experiencia no sólo se aplica a los clientes externos, sino también a los clientes
internos, es decir, los empleados de la empresa. La implementación del
marketing experiencial para la gestión de los recursos humanos implica algo
más que ajustar algunos procedimientos. En lugar de ello, el marketing
experiencial representa toda una nueva filosofía en materia de recursos humanos,
que va más allá de las prácticas tradicionales como:
− ofrecer a los empleados mayor control sobre sus tareas, mayor poder
de decisión (“empowerment”).
− nuevos desafíos.
− mayor trabajo en equipo.
− mejor compensación.
En una organización orientada hacia la experiencia, todos los empelados, sin
importar el nivel o área, reciben una experiencia laboral más gratificante y la
oportunidad de nuevas formas de desarrollo profesional y personal. Esto lleva a
que estén más motivados y sean capaces de crear experiencias interesantes y
atractivas para los clientes.
El llamado “modelo completo del Marketing Experiencial” (Schmidt, 2003) muestra
cómo los recursos internos afectan a la experiencia del consumidor-cliente y cómo a
su vez la experiencia de éste proporciona mejores rendimientos financieros a la
empresa (ver Figura 1). Este modelo permite definir y cuantificar las relaciones
empíricas entre la experiencia del cliente, los resultados tangibles y los requisitos que
necesita una organización para poder implementar la estrategia de marketing
experiencial.
39
Figura 1: Modelo Completo del Marketing Experiencial (Schmitt, 2003)
Requisitos organizacionales para la creación de las experiencias
Hay cuatro requisitos que toda organización debe cumplir para la creación de una
experiencia positiva para el cliente: “Marketing Experiencial”, “Recursos Humanos”,
“Base de Datos” (ambos orientados hacia la experiencia) y “Creatividad
Corporativa”.
A. Marketing Experiencial
Como se señala a lo largo de este estudio, el marketing tradicional no pone el foco en
la “experiencia” de los consumidores-clientes. Sus estrategias de branding suelen
apalancarse en la comunicación de los atributos y beneficios funcionales de los
servicios-productos, asumiendo que los criterios que los consumidores-clientes
aplican, a la hora de tomar decisiones, tienen una marcada impronta racionalista.
Congruentemente, el marketing tradicional no cuenta con métodos adecuados para la
investigación de las experiencias del cliente.
40
Para lograr la experiencia del cliente, el marketing como disciplina debería
evolucionar. Ello implica la redefinición de aspectos claves que hacen a la gestión de
marca: qué variables psicológicas-socioculturales se deben investigar en los distintos
públicos, sobre qué ejes se debe trabajar el posicionamiento, cómo se construye
personalidad marcaria y, fundamentalmente, cómo se construye el puente que
vinculará al «sujeto de la demanda» con el «objeto de la oferta». El marketing
experiencial se debería asumir cómo una habilidad organizacional a desarrollar.
El marketing experiencial se centra en el uso y el consumo de una situación (en lugar
del uso de productos), sobre los tipos de experiencia (en lugar de las características
de los productos) e integra todos los estímulos que reciben los clientes.
Para ello, será necesario que los encargados de las estrategias de marketing redefinan
sus tareas y sus propios puestos de trabajo.
Para entregar una experiencia positiva, los directores de producto, marca y
comunicación no deben verse a sí mismos como los administradores de la marca de
un tercero. Ellos son sus creadores, los que la llevan a la vida en cada uno de los
puntos de contacto con el cliente, deben sentirse parte de ella. No pueden perder
ninguna oportunidad para conseguir la atención y el valor de crear una experiencia de
marca que atraiga al consumidor.
De manera similar, los investigadores de mercado deberían inclinarse a emplear
estímulos reales en situaciones naturales. Los estudios de mercado deben representar
adecuadamente las situaciones que enfrentan los clientes cuando compran y utilizan
los productos y servicios. Los investigadores de mercado son tanto antropólogos de
los clientes como científicos empíricos.
No se trata simplemente de cambios en la terminología. Estas son fundamentalmente
nuevas formas de definir las tareas del marketing y de reorientar el enfoque hacia
lo que realmente ofrece valor al cliente y subsecuentemente, a la empresa.
B. Recursos Humanos orientados hacia la experiencia
Muchas teorías y prácticas tradicionales de Recursos Humanos tratan de alinear las
conductas humanas con la misión, visión y valores de la empresa que por lo general
41
son demasiado abstractas y se encuentran diseñadas sobre una base amplia de
objetivos genéricos. Para poder crear una experiencia positiva se necesitan prácticas
de Recursos Humanos orientadas hacia el cliente y propender al cambio de las
conductas de los empleados para estar en sintonía con la nueva modalidad de la
experiencia como protagonista.
Por ejemplo, si una organización decide cambiar su política de marketing para lograr
una comunicación más clara con sus clientes y mayores éxitos en su gestión ¿qué
significa esto para el comportamiento de los empleados?, ¿cómo deben ser las
políticas de selección y contratación de empleados?, ¿cómo deberían ser formados y
capacitados?
Bernd Schmitt propone una metodología para abordar estas cuestiones, un proceso de
5 pasos para lograr la interfaz de experiencia deseada (Schmitt, 2003):
1. Reclutamiento y selección de empleados. Cuando se reclutan empleados para los
puntos de interacción con los clientes será necesario ir más allá de sus
curriculums vitae. Habrá que mirar sus antecedentes, sus actitudes y evaluar si
serán capaces de hacer un esfuerzo adicional para focalizar en la experiencia del
cliente. Deberá ser gente que disfruta de interactuar con otras personas, que
entienda la importancia que tiene las experiencias en el cliente. Las empresas
deben contratar gente que esté dispuesta a crear una experiencia memorable
para sus clientes, que entienda lo que significa alinear su comportamiento con la
filosofía de la organización y la experiencia del cliente. ¿Cómo se logra? Deberán
emplearse los métodos de selección específicos para los requerimientos,
seguramente a través de entrevistas en profundidad en busca de tener un claro
perfil del aspirante y su personalidad en general, preguntando que harían en una
situación dada o haciendo juegos de roles.
2. Formación de los empleados para lograr la experiencia. Una vez que se han
contratado a los empleados con las correctas capacidades y actitudes
experienciales, deben ser capacitados en el puesto de trabajo que ocuparán (“onthe-job”). La formación no significa simplemente enseñar a los empleados frases
y guiones prefabricados. Los empleados deben entender la importancia de su rol
y tener la libertad para encontrar nuevas formas de mejorar y potenciar la
experiencia de los clientes. Se los debe motivar a pensar desde el punto de vista
42
del cliente en todo momento, sin importar que tipo de tareas sean las que deban
realizar. Independientemente de lo que la compañía comercialice a través de
ellos, los empleados deberán ponerse siempre en “los zapatos del cliente”.
3. Incentivos y Recompensas. Por lo general, la capacitación no es suficiente para
garantizar que los empleados se mantengan orientados de manera constante
tratando de lograr la satisfacción del cliente a lo largo del tiempo. Es importante
estimular y recompensar a los empleados con incentivos significativos para
reconocer sus logros.
4. Medir el comportamiento contra los estándares de las experiencias. Los
managers deberían medir los comportamientos deseables contra performances
estándar que se centren en la experiencia del cliente. Los empleados deben recibir
feedback acerca de su desempeño sobre la base de este objetivo.
5. Promover mayor participación de los empleados.
Por último, es crucial
involucrar a los empleados en el diseño de los vínculos con el cliente. Se debe
solicitar e incorporar sus sugerencias sobre la interfaz con el cliente a fin de que
se involucren y ofrezcan el mejor servicio posible. Además, se debe buscar la
manera de asegurar que sus trabajos sean desafiantes y también gratificantes. Si
los empleados se sienten oprimidos o aburridos, o creen que el management hace
caso omiso de sus sugerencias, es probable que no promuevan una buena
experiencia en los clientes.
En los 80’, lo que entonces era conocido como el departamento de personal en
British Airways, gestionaba completamente la contratación de la tripulación de
cabina. En ese momento, la compañía tenía la reputación de emplear gente con buena
educación pero con pocas habilidades como asistentes de vuelo. Como resultado, el
departamento de personal (recursos humanos) combinó sus conocimientos con el
departamento de operaciones para identificar a los asistentes con mayor orientación
hacia los clientes y luego capacitó a un grupo selecto de ellos en calidad de asesores
para un nuevo proceso de contratación. Los perfiles de los nuevos empleados fueron
marcadamente diferentes y mucho más cerca de los valores de marca de la compañía.
En sólo dos años de haber aplicado este nuevo sistema, British Airways ganó el
premio de Mejor Tripulación de Cabina de la industria.
43
Es responsabilidad del departamento de Recursos Humanos ver más allá de las
fronteras tradicionales. Los Recursos Humanos deben asociarse con el marketing,
ventas y operaciones para identificar los elementos más significativos de la relación
entre el empleado y el cliente. “Los Recursos Humanos deben entender el ADN
corporativo y, desde él, crear y mantener una cultura para toda la organización”
(Smith & Wheeler, 2002).
C. Proceso de Información – Bases de Datos
Las Bases de Datos son otro requisito interno necesario para crear e ir mejorando la
experiencia de los clientes, especialmente aquellas experiencias de orden “digital”.
Aunque no debemos olvidar que, especialmente si los consumidores poseen acceso a
ellas (por ejemplo el resumen de cuenta bancaria online, compras por Internet, u otro
tipo de transacciones), deben ser orientadas a la experiencia y no simplemente ser
herramientas de soporte. Tienen que lograr ser “base de datos de experiencias”.
Los pequeños detalles en una base de datos a menudo pueden revelar si las
prioridades de la empresa son las operaciones internas o las experiencias del cliente.
Algunos indicadores pueden ser: posibilidad de que el cliente pueda modificar la
forma en que se procesan los datos, de elegir contraseñas propias, navegar por
portales flexibles según preferencias y a la vez amigable para el consumidor. Los
clientes son perceptivos de cuánta atención e importancia la empresa le ha dado a sus
experiencias.
Sin ser tan exigentes y sabiendo lo difícil y costoso que es armar una base de datos
digital, es igualmente importante que los empleados de primera línea cuenten con la
información adecuada al momento de interactuar con los clientes. La información es
sumamente útil para complacer más adecuadamente a los consumidores. Para ello,
debe ser actualizada, real y provista en el momento en que se es solicitada.
Por último, las bases de datos deberían permitir almacenar información especial.
Deben incluir cierta herramienta que registre y permita recompensar a los clientes
que son leales a la marca. Por ejemplo, una línea aérea debería tener un sistema que
emita una alerta cuando un cliente ha tomado 50, 100, o 500 viajes; y por lo tanto, la
empresa debería hacer algo especial que marque esas ocasiones. Por otro lado, si
44
fuese una empresa telefónica, debería enviar un mensaje de texto (SMS) a los
clientes en el día de su cumpleaños.
Las bases de datos deben registrar información de importancia para el cliente, como
así también información que los empleados puedan utilizar para prestar un mejor
servicio al consumidor. Pero no sólo deben funcionar como un dispositivo interno de
registro. De estar orientadas hacia la experiencia, es muy probable que la empresa
pueda lograr una diferenciación relevante.
D. Creatividad Corporativa
“La creatividad es algo nuevo, original y útil” (Schmitt, 2003). La creatividad
corporativa es el requisito clave para cualquier organización que desee innovar.
Puede generar cualquier cosa, desde la idea más pequeña hasta la innovación más
radical.
Durante muchos años, la psicología ha puesto fuerte énfasis en que la creatividad no
es sólo un fluir libre y desordenado de ideas, un pensamiento divergente o el simple
fenómeno de brainstorming. Sino también tiene un fundamental papel como
pensamiento convergente o un proceso sistemático y ordenado de las ideas. Sin este
paso previo, las ideas creativas pueden ser nuevas y originales, pero pueden llegar a
no ser del todo útiles. De hecho, el proceso creativo a menudo comienza por un
pensamiento convergente (fase analítica que facilita el posterior pensamiento
divergente). Por último, al final del proceso creativo normalmente se necesita un
proceso para juzgar cuán verdaderamente original es la idea generada.
