Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Monitoreo y Evaluación
de Proyectos
Jaqueline Berumen Milburn
Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 3
Especialización en Cooperación Internacional para el desarrollo
Monitoreo y Evaluación
de Proyectos
Jaqueline Berumen Milburn
Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 3
Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Jaqueline Berumen Milburn
Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 3
Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo
Con la ejecución de:
©Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, 2010
Director del proyecto
Sebastian Vadalá
Director de la Escuela
Jairo Agudelo Taborda
Coordinador de la Unidad de Investigación
Gustavo Rodríguez Albor
Autora
Jaqueline Berumen Milburn
Profesional en Relaciones Internacionales
Especialista en Cooperación Internacional
para el Desarrollo
Asesores
Carlo Tassara
Silvia Favaron
Primera edición
Medellín (Colombia), noviembre de 2010
ISBN: 978-958-8590-10-3
Diagramación e Impresión:
Pregón Ltda
Página 5
La Escuela Latinoamericana
de Cooperación y Desarrollo
s un proyecto colombo-italiano, fruto del convenio entre la Universidad de San Buenaventura de Cartagena de Indias, Colombia, la
Universidad de Pavia y el Instituto Universitario de Estudios Superiores de la Universidad
de Pavia, Italia. Además de un consorcio de las
nanciado por el Ministerio de Asuntos Exteriores
de Italia y por la Conferencia Episcopal Italiana.
E
Su propósito es contribuir al fortalecimiento de
la Cooperación Internacional para el Desarrollo,
a través de la formación de profesionales autóctonos que operen en programas de cooperación
internacional, la realización de investigaciones en
esta área del conocimiento, el apoyo a redes y al
trabajo interinstitucional con las organizaciones que
promueven el desarrollo de la región.
La Escuela posee una estructura interna conformada
por dos unidades operativas interdependientes: formación e investigación.
La Unidad de Investigación tiene como objetivo realizar investigaciones en el campo de la
Cooperación Internacional para el Desarrollo que
!
"
en herramientas básicas en los procesos de gestión
de proyectos. Los trabajos de investigación guardan
correspondencia con las áreas que conforman el programa académico de la Especialización en Cooperación
Internacional para el Desarrollo: Economía del desarrollo, Sociopolítica y Metodologías sobre proyectos.
Página 7
Tabla de contenido
Prólogo ...................................................................................................... 11
Presentación ............................................................................................. 13
Contenido y organización del manual ..................................................... 15
Capítulo 1
Fundamentos del monitoreo y la evaluación ........................................... 19
1.1 Importancia y función del monitoreo y la evaluación .............................................21
#$%
&
'
.....................................................22
1.3 Monitoreo y evaluación en el ciclo del proyecto ....................................................24
1.4 El Monitoreo y la Evaluación en la etapa de formulación del proyecto ..............25
1.5 La planeación a través del Marco Lógico ..................................................................25
Capítulo 2
Monitoreo .........................................................................................................29
2.1 Planeación del monitoreo ............................................................................................31
2.2 Formatos para el monitoreo .......................................................................................33
2.3 Desarrollo del monitoreo por niveles de la organización .....................................35
Capítulo 3
Evaluación ........................................................................................................37
3.1 Criterios básicos de la evaluación ..............................................................................39
3.2 Tipos de evaluación .......................................................................................................41
3.3 Desarrollo de la evaluación .........................................................................................42
3.4 La evaluación participativa ...........................................................................................46
Capítulo 4
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación ...49
4.1 Preguntas de desempeño .............................................................................................51
*$
+
''
......................................................................53
4.3 Líneas base y metas .......................................................................................................59
**/
'
..................................................................................................60
Capítulo 5
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación .............61
5.1 Muestreo .........................................................................................................................63
5.2 Categorías de información ...........................................................................................64
5.3 Métodos de recolección de datos ..............................................................................65
5.4 Técnicas de Valoración Participativa Rápida (VPR) ..................................................73
5.5 Cómo mejorar la calidad de la información .............................................................77
Página 8
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Capítulo 6
Análisis y empleo de la información ..............................................................79
6.1 Sistematización y organización de datos ...................................................................81
6.2 Análisis e interpretación de datos ..............................................................................81
6.3 Empleo de la información ............................................................................................84
Capítulo 7
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia ....87
7.1 Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia ...............................................89
7.2 Monitoreo y evaluación en proyectos de emergencia ............................................93
Referencias ................................................................................................ 97
Anexos ..............................................................................................................99
Anexo I. .....................................................................................................................101
Anexo 2. ......................................................................................................................107
Anexo 3. ......................................................................................................................111
Anexo 4. .....................................................................................................................117
Anexo 5. .....................................................................................................................125
Página 9
Índice de figuras y tablas
Figura 1.
M y E en el Ciclo del Proyecto ...........................................................................................24
Figura 2.
Esquema para el “Análisis de las partes interesadas” ....................................................74
Figura 3.
Ejemplo de Diagrama de Venn.............................................................................................75
Tabla 1.
Diferencias entre el monitoreo y la evaluación ..............................................................23
Tabla 2.
Estructura de la Matriz de Marco Lógico .........................................................................26
Tabla 3.
Formatos para plan e informe de monitoreo ..................................................................34
Tabla 4.
Organización de las actividades de monitoreo por niveles de la organización .......36
Tabla 5.
Ventajas y desventajas de evaluaciones externas e internas ........................................42
Tabla 6.
Ejemplo de una matriz de evaluación ................................................................................44
Tabla 7.
Distinción entre evaluaciones convencionales y evaluaciones participativas ...........48
Tabla 8.
Preguntas de desempeño para cada nivel de intervención...........................................51
Tabla 9.
Preguntas e indicadores de proyecto para el sector agua (texto de ejemplo) ........52
Tabla 10.
Pasos para la formulación de indicadores (texto de ejemplo) ....................................54
Tabla 11.
Características de los indicadores .....................................................................................54
Tabla 12.
Resumen de indicadores por nivel de intervención.......................................................58
Tabla 13.
Indicadores, Líneas Base y Metas (texto de ejemplo) ....................................................60
Tabla 14.
Diferencias entre información cualitativa y cuantitativa ...............................................64
Tabla 15.
Cuadro resumen de métodos de recolección de datos ...............................................72
Tabla 16.
Errores comunes en la recolección de información ......................................................77
Tabla 17.
Tabla resumen de recomendaciones .................................................................................85
Tabla 18.
Ejemplo de Estrategia de Difusión .....................................................................................86
Tabla 19.
Tabla guía de indicadores para estrategias de incidencia ..............................................91
Tabla 20.
Preguntas e indicadores en un proyecto de atención humanitaria.............................95
Página 11
Prólogo
as actividades de monitoreo se realizan durante el periodo de ejecución de un proyecto y están a cargo fundamentalmente del
equipo que lo está ejecutando, sirven sobre todo
para averiguar si se están logrando los objetivos
y los resultados esperados, y si es necesario mo
;<=+
L
Las actividades de evaluación se realizan en un
momento determinado, están a cargo fundamentalmente de un experto o de un equipo externo al
proyecto, y sirven sobre todo para entender si el
proyecto cumplió con los criterios de pertinencia,
=
Sin embargo, a pesar de las diferencias, se trata de
dos caras de la misma moneda. Ambas actividades
están orientadas a aprender de la experiencia pasada, a través de la formalización de las lecciones
=
=&
mejorar la formulación y la ejecución de nuevos
proyectos, por un lado, y de orientar las políticas
y las programaciones futuras, por el otro.
Por eso su importancia nunca se evidenciará lo
>
donantes como a los demás actores involucrados
en la formulación de las políticas y la realización de
los proyectos de cooperación internacional para
el desarrollo para que no escatimen esfuerzos y
recursos para el monitoreo y la evaluación.
Página 12
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Este manual es una herramienta de mucha utilidad
para los dirigentes y los operadores que trabajan
=<
=
'?@
diariamente el desafío de diseñar y realizar proyectos con un impacto relevante sobre la calidad
de vida de miles de hombres y mujeres; para los
cuales la cooperación internacional representa una
oportunidad concreta de tener acceso a servicios
educativos y sanitarios de buena calidad, disponer
de microcrédito, oportunidades de ingresos, o
fortalecer sus organizaciones de base.
Este manual representa además uno de los resultados concretos de un esfuerzo, interinstitucional
e internacional, orientado a la creación de una
escuela y de un centro de excelencia para la formación de jóvenes especialistas latinoamericanos
que decidieron dedicar su vida profesional a la
cooperación para el desarrollo.
K<
!
=
=?
mas de monitoreo y evaluación sean efectivos, es necesario que cumplan por lo menos con los requisitos y
principios generales que se mencionan a continuación:
- Viabilidad: no es oportuno diseñar sistemas en
extremo complejos, que normalmente requieren una enorme cantidad de tiempo y recursos
humanos y materiales. La experiencia nos indica
que estos sistemas se resuelven muy a menudo
+
=<
Ntrario, es recomendable concentrar la atención
sobre una pequeña cantidad de procesos e indicadores y asegurar que se cumpla cabalmente
con el levantamiento de la información esencial
para medirlos de manera simple y efectiva.
- Adopción de una política orgánica de evaluación:
;<
una organización decide evaluar cierta cantidad
de los proyectos que realiza y las modalidades
operativas para hacerlo.
- Formación: más allá de los especialistas, que son
necesarios y aseguran un valor agregado importante, todo el personal que trabaja en un
proyecto tiene que contar con una formación
esencial sobre los conceptos, las metodologías
>
&
?
a monitoreo y evaluación.
- Participación: todas las partes interesadas de
un proyecto tienen que involucrarse en la
realización de las actividades de monitoreo y
evaluación y, sobre todo, tener la oportunidad
de conocer sus informes y demás productos
para opinar sobre ellos.
- Sistematización y retroalimentación: hay que garantizar el acceso de todos los operadores de
una organización que trabaja en la cooperación
para el desarrollo a la información producida.
La disponibilidad y la circulación de la información representan una herramienta importante
para aprender de la experiencia, evitar así los
errores del pasado y aprovechar las buenas
prácticas para el futuro.
Carlo Tassara1
1. Experto, asesor y docente de cooperación internacional. Profesor de Monitoreo y evaluación de la Escuela Latinoamericana de
Cooperación y Desarrollo (ELACID) y de Estrategias para la cooperación internacional de la Universidad La Sapienza de Roma.
Página 13
Presentación
l monitoreo y la evaluación son reconocidos
como dos fases fundamentales del ciclo del
proyecto por todos los actores de la cooperación al desarrollo, incluidas las ONG, pero estas
<
=&
= =
como su modus operandi. Urgencias o cargas de
trabajo excesivas se imponen y no consienten
dedicar tiempo y recursos adecuados a la recopilación y el análisis de datos para el monitoreo
regular de los proyectos; otras veces, resistencias
a poner en tela de juicio las propias acciones y
'!
o internos, obstaculizan una verdadera cultura de
la evaluación, percibida erróneamente como un
+
<
=W
?
diálogo, un veredicto no negociable, una intrusión
para robar poder, etc.
E
Por lo tanto, es absolutamente importante acercar
conceptos y sobre todo herramientas para que
las ONG puedan aplicarlos en su diario accionar
al comprender el gran valor del monitoreo y la
evaluación como oportunidad de aprendizaje y
apertura a nuevas perspectivas de mejoramiento
de la gestión y organización del trabajo. El “Manual de monitoreo y evaluación de las ONG de
Forum Solint” (Gosparini, Russo, Sirtori y Valmarana, 2004) ostenta la gran calidad de surgir de
la experiencia de las ONG y de estar basado en
sus realidades.
Página 14
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Cuando me preguntaron sobre apoyar a Jaqueline Berumen en la construcción de un nuevo
manual a partir de la revisión y actualización del
Manual del Forum Solint acepté la invitación con
mucho gusto, porque creía que algo faltaba en el
Manual del Forum Solint que había encontrado en
el Manual “Sharpening the Development Process:
a practical guide to Monitoring and Evaluation”
(Bakewell, Adams y Pratt, 2003), publicado por
The International Training and Research Center
XYZN[=@!
el concepto de información, base fundamental
de cualquier sistema de Monitoreo y Evaluación
(MyE). La construcción de este nuevo manual ofreW=
!
+
sobre la posible fusión de estos dos enfoques, y
fue acogida con gran entusiasmo e interés por
Jaqueline Berumen, especialmente en nuestros
encuentros de apasionado intercambio durante los
días en Cartagena en la Escuela Latinoamericana
de Cooperación y Desarrollo (ELACID).
N=
!
@?
dos manuales nace el acompañamiento al lector,
?'
cuestiones hasta la elaboración de indicadores y
herramientas de recopilación de datos, utilizando
dos supuestos del enfoque participativo: la triangulación y la ignorancia óptima (no recoger más
información de la que se necesita o se puede
analizar); estas llaves de lectura son esenciales para
guiar a los operadores de ONG que luchan todos
los días con recursos limitados para recopilar y
analizar datos en los sistemas de monitoreo, o
a los evaluadores que en un corto plazo tienen
que ejecutar la evaluación general de un proyecto.
El trabajo exhaustivo de investigación realizado
=\?
]>
validez de esta perspectiva de integración entre
enfoques, sino que la ha enriquecido y ampliado
con otros enfoques y herramientas, explorando
<
==;
este nuevo manual a un producto innovador. Al
mismo tiempo, esta investigación se ha convertido
en una importante colección de material sobre
MyE, a disposición del lector en el CD-ROM anexo, otro valor agregado de este manual que esperamos pueda devenir una herramienta de trabajo
<
>
/ual del Forum Solint.
Silvia Favaron2
2. Evaluadora y docente sobre monitoreo y evaluación. Profesora del “International Master Program in Cooperation and Development, Institute for Advanced Study” (IUSS), Pavia, Italia.
Página 15
Contenido
y organización
del manual
or mucho tiempo prevaleció la ingenua convicción de que un proyecto de “ayuda” social, al ser producto de buenas intenciones,
garantizaba buenos resultados. Sin embargo, la
experiencia en el campo de la cooperación y el
desarrollo ha demostrado que no basta la buena
voluntad: en ocasiones los proyectos no generan
los efectos deseados o incluso pueden llegar a
tener impactos negativos sobre la población y el
medio en el que intervienen. Los procesos sociales son difíciles de predecir, por lo que debemos estar preparados para cuando las cosas no
salgan exactamente como lo planeamos. Si bien
esto puede parecer un escenario bastante incierto, es también una oportunidad para aprender
de los procesos, adaptarse al cambio, desarrollar
soluciones creativas y propiciar que el mismo
aprendizaje sea un resultado positivo de la intervención, que sirva a la organización, a la teoría
y a la experiencia, y de forma más importante a
@?
las instituciones y personas involucradas en estas
intervenciones dediquen una atención especial al
diseño y seguimiento de la intervención al igual
que a la evaluación de sus efectos e impactos.
P
Los procesos de MyE nos permiten medir el impacto real, como un proceso de introspección y
autocrítica en el que podamos mejorar nuestra
acción y promover una mayor calidad de los pro-
Página 16
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
yectos. Asimismo, permiten demostrar los logros,
en medio de un contexto en el que hay poca
^
=
venciones de la cooperación para el desarrollo. La
participación y solidaridad de la población general
en estos procesos de cambio dependen en buena
parte de nuestra capacidad de demostrar que es
posible lograr un avance hacia mayor bienestar y
equidad en la sociedad. Esto sólo se puede hacer
midiendo y evaluando nuestra acción, adoptando
los aprendizajes y difundiendo los resultados.
El presente manual ha sido elaborado con el objetivo de proporcionar una herramienta básica que
sirva de guía para el monitoreo y la evaluación de
proyectos sociales. Busca reunir, en un solo lugar,
conceptos, descripciones de procesos y herramientas que permitan facilitar el MyE, así como
mejorar su calidad para que los proyectos logren
impactos sociales positivos y sostenibles.
El manual está formulado y dirigido a personas
involucradas en el diseño y la implementación de
programas y proyectos: personal de Organizaciones No Gubernamentales (ONG), que incluye
a directores y equipo de proyecto en el lugar
de implementación, así como a coordinadores y
dirigentes en las sedes principales; personal de
agencias de cooperación internacional; servido=<
;
estudiantes.
La información del manual ha sido reunida de
diversas fuentes. Al tener el objetivo de adaptar y profundizar los contenidos del “Manual de
monitoreo y evaluación de las ONGs de Forum
Solint” (Gosparini et al., 2004), gran parte de la
información incluida aquí ha sido retomada de
este manual. Otras secciones se han elaborado
con base en la información del libro “Sharpening
the Development Process, guide to Monitoring
and Evaluation” (Bakewell, 2003), publicado por
INTRAC. Se ha hecho una recopilación de la in@
&'<
=sos y publicaciones disponibles, pero se invita a
consultar los documentos, investigaciones, guías,
manuales y recursos en línea incluidos para ahondar más en los contenidos.
El Manual está dividido en dos partes. La primera
sección revisa de forma general el monitoreo y la
evaluación, enfocándose en la parte conceptual y
operativa. Esta revisión se hace en los primeros
tres capítulos. En el capítulo 1 se desarrollan los
fundamentos conceptuales y la importancia del
monitoreo y la evaluación. Se describe además la
inclusión del MyE en el ciclo del proyecto, haciendo
particular énfasis en la etapa de formulación. Si
bien la intención de este manual es servir de guía
para el MyE (y no para el diseño general de los
proyectos), aquí se hace un breve resumen del
diseño de proyectos a través de la metodología
de Marco Lógico. Esto debido a la importancia de
la calidad en la etapa de formulación para todo el
MyE que se realizará durante la vida del proyecto.
El capítulo 2&=W
el Monitoreo, desde un enfoque más operativo.
Se describen las principales preguntas que se han
de responder cuando se hace la planeación del
monitoreo y se ofrecen algunas herramientas para
facilitar su desarrollo. El capítulo 3 se enfoca
en la evaluación, profundizando más sobre algunos conceptos básicos como criterios y tipos de
evaluación. Asimismo, aquí se describe el proce
'
de los términos de referencia, la selección del
evaluador, la elaboración del plan de evaluación,
>
@_
evaluación participativa y sus principales características y ventajas.
La segunda parte del manual profundiza más sobre
el sistema de MyE. Los siguientes tres capítulos se
enfocan a detallar los componentes y medios para
la selección, la recolección, el análisis y el uso de la
información. Así, en el capítulo 4, se desarrollan
=
de información: las preguntas de desempeño, los
indicadores, las líneas base, las metas y los medios
Página 17
'
`capítulo 5 se profundiza
@
las categorías de información y se explica el proceso de muestreo. Posteriormente se presenta
una lista de los distintos métodos de recolección
de datos, y se describe brevemente cada uno, sus
ventajas y sus desventajas. Se presentan asimismo
algunas técnicas complementarias de valoración
=
=
'&=
`<
pítulo se dan algunos consejos para mejorar la
calidad de la información. En el capítulo 6 se
describe el proceso necesario para el análisis de
la información obtenida: sistematización, organización, interpretación y recomendaciones. También
se hace una revisión del empleo y la difusión de
la información.
Finalmente, en el capítulo 7 del manual, se des
==W/`==
=<
=
en emergencias. Aquí se describen las principales
diferencias y posibles obstáculos en el diseño, el
monitoreo y la evaluación de este tipo de intervenciones. Se incluyen recomendaciones y ejem= /` =W = tipo de proyectos. Los anexos del manual buscan
profundizar el contenido y proporcionar insumos
adicionales que puedan facilitar el trabajo de MyE.
Se incluyen entonces un glosario, formatos de
MyE, algunas guías de indicadores, ejemplos de un
marco lógico, el plan y el informe de monitoreo
correspondientes.
Capítulo 1
Fundamentos
del monitoreo y la evaluación
Fundamentos del monitoreo y la evaluación
1.1 Importancia y función
del monitoreo y
la evaluación
Es bien sabido que la implementación de un programa o proyecto social o de desarrollo, de atención humanitaria, de fortalecimiento de capacidades o de incidencia no garantiza por sí mismo
la consecución de los objetivos planteados ni un
impacto positivo en la vida de las personas. Las
buenas intenciones, los programas o proyectos de
;{
por sí solos no garantizan resultados positivos.
Para aumentar las posibilidades de efectividad de
cualquier programa o proyecto social es necesario
contar con un diseño y una planeación cuidadosos,
=
=
'
MyE apropiados. Si bien la planeación adecuada
=@;+
inalterable: si nuestro proyecto no está funcionando o si las circunstancias han cambiado, los
planes deben cambiar también. El MyE permite
darnos cuenta si los planes están fallando o si hay
;
'!
oportunidad de analizar y tomar decisiones sobre
?>=
El monitoreo y la evaluación generan información
para mejorar la acción, reorientarla o hacer una
planeación futura mucho más asertiva y efectiva.
Sin un monitoreo y una evaluación efectivos, no
=
+&
encaminando en la dirección correcta, si el progreso o los cambios logrados se deben a nuestra
=W
>
en la planeación a futuro (Programa de Naciones
Unidas para el Desarrollo [PNUD], 2009).
El monitoreo y la evaluación sirven para:
- Mejorar el desempeño: permiten la
detección de problemas de un proyecto en
etapas iniciales de la implementación, y de es-
Página 21
ta forma reducen las posibilidades de fracaso
y ahorran recursos y tiempo al posibilitar la
adopción oportuna de medidas correctivas.
- Fortalecer la toma de decisiones y la planeación: permiten aprender de los logros y las
=~
de decisiones y al diseño de iniciativas presentes o futuras (para suspender, reformular o
multiplicar un proyecto). Asimismo, permiten
aproximar los proyectos a la realidad y a los
resultados alcanzables.
- Contribuir al aprendizaje: permiten a la
organización y a los involucrados en el proceso
aprender de la experiencia, con lo cual no sólo
se mejoran las acciones posteriores sino que
se contribuye al aprendizaje institucional y al
aprendizaje social.
- Avanzar hacia el empoderamiento: el
monitoreo y la evaluación permiten fortalecer
las capacidades de la población involucrada, de
los socios locales, del equipo encargado de la
ejecución y de la misma organización, ya que
favorece el conocimiento de la problemática,
de los procesos y de las estrategias.
- Mejorar la rendición de cuentas: permiten
a las organizaciones responsables informar a
de los recursos y el impacto de los proyectos.
`=
"@==<
y político de las iniciativas.
- Contribuir al conocimiento general: el
análisis de la evaluación permite compartir con
otros, difundir los aprendizajes y las mejores
prácticas, contribuyendo al conocimiento general de los procesos y proyectos de desarrollo.
Esto puede servir tanto a la misma organización
como a otras organizaciones o instituciones
gubernamentales y académicas.
Página 22
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
1.2 Definiciones básicas de
monitoreo y evaluación
El monitoreo es un proceso continuo y sistemático para obtener y analizar información sobre el
avance hacia la consecución de las metas y obje
'=`
'
=
=yecto y de su primer impacto a través del proceso
de recolección de datos y de sus análisis, informe
y uso de la información” (Gosparini et al., 2004).
El monitoreo es un proceso continuo durante
toda la vida de un proyecto y proporciona a las
personas involucradas los insumos necesarios para
=;=
dades y amenazas, de manera que se faciliten los
ajustes al proyecto y se direccionen.
El monitoreo nos sirve, entre otras cosas, para
conocer:
- Si los recurs ~
- Si el personal encargado de la ejecución tiene
=
~
- Si el plan de trabajo ha sido implementado en
los tiempos y en la forma planeada;
- Si las actividades realizadas son coherentes con
los planes de trabajo;
- Si estamos progresando para avanzar hacia los
resultados u objetivos propuestos;
- Si la respuesta de la población involucrada en
las actividades del proyecto es positiva;
- Si hay participación y aceptación de las actividades y los procesos, y
- Si existen circunstancias o eventos inesperados.
La evaluación=
más sistemática y objetiva posible, de un proyecto
^=
+cución o resultados. Su propósito es determinar
la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos,
^
=
y la sostenibilidad (Organisation for Economic
Development /Development Assistance Commitee [OECD/DAC], 2002). La evaluación, además
de determinar la medida en que se ha logrado el
cumplimiento de los objetivos de un proyecto ya
^=
=X
[=~W'
>
=
^
'
to fundamental para la toma de decisiones, pues
=
!
gias del propio trabajo, proporcionando valiosos
insumos para la planeación futura.
Los criterios básicos para la evaluación de un proyecto tienen que ver con la pertinencia (de los
=
@
=
[ciencia (de los procesos de conversión de insumos
[
X?"
=yecto puede producir los resultados esperados),
el impacto (cómo contribuye a la introducción de
cambios a largo plazo) y sostenibilidad (permanencia o durabilidad de los cambios introducidos).
Como se puede ver, el monitoreo y la evaluación
están interrelacionados pero son procesos distintos. Mientras que el monitoreo es un proceso
continuo y permanente en la ejecución del proyecto, la evaluación se realiza en periodos establecidos, entre lapsos más largos. El monitoreo
es un proceso continuo de análisis, observación
y sugerencias de ajustes para asegurar que el proyecto esté encaminado a alcanzar su objetivo. La
evaluación, por su parte, permite la formulación
de conclusiones acerca de lo que se observa a
una escala mayor, del diseño del proyecto y sus
impactos (Ortegón, Pacheco y Prieto, 2005).
Los procesos de monitoreo y de evaluación son
complementarios: la evaluación depende en gran
medida de la información reportada y recolectada de forma periódica a través de los sistemas
de monitoreo. Sin embargo, cada proceso tiene
@
=W!
;
@
fundamentales que se resumen en la Tabla 1.
Fundamentos del monitoreo y la evaluación
Página 23
Tabla 1. Diferencias entre el monitoreo y la evaluación
Monitoreo
Evaluación
Valoración más profunda enfocada en el aprendizaje y la rendición de cuentas.
Enfoque en los resultados, objetivos e impacto
más amplio y a largo plazo.
Información proviene de la recolección de datos
para el monitoreo, para la línea base, etc.
Función
Información para la gestión del proyecto.
Enfoque
Revisión del progreso del proyecto.
Insumos
Levantamiento de datos/información.
Tiempo
Continuo, durante toda la implementación
del proyecto.
Responsable
Equipo responsable del proyecto.
Presentación
Presentación directa con base en formatos
estandarizados.
Difusión
Entre el equipo del proyecto y los usuarios.
`=W
=
Evaluadores internos o externos al proyecto (o a
la organización ejecutora).
Presentación menos estandarizada y enfocada en
menos temas, pero analizados con mayor profundidad.
Más amplia: partes involucradas, donantes, opinión
=<
Fuente: Elaboración propia con base en información de Gosparini et al., 2004.
Otros instrumentos
Existen otras actividades de revisión de proyectos
?
@
=W@?
particular, y por lo tanto no deben confundirse
con el monitoreo y la evaluación. Estas son:
- Auditoría: valoración de los procesos y procedimientos administrativos para asegurar el
@
respeto a las políticas, normas y criterios previamente establecidos. El objetivo de la auditoría se limita a examinar la conformidad con
las obligaciones contractuales. La pregunta guía
de la auditoría es: ¿Estamos siguiendo los procedimientos adecuados?
- Estudio de factibilidad: es una valoración
crítica de una propuesta de proyecto con el
'-
nanciamiento e implementación. La valoración
está encaminada a determinar la pertinencia,
'
"
socioeconómica, así como la sostenibilidad prevista de la propuesta.
- Revisión: es una valoración periódica de todo
el diseño metodológico del proyecto para retroalimentar la planeación y la gestión y hacer
recomendaciones de acciones correctivas. Una
revisión puede devenir en una evaluación sobre
>
;
'
profundidad y de análisis.