El desafío para cualquier organización reside en lograr fusionar este proceso creativo
dual para alcanzar la innovación. Según Schmitt, para lograr reunir dos habilidades y
capacidades aparentemente incompatibles se necesitan normas claras de gestión
(procedimientos ya probados y principios de gestión en acción) y la creación de un
clima motivante de entusiasmo, la asunción de nuevos desafíos y riesgos y un
pensamiento desestructurado.
El management necesita incluir todos estos puntos en cualquier proyecto de
innovación. Esto se logra a partir de la formación de equipos multidisciplinarios que
integren trabajadores de distintas áreas funcionales con habilidades divergentes o con
45
personalidades opuestas, en donde se vayan alternando los distintas perspectivas y
herramientas. Lo importante es que se trabaje integrando las reglas de juego con la
pro- actividad de los empleados.
Poniendo a prueba los recursos internos
A continuación se describe de qué manera se puede medir las necesidades de una
organización para diseñar la experiencia de marca, estructurar el vínculo/interfaz con
el cliente y lograr la innovación continua. Sin embargo, detrás de estos lineamientos
específicos existe un requisito más amplio, que si se implementa bien transmitirá una
fuerte motivación a través de toda la organización: la preocupación por la
experiencia de los empleados de la empresa.
•
Del mismo modo en el que se desarrollan métodos de medición de la
experiencia y satisfacción del cliente, también es posible desarrollar una
métrica para la medición de los recursos internos y sus diferentes usos.
•
Debido a políticas internas de cada empresa, es probable que este tipo de
mediciones (dentro de la organización) sean menos objetivas, y por lo tanto,
menos confiables. Lo ideal sería que los consultores del management
diseñaran una escala de puntaje una vez familiarizados con la organización.
•
Para el marketing experiencial lo ideal sería entrevistar al personal de
marketing y registrar sus prácticas con el objetivo de calificar su desempeño.
De esta manera, sería posible obtener un buen diagnóstico del enfoque de
marketing que se utiliza y cuál es la importancia que se le otorga a la
experiencia del cliente a la hora de planificar las campañas. Un
procedimiento similar puede ser utilizado para obtener medidas en materia
de: Recursos Humanos, Base de Datos y Creatividad Corporativa.
•
Una vez que se haya desarrollado este tipo de métricas, podemos
relacionarlas a los niveles de experiencia y valores financieros que representa
un cliente y poner a prueba el modelo completo de marketing experiencial.
Los resultados deben ser utilizados para la asignación de recursos futuros, en
la toma decisiones y para proyectar resultados probables.
46
4. Gestión Estratégica del Marketing Experiencial
4.1. Modelos de Gestión
En 2001, el Citigroup, el grupo financiero más grande del mundo que opera en más
de 100 países, lanzó una nueva identidad de marca entorno a la experiencia del
consumidor. En 1998 la compañía se había fusionado con “Travelers Insurance”
(empresa de seguros), lo que llevó a que todos se preguntaran de qué manera esta
nueva imagen impactaría en la mente de los clientes. El objetivo de la nueva
identidad era el de integrar diversas empresas bajo el nombre “Citi” y con un mismo
logo de “Citi” y otras visuales.
Con esta nueva estrategia, la compañía comenzó a transmitir esa nueva identidad a
los consumidores. Para ello, rediseñó sus centros de atención al cliente dentro de las
sucursales e intentó lograr un mayor acercamiento con los clientes a través de ellos.
También renovó el diseño de su página web, modernizó el software de los cajeros
automáticos para hacerlos más amigables y creó un nuevo sistema de correo directo.
La piedra angular de su nueva campaña de publicidad en los Estados Unidos fue la
experiencia de los clientes. El objetivo era promover y transmitir los valores en vez
de promocionar sus productos financieros. Citigroup lanzó una campaña gráfica y
visual con eje en un slogan experiencial: “Live richly” (en español: Vive una vida
rica).
Sus anuncios decían, “Be independently happly” (en español: sé independiente y
feliz), “It’s a financial statement, not a scorecard” (en español: es una extracto
financiero, no una puntuación) y “Collecting interest does not count as a hobby” (en
español: colectar intereses no cuenta como un hobby). Otro anuncio sugería que
impresionar a los hijos es más importante que impresionar al contador.
En abril del 2002 la compañía continuó con su estrategia de enfocarse en el cliente y
lanzó una nueva campaña gráfica y televisiva en ocho países de los 5 continentes. El
desafío de la publicidad era comunicar la historia del Citigroup (su diversidad de
carteras de productos, alcance mundial, sus raíces y su estabilidad) en un poderoso
mensaje.
47
Cada anuncio hacía hincapié en uno o más puntos fuertes y concluían con un hecho
real (logros) y con la punzante frase “This is Citigroup” (en español: esto es
Citigroup) (Citi.com). La primera ejecución, un comercial de 30 segundos
denominado “Umbrella”, hablaba del alcance mundial de la empresa por medio de
visuales dinámicas de todo el mundo. Otro anuncio muestra a personas de diferentes
regiones, cada uno con necesidades diferentes, que van desde el distrito financiero de
Londres (“algunos de nosotros tenemos la necesidad de fusionar empresas del otro
lado del océano”) a una cabaña en Vermont, EE.UU. (“algunos de nosotros tenemos
la necesidad de comprar alimentos”). La campaña publicitaria también hacía
mención a los valores esenciales de la compañía, que giran entorno a la diversidad y
el cuidado del ámbito de trabajo.3
La experiencia de marca no sólo aparecía en la publicidad, sino también en el diseño
y en la portada de sus informes financieros. La compañía parece decidida a continuar
con su redefinición en torno a las necesidades de sus clientes.
Management y gestión de las experiencias
Como se discutió en capítulos anteriores, el marco para gestionar las experiencias
debe incluir el conocimiento sobre las experiencias deseadas por el cliente. Esto
permite a la empresa diferenciarse de sus competidores y generar un mayor valor a
sus clientes. Por lo tanto, la estrategia de marketing experiencial que se adopte debe
basarse en estos parámetros para lograr el objetivo deseado.
Lograr la reestructuración de una organización no es un trabajo fácil. El cambio debe
comenzar por el management y luego ser transmitido al resto de los niveles
corporativos. Muchas empresas suelen contratar consultores y expertos en branding
para diseñar una estrategia de marca. Pero, generalmente, muchos de estos
profesionales suelen desarrollar estrategias sin llevar a cabo investigaciones previas y
sin ejecutar pruebas preliminares que aseguren que lo propuesto sea coherente con el
objetivo de la empresa. Luego, el management pasa los lineamientos de la nueva
estrategia a la gente encargada de implementarla: ingenieros, diseñadores, agencias
de publicidad, arquitectos y así sucesivamente. Los ejecutores a menudo carecen de
3
Nota: estas y otras campañas pueden observarse en la página de Citigroup www.citi.com en la
sección de Prensa.
48
información completa acerca de la estrategia, y terminan definiendo sus propios
programas de acción (por ejemplo, lograr un diseño o una publicidad que les
permitan ganar una condecoración). Más aún, rara vez se reúnen o tienen contacto
entre sí. En estos casos, el cliente se lleva una experiencia vacía o, peor aún, una
experiencia confusa.
Para garantizar el éxito de un negocio, el marketing experiencial debe ser un proceso
ininterrumpido, que empiece por comprender al cliente, que se nutra de inputs
provenientes de los consumidores y concluya con una implementación impulsada por
las experiencias del cliente.
Un proyecto de Marketing Experiencial sólo funciona si todos los ejecutores tienen
una compresión detallada del marco que se está intentando implementar. Este
entendimiento facilitará el trabajo y asegurará que los análisis previos y la estrategia
no se pierdan de vista durante la implementación. Asimismo, cada uno de los
participantes del proyecto deben estar orientados hacia el cliente, tanto diseñadores
internos como externos y encargados de la comunicación.
Siguiendo los pasos del Citigroup – Diseño de la Experiencia de Marca
El diseño de la experiencia del cliente requiere de análisis y de creatividad, de
atención en el detalle y de pensamiento holístico. Es necesario la participación de
líderes y el involucramiento de equipos multidisciplinarlos. Pero aún más importante,
es lograr la empatía con el cliente; ver lo que el consumidor ve, sentir lo que el
consumidor siente y constantemente ir mejorando esa experiencia.
Según Richard B. Chase y Sriram Dasu, ambos profesores de la cátedra de Gestión
de las Operaciones en la Marshall School of Business, University of Southern
California, “la psicología subyacente en el contacto de la marca con el cliente (los
sentimientos que experimenta el consumidor) continúa inexplorada”. A raíz de esto,
Chase y Dasu sugieren que existen cinco principios operativos para ofrecer un mejor
servicio: a) un final fuerte, b) lograr mantener lejos las experiencias negativas desde
un principio, c) segmentar el placer y combinar el dolor, d) construir el compromiso
a través de la elección, y d) crear rituales y atenerse a ellos.
49
El diseño de la experiencia de marca es en parte ciencia y en parte un arte. La parte
de ciencia se describe en la siguiente figura:
Figura 2: Proceso de diseño de la experiencia del cliente. (Smith & Wheeler, 2002)
Este modelo reúne a los principales encargados de tomar decisiones en temas de
marketing, operaciones, servicio al cliente, recursos humanos y al CEO, con el
objetivo de obtener una idea de la actual experiencia del cliente y poder luego
diseñar una nueva experiencia de marca. Aquí es donde toma relevancia el arte o
creatividad, ya que se requiere que los ejecutivos desestructuren sus pensamientos y
dejen de lado todo tipo de costumbres que interfieran con un pensamiento fuera de lo
convencional. La nueva experiencia debe cumplir con las expectativas básicas, pero
también, con aquellas que diferencian a la organización de sus competidores. Este es
exactamente el tipo de proceso que Virgin utiliza al ingresar en un nuevo mercado.
Una de las razones por las que Virgin se destaca del resto de las marcas es por que, si
bien los mercados en los que opera son muy diferentes, los valores que representa y
su enfoque hacia los clientes son constantes y coherentes a lo largo del tiempo.
50
Finalmente, los ejecutivos deben considerar las herramientas que facilitan a los
empleados el proceso de “entregar la experiencia” al cliente todos los días
(información, tecnología, formación y capacitación, etc.). Estos instrumentos
generalmente son detectados a través de la observación de los empleados o por
medio de focus groups. Esto a su vez servirá para identificar los problemas de
implementación que deberán ser abordados para poder desarrollar una nueva
experiencia (ver Figura 3).
Un proceso como este, resulta de reconocer que cada interacción que la organización
tenga con sus clientes puede fortalecer o bien debilitar la relación con ellos. Esto
sugiere que las empresas deben adoptar un punto de vista experiencial, para poder
diseñar experiencias que entreguen la promesa de marca al cliente. Por supuesto que
las experiencias no son fáciles de desarrollar ni mucho menos de copiar. Por ejemplo,
en la industria financiera, un producto hipotecario es muy fácil de copiar. Pero copiar
las experiencias es una tarea mucho más difícil.
Esto es lo que diferenció al
Citigroup del resto de los otros bancos y lo llevó a ser uno de los bancos minoristas
más grandes del mundo.
Figura 3: Diseño de la experiencia – ejemplo de sucursal bancaria: transacción de rutina (Smith and
Wheeler, 2003)
51
Aspectos clave en el Diseño de la Experiencia
Existen tres aspectos claves a tener en cuenta durante el diseño de la “experiencia”:
− experiencia del producto.
− imagen y sentimientos.
− comunicaciones experienciales.
A continuación se describen algunos conceptos intrínsecos a estos aspectos
necesarios para desarrollar cada “experiencia”.