- Investigación: <?&
=fundo y sistemático para desarrollar un tema
=W
neralmente la investigación documental sirve
de insumo para la evaluación, pero por sí sola
=
Página 24
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Figura 1. M y E en el Ciclo del Proyecto
s%VALUACIØNY
EMPLEODELOS
RESULTADOS
s-ONITOREO
2ECOLECCIØN
!NÉLISISY
3ISTEMATIZACIØN
DE$ATOS
s)NCORPORAR
APRENDIZAJESDE
OTROSPROYECTOS
Evaluación
Ejecución
y Seguimiento
Identificación
Diseño o
Formulación
s$EFINICIONES
DELA-ETODOLOGIA
DE-Y%
s$ISE×ODEL
3ISTEMADE-Y%
Fuente: Elaboración propia con base en Comisión Europea (CE), 2002
1.3 Monitoreo y evaluación
en el ciclo del proyecto
En esta sección analizamos el papel del monitoreo
y la evaluación en el proceso de diseño y desa=Z'
y los principios básicos de la formulación y la
planeación del proyecto con base principalmente
en la metodología del marco lógico. Si bien este
tema por sí solo conformaría un manual, es necesario mencionarlo para poder comprender todo
el proceso de MyE en cada nivel de la lógica de
intervención del proyecto.
El proceso de diseño y desarrollo de un proyecto
puede resumirse de manera sencilla en el Ciclo del
Proyecto. Este ciclo consiste en una serie de pasos
estrechamente vinculados entre sí y acomodados
=?
ción del problema, la planeación del proyecto, su
ejecución y seguimiento, y la evaluación que nor
&
de futuros proyectos (ver Figura 1).
En el ciclo del proyecto, el MyE se debe considerar
desde la etapa de diseño y formulación, planeando
los componentes del proyecto de tal forma que
se tomen en cuenta, se faciliten y garanticen procesos de MyE. La etapa de planeación y diseño es
crucial para todo el desarrollo del proyecto, pues
sistema
de MyE, estableciendo claramente la información
disponible antes de la intervención (línea base) y
determinando las necesidades de información (a
través de la formulación de indicadores) que permitan ir midiendo avances, efectividad e impacto.
N+
=
plan de MyE==
=W
cómo se deberán organizar las actividades, responsabilidades y recursos para realizar el monitoreo
durante el desarrollo del proyecto.
Este monitoreo se realizará periódica y sistemáticamente durante todo el tiempo de implementación del proyecto. Esto implica el seguimiento
de las actividades y revisión de los objetivos, así
como la recolección, sistematización y análisis de
Fundamentos del monitoreo y la evaluación
datos. Posteriormente, se lleva a cabo el proceso
de evaluación, como una etapa misma del ciclo del
proyecto. La evaluación producirá información
que es fundamental para la rendición de cuentas,
la implementación de recomendaciones y mejorar el desempeño. Estos aprendizajes pueden ser
valiosos tanto para determinar las necesidades de
reformulación del mismo proyecto o para ser considerados en la formulación de otros proyectos.
1.4 El Monitoreo y la
Evaluación en la etapa de
formulación del proyecto
Los primeros pasos de MyE se toman desde la etapa
de formulación del proyecto. En esta etapa, las personas que formulan el proyecto tienen la responsabilidad de asegurar que su diseño lo haga evaluable
y que disponga de un buen sistema de MyE. Un
proyecto bien diseñado, con una cadena de efectos
clara, será fácilmente monitoreado y evaluado. Un
proyecto que no cumpla con esta característica
muy probablemente fallará en la consecución de
sus objetivos (o en la demostración de los mismos).
Asegurar la evaluabilidad es por lo tanto el primer
control de calidad que se debe realizar sobre los
documentos de formulación de un nuevo proyecto. Incluye cuatro momentos principales, que se
recomienda asegurar en la etapa de diseño:
- Que la lógica de intervención sea coherente
y clara, que el diseño de los resultados, los
objetivos, las actividades y las estrategias esté
„ …/`@
;
tivo con relación a los resultados y objetivos
del proyecto, y que existan los medios para
'
'
Página 25
- Que los planes del proyecto prevean actividades de monitoreo y evaluación adecuadas, y
que exista un plan de monitoreo y evaluación
con métodos, procedimientos y personas res=
- Que las lecciones y las buenas prácticas aprendidas de los proyectos anteriores se incluyan
en el proyecto actual.
1.5 La planeación a través
del Marco Lógico
Existen distintos enfoques para la planeación de
proyectos o programas de desarrollo, siendo algunos de los más comunes el Enfoque de Marco LógiX`/[
Objetivos (ZOPP, por su sigla en alemán) y la Gestión Basada en Resultados (GBR)3. En este manual,
nos centraremos en el Enfoque de Marco Lógico,
por ser uno de los más ampliamente utilizados por
diversos donantes bilaterales y multilaterales y por
facilitar el diseño, la ejecución de los proyectos y
procesos paralelos de MyE.
La Metodología de Marco Lógico es un enfoque de
análisis, diseño, planeación, ejecución y evaluación
de proyectos que busca, a través de una matriz,
resumir de manera global la lógica de funcionamiento de todo un proyecto o programa. Esta
metodología está basada en la planeación por objetivos y orientada a facilitar la participación de los
;=

^=
>
<
=>
{
==
;
^=&
de desempeño del proyecto, puntos de referencia
e indicadores. Al determinar los indicadores y sus
=
'
blecen las condiciones para futuras evaluaciones y
ajustes al proyecto. Esto ayuda a formular, desde
un inicio, el plan de MyE del proyecto que incluye
el proceso de evaluación (Ortegón et al., 2005).
3. Para un análisis más detallado sobre los distintos enfoques de gestión de proyectos de desarrollo, ver el capítulo 1 del manual
“Formulación de proyectos: enfoques, procesos y herramientas” (Londoño, 2009), en donde se explican los antecedentes históricos, las herramientas y las características principales de cada uno.
Página 26
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Tabla 2. Estructura de la Matriz de Marco Lógico
LOGICA VERTICAL
LOGICA HORIZONTAL
Lógica de Intervención
Objetivo General
+
'`=W
Resultados
Actividades
Indicadores
/
Medios
Costes
Supuestos
Condiciones Previas
`;W='>
<
=
=
@
=
=<te en cuatro tipos de análisis: el de involucrados, el
de problemas, el de objetivos y el de estrategias.
Cada uno de estos análisis se puede desarrollar a
través de talleres y ejercicios participativos con la
población involucrada4. En la etapa de planeación,
estos análisis se retoman para diseñar el proyecto
y el plan operativo para su ejecución.
Todo este trabajo de diseño se resume en la matriz
de marco lógico (ver Tabla 2), que sintetiza lo que
el proyecto pretende hacer (Resultados, Objeti'=W+
';['
a hacer (Actividades), cuáles son los supuestos
claves (Hipótesis) y cómo serán monitoreados y
'X
_'
[
los insumos y productos del proyecto.
1.5.1 La lógica de inter vención
La lógica de intervención indica la estructura de
todo el proyecto y permite analizar las relaciones
de causalidad de forma vertical:
- Objetivo general
„ +
'=W
- Resultados
- Actividades
Las actividades que se llevarán a cabo para producir los resultados; los resultados que se producen
a partir del proyecto permitirán la realización del
+
'=W'^
^=
;+
'=W=&
+
';`<
=>
=
=
?
cunstancias ajenas al proyecto que deben existir
para que puedan implementarse las actividades
y puedan producirse los resultados y objetivos
=W+
';N
se describen de forma breve los componentes de
esta lógica vertical.
Objetivo general: es la descripción de la contribución del proyecto a un problema más amplio
(sectorial, regional o nacional). El objetivo general,
"=te el contexto y la problemática general en la cual
el proyecto se introduce, y describe el impacto
que se espera tener en el largo plazo. Se espera
?=
;
'
=
=
?=W
&
=;X
'=yectos o medidas, desde distintos actores, pueden
=
[
Ob
responde al problema cen @ ??
;=
4. Para más información ver: CE, 2002; Food and Agriculture Organisation [FAO], 2001; Guijt y Woodhill, 2002, y Ortegon et
al., 2005. Varios ejemplos sobre los ejercicios de árbol de problemas, así como tipos de Marco Lógico se pueden encontrar en
Fundación CIDEAL, 2001.
Fundamentos del monitoreo y la evaluación
`"
==
`+
'=W
está dirigido a reducir las causas que generan el
problema central que el proyecto busca resolver.
Resultados: son los componentes que deberá
=
='^
^
de vida. Si se producen los resultados, se podrá
^+
'=W=`
una formulación correcta, todos los resultados
=;
+
' =W @ ; =
conseguirlo. Si un resultado planteado depende
más de factores externos que del propio proyecto,
no es un resultado adecuado. Los responsables
del proyecto deben responder por la consecución
de cada uno de los resultados.
Un objetivo o resultado correctamente planteado,
debe ser:
„ `=WX
@=ticular deseada).
- Medible.
- Realista en el contexto y con los recursos disponibles.
- Pertinente (responde a los problemas pre
>
;
'[
„ K
=
@>
límite de cumplimiento.
Actividades: son todas las acciones que se deberán llevar a cabo para producir los resultados
=
=
teriales y humanos. Las actividades dependerán
de las estrategias seleccionadas en el diseño del
proyecto. Deben ser realistas en tiempo y recursos y considerar el contexto local, así como las
condiciones previas necesarias.
Los términos empleados por distintos donantes
para cada nivel de la lógica de intervención pueden
'
`=
Página 27
de la Comisión Europea, por ser una de las más
utilizadas en la cooperación internacional. Sin
embargo, es recomendable tener en cuenta que
existen diferencias en la terminología de cada
organización o donante: algunos denominan al
Objetivo general como Fin, Finalidad (CIDA, DFID)
u Objetivo de desarrollo (PNUD). Los Objetivos
=W=
"+
'
diatos (PNUD) u Objetivos del proyecto (SIDA).
Finalmente, los resultados también son denomi < = XK% ]
Mundial, CIDA y DFID).
La lógica horizontal de la matriz permite evaluar o
medir los alcances del proyecto y es, por lo tanto,
la parte central del monitoreo y de la evaluación.
Está formada por:
Indicadores: son descripciones operativas de
los objetivos y resultados del proyecto en términos de cantidad, calidad, grupos metas, tiempo
y localización. Los indicadores sirven para medir
y dar seguimiento a lo que queremos lograr con
el proyecto, presentando información necesaria
para determinar el progreso hacia el logro de
las metas establecidas. Los indicadores de actividades se representan con los recursos y medios
empleados para llevar a cabo las actividades. Por
ser un componente fundamental del sistema de
MyE, los indicadores se verán con mayor detalle
en el capítulo 4.
establecen en dónde
y cómo se pueden obtener los datos y comprobar
la información para el cálculo de los indicadores.
Supuestos o hipótesis: a partir de un análisis
;
y políticos que pueden limitar o hacer que fracase el proyecto, se desarrollan los supuestos,
expresados como hipótesis positivas que deben
cumplirse para poder avanzar en las actividades,
resultados y objetivos. Los supuestos son externos: no dependen ni pueden ser controlados por
el proyecto. El MyE debe prestar especial atención
Página 28
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
al cumplimiento de las hipótesis pertinentes y
darles seguimiento a lo largo del proyecto, y en
la evaluación revisar si han cambiado las hipótesis
planteadas en un principio. El tener en cuenta las
hipótesis ayuda a revisar y prever lo necesario para
una mayor viabilidad del proyecto y sostenibilidad
de sus resultados e impacto.
Como ya se mencionó, un diseño de calidad de
la Matriz de Marco Lógico es fundamental para
poder llevar a cabo un monitoreo y una evaluación
adecuados y pertinentes. Si el diseño de la lógica de intervención no es claro y los indicadores
están mal formulados, el proceso de MyE será
sumamente complejo y será muy difícil para el
equipo y el responsable del proyecto analizar el
=;=
de cambios en la acción.
Capítulo 2
Monitoreo
Monitoreo
En esta sección se revisa el monitoreo desde una
perspectiva general, y se enfoca sobre todo en sus
características y procesos operativos. El diseño
del sistema de MyE se basa en la selección de la
información que será requerida durante todo el
proceso posterior de seguimiento y evaluación
del proyecto, así como en la recolección de los
datos, su sistematización y su análisis. Dada su importancia, estos temas se verán con mayor detalle
en los capítulos 4, 5 y 6.
El monitoreo es una continua comprobación de la
ejecución del proyecto de acuerdo a lo planeado
y de su impacto inicial a través del proceso de
recolección y análisis de los datos, de elaboración
de los informes y del uso de la información. Es
un proceso continuo y estructurado de obtención
y análisis de datos e información que involucra
;
^
proyecto. El monitoreo debe ser visto como un
proceso integral de la ejecución del proyecto, que
se lleva a cabo de forma paralela a las actividades,
las cuales son revisadas y actualizadas constante
y sistemáticamente durante toda la vida del proyecto. El monitoreo está entonces tan ligado a las
mismas actividades del proyecto que en muchas
ocasiones es visto como una labor cotidiana de
la implementación y no como un proceso independiente y adicional.
2.1 Planeación del monitoreo
Para realizar un seguimiento adecuado del proyecto, se recomienda contar con un plan de monitoreo que debe ser acordado entre los invo X= [ hacerse desde la etapa de diseño del proyecto,
pensando estratégicamente tanto en los procesos
de monitoreo como en los de evaluación. Esto es
fundamental para que puedan considerarse los
recursos necesarios y para posibilitar la operación
del monitoreo desde el inicio de las actividades.
Este marco debe facilitar el monitoreo sistemático
y debe responder a las siguientes preguntas:
Página 31
¿Qué políticas y procesos deben
guiar el monitoreo?
`=
;
detalles acerca del procedimiento de monitoreo.
N;
;
?'
la priorización que tendrá el MyE en el proyecto, las
=W
;
^
/`
==
&
=W
?'"
?&
utilizadas, quién lo prepara y quién lo lleva a cabo.
N
?"=
/`;&==
otros involucrados en el proyecto.
¿Qué tipo de información
será necesaria? ¿Qué se va
a monitorear?