Figura 4: Experiencia de marca (Schmitt, 2003)
1. Experiencia del Producto
El producto es el eje de la experiencia del cliente. Desde ya que la experiencia
incluye los atributos funcionales del producto. Pero hoy en día, existiendo productos
de alta calidad, tales características perdieron relevancia a la hora de tomar una
decisión de compra. Los consumidores dan por sentado que las computadoras,
automóviles o refrigeradoras harán lo que se supone que deban hacer. Son otras las
características importantes para los consumidores de hoy: las experiencias. Estos
atributos experienciales sirven como trampolín para el diseño de la experiencia de
marca.
52
Por ejemplo, los ingredientes de los productos Ser de la Serenísima (vitaminas,
biopuritas, minerales, proteínas, etc.) se incluyen en el packaging no sólo por sus
beneficios para la salud. Están ahí porque “están muy en la onda”, son naturales,
inspiran bienestar y crean una experiencia atractiva para los consumidores.
Otro ejemplo es la función de transmisión de datos por medio del sistema
“Bluetooth”. Muy pocas personas parecen saber utilizar esta función o saber que
existe. Sin embargo, el “bluetooth” sigue siendo una característica experiencial
atractiva ya que aún llama la atención y, aunque se use o no, permite mantener
conectados cualquier dispositivo electrónico sin la necesidad de cables. También se
ha comenzado a utilizar en el envío de publicidades interactivas a teléfonos celulares
(marketing móvil).
Los aspectos experienciales también son importantes en las transacciones en los
mercados B2B (Business to Business). Algunos de los nuevos procedimientos,
técnicas y operaciones en muchos de los procesos de producción ofrecen pocos
avances funcionales. Sin embargo, si proveen de experiencias high-tech para los
departamentos de tecnología y operaciones.
Todos los diseñadores de productos, programadores o ingenieros mecánicos dirán
que existen diferentes maneras para resolver un mismo problema. Para estos
expertos, las soluciones se dividen en dos categorías: elegantes y no elegantes. Los
ingenieros no son los únicos que piensan en estos términos experienciales. Los
clientes también lo notan. Ellos podrán no ser capaces de ver dentro de las máquinas
o entender los planos del mismo, pero si notarán por medio de la interacción con
ellos si sus diseños son vanguardistas y elegantes. Una solución elegante tiene algo
que lo diferencia del resto. Puede ser simpleza, originalidad o complejidad. Sin
importar que sea, el producto con esta característica es considerado superior.
Por último, es importante considerar el atractivo estético del producto. El diseño, los
colores, las formas y así sucesivamente; no deberían ser considerados por separado
de las funcionalidades y características experienciales del producto y de cómo
funciona. Al considerar a la experiencia en su conjunto, todos los aspectos del
producto deben venir juntos para hacer de ella una “perla de la ingeniería” y, si tiene
éxito, tener su propia comunidad de admiradores leales.
53
Los ingenieros y diseñadores necesitan incorporar a la experiencia en el desarrollo
del producto, a fin de que este proporcione tanto valor funcional como también valor
experiencial a los clientes. El iPod de Apple es un producto que entrega una
experiencia holística de este tipo. Desde su lanzamiento en el 2001, Apple no ha
dejado de mejorar el iPod y a cada generación le fue incorporando una nueva
experiencia; empezó siendo reproductor de música, pasó a almacenar y reproducir
fotos y videos y actualmente incluye la opción de navegar por Internet. Pero no es
sólo eso, es la forma en que funciona y su diseño: la pantalla color, sus opciones de
reproducción, los colores en que vienen, las distintas opciones de memoria, sus
accesorios, etc. Apple se ha convertido en un referente experiencial de diseño,
practicidad y creatividad.
2. Imagen y Sentimientos
La imagen y los sentimientos que rodean al producto (también conocidos como la
“identidad de marca”) es otro aspecto clave a la hora de diseñar la experiencia. Los
consumidores no sólo obtienen funcionalidades de un producto, también reciben un
nombre, un logo, un envase, y pueden adquirirlo tanto en una tienda como en
Internet, expuestos de distintas maneras y formas. El aspecto del producto también
incluye la identidad visual (nombre, logotipo, etc.), el packaging, el diseño de la
tienda, merchandising y los elementos de diseño gráfico en los sitios Web.
Algunos expertos ligados al marketing tradicional parecen creer que no hay mucho
que se pueda decir o mostrar de un nombre o un logo, por lo que se conforman con
nombres y diseños aburridos, que no transmiten nada y son difíciles de recordar. Por
otro lado, también argumentan que el packaging deja poco espacio para los mensajes
e imágenes, y mucho menos, para crear un marco de experiencia para el producto.
Según Schmitt, esto no es cierto. De hecho, existe una tendencia hacia un packaging
más detallado e informativo, pero con un toque experiencial en las imágenes y
mensajes que aparecen como parte de la identidad de marca. En el ejemplo de los
productos Ser que se mencionó anteriormente, el posicionamiento experiencial
aparece en los envases: “Viví una vida más sana”.
Otro buen ejemplo es el de la botella de los jugos Tropicana, que además de incluir
la frase “Homemade” (hecho en casa), tiene la imagen de una naranja con un sorbete
54
que juega con la mente del consumidor haciéndolo creer que el jugo es 100% natural
e incluye algunas declaraciones como “Cuerpo Sano”.
Estos jugos entregan una experiencia de marca refrescante, sana y deliciosa,
totalmente contraria a la imagen insulsa de muchos de los productos que
encontramos en el supermercado. De este modo, a pesar de lo que los expertos
piensen, el uso del marketing experiencial se está convirtiendo en una tendencia entre
los bienes de consumo.
¿Qué pasa con los servicios? El mercado B2B todavía parece no haber tenido ningún
avance en este sentido. El packaging continúa siendo aburrido y sin poseer ningún
mensaje de diseño. El mercado B2B presenta una gran oportunidad para lograr una
diferenciación relevante y agregar valor a los productos si sólo se considerara al
packaging más que una simple manera de proteger e identificar lo que se lleva
dentro. Por ejemplo, si se incluyera en el envase del cartucho de impresora
información útil acerca de cómo imprimir y cómo compartir documentos
seguramente contribuiría organizar el trabajo de manera más eficiente y constituiría
una excelente “experiencia con la marca”.
3. Comunicación Experiencial
Uno de los conceptos sagrados del marketing tradicional y sus comunicaciones ha
sido la “propuesta única de venta” (Schmitt, 2003). Dado que para el marketing
tradicional las características y ventajas funcionales constituyen el núcleo de su
sistema persuasivo, sus propuestas se encuentran centradas en el producto y
orientadas únicamente hacia la obtención de resultados de share en el corto plazo.
Una cuestión importante ligada a esta estrategia es que los anunciantes deben
demostrar que sus anuncios venden. Por lo general, suelen tener una visión “miope”
orientada únicamente a aumentar de manera inmediata la facturación y no a generar
una relación de largo plazo con el cliente que perdure a lo largo del tiempo. Es cierto
que esto más costoso, pero el rédito a largo plazo será mayor y las empresas se
asegurarían un flujo de fondos constantes.
Por otra parte, a pesar de que el objetivo de cualquier empresa es crecer en su
número de ventas (a nuevos clientes y a clientes actuales) es poco probable que una
55
propuesta basada en “la venta” de atributos y beneficios funcionales lo logre. Hoy en
día, los productos carecen de diferenciación funcional. Más aún, los consumidores
han evolucionado y, especialmente los jóvenes, se han vuelto entendidos del mercado
y odian ser manipulados.
Por lo tanto, la publicidad debe crear valor; debe informar y entretener. De lo
contrario, el cliente rechazará el mensaje e intentará esquivar cualquier intento de
contacto con el.
Una encuesta realizada a comienzos del 2008 por la agencia BIGresearch ha
demostrado que 41,2% de los televidentes hacen zapping durante los comerciales,
33,5% habla con alguien o por teléfono, 19,8% piensan en otra cosa y 5,5% prestan
completa atención. A esto, Gary Drenik, el Presidente de BIGresearch, señala: “La
influencia de la televisión en los consumidores a disminuido, mientras que las nuevas
opciones en medios de comunicación como la radio por Internet, radio satelital,
mensajería instantánea y los blogs, han aumentado. Los consumidores parecen estar
buscando información en nuevas plataformas digitales”. (Media Post – Research
Brief)
Por lo tanto, los anunciantes y otros profesionales en comunicaciones deben sustituir
la propuesta única de venta con un “paradigma experiencial de venta” (Schmitt,
2003). Este paradigma no es una versión modificada de la antigua propuesta, es una
nueva forma de pensar que explica como el marketing puede usarse para
implementar la experiencia de marca. Este paradigma nace a partir de la adopción de
un marco experiencial para la organización y sus tres componentes son: el
posicionamiento experiencial de la marca, la promesa de experiencia y la creatividad.
El posicionamiento experiencial es útil para diseñar el tono general del anuncio (por
ejemplo, el anuncio ¿debe ser agresivo, suave o debe apelar a las emociones o al
intelecto?). La promesa de experiencia es importante para especificar que es lo que el
anuncio intenta vender en un sentido experiencial (qué es lo que recibe el cliente de
la compra del producto, su imagen y sentimientos). Por último, la creatividad es
importante para lograr la atención y para implementar un plan de acción por el cual
ser recordado (¿debe la publicidad y sus medios asumir un rol central o una función
de soporte? ¿Qué plan de medios es el más eficaz para lo que se quiere transmitir y el
56
que mejor asegura que otras fuentes proveedoras de experiencia también sean
eficaces?).
Las empresas que se rigen por este paradigma crean una personalidad experiencial de
marca que refleja la experiencia del cliente cuando consume el producto. Las
campañas de publicidad gráfica de Coca-Cola para su Coca-Cola Light muestran
siempre el primer plano de una persona contenta, jovial y alegre que se presume que
acaba de consumir el producto. Además, en su página Web, invitan a los
consumidores a dejar sus comentarios sobre la marca, bajarse aplicaciones para
interactuar con ella y proponer ideas para mejorar el producto. (CocaColalight.com.ar)
Las campañas de comunicación experiencial que siguen el paradigma también
proveen un contexto relevante para el consumidor. Una campaña B2B exitosa que se
focalizó en los líderes empresariales encargados de tomar decisiones es la de IBM,
que presenta un contexto donde IBM ofrece la mejor solución. A mediado del 2007,
las economías más fuertes del mundo comenzaron a sufrir las primeras
consecuencias de la crisis crediticia (Subprime crisis) la cual a mediados del 2008 se
comenzó a manifestar en reducciones en la inversión de sistemas tecnológicos. IBM,
al igual que la mayoría de las empresas, se vio obligada a rediseñar su estrategia de
marketing ajustándose a los nuevos requisitos del contexto, así nació su nueva
campaña: “Don’t let the credit cruch chew your Business – IBM Global Financing is
ready with affordable, accessible options” (en español: No deje que la crisis
crediticia termine triturando su negocio – El financiamiento global de IBM se
encuentra preparado con opciones accesibles). (IBM.com)
Por último, una forma específica de comunicación (por ejemplo, una campaña
gráfica) generalmente se encuentra integrada con otras maneras de comunicarse. Este
es el ejemplo de muchas empresas que invierten dinero en el desarrollo de páginas
Web, en tener presencia en medios gráficos masivos, en comerciales de TV, etc.
“Desvestir y Vestir la Marca”: Modificar la Esencia de Marca para lograr la
Experiencia
57
“Vestir y desvestir” a la marca es una metodología de management para desarrollar,
planificar y coordinar la experiencia de marca. Esta experiencia debe incluir los
aspectos relevantes del marketing experiencial ya mencionados en los capítulos
anteriores.
Para marcas ya existentes, es necesario “desnudarlas” hasta alcanzar sus raíces para
así poder eliminar todos los elementos y diseños no esenciales y ejecuciones
indeseables de la experiencia de marca (packaging, publicidad, diseño de páginas
Web, etc.). Luego, es necesario volver a “vestirlas” con nuevos diseños y ejecuciones
que enriquezcan la experiencia.