Es fundamental discutir con los responsables y
= ?" @
requiere y determinar las preguntas y los indicadores relevantes para obtenerla. Si bien la selección de los indicadores es importante desde
la planeación, no siempre se podrán determinar
todos los indicadores desde el inicio del proyecto,
y será necesario irlos adaptando conforme éste
se desarrolle. La información que se determine
para el monitoreo será esencial para la evaluación
=
tres categorías que corresponden a diferentes
- Información sobre la ejecución de las
actividades planeadas y nivel de participación
= = gestión cotidiana de los proyectos sobre el
terreno. Estos datos se obtienen con un monitoreo sistemático sobre la marcha que permite
= surgen.
- Información sobre los resultados obte
=
=
comprobar los avances y revisar los planes de
trabajo. Esta información se puede obtener a
Página 32
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
través de un monitoreo periódico, que permita
analizar los problemas y obstáculos principales
y sugerir medidas correctivas.
- Información sobre la consecución del ob
para revisar
la lógica de intervención y el avance hacia la
transformación de problemas. Para este tipo de
información se realiza el monitoreo en momen=W'
=X
caso, a través de evaluaciones intermedias), de
manera que pueda sugerir ajustes en el diseño
o la intervención.
¿Quiénes serán
los responsables de levantar
la información?
Desde la etapa de diseño, es necesario que las funciones y procedimientos del monitoreo sean conside;<;;
^
del proyecto. Dependiendo del tipo de información
que se vaya a recolectar, las fuentes y los métodos,
habrá distintas personas responsables de reunirla.
La asignación de responsabilidades debe estar clara
y ser aceptada por todos los que van a intervenir.
Es necesario determinar si las actividades de monitoreo y evaluación serán realizadas por personal
en terreno, por personal externo al proyecto (de
la misma organización) o por personas externas
;
^
`=&^
administrativa, la credibilidad, la objetividad, el conocimiento del proyecto y el potencial para utilizar los
resultados. No debe olvidarse que un proceso de
monitoreo requiere recursos humanos capacitados,
;
?==
=
;
recursos para la capacitación del personal.
¿Qué presupuesto se requiere para
las actividades de monitoreo?
`
=yecto para el monitoreo y la evaluación y asignar
===W=
'
Se recomienda considerar los costos de personal e
instalaciones, talleres y reuniones de capacitación y
costos de la recolección de datos (dependiendo de
la técnica que se emplee, se deberán contemplar
los recursos humanos y materiales necesarios).
¿Cómo se recolectará
la información? ¿Qué métodos
se emplearán para llevar a cabo
las actividades de monitoreo?
`!
<
=">
=
la recolección de información, la selección de las
más adecuadas dependerá de la naturaleza del
proyecto, así como de la capacidad del personal y
de los involucrados, entre otros factores. Al decidir sobre la técnica para obtener información, es
bueno tener en cuenta que dicha herramienta será
empleada de forma sistemática y periódica, dado
que el monitoreo es un proceso continuo. Tener
esto en mente ayudará también a considerar la
disponibilidad de recursos humanos y materiales.5
¿Cuándo se planea la realización
de las actividades de monitoreo?
Si bien el monitoreo es un proceso continuo y
sistemático durante toda la vida del proyecto, la
recolección de datos debe ser realista, lo cual
implica asegurar que la frecuencia y la cantidad
de herramientas y datos requeridos no se vuelva
una carga para los responsables del proyecto o
=
;;comienda una mayor frecuencia para indicadores
y datos de proceso y una menor frecuencia para
obtener información acerca del efecto o impacto
del proyecto. Los cambios sociales por lo general
toman mucho tiempo, e intentar comprobar los
@
@
ver la diferencia de un momento a otro. En la
mayor parte de los casos, la información sólo es
5. Para más información sobre los distintos tipos de métodos de recolección de datos, ver el capítulo 5.
Monitoreo
relevante cuando permite ver una tendencia, lo
cual puede observarse solo a partir de la recolección de datos en distintos momentos de la vida
del proyecto (Bakewell et al., 2003).
¿Quiénes se encargarán de organizar
y analizar la información?
En la mayor parte de los casos, el personal a cargo
de la ejecución del proyecto es el responsable de
organizar y analizar la información obtenida del
monitoreo. Sin embargo, dependiendo de la organización, diferentes personas tendrán un rol distinto
en el análisis de los datos. De tal forma que el
personal sobre terreno podrá tener la función de
organizar la totalidad de la información y hacer un
primer nivel de análisis, mientras que el personal de
;
^
X
país o región) se encargará de hacer un análisis de
la información seleccionada y previamente analizada
(Bakewell et al., 2003).
Página 33
un inicio quién puede y quiere estar involucrado;
así como aclarar las expectativas de los participantes en los procesos. Un buen monitoreo sólo se
podrá efectuar si los involucrados lo consideran
importante y valioso. Por esto, es recomendable
que se tomen en cuenta los intereses de los bene
=
desde la etapa de diseño y preparación.
2.2 Formatos
para el monitoreo
Como ya se mencionó, el proceso de monitoreo
involucra a distintos actores; sin embargo, el personal responsable de la ejecución sobre el terreno
es el que debe llevar el registro de las actividades
y los resultados. Esta labor puede facilitarse si se
tienen herramientas para registrar la información,
tales como:
- Formatos del Plan de Monitoreo
¿Cómo se emplearán los resultados
del monitoreo?
- Formatos de reporte estandarizados (para in@
'
[
La difusión de los resultados del monitoreo es
importante para el aprendizaje, pues sirve tanto
para el mejoramiento del proyecto en ejecución
como para proyectos futuros. Por lo tanto, es
fundamental que el plan de monitoreo contemple
mecanismos, tiempos y recursos de difusión de
resultados, de lecciones aprendidas y de mejores prácticas (Bakewell et al., 2003). Asimismo,
al diseñar el plan de monitoreo se recomienda
considerar e incluir los riesgos posibles que pueden presentarse durante el proceso. El análisis y
la difusión de resultados se explicarán con más
detalle en el capítulo 6.
- Reportes y minutas de reuniones
Participación de las partes
involucradas en el proceso
de monitoreo
Como vemos, existen diversos formatos que pueden ayudar a organizar las actividades del monitoreo, así como los tiempos, recursos y objetivos
de las mismas. Estos formatos pueden ser elaborados con la periodicidad que se estime necesaria
(mensual, semestral, etc.). Es importante desarrollar instrumentos y prácticas de monitoreo
que respondan a las estructuras y estrategias de
El monitoreo debe contar con la participación de
las partes implicadas en el proyecto de tal forma
que estén involucradas en su diseño y ejecución
desde el comienzo y comprendan claramente sus
=
- Reportes de visita
- Reportes de las actividades de recolección de
datos
- Diarios del equipo, en donde se registra infor
'
=W
de monitoreo
- Registro del proyecto por medios diversos
como fotografías o notas en medios de comunicación (prensa, entrevistas, video)
Página 34
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
intervención de cada organización, adaptando los
formatos de acuerdo a las necesidades del propio
proyecto u organización.
En la Tabla 3 se muestran dos ejemplos de for?=<
=
=
diseño de un plan de monitoreo y el segundo para
un registro o informe de monitoreo, los cuales
==;<
cada organización6.
Tabla 3. Formatos para plan e informe de monitoreo
Plan de monitoreo
Nombre del Proyecto:
Duración del Proyecto:
Equipo del Proyecto:
Lógica de Intervención
Indicadores
Responsable
Actividades
Tiempos
Y
"=<
@
@
?=
=;<
;
^
Nombre del Proyecto:
Técnica:
Lógica
de Intervención
Registro o Informe de Monitoreo
Fecha:
Fuente:
Periodo de Informe:
Indicadores
Estado de Avance
Comentarios o Recomendaciones
Fuente: Tassara, 2010
El registro de los resultados del monitoreo se
puede organizar de acuerdo a la lógica de intervención del proyecto, ordenando los indicadores
para cada nivel y reportando sobre los avances
y resultados de cada uno. En los comentarios y
observaciones se pueden incluir explicaciones de
la diferencia entre lo planeado y lo logrado, así
como recomendaciones de cambios en el sistema
de MyE (ya sea en los indicadores, la técnica de
recolección de datos o la revisión de la fuente).
N=
@
+@to se puede hacer un análisis esquemático del
progreso logrado en el periodo, los puntos que
se deben cuidar, las condiciones externas que esW = =
de los indicadores y la utilidad de los métodos
6. Ver también el Anexo 4, donde se encuentran un ejemplo de un plan y un formato de monitoreo.
Monitoreo
de recolección de datos. Con este resumen se
=
?
cuidar y hacer recomendaciones para cambios en
la implementación y en el sistema de monitoreo.
De esta forma, el monitoreo puede servir no solo
para alimentar la evaluación, sino también para la
toma de decisiones en el día a día.
2.3 Desarrollo del monitoreo
por niveles de la
organización
Por lo general, el monitoreo de una organización
se realiza en tres niveles diferentes:
- Equipo del proyecto sobre terreno
- Coordinadores nacionales o regionales
- Responsables de la sede principal (por sec&;;&[
Distintos niveles de gestión son responsables de
distintos tipos y actividades de monitoreo, de
acuerdo a las necesidades de información de la
organización. Cada área determinará qué actores deben estar involucrados y las técnicas de
recolección de datos más adecuadas. Generalmente, conforme los reportes del monitoreo son
enviados a niveles más altos de la organización la
@
&
=
da. En cada área se analiza la información recibida
y se incluye un nuevo análisis.
Nivel del equipo del proyecto
sobre terreno
El primer nivel del monitoreo es responsabilidad
del director y de los administradores del proyecto,
que mantienen actualizados los documentos de
registro y los archivos administrativos y de gestión.
La información obtenida se resume en un formato
de informe de monitoreo, aproximadamente cada
mes o cada tres meses. El propósito principal del
monitoreo en este nivel es el de apoyar la gestión
cotidiana a través de la reunión de datos sobre
Página 35
las actividades diarias, para tener la información
requerida en análisis posteriores (ya sea en este
nivel o en el de los coordinadores regionales o
nacionales).
Nivel de coordinadores nacionales
o regionales
`;
'
na de coordinación (del país o región), que se
basa en los informes y reportes entregados por
los responsables del proyecto y otros materiales relacionados con la planeación. En esta etapa
se hace una primera apreciación de la estrategia
de ejecución, se revisan avances y limitantes y
se sugieren posibles medidas correctivas para el
seguimiento. A partir de este análisis, los coordinadores deciden si es necesario llevar a cabo
misiones de monitoreo para visitar los proyectos
que presentan problemas.
Este tipo de monitoreo pretende valorar la efectividad de las actividades, los avances hacia la sostenibilidad del proyecto, el sentido de apropiación
=
+
institucional y de gestión operativa, y la coherencia
y complementariedad con otras acciones realizadas en la misma región o país. Permite además
generar conclusiones generales sobre la ejecución
=
hacer recomendaciones para el siguiente periodo
+
Y
@
<
breve informe para los directores del proyecto y
para la sede principal. Este informe revisa los cro;=
es necesaria una extensión del plazo del proyecto
o una reasignación del presupuesto.
Nivel de sede principal
 '
^ informes que llegan del proyecto y los transmite
=
=<=
=
organiza misiones al lugar del proyecto con el
objetivo de revisar la lógica global de intervención
;
=@=-
Página 36
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
blemas que se hayan presentado. Estas misiones
"=<
='
=
de hacer o no una misión sobre terreno dependerá de la duración, el presupuesto del proyecto,
la importancia estratégica de la iniciativa o la di
=
La Tabla 4 ayuda a tener una idea sobre cómo se
pueden distribuir las actividades del monitoreo
bajo la responsabilidad de distintos actores comprometidos en la gestión del proyecto, desde el
terreno hasta la sede principal.
Tabla 4. Organización de las actividades de monitoreo por niveles de la organización
Informes
Frecuencia
Contenido
Avances en el desarrollo
Registros y reportes Regulares (mensual Apoyar la gestión cotidel proyecto, participade monitoreo
o trimestral)
diana
Calidad de los resultaApreciar los avances
dos y coherencia con un
Lapsos intermedios
hacia los resultados pla- programa más amplio
Informes sintéticos (de trimestrales a
neados y analizar cambios u otros proyectos de la
semestrales)
en los planes de acción
misma región. Respuesta
Apreciar la pertinencia
Revisión del proyecto,
del proyecto o de la
coherencia con estrategia
Informes generales Anuales
lógica de intención y
de la organización, impachacer recomendaciones
a futuro
Fuente: Gosparini et al., 2004
Finalidad
Responsables
Directores y administradores del
proyecto y equipo
Coordinador/a a
nivel regional o
nacional
Director/a de la
organización
Capítulo 3
Evaluación
Evaluación
La evaluación es una apreciación, lo más sistemática y objetiva posible, de un proyecto en curso o
ya realizado, de su planeación, ejecución y resultados. Su propósito es determinar la pertinencia,
=
+
'
^
=
=
y la sostenibilidad (OECD/DAC, 2002).
La evaluación se construye a partir del monitoreo periódico y puede efectuarse en diferentes
momentos del ciclo del proyecto, o incluso años
después de completada la acción (en el caso de
evaluaciones de impacto o sustentabilidad)(Ortegon et al., 2005).
Una buena evaluación se caracteriza por:
- Ser imparcial y transparente
- Tener credibilidad: ofrece información con
!
entre resultados, conclusiones y recomendaciones.
Página 39
- Pertinencia: está relacionada con la formulación del proyecto, esto es, qué tanto el diseño
de la intervención responde a las necesidades
busca avanzar hacia la solución de los proble
'
a la consistencia de diseño de acuerdo a la
situación local y a las prioridades de desarrollo. Algunos factores para tomar en cuenta y
asegurar la pertinencia de la acción son:
„ cación y selección de grupos meta
„ =
;=
- Participación de las partes interesadas locales en la fase de formulación y en el ciclo
del proyecto en general.
- Calidad del Marco Lógico, incluyendo las
>
=
;
- Ser útil: contribuye oportunamente al proceso de decisión de aprendizaje organizativo
y de los involucrados.
- Realismo en la selección de los objetivos y
de los servicios que se pretende ofrecer.
- Tener elementos participativos: +
intereses, necesidades y percepciones de las
partes involucradas.
- Apreciación de las capacidades locales de
absorción y de ejecución.
relación equilibrada entre el
- Retroalimenta la toma de decisiones y el
aprendizaje organizativo y social: a través
del análisis de la información y la difusión de
los resultados.
3.1 Criterios básicos
de la evaluación
La evaluación sirve para revisar si un proyecto está
funcionando y si se están logrando los objetivos
planteados. Esta valoración del avance y la calidad
del proyecto se fundamenta en cinco criterios
básicos (OECD/DAC 2002):
„ !
=
- Coherencia con otras iniciativas de desarrollo en el mismo país, región o sector.
proyecto produce los resultados esperados y
=
; +
' =W
del proyecto. Se valoran:
„ @?
+
'=W
@tores externos.
- La capacidad de gestión para asegurar que
los resultados conseguidos permitan lograr
+
'=W
„ 
==
rios.
Página 40
- Los efectos potenciales obtenidos sobre
los temas transversales (en diferentes casos
podrán ser, por ejemplo, temas de género,
medio ambiente, fortalecimiento de capacidades, etc.)
que se inscribe el proyecto, es decir, tomando
en cuenta el papel de otros actores y variables
sociales, económicas, políticas y medioambientales nacionales o globales. El análisis del impacto
normalmente se concentra en:
brindan y gestionan los servicios y se realizan
las actividades previstas del modo más apropiado de acuerdo con los medios, recursos y
tiempo disponibles para producir los resultados
=`&
tra en la calidad de la gestión del proyecto y en
el uso de la alternativa económicamente más
efectiva para conseguir los mismos resultados.
Este análisis se puede hacer a partir de:
- La medida en la cual se han logrado los
objetivos globales y el aporte del proyecto
para su consecución.
„ @!?>
bre el impacto global.
- El impacto no planeado del proyecto.
- Los posibles efectos a largo plazo del proyecto y su sostenibilidad.
- El impacto del proyecto sobre temas transversales.
- Gestión del presupuesto.
„ ==
'
;<
el cronograma establecido.
- Aprovechamiento de los recursos locales e
involucramiento y alianzas con otros actores.
- Calidad de los procedimientos y las prácticas.
„ N&
=
'
relación con otros proyectos similares.
- Impacto: @=
(positivos y negativos; intencionales o no; directos e indirectos) sobre los grupos meta o bene
W@;
<=
&;;&
`
=
;
'="nico, económico, sociocultural e institucional.
El impacto está vinculado a la relación entre el
+
'=W+
';
proyecto (aunque algunos donantes u organiza
==^
'+
'=W[`
=
tener en cuenta que en este nivel el proyecto es
sólo una de muchas variables que contribuyen
a un resultado más amplio. Así, el impacto se
'<
!;
- Sostenibilidad: cual los impactos de la intervención tienen la
posibilidad de continuar después del cierre
=%
'<
;=
?
=
dar continuidad a los objetivos del proyecto
(desarrollando actividades, gestionando apoyos, incidiendo en el gobierno local, etc.) aun
después de la salida del personal del proyecto.
Este criterio es muy amplio, y la importancia
relativa de los diferentes temas depende de la
naturaleza del proyecto y de su relación con el
contexto local. Los análisis de sostenibilidad
pueden centrarse en:
- Sentido de apropiación de los objetivos por parte de las personas involucradas
(dependerá en parte de su participación en
el diseño y la ejecución del proyecto).
- Sostenibilidad institucional la medida en la
==
terísticas de las organizaciones o instituciones
locales y en la capacidad de éstas de desempeñar su papel después del cierre del proyecto.
si los servicios
pueden seguir funcionando cuando se agoten los fondos externos, y si se genera una
Evaluación
Página 41
capacidad local para sostener los gastos de
operaciones después del cierre del proyecto.
factibilidad o mejorar el diseño del proyecto
que se pretende implementar.
- Sostenibilidad sociocultural si el proyecto tiene en cuenta el contexto social y cultural, así como la percepción local de las necesiY
"'
otras partes interesadas han aceptado y adoptado los cambios producidos por el proyecto.
- Evaluación sobre la marcha: se realiza durante la ejecución del proyecto para evaluar
las actividades del proceso mientras estas se
=
la introducción de ajustes.
- Sostenibilidad técnica si la tecnología y
el conocimiento brindados se concilian con
las tradiciones, capacidades, conocimientos
>
!
ciarios pueden mantener la tecnología adquirida sin asistencia externa.
- Evaluación al cierre: ^
=
^;
resultados y efectos tempranos de la intervención.También puede dar recomendaciones para
intervenciones futuras.
3.2 Tipos de evaluación
En el marco de un proyecto, programa, sector
o país se pueden hacer diversos tipos de evaluaciones. De forma general, se suelen dividir las
evaluaciones en formativas y sumativas. Las evaluaciones formativas son evaluaciones intermedias
y periódicas sobre el desempeño del proyecto, se
consideran formativas porque su objetivo básico
es mejorar el desempeño del proyecto. La evaluación sumativa o postproyecto examina el impacto
='^?>
^
!
{
;
nes introducidas como resultado del monitoreo
u otras evaluaciones, y el alcance en cuanto al
objetivo de desarrollo del proyecto.También existen las evaluaciones o apreciaciones de impacto,
que valoran los efectos positivos o negativos de
un proyecto o programa sobre individuos, hogares, instituciones o el medio ambiente. Estas
evaluaciones pueden medir impactos de mediano
o largo plazo. Otras distinciones de los tipos de
evaluaciones son las siguientes:
Por etapas en el ciclo del proyecto
- Evaluación Ex ante: es un análisis del contexto, de estudios preliminares o de intervenciones anteriores que permitan valorar la
- Evaluación ex post: se realiza después (desde meses hasta varios años después) de concluido el proyecto, evaluando los resultados con
la intención de valorar el impacto del proyecto
en el largo plazo y deducir indicaciones para
futuras intervenciones similares.
Por agente
- Autoevaluación: la realizan personas involucradas directamente en la ejecución del
proyecto. Las autoevaluaciones se llevan a cabo para fortalecer las capacidades internas y
empoderar el equipo del proyecto y los socios
locales. Existe una modalidad de autoevaluación asistida, en la que un externo apoya las
acciones de evaluación, pero ésta es realizada
por los actores locales, fomentando su empoderamiento.
- Evaluación interna: la realizan personas que
forman parte del equipo de la organización,
pero que son externas al proyecto.
- Evaluación externa: La realizan personas
externas al proyecto y a la organización (sin
;<
"
[
 '
? @< = !ternas, a menudo se consideran más objetivas
y se llevan a cabo con=
responsabilidad (ver Tabla 5).
Página 42
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Tabla 5. Ventajas y desventajas de evaluaciones externas e internas
Evaluación Interna
Ventajas
- El evaluador conoce la manera de operar de la organización.
- Genera menos preocupación y rechazo.
- Se desarrollan capacidades internas.
- Conclusiones y recomendaciones más adaptadas a la
realidad y por lo tanto más fáciles de implementar.
Desventajas
- Es más difícil mantener una opinión objetiva frente
al proyecto (se pueden evitar valoraciones críticas o
negativas).
- Posibilidad que el evaluador carezca de las capacidades
necesarias.
- Posible tiempo limitado para comprometerse con la
evaluación.
Evaluación Externa
Ventajas
- Al no haber intereses personales, es más objetiva.
„ 
;
^
'
- Al ser especialista, el evaluador tiene las capacidades y
los conocimientos técnicos necesarios.
- Puede dedicarle más tiempo.
Desventajas
- El evaluador puede estar descontextualizado sobre las
políticas, procedimientos y características de la organización o el entorno.
- No siempre se está en condiciones de dar seguimiento a
la efectiva implementación de las recomendaciones.
- Por lo general es más costosa.
- Si bien es más objetiva, también puede haber un sesgo
del evaluador por quedar bien con la organización y ser
menos crítico en las conclusiones.
Fuente: Gosparini et al., 2004.
3.3 Desarrollo
de la evaluación
- Cuando un proyecto está teniendo muchas limitaciones, atrasos o no ha logrado avanzar hacia
la consecución de los objetivos planteados.
Criterios de selección de los
proyectos para evaluar
- Cuando un proyecto tiene una larga duración.
Por lo general, es difícil contar con recursos para evaluar todos los proyectos de un programa
de una organización. Por otro lado, puede que
no sea necesario evaluar todos los proyectos y
&;'
=W
sólo algunos (United Nation Educational, Scientifc
and Cultural Organization [UNESCO], 2009). Los
siguientes son posibles criterios de selección de
los proyectos a evaluar:
- Cuando un proyecto tiene un presupuesto muy
alto.
- Cuando se está proponiendo una segunda fase
o una ampliación del proyecto.
- Cuando un proyecto es considerado nuevo o
estratégico, y se quiere ampliar el conocimiento
para mejorar otras acciones futuras.
- Cuando un proyecto se lleva a cabo bajo modalidades operativas particulares (por ejemplo,
=
@[
Al determinar qué proyecto se va a evaluar, es
necesario preguntarse: ¿Qué nos interesa evaluar
en particular? ¿Se quiere evaluar todo un proyecto
o sólo un componente? ¿Se quieren evaluar todos
los temas del proyecto o sólo una estrategia o
tema transversal del mismo?
Planeación de la evaluación
Es fundamental que el ámbito de la evaluación sea
claro desde un inicio, para asegurar resultados y
=
<
bien las evaluaciones pueden enfocarse en distintos aspectos o temas; por lo general, se centran
en un proyecto, un programa, un sector, una estrategia, un tema transversal o en las relaciones
Evaluación
de una organización. Este manual se centra en el
MyE de proyectos, pero los criterios y principios
pueden ser aplicables también para otros ámbitos.
También se debe tener claro cuál será el propósito
de la evaluación, ya sea que esté en función de las
necesidades de la agencia implementadora, de la
;
^
^
de la evaluación pueden estar relacionadas con
la gestión del proyecto, para introducir medidas
correctivas; con el aprendizaje, para fortalecer el
conocimiento de las organizaciones y mejorar el
desempeño, o con el fortalecimiento de las capacidades de socios locales, el equipo del proyecto
La evaluación requiere asignación de tiempo y
recursos para un trabajo especial, que puede involucrar la participación de profesionales especializados no asignados al proyecto. En este caso,
la organización que solicite una evaluación debe
tener claro los objetivos y metodologías, lo cual
se puede facilitar mediante la elaboración de términos de referencia y la selección adecuada del
evaluador.
Términos de referencia
Los términos de referencia (TdR) son elaborados
por la organización que está solicitando la evaluación, sea ésta interna o externa. Sirven para guiar
toda la evaluación al determinar su enfoque y propósito, y lo que se espera del evaluador. Los TdR
deben desarrollarse en coordinación cercana con
=%
+tivo (por qué se realiza la evaluación); el alcance
(qué se debe evaluar), y los parámetros generales
para llevarla a cabo (actividades y metodología).
Los términos de referencia de una evaluación por
lo general incluyen: información básica sobre el
proyecto (datos, antecedentes, alcance, características, e información básica de la organización que
lo implementa); propósito y enfoque de la eva
X+
';+
'=W[~
metodología (parámetros generales para realizar
la evaluación: qué metodologías se necesita em-
Página 43
plear, si se requiere llevar a cabo actividades particulares, preguntas clave, nivel de participación de
@
@'
etc.), y condiciones del contrato de evaluación
(capacidades requeridas en el evaluador, responsabilidades, tiempos y costos).
Selección del evaluador
Una vez que se tengan los términos de referencia,
se puede seleccionar al evaluador o al equipo de
evaluación. Tanto en una evaluación interna como
en una externa, es recomendable que el equipo de
evaluación esté formado por personas externas y
personas involucradas directamente en la ejecución del proyecto. En la selección del evaluador es
importante considerar la combinación de cualidades, habilidades (de evaluación o de conocimiento
"
=W[!=

=
?
='
;<
características del proyecto, el objetivo de la evaluación y los métodos seleccionados. En cualquier
caso, es necesario lograr un buen equilibrio entre
capacidades de evaluación, experiencia técnicosectorial y conocimiento del contexto local.
Conviene preguntarse si el evaluador…
- ¿Tiene las capacidades de evaluación solicitadas?
- ¿Posee los requisitos de conocimiento técnico-sectorial?
- ¿Tiene experiencia en evaluaciones similares?
- ¿Tiene una comprensión adecuada del contexto sociocultural local?, ¿habla el idioma
local?
- ¿Demuestra capacidades de liderazgo y de
comunicación?
- ¿Tiene capacidad de facilitación y manejo de
grupos?
- ¿Es asertivo para establecer sus propias con
=&
‰
„ ŠY
!=
"=Wcos de la organización (por ejemplo métodos
participativos)?
Página 44
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Plan de trabajo
El primer producto elaborado por el evaluador
es el plan de trabajo o plan de la evaluación, que
representa su propuesta para realizar el trabajo,
teniendo en cuenta los términos de referencia. Es
importante que dicho plan de trabajo sea compartido con el equipo del proyecto, pues es en este
momento inicial cuando se puede hacer cambios
al plan y asegurar la apropiación del proceso de
evaluación. El plan de trabajo es fundamental, ya
que será un punto de referencia para todo el
desarrollo de la evaluación. Se recomienda incluir:
- Visión general del proyecto y del contexto: comprensión del evaluador del contexto y los antecedentes, del proyecto y de la
organización. Esto se desarrolla a través de la
revisión de los documentos y de la consulta
con el equipo del proyecto.
- Diseño metodológico indicativo: el enfoque
de la evaluación, los objetivos (generales y espeW[;
zación contratante y a la propuesta del evaluador,
y las preguntas de evaluación o hipótesis.
- Matriz de evaluación: reformulación de las
=;=W'
de evaluación, los indicadores, las fuentes de
datos y los métodos para su recolección (ver
Tabla 6).