El proceso puede ser llevado a cabo internamente y/o con ayuda de expertos externos
(equipo interno de diseño, agencias de publicidad, diseñadores de páginas Web, etc.).
Es recomendable agregar aportes y sugerencias por parte del cliente. Por lo general,
el proceso ideal transcurre en dos etapas: comienza con el aporte de los expertos en
el diseño de marcas y continúa con los inputs que surjan de los clientes (por ejemplo,
focus groups, entrevistas individuales u otras técnicas de investigación).
Una vez que se han decididos estos aspectos es posible empezar a diseñar la
experiencia de marca (el producto, la imagen, los sentimientos que lo rodean, y la
comunicación experiencial).
El monitoreo de esta metodología generalmente incluye análisis cualitativos y
mediciones cuantitativas, como así también ideas creativas de los expertos y de los
clientes.
En conclusión, la tarea más importante es asegurar que el posicionamiento marcario
se desarrolle dentro del paradigma del marketing experiencial y adopte una clara
orientación hacia la construcción de un puente vivencial «cliente-marca».
58
5. Análisis de Casos
En este capitulo se describirán los casos de tres empresas referentes en el uso del
Marketing Experiencial: Unilever, Quilmes y Nike. Para ello, se llevó a cabo un
estudio del tipo cualitativo por medio de tres entrevistas en profundidad a
informantes claves (ver Anexo “Guía de pautas para las entrevistas”).
El propósito de la investigación fue el conocer y evaluar las estrategias de marketing
experiencial diseñadas e implementadas por las organizaciones seleccionadas,
especialmente en lo atinente a su grado de eficacia para alcanzar los objetivos
propuestos en la gestión de marca. Los ejes relevados fueron:
•
Qué es lo que piensan las empresas sobre esta estrategia de branding.
•
Cuáles son los aspectos que más valoran.
•
Cómo implementaron estrategias de marketing experiencial en sus campañas.
•
Cuáles fueron las limitaciones que encontraron.
•
Cuál son las conclusiones sobre el impacto en sus clientes.
5.1. Unilever
Nombre del Entrevistado: Marina Díaz Ibarra.
Cargo en la Empresa: Gerente Regional
Área: Hair Category Brand Development
Introducción a Unilever
Unilever es una empresa multinacional de origen anglo-holandés dueña de muchas
de las marcas de consumo masivo más conocidas del mundo (alimentos, bebidas,
productos de limpieza y productos para el cuidado personal).
Unilever emplea a casi 180.000 personas a nivel global y sus ingresos llegan a USD
40 billones anuales (2007).
59
Algunas de sus marcas más reconocidas son: Ades, Lipton, Royal, Hellmann’s,
Mazola, Axe, Cif, Impulse, Lux, Dove, Pond’s, Sunsilk, Rexona, Knorr, Vaseline,
etc.
Caso Unilever
Unilever practica el marketing experiencial desde hace bastante tiempo. Al ser una
empresa de productos de consumo masivo, su contacto con el cliente debe ser
constante y directo. La mayoría de los productos que comercializa son “no durables”,
por lo tanto, las marcas deben generar un impacto en el consumidor para crear una
conexión y logar que este vuelva a consumirla.
Objetivo
Es por esto que el marketing experiencial se ha vuelto una pieza fundamental para
lograr conciencia de marca. Unilever cree que los consumidores han evolucionado y
se encuentran más informados acerca de lo que el mercado puede ofrecer. En tal
sentido, sus procesos decisorios son más sofisticados y fundamentados.
El marketing experiencial se desarrolla con la misión de cumplir con estas
exigencias. El objetivo es poder producir ciertas emociones y sentimientos en los
clientes que se asocien con la marca. De esa manera se intenta interactuar con ellos
para que sientan que al comprar un producto, están siendo protagonistas de un estilo
de vida, de una forma de pensar, sentir y comportarse en el mundo.
Tal es el caso de marcas como Sedal. Con su campaña “la vida te despeina” juega
con la idea de que la mujer de hoy es mucho más que una ama de casa, que sus
exigencias y responsabilidades son mayores y que es muy importante vivir la vida
plenamente. Este tipo de mensajes busca que las consumidoras se vean reflejadas en
ellos por sus propias vivencias y que busquen probar una experiencia nueva asociada
a la marca. Las marcas invierten mucho dinero en que la gente viva esa “Brand
Idea”.
El marketing experiencial a diferencia del marketing tradicional, permite jugar con el
cliente, darle a conocer algo más de la marca/producto. Posibilita la interacción
durante la compra que luego se amplifica con el consumo. Una de las ventajas
60
fundamentales más explotadas por Unilever es el hecho que permite concentrarse en
el público target. Las acciones de marketing, eventos, web sites, etc. pueden ser
dirigidos a la gente que cumple con las características de consumidor del producto.
Uno de los mejores ejemplos es el de la marca de jabón ALA. Un año atrás se
pusieron censores estratégicamente ubicados en las góndolas de los supermercados
que se activaban con el movimiento de las persona, rociando un nuevo aroma del
jabón que lanzaba al mercado y se quería promocionar. Con esto, se buscaba que el
cliente experimente el producto e imagine la posibilidad de que su ropa pueda
permanecer perfumada durante todo el día, creando así, la experiencia ALA: un
lavado efectivo con la mejor fragancia.
Otro buen ejemplo dentro de la misma marca, fue el que ALA llevó a cabo en
Australia. La campaña consistía en que el colegio que recolectaba la mayor cantidad
de envoltorios se ganaba un parque de juegos completo para los chicos.
La
repercusión fue tan grande que las madres de los distintos colegios formaron equipos
con distintas estrategias.
Los padres lo vivieron como una experiencia de
competencia deportiva. Se terminó convirtiendo en una campaña de marketing viral,
de guerrilla.
Fue tan grande que Unilever terminó dando más premios de los
inicialmente previstos y logró el esponsoreo del gobierno. La iniciativa que comenzó
como una promoción, terminó transformándose en una experiencia, donde no sólo se
promocionó el producto sino que también se difundieron los valores de la empresa.
No obstante, el marketing experiencial es sólo una herramienta más para lograr
transmitir el mensaje. El marketing tradicional sigue siendo necesario ya que la
masificación es mayor y su costo es menor. Campañas publicitarias televisivas,
radiales y gráficas, siguen siendo necesarias para cubrir la mayor cantidad de
potenciales consumidores. Además, es más fácil de medir su impacto y de estimar el
retorno sobre la inversión; no hay que olvidar que Unilever sigue siendo una
“empresa” cuyo objetivo es obtener y aumentar sus utilidades.
Unilever utiliza este tipo de estrategias hace ya varios años para la mayoría de sus
marcas. Pero hasta que la empresa comenzó a percibir la importancia de las pruebas
y la experiencia de compra en los resultados de la marca, se utilizaba un marketing
mucho más “promocional” en el que se hacía fuerte hincapié en las reducciones de
precios por cantidad/bandeos y regalos promocionales. Estas técnicas son muy útiles
61
a la hora de entregar resultados en el corto plazo, pero no construyen un “equity” real
de marca.
Límites
No hay que olvidar que por su naturaleza este las acciones de marketing experiencial
son complejas para implementar. Implican generalmente una planificación más
sofisticada y segmentada, involucran a mucha gente (agencias, expertos en
comunicación, expertos en publicidad y “equity” de marca) y esto las vuelve muy
demandantes en términos de recursos.
El contacto directo con el consumidor y la posibilidad de que la marca esté “viva”, es
una oportunidad única en la que el consumidor puede transformarse en un
“predicador” de la marca tanto a favor como en contra de la misma. Esto constituye
el riesgo principal para la empresa, por lo que no debe existir lugar para el error.
Otro inconveniente es su evaluación, en términos de impacto sobre diversas
variables. El marketing generalmente mide su impacto a través de reportes
tercerizados que llevan a cabo auditorías y focus groups para registrar lo que las
personas comprenden y recuerdan de cada campaña publicitaria. Con el marketing
experiencial es más difícil medir si realmente el consumidor experimentó las
emociones y sensaciones que se quisieron transmitir, sobretodo por la subjetividad de
los efectos y la dificultad de representar de manera conciente las vivencias
implicadas en “las experiencias generadas por la marca”. Generalmente un buen
indicador es la repercusión que este tipo de acciones tiene en los medios, como
pueden ser notas periodísticas, premios, comentarios positivos, etc.
Por eso, ya hace tiempo se crearon en varios países “centros de innovación creativa
regionales”, donde se desarrollan las ideas de campañas que luego se bajan a
distintos equipos encargados de materializarla y convertirla en experiencias. Se pide
que se baje a eventos de activación que sean amplificables y que incluyan
promociones. Generalmente se trabaja con role-plays que reflejan las experiencias de
los consumidores o foros donde se tratan temas de vida. Alguno de los ejemplos más
claros son el de la publicidad de ALA “ensuciarse hace bien”, donde aparecen chicos
que juegan al aire libre y se manchan con barro y agua sucia, o los foros de DOVE
62
que invitan a los padres a charlas con profesionales sobre temas que preocupan a
todas las familias.
Otro requisito que deben tener las acciones de activación es el de generar PR. Puede
ser a través de prensa paga o no paga, notas sobre los distintos eventos o sobre las
personas que asisten a los eventos, o por medio de embajadores de marca que son
elegidos porque tienen y proyectan las características que el consumidor target posee
y porque transmiten el mensaje de la marca.
Los objetivos de las campañas generalmente son globales y son transmitidos a los
centros regionales donde se discuten y se piensa la mejor forma de alcanzarlos según
el país de que se trate. Una vez definido el objetivo y el producto, se trabaja en
paralelo con la agencia de publicidad para generar la campaña. Todas las campañas,
y sobre todo las de marketing de experiencia, deben apoyarse en el “Brand Key” (un
tipo de registro que describe todo lo que significa la marca, su esencia, su historia, su
mercado, su competencia, su target, sus valores, etc.).
Unilever trabajó mucho estos puntos cuando desarrolló los Foros de Dove. La
campaña comienza con la “Brand Idea”: “Real Beauty”; una crema Dove, no es una
simple crema, sino “belleza real” (física como emocional). Luego, se creó “El fondo
de autoestima para la mujer” que fue una iniciativa global y se lanzó al mismo
tiempo en todo el mundo, siendo los centros regionales los encargados de la
activación. El fondo tuvo como objetivo el estudio de cómo los estereotipos afectan a
las mujeres. Algunos de los resultados del manifiesto fueron muy preocupantes, por
ejemplo 7 de cada 10 mujeres no se sienten cómodas con su cuerpo y 4 de cada 10
dejan de hacer ciertas cosas porque sus cuerpos no coinciden con el concepto de
belleza.
Con estos números, nace como iniciativa de cada centro regional la organización de
Foros dirigidos a padres y madres moderados por profesionales, para enseñarles
como recrear una sana autoestima en sus hijos, como evitar las barreras internas en
los chicos y como hacer para que los hijas no caigan en ese 4 de cada 10 mujeres. El
evento dio lugar para que los padres además de escuchar, también pregunten, sin
olvidar que uno de los objetivos fue el de promocionar la marca e involucrar a la
63
gente con ella. Por este motivo también fue invitada la prensa y se sacó capsulas en
los medios para amplificar dicho congreso.
En TV se presentó un video, “Evolution”, en donde se expone la transformación de
una mujer “normal” a una “supermodelo” con la ayuda del maquillaje y la
tecnología, con el mensaje de que el estereotipo es inventado por las marcas que
quieren vender. Otra herramienta útil fue el desarrollo un blog donde se crearon
foros de padres que se comunicaban con otras personas en igual situación y
compartían sus experiencias y maneras de solucionar sus problemas.
Este tipo de campañas genera una mayor consciencia en la gente de lo que se le
ofrece y esto se traduce en un consumo más natural, como parte de la vida, sin que la
marca tenga que presionar e invadir para ser elegida.