- Metodología: es la estrategia para conseguir
los objetivos de la evaluación, teniendo en
cuenta la información disponible, los tiempos
y los recursos. Aquí se incluyen los métodos de
recolección de datos, actividades y explicación
de los pasos previstos para la evaluación. Si hay
sistemas de MyE ya diseñados y adecuados a
las necesidades de evaluación, se recomienda
que el evaluador los emplee para aprovechar
la información existente.
- Cronograma de actividades: tareas y fechas límite de las fases de evaluación (fase de
preparación, visitas sobre terreno, elaboración
del informe, presentación de los resultados al
?
=
[
- Composición del equipo de evaluación:
composición (evaluadores, coordinador sobre
terreno, asistente de evaluación, etc.) y responsabilidades de cada uno.
índice indicativo de los
contenidos del informe de evaluación y la estructura de la presentación. En este apartado
se incluyen también la extensión, el tiempo de la
'
;=W=
Implementación de la evaluación
Una vez que la organización gestora de la evaluación haya aceptado el plan de trabajo y se haya seleccionado y conformado el equipo de evaluación,
se puede comenzar la evaluación. Como acciones
previas, se recomienda:
- Reunir y revisar la información disponible sobre
el contexto y sobre el proyecto (propuesta ini-
Tabla 6. Ejemplo de una matriz de evaluación
Criterios
Preguntas de
desempeño
Pertinencia
Impacto
Sostenibilidad
Fuente: Gosparini et al., 2004.
Indicadores
Fuentes de
Métodos de
recolección de datos
Evaluación
=
@
WW
'
;
nes y documentos sobre la problemática o el
contexto, etc.).
- Programar que el evaluador o el equipo realicen
al menos una visita previa al lugar del proyecto
para recolectar información que no esté disponible, y para asegurar una contextualización
adecuada si el evaluador es externo. En esta
visita puede haber una reunión con las personas que estarán involucradas en la evaluación
(responsables de la ejecución del proyecto, y
quienes darán la información).
- Entregar a los responsables del proyecto el cronograma, los itinerarios y el plan de evaluación.
- Considerar aspectos logísticos y organizativos
antes de la salida, y planear agendas alternas a
partir de un análisis de riesgos.
- Seleccionar y revisar las técnicas para la recolección de datos y los distintos métodos de
evaluación, de acuerdo a los resultados de las
visitas y reuniones preliminares.
Durante el desarrollo de la evaluación se recomienda la participación activa de diversos acto
?
=
proyecto, otras organizaciones, donantes y otras
partes interesadas, sobre todo del nivel local. El
gestor de la evaluación deberá decidir sobre el
'
si es pertinente y existen las condiciones necesarias para realizar una evaluación participativa.
Para guiar el trabajo de la evaluación se puede
=
&
X=
=[=
cada uno a los objetivos y estrategias generales
=W = =
que el enfoque de la evaluación se concentre en
una parte del proyecto, un tema transversal, un
problema o un solo criterio de evaluación (por
+=
=[
Página 45
Al desarrollar la evaluación, es posible que el
evaluador se enfoque en:
- Aspectos técnicos y de proceso del proyecto
X
'
en el uso de los recursos).
- Nivel de cumplimiento con la lógica de inter'
=
^
=
+
'
=W+
';
- Los resultados o impactos que se generaron
en relación con las intenciones del proyecto.
También es posible que el evaluador establezca puntos de análisis más pertinentes o alternativos a los
diseñados en el sistema de MyE del proyecto, puede
por ejemplo enfocarse en un tema transversal o una
=&
=WX'
nivel de cumplimiento con parámetros de equidad
de género, o una evaluación para medir el impacto
ambiental). Durante el desarrollo de la evaluación
quizá sea necesario incluir nuevos parámetros de
=
=
no considerados anteriormente y no incluidos en
el diseño del proyecto. En este caso, el evaluador
puede desarrollar nuevas preguntas de evaluación
e indicadores que respondan a las necesidades de
información que considere más importantes.
Indicadores de evaluación
Los indicadores de evaluación sirven para ayudar a respon=;'
=W;dar relación con la lógica de intervención o estar enfocados en nuevas necesidades, problemas o desafíos que han
+
'

'
pueden ser los propuestos en el sistema de MyE durante el diseño del proyecto o pueden construirse después,
=W = '
&
allá de los indicadores formulados en el sistema de MyE.
La construcción de indicadores nuevos durante la etapa
de evaluación normalmente se da cuando se busca iden
==W=
=;'
=versales, los factores de sostenibilidad, los efectos no esperados, la evolución de las necesidades o la coherencia
del proyecto. Sin embargo, es muy recomendable emplear
los indicadores propuestos en el diseño del proyecto, y
después, si es necesario, incluir otros indicadores nuevos.
Página 46
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
K'^
@??
tendrá la evaluación, se pueden seleccionar y
desarrollar los instrumentos necesarios para la
recolección de datos que permitan reunir la información necesaria. Esta etapa del proceso de
evaluación es la que requiere más tiempo y trabajo,
por lo que es fundamental planearla y llevarla a
cabo cuidadosamente. Después de la recolección
de datos, es necesario hacer una recopilación y
análisis de los datos obtenidos y evaluarlos en
relación con los criterios y objetivos establecidos
anteriormente, para poder interpretar los resultados, deducir conclusiones y lecciones aprendidas.7
Informe final de evaluación
El resultado de todo el proceso de evaluación se
+
@'
`
coherente con los requisitos de contenido de los
términos de referencia y la propuesta del Plan
de Evaluación. Si bien los informes son extensos,
basados en información diversa a partir de las
<
=@
@
!
del informe debe ser lo más claro y conciso posible, e incluir solo la información más relevante
de la evaluación y las recomendaciones a futuro.
Esta claridad es importante para que la evaluación
pueda ser realmente una herramienta de apren
^+=;
^
Algunos elementos esenciales que debe considerar un informe de evaluación son:
- Resumen ejecutivo: en esta sección se res='=;
los términos de referencia y en la matriz de
evaluación, y se exponen las principales conclusiones y recomendaciones de la evaluación.
- Metodología: descripción de la metodología usada durante la fase preparatoria de la
evaluación y de la misión sobre el terreno, los
métodos de recolección de datos y de análisis
de la información.
- Resultados de la evaluación: es el texto
principal del informe. Esta sección debe responder los objetivos y las preguntas concre >
=
"
referencia y en la matriz de evaluación. Aquí
se desarrollan al detalle los resultados de la
evaluación y las recomendaciones, incluyendo evidencia concreta de la información y las
conclusiones.
- Conclusiones y recomendaciones: puede
<
=
los criterios de evaluación y las recomendaciones en términos del objetivo general del
proyecto, los objetivos y las estrategias espeW?
=
?>
surgido como importante en los hallazgos de
la evaluación.
- Anexos: Términos de Referencia (TdR), cuW';
!"
3.4 La evaluación
participativa
“Es una dimensión participativa del desarrollo que abarca muchos conceptos similares,
involucra a las partes interesadas y a los be
=; = análisis colectivo y la evaluación del mismo.
Está centrada en las personas: las partes in
=
actores clave del proceso de evaluación, y no
solamente un objeto de esto (PNUD, 1997)”.
La experiencia ha demostrado que los proyectos
sociales tienen más posibilidades de éxito cuando la
población local se apropia del proyecto y se involucra
en los procesos de diseño, implementación, monitoreo y evaluación. Ya se ha mencionado la importancia
de que los proyectos sean diseñados e implementados en respuesta a una necesidad expresada por los
7. En el capítulo 6 se desarrollan en detalle las diversas técnicas de recolección de datos, y se dan algunas recomendaciones generales tanto para este proceso como para la interpretación de resultados.
Evaluación
propios implicados. Si las iniciativas responden a una
necesidad planteada por la población local, necesariamente las mismas personas deberán determinar
"?"?
;
'jora sustancial en cuanto a dicha problemática. Por
eso es fundamental que las personas impactadas por
el proyecto participen en determinar los parámetros
del monitoreo y la evaluación. Así, la participación
debe ser una parte fundamental y natural del proceso
de evaluación, tanto en los procesos de diseño, como
en las actividades de recolección de datos, el análisis
y la evaluación de los resultados y la formulación e
implementación de recomendaciones.
Algunas de las ventajas de un proceso de evaluación participativo son:
- Pro'
=&partidos de resultado y desempeño.
- Fomenta la corresponsabilidad.
„ _
^=
- Crea compromiso entre los involucrados.
- Fomenta el aprendizaje, la gestión y otras ca=
- Al incluir a las partes involucradas en el análisis
de problemas y en la propuesta de soluciones se
refuerza el sentido de apropiación. Esto genera
mayor apertura a las recomendaciones de la
evaluación y facilita la introducción de cambios.
Principios básicos de la evaluación
participativa
Existen diferentes enfoques de evaluaciones participativas, que comparten ciertos principios básicos
Página 47
que los distinguen de los enfoques de evaluación
convencionales:
- Intervención: el mismo diseño del proyecto lo
abre a la participación e intervención de las personas directamente afectadas por un problema
'
=
debe estar involucrada en todas las etapas de
la implementación del proyecto, incluso en el
seguimiento de las actividades y en la evaluación.
- Negociación: se negocia y acuerda con los
?"&
'
así como los métodos y las herramientas de recolección de datos. Por otro lado, las estrategias
y los procedimientos para el análisis de información y la difusión de los resultados también
deben retomar los aportes de la población local.
- Aprendizaje: se acuerda con las personas involucradas cómo se retomarán las lecciones
aprendidas para lograr mejoras sustanciales en
el futuro. En este proceso, es fundamental tener
@
&nas prácticas y su promoción, de manera que
el aprendizaje permanezca y sea apropiado por
- Flexibilidad: los proyectos de desarrollo se
afectarán por una diversidad de factores fuera
del control de los responsables. Por lo tanto, es
importante estar conscientes de la necesidad de
!
adaptarse a cambios inesperados.
La evaluación participativa se distingue de las evaluaciones convencionales en diferentes aspectos
(ver Tabla 7).
Página 48
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Tabla 7. Distinción entre evaluaciones convencionales y evaluaciones participativas
Evaluación Convencional
Más orientadas por el donante y dirigidas a asegurar la responsabilidad y la rendición de cuentas.
Evaluación Participativa
=
=
prioridad al aprendizaje y la apropiación.
Las partes interesadas deciden sobre los planes de traLas partes interesadas tienen un papel pasivo: proveen la inforbajo, realizan investigaciones, analizan datos y elaboran
mación requerida sin participar en el proceso de evaluación.
recomendaciones.
Énfasis en el proceso: el objetivo no es sólo el de
cumplir los requisitos formales, sino también desarroEl énfasis se concentra en los resultados de la evaluación.
=
='
entorno y actuar con base en esta apreciación.
"!
=
@- La población local determina sus propios indicadores
;
== de éxito.
%
{!
;&=
Diseño predeterminado: métodos convencionales, centrados “saberes”, valores e intereses locales para guiar la
en lograr el mayor rigor y objetividad posibles.
evaluación (empleando por ejemplo la autoevaluación y
métodos simples adaptados a la cultura local).
Se emplean métodos convencionales, como entrevistas
Se emplean métodos más participativos, como entreestructuradas, mediciones, datos estadísticos, revisión de la vistas abiertas, grupos focales y técnicas de valoración
documentación, observación directa, etc.
participativa rápida.
Fuente: Elaboración propia con base en diversos documentos de referencia
Es recomendable lograr un equilibrio entre evaluaciones participativas y convencionales, buscando
la opción más adecuada con relación al proyecto,
a las necesidades de evaluación y al contexto. Así,
puede ser que en ciertas circunstancias sea mucho
&<
'
'
=
=
' N > ;< @?
'='
=
=
'=de ser adaptada al contexto y a las necesidades
y combinarse con evaluaciones convencionales.
La evaluación participativa tiene la desventaja de
que suele requerir más tiempo y recursos para
llevarse a cabo, y por lo general exige mayor capacitación y preparación por parte del facilitador
de la evaluación. Existen límites a la viabilidad de
la evaluación participativa. A veces es demasiado
=
'
en una evaluación, ya sea por el contexto, su disponibilidad o una limitada apropiación del proyecto (al no haber estado involucrados en todas las
etapas de diseño, implementación y seguimiento).
En este sentido, es importante tener en mente
ciertos factores acerca de la participación en los
procesos de MyE del proyecto (UNESCO, 2009):
„ =?rrán involucrarse en el proceso de MyE. Esta
participación requiere tiempo y energía que
no todas las personas estarán preparadas o
dispuestas a dar.
- Es necesario adaptarse al contexto y a las necesidades de la población. En este caso, se pueden
obtener muy buenos resultados empleando y
combinando diferentes técnicas y herramientas participativas de obtención de datos y de
evaluación.
- La participación de la población en la recolección de datos puede, por sí misma, empoderar
a los involucrados al asignarles una responsabilidad en el proyecto y fortalecer su formación
en las técnicas y habilidades necesarias (investigación, entrevistas, etc.).
- Las evaluaciones participativas pueden contribuir a la construcción social de aprendizaje. El
proceso de análisis colectivo sobre un tema en
particular puede resultar en una comprensión y
un aprendizaje mucho más profundos, a través de
cuestionamientos, diálogos y generación de ideas.
Capítulo 4
Selección de información
para el sistema de monitoreo
y evaluación
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación
En esta sección veremos en mayor profundidad
los procesos y las herramientas necesarias tanto
para el monitoreo como para la evaluación. El
diseño del sistema de MyE se realiza desde el
=X=
>[
y la selección del tipo de información que será
necesaria para el MyE y los medios para obtenerla. Un sistema completo de MyE consta de
6 fases (Guijt y Woodhill, 2002).8 Veamos:
# =;={
$ @mación e indicadores
3. Conocer la información base que se requiere
4. Seleccionar los métodos de recolección de
datos
Π==&
=
la recolección de datos
6. Organizar el análisis, la retroalimentación
y el cambio

=W
@
=
!