Otras Campañas
El marketing experiencial puede verse en otras campañas que tuvieron gran
repercusión y son seguidas por Unilever como inspiradoras. Nike, con la ayuda de la
agencia BBDO, durante el mundial de fútbol 2006, intervino artísticamente en el
barrio de La Boca en Buenos Aires, Argentina, con el fútbol como temática
principal, con el objetivo de generar un legado y un aporte auténtico a la vida del
lugar. La campaña se tituló “Barrio Bonito”. La campaña conjugaba el espíritu del
fútbol del barrio con el arte, de la mano de una marca que mundialmente se asocia al
“juego bonito”. Durante la duración de la campaña, el “barrio bonito” fue
considerado de alto valor turístico por las organizaciones de La Boca y el Gobierno
de la Ciudad. El resultado para la empresa fue crear su propio espacio, “el barrio
Nike”, ya que se vivía una intensa experiencia asociada a la marca. La amplificación
fue enorme, todos los medios sacaron notas acerca de la campaña y logró que el
consumidor piense en Nike cuando se trata de fútbol.
Otro ejemplo destacable es el del lanzamiento de Mini Cooper en EE.UU. Durante
décadas, el Mini Cooper fue un ícono en Europa. Sin embargo, antes de su
relanzamiento, el “brand awarness” entre los norteamericanos era casi inexistente. El
Mini, reconocido por su tamaño compacto, su consumo reducido y su estilo
deportivo, llegaba a un mercado norteamericano dominado por SUV (utilitarios y
64
deportivos) y camiones. Para combatir este concepto y lograr penetración en el
mercado, Mini Cooper lanza una campaña con la “Brand Idea”: “Playfullness”,
tomarse la vida con una actitud relajada, positiva, con diversión. La campaña se
llamó “Cheeky & Fun”. Se montaron 3 Mini arriba de SUVs Ford, como si fueran
bicicletas, skies o kayaks. Los Fords manejaron por 24 ciudades alrededor de los
Estados Unidos. La consigna era: “¿Qué hará para divertirse este fin de semana?”.
Todas las acciones consistían en mostrar la practicidad de ser reducido en tamaño.
Mientras la mayoría de los lanzamientos de nuevos modelos automotrices se
difundían por todos los medios, la campaña de Mini no utilizó ni TV ni radio.
Estuvo basada en los grandes formatos de vía pública y gráfica y enfocadas en
acciones no tradicionales, capaces de generar el boca a boca y un impacto por
experiencia. Resultado: 24.590 autos vendidos, 22% sobre los objetivos fijados y
80% de “Brand Awarness”.
Estas campañas fueron geniales para transmitir el mensaje que se quería pasar a los
consumidores. Unilever trata de estar a la vanguardia en este tipo de acciones y para
ello también es útil ver que es lo que están haciendo los demás y pensar como podría
adaptarse al producto que se intenta comercializar.
En cuanto a su competencia directa, Procter & Gamble tiene otro punto de vista. Sus
campañas son más masivas y para países más desarrollados. Unilever posee mayor
presencia en países emergentes, donde es más fácil implementar acciones de
marketing experiencial ya que las trabas y permisos por parte de las autoridades
(gobiernos, organismos, etc.) son menores.
Conclusiones
Como conclusión, el marketing experiencial tiende a que todas las marcas tengan su
espacio, su propia tienda, formar su propio lugar donde se pueda controlar las
variables. La idea es que el consumidor experimente la marca en su conjunto y la
empresa pueda tener el 100% del control sobre lo que se quiere transmitir. En este
sentido, no existe limitación siempre que la marca “tenga algo para decir” o una
diferencia real de producto, de otra forma, la experiencia puede ser contraproducente.
65
En general, mientras más fuerza tenga el discurso comunicacional de la marca
(“Belleza Real” de Dove, por ejemplo) o cuanto más Premium sea el producto,
mayor será el rédito de acercar al consumidor a la experiencia.
66
5.2. Quilmes
Nombre del Entrevistado: Mateo Losada Revol
Cargo en la Empresa: Jefe de Producto
Área: Marketing
Introducción a Quilmes
Cervecería y Maltería Quilmes es una de las empresas más importantes de la
industria de bebidas de la Argentina. Produce, elabora, distribuye y comercializa
cervezas, gaseosas, jugos, isotónicos y aguas minerales en alianza con empresas
internacionales líderes.
Gracias a su reputación y trayectoria, la Compañía ha generado en los últimos años
acuerdos con empresas internacionales líderes. Cervecería y Maltería Quilmes ha
recibido de PepsiCo la franquicia exclusiva para producir, distribuir y comercializar
en la Argentina toda su línea de productos. Asimismo, la Empresa participa en el
negocio de aguas a través de Eco de los Andes S.A. - resultado de un joint venture
con Nestlé Waters.
La Compañía provee de trabajo a alrededor de 4.700 personas en forma directa,
posee 11 plantas industriales y una maltería, 7 centros de distribución y cuenta con
una red de más de 200 distribuidores independientes.
Cervecería y Maltería Quilmes es hoy parte del grupo InBev, la compañía cervecera
líder en el mundo y una de las empresas internacionales de bebidas más importantes,
con operaciones en más de 20 países y un portfolio de más de 200 marcas.
Los productos que la Compañía produce, elabora, distribuye y comercializa en la
Argentina son:
•
Cervezas: Quilmes Cristal, Quilmes Bock, Quilmes Stout, Brahma, Brahma
Morena, Stella Artois, Iguana, Liberty, Patagonia, Andes, Andes Porter, Norte y
Norte Negra.
67
•
Gaseosas, Jugos e Isotónicos: Pepsi, Seven Up, Mirinda, Paso de los Toros,
H2O!, Tropicana, Gatorade y Propel by Gatorade.
•
Aguas: Eco de los Andes, Glaciar, Nestlé Puresa Vital, San Pellegrino y Perrier,
Acqua Panna.
Caso Quilmes
Quilmes basa la planificación de su Marketing en dos momentos:
− Consumption Moment (Momento de Consumo): acciones asociadas al
consumo, por ejemplo, que en un bar los productos se encuentren bien
refrigerados en una heladera bien llamativa que lleve la marca, que la cerveza
se sirva en copas que den imagen de refinación y que bonitas promotoras
hagan participar a los consumidores en juegos o repartiendo merchandising.
− Experiential Moment (Momentos de Experiencia): eventos, páginas web,
acciones que estén asociadas a la marca pero no al consumo.
Al pertenecer a un mercado donde la competencia es muy grande y las ventas se
encuentran orientadas al consumo de gente joven, Quilmes se encuentra obligada a
tener una plataforma de experiencia.
Lo que se intenta lograr es brindar al
consumidor una experiencia distinta que transmita el espíritu y valores de la marca.
Por ejemplo, Quilmes Cristal es sponsor oficial de los match de los Pumas (selección
de Rugby Argentina) y de la organización del festival de música Quilmes Rock.
Stella Artois administra los palcos VIPs en el Abierto Argentino de Polo. Quilmes
nunca sería sponsor de un festival de tango y Stella Artois nunca de un campeonato
de “pizzas”.
En comparación al Marketing Tradicional, la diferencia se encuentra en que el
Marketing de Experiencia permite que la marca se conecte con el consumidor,
distinto a un comercial de TV donde es imposible que la marca se involucre con el
cliente.
Retomando el ejemplo del palco VIP de Stella Artois en el Abierto
Argentino de Polo, el consumidor es atendido, es tratado con delicadeza y
refinamiento. De esta manera, el consumidor es tentado a buscar una Stella Artois
por lo que representa, porque sentarse a tomar una Cerveza Premium lo identifica
con todo lo que la marca (y en este caso también el Polo) personifican: calidad,
68
sofisticación, exclusividad. Los treinta segundos de un spot televisivo seguramente
contribuyen a construir lazos perdurables con el consumidor; sin embargo, resultan
insuficientes para lograr un involucramiento con la marca, que la marca penetre en la
vida de la persona.
Otro ejemplo es el del Quilmes Rock. A esta clase de eventos asisten 40.000
personas y, si bien se lleva a cabo en Buenos Aires, se entera todo el país. Sin que
haya gente que experimente, el imaginario se da igual. Es tan masivo que, de 100
personas que compran la entrada, la empresa se asegura que 30 consumen el
producto.
Claramente, la vinculación de una plataforma de experiencia con la idea que se
quiere transmitir no es casualidad. Si se habla de música seguro la mayoría de la
gente va a pensar en Quilmes, Pepsi o Personal. Y tiene un porqué. El segmento
privilegiado tanto por Pepsi como por Quilmes es la gente joven. Los jóvenes
valoran la música y se sienten “comunidad” a partir de sus afinidades musicales, por
eso las acciones van dirigidas a vincular la marca con la música. De esta manera, se
construye un “appeal” mucho más fuerte con el target de gente que se quiere llegar.
La idea es poder transmitir los valores de la marca, meterse en el “top of mind”,
meterse en un target de consideración, en la gente que le gusta el polo, el rugby, el
fútbol, la música, etc.
Heineken eligió el rugby y la música electrónica por alguna razón, claramente el
fanático de las dos, cuando se le hable de cerveza, “pensará en verde”.
Desde hace tiempo que Quilmes utiliza el desarrollo de la experiencia del
consumidor para hacer marketing, lo que no quiere decir que no se usen otras
herramientas; el marketing experiencial no es la columna de la marca, es una forma
más de bajar el mensaje.
Por ejemplo, cualquiera de las marcas de cervezas Premium se sirven en copas, con
la medida correcta y con la cantidad de espuma indicada. Es ahí donde se trabaja con
la experiencia del consumidor. Pero también se llevan a cabo campañas publicitarias
en la televisión “con paisajes increíbles del siglo XVI”, se decora la heladera en el
supermercado, se diseña el packaging y se piensa en la presentación en las góndolas;
69
es un todo lo que hace la marca. Probablemente las estrategias del marketing
experiencial sean de las que mejor funcionan y de las más costosas también.
Todo lo que hace la marca tiene por fin comunicar un valor. Quilmes utiliza distintas
metodologías para ir implementando lo que se quiere transmitir y la experiencia que
se quiere generar. Cualquier acción que se haga antes de la compra influye, pero al
momento de tomar la decisión debe existir “trade marketing” o plataformas de
activación (marketing experiencial): métodos de bajar la marca y ponerla en contacto
con el consumidor.
Al ser una empresa de productos de consumo masivo este tipo de desembarcos
existen desde siempre. Acciones con promotoras que interactúen con el público,
jueguen y repartan merchandising no deja de ser experiencial y existen desde el
lanzamiento hace más de 100 años.
Las campañas de marketing experiencial son llamadas “no convencionales” dado que
el consumidor debe estar predispuesto o tomar la iniciativa de interactuar. La
campaña de Quilmes del día del amigo «eneldíadelamigo.com» es el mejor ejemplo
de una acción no tradicional. Consistía en invitar a los consumidores a que ingresen
al sitio de Internet, carguen los datos de un amigo y le envíen un mensaje
personalizado con “embajadores de marca” que actuaban en ellos. Por ejemplo,
aparecía la modelo Luli Fernández invitando al destinatario a una fiesta y este debía
decidir si pasar el día del amigo en esa fiesta ficticia o con el remitente. Luego la
respuesta era enviada a la persona que puso a prueba a su amigo. La campaña debía
reflejar el “encuentro”, pero de una forma no tradicional, algo distinto que atraiga al
público joven y que pueda divertirse con la marca.
Quilmes tiene 118 años, pero como filosofía de marca siempre debe parecer nueva.
Es fundamental que la marca sea joven y sea vieja a la vez. Es por eso que es muy
importante que Quilmes se encuentre constantemente en innovación continua y
piense en métodos originales de hacer marketing.