=;
Página 51
que se quieren responder (preguntas de desem={'[/`~
cambios que se espera observar (indicadores); la
comparación de la situación inicial (línea base) con
X[
='
;X
'
[
4.1 Preguntas de desempeño
<^
{
sistema de MyE, se pasa directamente de elaborar
los objetivos de la intervención a la formulación
de los indicadores. Esto puede ser problemático,
pues existe el riesgo de perderse en el detalle
de los indicadores y su adecuado diseño, y no
nos detenemos a pensar por qué los indicadores
que proponemos son de utilidad y de qué forma
podrían apoyar el proceso de adopción de decisiones. Formular preguntas de desempeño claves
para cada nivel de objetivos (ver Tabla 8), antes
de la elaboración de indicadores, puede ayudar
;
';
/`@ma que realmente sirva a nuestras necesidades
y permita mejorar el desempeño del proyecto
(Guijt y Woodhill, 2002).
Tabla 8. Preguntas de desempeño para cada nivel de intervención
Nivel de intervención
Tipo de preguntas
Objetivo general
¿Qué impacto ha tenido la intervención del proyecto?
+
'=W
¿Qué se ha conseguido como consecuencia de los resultados?
Resultado
¿Qué hemos producido como consecuencia de las actividades del proyecto?
Actividad
¿Qué hemos hecho? ¿La actividad se lleva a cabo adecuadamente y a tiempo?
8. En esta sección nos enfocaremos en las primeras tres fases, y las subsiguientes se verán en los capítulos 6 y 7.
Página 52
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
En la Tabla 9 presentamos ejemplos de preguntas
={X;=W[=
nivel de intervención, y los indicadores que se
desprenden de ellas.
Tabla 9. Preguntas e indicadores de proyecto para el sector agua (texto de ejemplo)
Nivel de intervención
Pregunta clave
!
Indicador
Objetivos
- Aumento del % de población
rural en los distritos con
acceso al agua potable (del
actual 20% al 35%).
- Reducción del tiempo nece¿Cuáles son los efectos del ¿De qué manera el proyecto
sario para las mujeres en el
ha mejorado el acceso al agua
abastecimiento de agua (de 2
uso de/ satisfacción con los = horas a 30 minutos en los 3
bienes o servicios entregados? ‰
pueblos de referencia para el
monitoreo).
- Aumento de la cantidad de
agua utilizada en cada familia
(de 20 a 40 litros).
Resultados
- ¿Cómo son utilizados los resultados físicos?
- ¿Los servicios o productos
; @
;< lo planeado?
- ¿Quién utiliza los servicios y
productos?
- ¿Cuáles capacidades se han
creado o fortalecido a través
de la entrega de los servicios
o productos?
- ¿Cómo ha cambiado el siste- ma organizativo o estructural?
- ¿Cómo funcionan los servicios o productos después del
cierre del proyecto?
Actividades
- ¿Se han creado y entregado
los servicios o productos
;<=
‰
- ¿Cuáles son los resultados
físicos?
Fuente: Gosparini et al., 2004.
¿Cómo ha mejorado la disponibilidad del agua a nivel
comunitario?
¿Se han desarrollado las capacidades de la comunidad
para la operación y el mantenimiento (O&M) de los
puntos de agua?
¿Cómo se han establecido
las capacidades O&M a nivel
de distrito?
- Capacidad de entrega de los
puntos de agua (2.000 litros
por día).
- Contribución comunitaria
(20% del total) a los costos de
construcción e implementación.
- Nivel de contribución de los
usuarios (1$ por familia/semana).
- Al menos el 50% de la manutención de los puntos de agua
está a cargo de la comunidad.
- Tipo y calidad de las actividades de O&M realizadas a nivel
comunitario.
- Al menos el 90% de la manutención de los puntos de agua
está a cargo del distrito.
- ¿Cuáles son los resultados
„ <’=;
físicos?
en función.
- ¿Se ha aumentado la dispo„ <’
"
;;<
rios de agua establecidos.
=
‰
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación
Una vez formuladas las preguntas, el siguiente paso
@
==
cadores para cada nivel de intervención.
4.2 Indicadores
objetivamente
verificables
Los indicadores son las descripciones operativas
(cantidad, calidad, grupo meta, tiempo y ubicación)
de los objetivos de un proyecto (Comisión Euro=$““$[
=
=
@?'
&;plimiento de los resultados y objetivos. Estos se
formulan a manera del efecto esperado (o cambio
que se quiere generar) para cada nivel de la lógica
de intervención. En el caso de las actividades, los
indicadores se formulan como medios (insumos)
y recursos (presupuesto) necesarios.
De manera general, los indicadores sirven para:
„ ;
'
resultados y los objetivos del proyecto.
„ _
^@&=W
ción del proyecto, al indicar qué se quiere
lograr, con qué características, en dónde,
en qué tiempo, para qué población, etc.
- Medir el avance y los logros permiten saber si efectivamente se está realizando lo
planeado y conocer el impacto de nuestra
acción.
- Informar la toma de decisiones para hacer
cambios en el curso de la acción.
- Revisar el desempeño del proyecto y del
equipo encargado de su ejecución, así como
los tiempos y recursos disponibles.
Los indicadores describen el avance del proyecto y
son esenciales para todo su MyE. Una formulación
correcta de los indicadores es crucial para todo el
sistema de MyE, porque funcionan como “mapa”
Página 53
=;
'
cesidades y el enfoque para la recolección de datos.
Formulación de indicadores
En la formulación de los indicadores, se debe tomar en cuenta que:
- Se pueden emplear varios indicadores para cada resultado y objetivo, pero es recomendable usar los menos posibles para
=
'
>
/`
complejo, caro y poco gestionable. En cual?
=<
se reduce a medida que se sube en la lógica
de intervención, con más indicadores para
resultados y menos para objetivos especí;
- Usar diferentes tipos de indicadores (cuantitativos y cualitativos) ayuda a medir de
mejor forma el avance y el impacto. Los
cuantitativos permiten un análisis más simple y objetivo, mientras que los cualitativos
&
@W
'
=
mejor el cambio profundo que se esté dando (PNUD, 2009).
„ 
proceso participativo, para asegurar tanto la
apropiación del proyecto y de los procesos
de MyE, como la efectividad de los mismos.
Los principales involucrados en el proyecto
tendrán una idea más clara sobre los cam
?='
y en dónde encontrar la información para
medirlos.
„  @
!
?
permite que los indicadores sean revisados ante cambios en el contexto y a partir
de la experiencia de la implementación del
proyecto.
- Los indicadores deben poder emplearse en
diferentes momentos del proyecto, no sólo
`=@
Página 54
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
metas intermedias que permitan conocer
el avance que tenemos para la consecución
Para formular indicadores (ver Tabla 10) es necesario considerar los siguientes aspectos para cada re
=+
'=W
caso de que sea necesario, para el objetivo general:
„ 
Š?
"‰
- La cantidad: ¿cuánto?
- La calidad: ¿qué? ¿cómo?
- El periodo: ¿a partir de cuándo? ¿por cuánto
tiempo?
- El lugar: ¿en dónde?
- El punto de referencia: ¿en comparación
con qué o cuánto?
Tabla 10. Pasos para la formulación de indicadores (texto de ejemplo)
1.er Paso
#
2.º Paso
Cantidad
3.er Paso
Calidad
4.º Paso
Tiempo
Los pequeños agricultores mejoran el rendimiento de la producción de café.
Mil pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan el rendimiento promedio de café en un 30% (pasan de una producción “x” a “y”).
Mil pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan el rendi
=
@"”“•X!––[
orgánica.
Mil pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan el rendi
=
@"”“•X!––[
orgánica, entre septiembre de 2009 y septiembre de 2011.
Fuente: elaboración propia con base en CE, 2002.
Características de los indicadores
Si bien distintos tipos de proyectos requieren indicadores muy diferentes, cualquier indicador de calidad
o “inteligente”9 debe cumplir ciertas características (ver Tabla 11):
Tabla 11. Características de los indicadores
Un indicador debe ser:
Medible
Alcanzable
Relevante
Enmarcado en el tiempo
El indicador da información sobre los elementos particulares que se quieren
Š…"
?"=
?";‰
`
=
+
'
Puede ser medible tanto un indicador cuantitativo como uno cualitativo.
El indicador establece metas realistas y los datos para medirlo están disponibles
a un costo y esfuerzo razonables.
`
'===W=
objetivo deseado. Uno puede preguntarse: ¿es ésta la mejor manera de saber si
se ha alcanzado el objetivo?
El indicador debe expresar plazos y tiempos sobre cuándo se alcanzarán las
metas.
Fuente: Elaboración propia con base en CE, 2002.
9. /NZY=
;"=
/N
Z'Y
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación
Si bien la selección de los indicadores es una parte
importante de la planeación del sistema de MyE,
desarrollado desde la fase inicial del proyecto, no
siempre se pueden determinar todos los indicadores desde un principio. Por esto es necesario
dejar abierta la posibilidad de que los indicadores
formulados se adapten a nuevas circunstancias
!
;;
nuevos indicadores cuando ya el proyecto y el
proceso de MyE estén en marcha. Puede ser que
los efectos no planeados de un proyecto hagan necesarios nuevos indicadores para medir el impacto.
He aquí algunas de las razones por las que un indi=+<
=X]—˜
et al., 2003):
- La información que se requiere para medir
el indicador es demasiado difícil de obtener
=
- Factores externos al proyecto generan más
impacto y cambios en los indicadores que
el mismo proyecto.
„ > ;
' formación del indicador conforme pasa el
==
;
?=yecto no está teniendo un impacto notable
o que no hay una relación directa entre las
actividades del proyecto y el indicador.
Página 55
Categorías de indicadores
Por sus características
Cuantitativos: son medidas estadísticas que miden
los logros en:
„ <mero
- Porcentaje
- Frecuencia
- Tasa (por ejemplo, tasa de mortandad infantil, 100 de cada 1.000)
- Proporción (por ejemplo, proporción de
mujeres del total de la población)
Cualitativos: Z+un comportamiento, una situación o una descripción de cómo se hacen o
perciben las cosas. Pueden ser opiniones, actitudes, prácticas y comportamientos de la población
hacia una situación o en relación con un tema. En
las personas, los indicadores cualitativos pueden
incluir cambios en actitudes, comprensión, conocimiento, sensibilización o empoderamiento. Miden
los avances en términos de:
- Cumplimiento con….
- Calidad de….
- Las características…
Ser claros con los temas transversales
- Grado en el que…
Los temas transversales (género, empoderamiento,
participación, etc.) son fundamentales en la formulación de proyectos y esto se debe tener en conside
/™`=
adecuados. De hecho, mientras todos están de acuerdo con la promoción de la participación o de la igualdad de género, la interpretación de estos conceptos
puede variar. Por ejemplo, el análisis de género en una
acción de ayuda alimentaria podría interpretarse como
el acceso de las mujeres a la distribución de alimentos
o como el efectivo control de los recursos por parte
de las mujeres. Los indicadores serán diferentes en los
=
&<+
que reciben alimentos, mientras que en el segundo serán más cualitativos (por ej.: participación y papel de las
mujeres en los comités de distribución de alimentos).
- Nivel de….
- Percepción acerca de….
Indicadores sustitutos o “Proxy”: para aquellos casos
en los que no hay datos disponibles para los indicadores ideales, o que es muy difícil o costoso
obtener estos datos, se pueden emplear indicadores sustitutos o “proxy” para medir el objetivo.
No es una medida directa de la situación sino una
forma paralela de obtener la información con base
en una relación conocida entre ambas variables.
Por ejemplo, ante la falta de datos sobre la corrupción en algunos países, muchas agencias de
Página 56
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
cooperación emplean información de encuestas
sobre la percepción del nivel de corrupción en el
país como un indicador alternativo. De forma similar, la medición del Índice de Desarrollo Humano
por agencias de la ONU emplea el indicador de
“expectativa de vida al nacer” como un indicador
sustituto de las condiciones de vida y de servicios
de salud (se puede hacer una correlación entre
<{?'
';
ciones de vida y de servicios de salud en un país)
(PNUD, 2009).
¿Cómo mejorar la calidad
de los indicadores?
K
<@
> ; <
camente cuantitativos, por ejemplo: un indicador
< /
?
tienen una estrategia de equidad de género” no
considera si esta estrategia es adecuada, si se aplica correctamente, si ha tomado en consideración
las necesidades planteadas por la sociedad civil, etc.
Un indicador más completo podría complementar lo cuantitativo con elementos cualitativos, por
+=</
?
tienen una fuerte estrategia de género, desarrollada
en consulta con la sociedad civil”. Como se puede
'
=?
+
que es realmente importante, para saber si realmente hemos logrado nuestros objetivos. Así, para que
un indicador sea lo más completo posible, es necesario que esté desagregado e incluya indicadores
tanto cuantitativos como cualitativos (PNUD, 2009).
Por el nivel de intervención
Se requieren diferentes tipos de indicadores para
analizar y revisar el avance en cada etapa de la
jerarquía de intervención (ver Tabla 12). Así, en
@?;
=
tres tipos de indicadores:
- Indicadores de Proceso para las Actividades
- Indicadores de Efecto (o impacto) para los
Resultados
- Indicadores de Impacto para el Objetivo
;+
'=W
Por lo general, a medida que se pasa de las actividades al objetivo general o meta en la jerarquía
de intervención, la información del MyE tiende a
perder concreción. En el nivel de las actividades
y los resultados es mucho más fácil de medir y
mostrar avances en los indicadores al ser información sobre procesos y productos. Sin embargo, el
impacto del conjunto de productos o resultados
es por lo general más difícil de determinar y más
complicado de medir (Guijt y Woodhill, 2002).
Indicadores de Proceso
Son indicadores sobre la realización de las actividades, enfocados en medir eventos importantes
?=++
de varias actividades. Si bien estos indicadores
describen acciones, etapas y procesos que conducen a los resultados, por sí mismos no aseguran
que se logren los resultados. Sin embargo, son
importantes, debido a que son insumos básicos
del proceso de MyE. Las fallas o el mal desempeño
de resultados u objetivos muchas veces dependen
de fallas en la implementación de las actividades, y
=
Los indicadores de proceso permiten además
precisar la estrategia que se sigue al monitorear
la calidad de los procesos en curso con la participación de la población involucrada. El nivel de
cumplimiento con los tiempos y el presupuesto
programado se puede medir como un indicador
paralelo de proceso.