Objetivo
Cada experiencia tiene su propio objetivo, por ejemplo el de Quilmes Rock es el de
vincularse con el target que valore lo que la marca entrega: un público joven que
70
aprecia la música. Cuando Quilmes se lanzó por primera vez con este evento, fue el
primero en ofrecer algo que nadie más ofrecía: bandas internacionales que de otra
forma no vendrían a tocar a la Argentina. Con esto, la marca dice: “Yo soy Quilmes
y te traigo las bandas que nadie más te trae, son para vos, a vos te gusta esto, a mi
también, disfrútalo.” Este mensaje conecta al consumidor con la marca y crea una
experiencia alrededor de la misma.
Duración de las Campañas
Por lo general, el Quilmes Rock y El Pepsi Music se anuncian 2 meses antes. Al ser
propietarios del evento, las marcas invierten más y se trata de lograr un 360°
completo (TV, Gráfica, Radio, Prensa, Web Site, etc.). Se intenta estirar el impacto y
amplificarlo lo más posible. Con marcas como Stella Artois que se promocionan en
el polo se trabaja únicamente durante el evento y como auspiciante, dado que el
torneo no lleva el nombre de la marca y no le pertenece.
Cada evento tiene su dificultad. Quilmes Rock se maneja en un ambiente complicado
como es el del Rock, si Metallica no quiere venir y no toca y la marca ya lo
comunicó, debe hacerse cargo de la reacción del público. El consumidor no va a
entender que a Lenny Kravitz le pasó algo, el daño se lo lleva la marca como también
-si sale bien- se lleva el crédito por los buenos resultados.
Cuando sucedió el accidente en el local Cromañón durante un recital, donde murió
mucha gente, el Quilmes Rock tuvo que suspenderse por dos años porque se
vinculaba el Rock con el caos y violencia y se ligaba a la cerveza con el descontrol.
A partir de ese momento, Pepsi tomó la posta. Cuando Quilmes volvió, tuvo que
retomar con un evento que reflejara su “connection idea”4: Magnify. Todo lo que
Quilmes haga, debe ser gigante, fantástico, increíble, no puede existir nada más
grande que Quilmes a la hora de pensar en alguna acción. Quilmes no podría ser
sponsor de los clubes de fútbol River o de Boca, debe ser sponsor de la copa que
ellos jueguen. Por eso Quilmes se vio obligado a llevar a cabo algo que superase el
Pepsi Music, un festival con 4 fechas, bandas internacionales para todos los gustos,
miles de fanáticos, etc. La idea de Quilmes es “que cuando se trata de marcas muy
reconocidas, o se es el todo o lo miras desde un costado”.
4
“Connection Idea”: Una sola palabra que transmite la marca.
71
Monitoreo
El monitoreo del impacto de las campañas de marketing experiencial se realiza
teniendo en cuenta el tamaño de la misma. Mientras mayor sea la inversión en el
evento, la publicidad y la activación, el monitoreo es casi obligatorio. Generalmente
se realiza un análisis de “Tracking Performance”. Este estudio mide atributos “core”
de una marca, por ejemplo, cuál es el énfasis con que la gente percibe a Stella Artois
como refinada o sofisticada o si Quilmes es realmente la marca que representa a los
argentinos, la amistad y el encuentro.
Existen otros seguimientos que suelen ser mensuales, donde se mide la efectividad de
las campañas por televisión y se analiza si el consumidor reconoce a Quilmes como
una marca joven o si Pepsi se encuentra vinculada a la música y ello aumenta la
recordación de marca.
En el caso puntual de Pepsi, durante el festival de música Pepsi Music, el “awarness”
de marca, la consideración, la percepción aumentan exponencialmente.
Este tipo de análisis generalmente son tercierizados a consultoras especializadas
como Millward Brown o Ipsos.
Limites
En las “campañas no tradicionales” el mayor límite que Quilmes encuentra es el de
dirigirse a un target muy definido. Las acciones de marketing experiencial
generalmente se encuentran orientadas a un público concreto que a la vez va a ser el
que probablemente esté más abierto a recibir e interactuar en la campaña. Por
ejemplo, el evento «eneldíadelamigo.com» fue una campaña dirigida a gente entre
18 y 35 años, que usen Internet, tengan tiempo de acceder a la página y se enganchen
con la propuesta. Por el contrario, a una campaña en televisión accede todo el
mundo.
Otro punto es lo que la marca quiere transmitir. Con Quilmes es muy difícil trabajar
la calidad del producto con esta clase de activaciones, dado que choca con lo que se
intenta transmitir (juventud, diversión, accesible, etc.).
72
Por último, existe una restricción de presupuesto. Son pocas las marcas que pueden
lograr campañas de marketing de experiencia con alto impacto como lo hacen
Quilmes y Pepsi.
Otras Campañas
Personal, la marca de servicios de telefonía celular de Telecom, compite en el mismo
rubro de experiencia con Quilmes. Como experiencia, el “Persona Fest” es muy
buena porque la base es la misma que Quilmes y Pepsi pero con un elemento
diferenciador, el estilo de las bandas: alternativo y no masivo. Son bandas nichos
para un target específico. Quilmes puede traer a “Audioslave”, pero no serían el
show principal, serían un complemento de algo más grande. Por otro lado, la
productora es la misma para ambas empresas, por lo que no le sirve nunca hacer dos
espectáculos idénticos.
En Cannes, durante la premiación a las mejores campañas de marketing 2008, HBO
se llevó el primer premio por una publicidad donde se muestra cuatro departamentos
en un edificio de New York y el espectador tiene la posibilidad de elegir uno de los
departamentos y ver que es lo que las personas que lo habitan se encuentran
haciendo. HBO llamó al proyecto “HBO Voyeur” y lo titulo como: “una experiencia
multimedia que le da un vistazo a lo que sucede detrás de las innumerables ventanas
por las que pasamos todos los días”.
Conclusiones
“El marketing experiencial es la parte más divertida de todo el trabajo”. En Quilmes
es seguro que esta clase de acciones van a seguir desarrollándose. Hoy en día, el
público es bombardeado con miles de impulsos publicitarios de todo tipo, haciendo
necesario que las marcas tengan que llamar la atención con una campaña distinta; por
ejemplo, Quilmes con «eneldiadelamigo.com» o las campañas de Minicooper. La
creatividad es cada vez más importante en el Marketing. Hoy en día, con escaso
presupuesto pero con una muy buena idea las empresas pueden lograr más que con
mucho dinero y una idea que no se destaque. A presupuestos parecidos, en Quilmes
se prefieren las campañas de marketing experiencial.
73
Esta metodología irá evolucionando de la mano de los gustos de las personas. La
gente empieza a tomar cerveza sin que le guste, con el tiempo empieza a tomar
distintas cervezas en busca de una mejor. Para cada uno de estas etapas el marketing
es distinto. Como el gusto de las personas va evolucionando, la marca tiene que ir
ofreciendo distintas opciones, dado que en la actualidad es muy fuerte la
competencia en cuanto a alternativas de mensajes y propuesta de experiencias.
Hay que saber adaptarse. Cuando Danone sacó las primeras aguas saborizadas, todas
las empresas tuvieron que salir atrás a sacar sus propias marcas de aguas saborizadas.
A veces se logra dentro de un paraguas de marcas como lo hizo Quilmes con la
cerveza Quilmes Crystal, Stout y Red Lager. En el caso de Quilmes, se trata de
abarcar distintas vivencias o experiencias con distintas marcas.
74
5.3. Nike
Nombre del Entrevistado: Diana Bochenski
Cargo en la Empresa: Analista Marketing
Área: Internet and Web Services
Introducción a Nike
Nike es una empresa multinacional que diseña y comercializa una amplia variedad de
calzado deportivo, prendas de vestir y equipos para la competencia y otros usos
recreativos. La compañía es líder en el mercado, y representa alrededor de 40% del
mercado de calzado.
La empresa emplea a más de 30.200 personas alrededor del mundo y sus ventas
alcanzaron los USD 16.000 millones en 2007. Dentro de las marcas que comercializa
también se encuentran Umbro, Converse, Cole Haan y Hurley.
Nike vende sus productos en más de 25.000 tiendas en los EE.UU. (incluyendo
puntos de ventas propios y tiendas “Niketown”) y en aproximadamente 160 países
del mundo. La compañía también tiene un programa llamado NIKEid en nikeid.com,
que permite a los clientes personalizar los diseños de algunos de sus productos y
programen su entrega directamente desde fabrica. Nike vende sus productos en los
mercados internacionales a través de distribuidores independientes, concesionarios y
filiales.
Nike ha firmado varios contratos de auspicio con los mejores atletas en diferentes
deportes profesionales (embajadores de marca) a fin de seguir promoviendo sus
productos. Nike también patrocina algunos de los principales equipos de fútbol en el
mundo, tales como Aston Villa, Arsenal, Manchester United, Barcelona, Inter de
Milán, Juventus, Porto, Steaua, Estrella Roja, Club América, PSV Eindhoven y Boca
Juniors.
La empresa es un referente en cuanto a marketing y se encuentra a la vanguardia en
nuevas metodologías publicitarias. Posee amplia publicidad en medios impresos,
75
televisión y otros medios de comunicación, incluyendo varias campañas
controversiales con gran impacto en el consumidor.
Caso Nike
En los últimos años, Nike ha sido uno de los mayores referentes del marketing
experiencial. La mayoría de sus campañas se encuentran asociadas a vivencias,
emociones y sensaciones que producen un gran impacto en el consumidor y una
mayor repercusión de la marca.
Objetivo
Nike entiende que el marketing es una experiencia en sí. Todas las acciones que se
llevan a cabo deben lograr que el usuario reconozca la marca en ciertos ámbitos de su
vida cotidiana o en sus aspiraciones. En el caso de la marca: con el deporte de elite,
sofisticación, apertura a los jóvenes y con las historias de la gente común.
Para la empresa, lo más importante no es pensar en un producto determinado, sino
pensar en la reacción del usuario después de haber consumido el producto. La
mayoría de las empresas creen que su misión ha sido cumplida al momento de
concretar la venta, a Nike le importa la actitud del consumidor después de haber
consumido el producto, porque es lo que se va a traducir en la futura experiencia y en
la forma de vivir y transmitir la marca.
Este año Nike ha invertido sumas millonarias de dinero en campañas de marketing
experiencial. Durante las Olimpíadas en Beijing, Nike lanzó su línea “Sportware”
con un evento que tuvo lugar en el Barrio Chino en Belgrano, Ciudad Autónoma de
Buenos Aires, simultáneamente a la inauguración de los juegos en China. O con un
evento en la Quinta Avenida, lugar concurrido por el público target, donde se
organizó una fiesta gratuita con cerveza y pizza libre y se invitó a personalidades que
encarnaban el concepto de la marca sportware (gente joven, vanguardistas, skaters,
bloggers, etc.). Nike creó un espacio totalmente ambientado a los gustos de la
tipología del consumidor de la marca y logró que éstos pudieran vivir una
experiencia positiva asociada a la marca.
76
Otra de las mayores acciones logradas por Nike son las maratones anuales de 10
kilómetros. Esta clase de eventos se encuentran orientados no sólo a la gente
profesional, también se alienta a la gente común a que se anime a correr. No es una
simple maratón, el evento ha ganado tanta trascendencia que se ha convertido en una
fiesta. Todos los años, más de 25.000 personas asisten para vivir la experiencia
detrás de la marca: “participar en uno de los eventos más populares del año y lograr
llegar a la meta convirtiéndose en un deportista”.
En el 2008 la maratón fue parte de una iniciativa de Nike que se llevó a cabo en todo
el mundo a la misma vez. Se llamó “Human Race” y la brand idea fue: “Competí
contra el mundo”. La experiencia de participar en la maratón es la da “sentir que uno
vive una carrera como única, pero que a la vez se está corriendo en todas partes”
(uno consume algo que se está experimentando en todo el mundo). La idea es crear
un sentido de “pertenencia” a una elite de deportistas.5 Además, la carrera representa
la ambición (de competir), el esfuerzo, el logro y el reconocimiento (dado que todos
reciben medalla).
Nike incentiva al consumidor a competir, motivándolo sin
importar el puesto en el que se llegue. La idea es que el consumidor luego viva una
experiencia similar con los productos que se le vende.
Es muy importante que el consumidor de la marca sienta y viva esta experiencia, ya
que estos son los valores que rodean a Nike. Esta clase de eventos y metodologías
son fundamentales para lograrlo.
Asimismo, Nike trabaja mucho con las herramientas multimedia. Todos los años para
la carrera crea una experiencia nueva no sólo para los corredores, sino también para
la prensa. En la edición anterior, la página web se dividió en 3 categorías según la
experiencia de cada usuario en actividades de “running” (mucho: “el club de las
Endorfinas”, poco: “el club de las aves de fuego”
y nunca). Cada “Club”
conformaba un blog donde la gente que ingresaba compartía una experiencia
parecida. En ellos se podían encontrar artículos y foros relacionados a su manera de
entrenar, sesiones de chat donde la gente organizaba grupos para entrenar juntos,
recomendaciones de nutrición según su categoría, distintos testimonios (donde la
gente que no le gusta correr contaba porque), etc.
5
www.nikecorre.com.ar – www.humanrace.com – www.nikeplus.com
77
La empresa utilizó muy bien esta herramienta como incentivo a los consumidores a
animarse a correr, pero no lo implementó correctamente durante la carrera. Cuando
la gente iba a buscar su kit de corredor el día de la carrera, no se encontraba con su
“club”, sino que era uno más del pelotón. Es muy difícil tratar de reproducir una
experiencia utilizando diferentes acciones de marketing. Es por eso que es muy
importante coordinar de manera eficiente las distintas herramientas y sus respectivos
mensajes para crear una experiencia global que atrape al consumidor en todos sus
aspectos y, a la vez, represente a la marca.
Otras actividades consistieron en mailings virales donde aparecían Luli Fernández e
Iván de Pineda (ambos modelos embajadores de marca) donde interactuaban con el
receptor invitándolo a correr los 10K, muy parecido a la campaña de Quilmes
«eneldiadelamigo.com», eventos en gimnasios donde los kilómetros corridos en las
cintas de correr eran “donados” (virtualmente) a una ONG para hacer beneficencia.
Nike también fue precursor en la apertura de locales propios ambientados a medida.
Con esto se logra poder controlar el tipo de experiencia que la marca quiere lograr.
Existe un contacto directo con el consumidor que no se tiene en los locales de ropa
deportiva. Estos locales se encuentran equipados con máquinas que miden la pisada
del consumidor y según los resultados recomiendan el tipo y modelo de zapatilla
comprar. Esta clase de servicios diferencian a la marca de otras y ofrecen una
experiencia de compra superior.
Duración de las Campañas
Nike planea con bastante tiempo las campañas. En el caso de la maratón, a principio
de año se piensa en cuánto se va a invertir y cómo se va a implementar. El contacto
de difusión comienza un mes y medio antes del evento y su amplificación, a cargo
del departamento de Prensa (Hillard Norton), se prolonga a lo largo de 2 semanas
luego de la fecha de la carrera. Por otro lado, las campañas de “Sportware” tienen
menos tiempo de impacto y de difusión, generalmente se anuncian semanas antes y
su duración es de no más de 2 o 3 días. Esto se debe a que el target es más selecto, no
tan masivo.
78
Limites
La empresa tiene claro que ha cambiado el modelo de negocio: “en vez de vender
zapatillas, tenemos que vender algo más y lograr una experiencia exitosa no es para
nada fácil”.
Esta clase de campañas llevan tiempo, meses de planificación e
inversiones millonarias, por eso es imprescindible que se tenga bien en claro que es
lo que se quiere transmitir con ellas y para quién.
Por otro lado, no hay que olvidar que uno trabaja con un grupo definido de
consumidores y es la empresa la que debe invitarlos a interactuar y vivir la
experiencia. Es importante encontrar el momento en que el consumidor esté más
abierto a experimentar, pero es aún más importante que la marca tome la iniciativa en
el momento indicado. También hay que saber entender que el marketing experiencial
conlleva mucho esfuerzo que se consume muy rápido, por lo que se debe aprovechar
al máximo los contactos previos y posteriores a la campaña, intentando que perdure
en la mente del consumidor el mayor tiempo posible y que en el futuro cuando se
cruce con una experiencia similar, la asocie con la marca.
En definitiva, “a Nike le interesa vender zapatillas” pero se esmera para que a su
consumidor le quede “mucho más que zapatillas”. El consumidor de los últimos
tiempos ha progresado y se encuentra mucho más informado que en el pasado; por
eso, para poder vender, la marca debe acompañar al consumidor durante todo el
proceso, comenzando por la elección, siguiendo por la compra y durante el tiempo
que dure el consumo.
Monitoreo
Con la invención de nuevas herramientas tecnológicas, empezaron a aparecer nuevas
maneras de llevar controles sobre la efectividad de las campañas. Además de los
métodos tradicionales llevados a cabo por agencias terceras, Nike se apoya mucho en
los blogs de sus productos. De esta manera, la empresa logra tener de forma directa
el feedback, las opiniones y comentarios de sus consumidores.
79
Conclusiones
La aparición del marketing experiencial y sus derivados fue fundamental para Nike.
Para la marca vender pasó a un segundo plano. El análisis de la experiencia postventa y la atracción de potenciales consumidores pasaron a ser prioridad. Es muy
importante seguir desarrollando estos objetivos ya que este tipo de marketing no sólo
es una forma de publicitar, sino que transforma a la persona que experimenta el
producto en un medio de comunicación que lo masifica, el mismo que compra hace
la propia publicidad de lo que consume. El marketing se encuentra evolucionando
hacia este tipo de tendencias.
Sin duda las marcas tiene que invertir muy bien en este tipo de marketing y, si logran
sus objetivos, el consumidor va a ser quien pregone los beneficios del producto. Esto
a la vez reduce los costos a largo plazo.
Con la aparición de Internet 2.0 y otros métodos nuevos de comunicación el proceso
va a ser más fuerte, porque genera un consumo masivo; todo el mundo puede opinar,
criticar o apoyar una marca. A esto se le suma el desarrollo de nuevas herramientas
de publicidad como los mensajes de texto en los celulares, juegos que incorporan la
marca (ej. BMW M3 en su página web), etc.
80
6. Conclusión
El marketing es un “proceso social y administrativo por el cual los grupos e
individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios”
(Kotler, 2002). Como tal, su evolución se encuentra sujeta al cambio en la demanda
de los consumidores y al perfil de sus procesos de toma de decisión de compra.
Como resultado, los profesionales en esta disciplina se ven obligados a reinventar las
técnicas y estrategias de mercado para lograr captar y mantener la atención del
público objetivo.
El estudio comprueba que desde hace unos años existe dentro del marketing una
tendencia a abandonar el foco que tradicionalmente se le otorgaba a las
características y ventajas funcionales de los productos y poner mayor énfasis en el
desarrollo de experiencias que influyan en las decisiones de los clientes.
Las organizaciones se han dado cuenta que es habitual que las personas evadan
mensajes publicitarios que no son de su interés. Las técnicas tradicionales han
perdido efectividad y ya no son tan eficientes como lo solían ser. El consumidor
actual se encuentra más informado y no desea ser interrumpido con anuncios
repetitivos y que, en algunos casos, siente como invasivos. El cliente del siglo XXI
valora más la vivencia o sensación que le produce el acto de elección, adquisición, y
sobre todo, el consumo del producto que se le ofrece. Entregar un mayor valor no
depende tanto de los beneficios que se puedan prometer, sino que surge de la calidad
de la experiencia o vivencia que se le ofrece al consumidor. Nace un nuevo
paradigma donde las empresas deben pensar en cómo mejorar las experiencias
personales asociadas al producto para lograr captar y retener nuevos clientes.
El marketing experiencial surge de la búsqueda de nuevas herramientas que ayuden a
la gestión estratégica de las experiencias. Su objetivo primordial es transmitir el
mensaje de marca, informar respecto a cuándo y dónde el consumidor se encuentre
más predispuesto a recibirlo, permitir al consumidor/cliente interactuar con la marca,
con el producto o el servicio que se le ofrece. Los consumidores dedican un escaso
tiempo a mirar publicidades, pero aún siguen disfrutando de una idea o experiencia
81
original. Ellos desean una relación personal, una comunicación con doble sentido,
poder probar antes de comprar.
Los consumidores de hoy en día dan por descontadas las características y ventajas
funcionales, la calidad del producto y una imagen positiva; aspectos centrales del
Marketing Tradicional. Lo que realmente buscan son productos, comunicaciones y
campañas que estimulen sus sentimientos y su mente. Demandan campañas con las
que puedan identificarse y relacionarse y que puedan incorporar como formas de
vida.
Crear una experiencia placentera no es algo sencillo de lograr. Para ello, es necesaria
la reestructuración de la organización y el re-direccionamiento de la estrategia. El
diseño debe darse bajo un marco experiencial que incluya a todos los niveles
corporativos, comenzando por el management y teniendo como eje central al cliente.
Es por eso que se debe empezar por la experiencia de los empleados con la marca,
para que luego pueda ser transmitida de forma nítida al consumidor.
Las empresas deben también cumplir con un proceso de información. Es preciso que
manejen bases de datos, que procesen antecedentes y referencias de los clientes
necesarias para conocer y entender qué es lo que están esperando. Tanto las bases de
datos como los recursos humanos son necesarios para estructurar la interfaz con el
cliente.
Otro aspecto fundamental para llevar adelante el marketing experiencial es la
Creatividad Corporativa. Este es un requisito previo para poder lograr la innovación
continua. Empresas como Unilever (ver capítulo 5, Análisis de Casos) han
desarrollado “centros de innovación creativa regionales” que se encargan de
desarrollar las ideas de campañas que luego son materializadas por distintos equipos
encargados de convertirlas en experiencias. Estos centros se ocupan del diseño de la
experiencia, que implica el desarrollo de una experiencia asociada al producto, una
imagen, sentimientos y comunicaciones experienciales.
La investigación también evidencia ciertas limitaciones que surgen de la aplicación
del marketing experiencial. No hay que olvidar que por su naturaleza, las acciones de
82
este tipo de marketing son complejas para implementar. Generalmente implican una
planificación sostenida y segmentada, involucran a mucha gente (agencias, expertos
en comunicación, publicidad y “equity” de marca) y esto las vuelve muy
demandantes en términos de recursos. Hay que entender que el “marketing
experiencial conlleva mucho esfuerzo que se consume muy rápido”, por lo que las
empresas deben aprovechar al máximo los contactos previos y posteriores a la
campaña, intentando que perdure en la mente del consumidor el mayor tiempo
posible y que en el futuro cuando se cruce con una experiencia similar, la asocie con
la marca.
Otra dificultad es su evaluación. Es muy difícil medir si realmente el consumidor
experimentó las emociones y sensaciones que se quisieron trasmitir. El marketing
tradicional generalmente monitorea en base a mediciones numéricas y objetivas. El
marketing de experiencia se rige por la subjetividad de los efectos en cada
consumidor individual, por lo que se torna dificultoso parametrizar, modelizar o
simplemente tipificar las vivencias implicadas en “las experiencias generadas por la
marca”. Aunque, según Marina Díaz Ibarra (Gerente Regional, Unilever), un buen
indicador es la repercusión que este tipo de acciones tienen en los medios y en el
boca en boca de la gente.
Otras empresas, como por ejemplo Quilmes, encuentran difícil apelar al tipo de
estrategias del marketing experiencial en el contexto de la exigencia de llegar con un
mensaje de marca a un público masivo. Por lo general, las acciones del marketing
experiencial se encuentran orientadas a un segmento definido que probablemente sea
el que se encuentre más abierto a recibir e interactuar con campañas de este tipo. Es
muy importante que la marca tome la iniciativa en el momento indicado para cada
segmento.
Adicionalmente, existe otra complicación: la marca se propone ser “generadora de
experiencias” y para ello apela a la dimensión emocional-afectiva de sus
consumidores, pero no puede desatender la comunicación de los atributos positivos
del producto, no puede dejar de lado el relato de los beneficios funcionales. Y así se
plantea el dilema: se le habla “al racional” del consumidor (comunicación de
atributos y beneficios funcionales) o se elige hacerle vivir una experiencia.
83
Cualquiera sea la estrategia comunicacional, resulta muy difícil incluir de manera
exhaustiva todas las variables afectivas y cognitivas involucradas en los procesos de
toma de decisiones de los consumidores. En cada caso ayudará a definir el foco
elegido el reflexionar en torno al posicionamiento marcario que se desea lograr.
Por último, existe una restricción de presupuesto. Son pocas las marcas que pueden
lograr campañas de marketing de experiencia con alto impacto como lo hacen
Quilmes, Unilever y Nike.
El marketing experiencial a diferencia del marketing tradicional busca:
• Comprometer, en vez de interrumpir.
• Inspirar, en vez de informar; cuanto más se sabe de algo, más aburrido es.
• Transmitir mucho a uno sólo, en vez de transmitir un solo punto a públicos
indiferenciados.
• Ser interactivo, en vez de reactivo.
• Pensar en el retorno del involucramiento, en vez del retorno de la inversión.
• Pensar en una relación con el cliente y no en una transacción.
• No pensar en el precio (ideas de valores invaluables), en vez de tener una idea
monetaria fija.
• No pensar las marcas como una etiqueta, sino como un símbolo de lealtad,
basada en el misterio, sensualidad e intimidad, que pueda reconocerse
inmediatamente.
El 80% de las decisiones se definen por las emociones. Son las que guían al
consumidor a diario. A pesar de esto, la mayor parte de las marcas se comercializan
racionalmente, según el precio o lo beneficios. Hoy los consumidores piensan: “no
me interrumpan, no me griten, deben atraerme, seducirme y comprometerme”.
El marketing experiencial piensa en el consumidor como “dueño de la marca” y a los
managers como “dueños del negocio”. Las empresas deben renunciar al control de la
marca. Muchas están obsesionadas con el control gerencial burocrático y hacen todo
basándose en datos empíricos y encuestas que los llevan a controlar, mandar y poseer
aún más la marca. Según Kevin Robers, CEO de Saatchi & Saatchi, ése no es el
84
camino. Hoy los consumidores son quiénes tienen el poder. Hay que ser capaz de
resignar ese poder para que vivan la experiencia, se comprometan y sean atraídos.
En un mercado cada vez más heterogéneo y fragmentado se requiere una
comunicación más personal (one-to-one) en lugar de un mensaje masivo. El
marketing experiencial es la metodología que puede proporcionar un puente entre el
viejo status quo del marketing tradicional y el futuro del marketing que se basa en
mensajes personalizados al consumidor moderno que posee un criterio propio de
elección. El marketing debe ser orientado en el tiempo y lugar donde el consumidor
sea más receptivo. La tendencia muestra como el marketing masivo se encuentra en
retirada y como la comunicación en masa irá desapareciendo con el tiempo. Las
grandes empresas tendrán éxito o no en función a lo bien que puedan aceptar y
adaptarse a las nuevas necesidades de los consumidores y a su demanda por
experiencias que agreguen mayor valor a su compra.
85
7. Aporte Profesional del Trabajo de Graduación
El objetivo de la investigación se centra en probar la eficacia del Marketing
Experiencial en relación al marketing tradicional.
Para ello, se han estudiado
distintos trabajos y casos de aplicación en empresas que suelen utilizar dicha
metodología. Habiendo analizado varias teorías sobre modelos de gestión de las
experiencias, se buscó comparar su implementación en las distintas empresas que lo
practican: Unilever, Nike y Quilmes.
Este trabajo presenta un modelo gestión funcional del marketing que logra enfrentar
muchos de los problemas que se presentan en las empresas. Dado que el análisis de
casos se basa en un estudio de tipo cualitativo que sólo comprendió el relevamiento
de tres compañías, no es posible determinar, con carácter concluyente, la aplicación
de modelos de gestión consolidados sobre Marketing Experiencial. Sin embargo,
existen aprendizajes que pueden extrapolarse a cualquier organización.
Hoy en día las empresas enfrentan nuevos retos que se hacen evidentes a la hora de
captar y retener nuevos clientes. Este trabajo presenta no sólo la evolución de nuevas
herramientas, sino que también incluye los requisitos para su aplicación y la
descripción de casos exitosos en el uso de esta metodología.
Este estudio desarrolla los fundamentos del marketing experiencial y aporta una guía
para su implementación y control.
86
8. Bibliografía
Publicaciones
•
Branson, Richard. 1998. Losing my virginity: how I’ve survived, had fun, and
made a fortune doing business my way. New York: Time Business.
•
Drucker, Peter. 1954. The practice of management. New York: Harper and
Row.
•
Holland, John. 1998. Emergence: from chaos to order. Massachusetts:
Addison-Wesley.
•
James Engel, Roger D. Blackwell y Paul W. Miniard. 1969. Consumer
behaviour. Nueva York: John Wiley.
•
Klein, Noemi. 2002. No Logo. New York: Picador.
•
Kotler, Amstrong, Saunders y Wong. 2002. Principles of Marketing. Essex:
Prentice-Hall.
•
Kotler, Philip. 1994. Marketing management. New Jersey: Prentice-Hall.
•
Kotler, Phillip. 2000. Marketing Management: The Millennium Edition. New
Jersey: Prentice-Hall.
•
Lenderman, Max. 2006. Experience the Message, How Experiential
Marketing is changing the Brand World. New York: Carroll & Graf
Publishers.
•
Levitt, Theodore. 1962. Innovation in Marketing. New York: The Free
Press.
•
Schmitt, Bernd. 2000. Experiential Marketing. Nueva York: Deusto.
•
Schmitt, Bernd. 2003. Customer Experience Management: A Revolutionary
Approach to Connecting with your Customers. New Jersey: John Wiley &
Sons Inc.
•
Shaun Smith & Joe Wheeler. 2002. Managing the Customer Experience.
Londres: Prentice Hall.
87
Páginas Web
•
Citigroup, “About Citi”, Citi,
http://www.citi.com/citigroup/corporate/history/citigroup.htm (Consultado:
27/07/2008).
•
Citigroup, “Press Room”, Citi,
http://www.citi.com/citigroup/showcase/thisiscitigroup.htm (Consultado:
27/07/2008).
•
Coca-Cola, Campañas, Coca-Cola Light, http://www.cocacolalight.com.ar/Campania.html (Consultado: 02/08/2008)
•
El Cliente Interno, López Sobejano, www.eumed.net/ce/ (Consultado:
19/07/2008)
•
Harley Davidson, HD, www.harleydavidson.com (Consultado: 13/07/2008).
•
IBM, www.ibm.com (Consultado: 02/08/2008)
•
IXMA, “The Manifesto”, IXMA, http://www.ixma.org/manifesto.htm
(Consultado: 09/06/2008)
•
Media Post, “Three Fourth of Consumers Channel Surf or Chat During TV
Comercials”, Research Brief,
http://www.mediapost.com/blogs/research_brief/?p=1627 (Consultado:
02/08/2008)
•
NIKEFOOTBALL, “Ver Comercial de TV”, Nike,
http://www.nike.com/nikeos/p/nikefootball/es__LATM/index.html
(Consultado: 15/06/2008).
•
Think Different, Apple, http://www.youtube.com/watch?v=4oAB83Z1ydE
(Consultado: 13/07/2008).
•
Virgin Atlantic, “What’s Onboard”, Virign, http://www.virginatlantic.com/en/gb/whatsonboard/index.jsp (Consultado: 15/06/2008).
•
Volvo, http://www.volvocars.com/ar/All-Cars-MY08/VolvoC30/Pages/default.aspx (Consultado: 13/07/2008).
•
VZ, “Empresa”, VZ, www.vzproducciones.com (Consultado: 1/07/2008).
88
Conferencias
•
Roberts, Kevin. “La lealtad más allá de la razón: el poder de la emoción
detrás de la economía de la atracción”, presentado en el ExpoManagement
2008, Octubre 2008.
•
Zaltman, Gerard. “Lightning up the shadows”, presentado en la Conferencia
“Procter & Gamble’s Future Forces Conference, Septiembre 1997.
89
Anexo
90
FICHA TECNICA DE LA INVESTIGACION
Tipo de estudio: cualitativo.
Técnica de recolección de datos: Entrevista en profundidad a informantes claves.
Duración de la entrevista: 30 minutos.
Encuadre para la realización de las entrevistas en profundidad
Consigna: El propósito de la investigación es conocer y evaluar las estrategias de
marketing experiencial desarrolladas e implementadas por la organización,
especialmente en lo atinente a su grado de eficacia para alcanzar los objetivos
propuestos en gestión de marca.
Guía de Pautas para el desarrollo de la entrevistas
1. ¿Su compañía ha estado desarrolando planes de marketing, inspirados en el
concepto de “marketing experiencial”?
2. ¿Podría describir qué se entiende en su compañía por marketing de
experiencia?
3. A su juicio, ¿Cuáles serían los aspectos diferenciales de las estrategias del
marketing de experiencia en comparación con las del marketing tradicional?
4. ¿Cuáles son los aportes específicos del marketing experiencia que su
compañía valora más?
5. Antes de comenzar con el marketing de experiencia, ¿Qué tipo de estrategia
utilizaban para hacer branding? Inspiradas en qué línea conceptual del
marketing?
6. ¿A partir de qué año comenzaron a implementar estrategias de marketing
experiencia para hacer branding?
7. ¿Para qué marcas?
8. ¿Qué acciones específicas se llevaron a cabo dentro de la estrategia general
de marketing de experiencia? Relevar acciones de publicidad, promoción,
eventos, programas de participación del consumidor-cliente, etc. PARA
CADA MARCA EN QUE SE HAYA APELADO AL MARKETING DE
EXPERIENCIA.
9. ¿Cuáles fueron los objetivos de marketing que se plantearon alcanzar con el
desarrollo de esas estrategias?
10. ¿Cuánto duraron las campañas?
11. ¿Qué “resortes” psicológicos toca en el consumidor-cliente las campañas de
marketing experiencial?
12. ¿Qué dificultades tuvieron para el desarrollo de las acciones que comprende
el marketing experiencial?
91
13. ¿Realizan algún monitoreo del impacto que las campañas de marketing
experiencial tienen sobre el posicionamiento marcario?
a. En caso afirmativo ¿Cuáles son las variables monitoreadas? Luego de
monitorear dichas variables ¿Considera que las campañas basadas en
marketing experiencial se han mostrado eficaces?
b. En caso negativo: ¿Cómo evaluan el grado de eficacia de las
campañas basadas en la idea del marketing experiencial?
14. ¿Su compañía piensa continuar con la línea del marketing de experiencia para
el desarrollo de sus marcas?
15. ¿Piensan ampliarla a otras unidades de negocios y/o marcas?
16. ¿Qué límites perciben para la implementación de las estrategias del marketing
de experiencia?
a. ¿Para qué categoria de productos o servicios no sería recomendable
apelar al marketing de experiencia?
b. ¿Para qué categorías constituyen la mejor alternativa?
17. Qué otras compañías y/o marcas (competidoras o de otro sector) conoce que
hagan marketing de experiencia.
a. ¿Cómo evalua esas campañas? PREGUNTAR UNA POR UNA.
18. Desde una perspectiva de análisis más global y de largo plazo ¿Considera que
el marketing experiencial ha significado un aporte importante a la disciplina
del marketing?
19. ¿Cómo cree que evolucionará en la próxima década el marketing de
experiencia?
a. ¿Hasta donde se llevará la idea de que “la marca se convierta en una
experiencia de vida” para los consumidores?
b. ¿Se generalizará en su aplicación? ¿Pasará de moda?
DEBE QUEDAR REGISTRADO
Empresa entrevistada:
Nombre del entrevistado:
Cargo en la empresa:
92
93
94
95
96