La matriz de marco lógico no prevé la inclusión
de indicadores de proceso (en la sección de actividades se incluye, en lugar de indicadores, un
resumen de los recursos y costos del proyecto),
aunque pueden ser incluidos para facilitar el monitoreo de los avances.
Ejemplos de indicadores de proceso:
„ <=
=
„ <=
=
„ <
;
ayuda alimentaria
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación
Indicadores de Efecto
Son indicadores para medir el progreso y los
cambios generados a nivel de resultados y obje
'=W
los resultados, los indicadores de efecto emplean
=
=WX
tiempo) de los productos generados.
Es importante que los indicadores de efecto no
sean un resumen de los productos generados, sino
el efecto de tener dichos productos: deben medir
cambios en las condiciones o capacidades y no la
entrega de productos o servicios. Para que estos
+
@?
produce, se recomienda considerar:
- Descripción de la calidad: no basta con que
;=^
?
`
necesario que este cambio o logro tenga las cualidades que consideramos adecuadas. Así, los indicadores cuantitativos deben ir acompañados
=
'?
=
- Sostenibilidad: un indicador esencial para
medir la calidad es su capacidad de producir
efectos aun después del cierre del proyecto.
Algunos factores relacionados con la sostenibilidad son: aceptación cultural, social e
institucional de las soluciones y los cambios
propuestos e introducidos; continuidad econó
~=
adquiridos; variables organizativas, y participación de la población involucrada en el diseño
y la ejecución del proyecto.
- Fortalecimiento de capacidades: aunque
no todos los proyectos tienen como componente central el fortalecimiento de capacidades
=
+
en la medición, pues está directamente vinculado con el empoderamiento de la población
local y la sostenibilidad de los resultados.
- Participación: en la medida en que los grupos
==
=
Página 57
su diseño y en su implementación, el proyecto
tendrá más pertinencia con relación a las necesidades de la población local y tendrá más
posibilidades de ser sostenible en el tiempo.
En este sentido, es fundamental incluir indicadores sobre el nivel de participación que se ha
logrado a raíz de la intervención.
Ejemplo de indicador de efecto:
Resultado - Servicio mejorado: del cuarto año de ejecución del proyecto, 23
pueblos rurales de La Esmeralda, cada uno con
una población de 2.500, están servidos con 115/
litros/persona por día de servicio continuo de
agua potable (Ortegón et al., 2005).
Indicadores de Impacto
Son indicadores que miden el cambio logrado en
;=^=
incluso después de su cierre. Están directamente
relacionados con la medición de nuestro objetivo
;X;+
'=Wco) y ayudan a revisar que el cambio positivo que
se buscaba realmente se haya logrado. El impacto
puede ser un cambio social, económico, político,
ambiental o de comportamiento y se puede dar
a nivel local, regional o nacional. Cuando se habla
de indicadores de impacto más amplios, de contribución a un objetivo general a nivel regional o
nacional, su medición puede ser más complicada,
debido a que involucra datos y estadísticas macro
sobre niveles de bienestar social y económico
que en algunos países o en ciertos momentos no
están disponibles. Además porque al ser problemáticas más amplias, es muy complejo determinar
=
=W
= <
=
factores. En estos casos, para mejorar el alcance y
la posibilidad de reunir los indicadores de impacto,
se pueden emplear indicadores proxy o substitutos y es muy recomendable emplear indicadores
complementarios, cuantitativos y cualitativos.
Página 58
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Ejemplo de indicador de impacto:
#
$N
del cuarto año de ejecución del proyecto, el X%
de diarrea infantil (niños de 5 años o menos) en
los pueblos rurales de Esmeralda atendidos por
el proyecto, ha declinado en un 15% con relación
al año base (Ortegón et al., 2005).
Tabla 12. Resumen de indicadores por nivel de intervención
Lógica de
Intervención
Objetivo general
Tipo
de Indicador
Indicador de
impacto
Indicador de
+
'=W efecto o de
impacto
Resultados
Indicador de
efecto
Actividades
Indicador de
proceso
Característica
¿Qué miden?
IMPACTOS:
¿Ha alcanzado los cambios sostenibles, de largo plazo? ¿En qué medida
es responsable el proyecto de estos
cambios? ¿Qué otras consecuencias
positivas o negativas tuvo el proyecto?
Descripción de los cambios genera- CAMBIOS:
dos que permiten conseguir el ob- ¿Qué cambios se han registrado como
+
' + @ consecuencia de los resultados o proque se produce y la diferencia con la ductos y en qué medida contribuyen al
situación inicial.
propósito del proyecto?
RESULTADOS:
%
=
=W X ¿Qué productos o servicios tangibles y
dad, calidad y tiempo) del uso de los
directos ha prestado el proyecto como
productos que se generan.
resultado de las actividades?
Describen acciones, etapas y proce- ESFUERZOS
sos que indican la implementación ¿Se han completado a tiempo las actide lo planeado y que conducen a los vidades planeadas? ¿Se ha respetado el
resultados.
presupuesto?
Descripción del cambio logrado en el
;=^=
&&
^ción, a nivel local, regional o nacional.
Fuente: Elaboración propia con base en información de Guijt y Woodhill, 2002.
El proceso de MyE se basa primordialmente en la
=

?
permitirán obtener información sobre la situación
generada por la intervención del proyecto. Para
conocer el nivel de impacto de nuestra acción
esta información debe ser comparada, y esta comparación puede hacerse de tres formas (Guijt y
Woodhill, 2002):
1. Comparar la situación “inicial” o anterior
a la del proyecto con la situación “después
de la intervención”.
2. Comparar los cambios percibidos en el
contexto o territorio del proyecto con los
cambios en otros lugares similares.
3. Comparar las diferencias entre dos grupos:
Uno que haya trabajado con el proyecto y
otro que no (grupo de referencia).
Para hacer una comparación de los indicadores
y medir nuestro impacto, es recomendable emplear información de línea base, ya sea que haya sido recopilada antes de la intervención, en
la primera medición de avances, o a través de
fuentes secundarias (documentación existente:
encuestas nacionales o estudios e investigaciones).
Y
"
=^
estableciendo claramente el nivel de cambio que
se espera conseguir (PNUD, 2009).
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación
4.3 Líneas base y metas
La línea base es el estándar básico contra el cual
se medirán todas las metas futuras. Es la base para
medir el cambio. La línea base es importante porque
establece el punto de comparación desde el cual se
&
=
'
'gro o el impacto contra una situación que prevalecía
antes de nuestra intervención. Sin la información de
línea base es muy difícil valorar el cambio generado
y hacer el MyE adecuadamente. En ocasiones, será
necesario adaptar la información de indicadores a
los datos disponibles en líneas base que ya existen,
tales como encuestas o estadísticas nacionales.
@
<+
==
diseño. Se puede reunir a partir de la información
recogida en los estudios de factibilidad y otros documentos relacionados con la preparación del proyecto.
Sin embargo, para algunos resultados programados o
para ciertas actividades, es posible que esta información no haya estado disponible desde la formulación
del proyecto, por lo que será necesario obtenerla
durante la ejecución.Ya sobre la marcha, la línea base
puede obtenerse de (Guijt y Woodhill, 2002):
- Primeras mediciones como punto de partida.
- Levantamiento de líneas base durante la
implementación, conforme se inician los
procesos de cambio (por ejemplo, levantamiento de línea base al formarse el grupo
de microcrédito, al iniciar las capacitaciones
sobre manejo de residuos, etc.).
- Utilización de la documentación existente.
Cuando la línea base se recoge después de implementado el proyecto y la información inicial no existe,
es posible obtener información aproximada sobre la
situación inicial con “preguntas sustitutas”. Estas preguntas están relacionadas con la percepción de la gente
acerca de sus circunstancias actuales en comparación
X>!<{[`
caso de que no haya información de línea base y que
=;
'
=<
=
Página 59
Recomendaciones para el desarrollo
de la Línea Base
La mayoría de los proyectos tienen grandes
W =
?<
=+^;
cambio. Algunos de los problemas más comunes que plantean los estudios de base son que
se hacen tarde o nunca, son excesivamente
detallados o demasiado generales e irrelevantes, parten de una muestra demasiado
grande que sobrepasa la capacidad analítica del proyecto o de los coejecutores, no
prevén un grupo de referencia […] (Guijt y
Woodhill, 2002).
Para evitar estos problemas, se recomienda realizar la línea base una vez que se haya elaborado
y revisado la matriz de marco lógico del proyecto,
=;?
@
?<
acorde con los resultados, objetivos e indicadores.
Se recomienda asimismo tener en cuenta lo siguiente (Guijt y Woodhill, 2002):
1. Recoja solamente la información que va
a utilizar. Como regla general, se debe recopilar información de línea base que esté
relacionada directamente con las preguntas
?>
2. Planee la obtención de información de línea
base al igual que en los demás procesos de
recolección y análisis de datos.
3. Asegure que sea un proceso viable y realista.
Tenga en cuenta que una línea base siempre será una aproximación y nunca podrá ser exacta.
4. Adopte métodos creativos de recolección
de la información.
5. Incluya información relativa al género.
Metas
Una vez que tengamos la línea base, existen ele
=
==+=
el término del proyecto o para avances cada año,
Página 60
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
semestre o trimestre. La meta dependerá del periodo de intervención del proyecto, del programa
en el que se inserta y de las actividades. También
dependerá del tipo de intervención que sea, pues
ciertos cambios toman más tiempo que otros (por
ejemplo: cambios en prácticas agrícolas sustentables serán de más largo plazo, mientras que la
atención inmediata en situaciones de emergencia
será una meta de corto plazo). Es importante tener en cuenta que aunque el desarrollo social sea
un proceso de largo plazo, la inclusión de metas
=W
==
'
{
cambio o de un impacto más amplio.
¿Cuál es la diferencia entre
Indicadores y Metas?
- Los indicadores son neutrales (por ejemplo: “N° de
acciones independientes realizadas por parte de los
grupos o instituciones locales”).
- Las metas son indicadores de avance, con un valor
asociado (por ejemplo: “al menos 8 de las acciones
independientes son realizadas por parte de los grupos o instituciones locales”).
Es fundamental que la línea base y las metas sean
coherentes y estén alineadas con los indicadores,
usando las mismas unidades de medición (ver Tabla
#”[?+=&
"
nivel de intervención y el tipo de indicador que se
esté formulando (si es de proceso, de efecto o de
impacto). Para el nivel de indicadores de efecto, las
metas pueden ser mucho más realistas y en perio
=&
=
+
metas para periodos de corto o mediano plazo, es
posible que el indicador que se haya formulado sea
demasiado ambicioso y sea necesario reformularlo.
4.4 Medios de verificación
Para que un indicador sea medible, la información
debe estar disponible fácilmente y a un costo ra^N
+
'
indicadores correspondientes, es importante considerar cómo y en dónde se obtendrán los datos
durante el proceso de monitoreo y evaluación.
Y
'
@
@
;
'
asegurar que los proyectos sean evaluables.

'
^
de marco lógico permite, al responsable del pro
@!
@ción y hacer la planeación necesaria para reunir los
`
>
^
el proyecto, pues si los planes o indicadores son
demasiado ambiciosos, puede ser muy difícil o
muy costoso obtener evidencia acerca del avance
y el impacto de la iniciativa. Así, los medios de
'
@;?
los indicadores son medibles y que la iniciativa es
realista y alcanzable (PNUD, 2009).
Es muy importante revisar que los medios de ve
=
?
 '
>
coordinación con los actores clave involucrados en
el proyecto, pues serán en gran parte los responsables de ofrecer la evidencia sobre los cambios
y avances.
Tabla 13. Indicadores, Líneas Base y Metas (texto de ejemplo)
$%
el proyecto
2005: El 60% de la
2010: El 80% de la po2008: El 70% de la población
el índice de analfabetismo entre la
población femenina
blación femenina de la
femenina de la localidad de San
población femenina de la comunidad de San José sabe
localidad de San José sabe
José sabe leer y escribir.
de San José, en un %.
leer y escribir.
leer y escribir.
Indicador de Resultado
Fuente: Elaboración propia
Línea Base
Meta al segundo año
del proyecto
Capítulo 5
Recolección de información
para el monitoreo
y la evaluación
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación
Página 63
La recolección de información puede ser necesaria
en varios momentos del proyecto:
tanto permiten la participación de la población
local.
- En la etapa de diseño, para obtener datos
de línea base.
En resumen, los factores para examinar en la
elección de la técnica de recolección de datos
son: su factibilidad (considerando el contexto y las
=
=['
^=
!
^
'
y capacidad para reunir la información necesaria,
„
=?>
'
- Durante la implementación del proyecto,
'
=W monitoreo (mensual, semestral o anual).
„ N
^='
'
=W
- Después del cierre del proyecto, para determinar los impactos y la sostenibilidad en
el largo plazo.
K'^?>
indicadores claves para monitorear, se debe elegir
la forma más adecuada de reunir dicha información. En la elección de la técnica de recolección
de datos se debe considerar el tipo de información
que se quiere obtener, así como también el tamaño
del proyecto, el tiempo y los recursos disponibles,
las personas que se encargarán de la recolección
de datos, las necesidades y disponibilidad de la
gente involucrada. De forma concreta, se debe analizar el tipo de proyecto, los tipos de indicadores
formulados, la duración de la acción (cambios de
largo plazo o de corto plazo), el contexto local, el
interés de las partes involucradas en participar y la
X=+=
si es para el aprendizaje interno o si es para rendir
cuentas a donantes).
Las técnicas de investigación y recolección de información pueden ser cualitativas o cuantitativas,
y estas pueden ser grupales o individuales. Hay
además una gran variedad de técnicas de apoyo
que pueden emplearse de forma complementaria
para reunir información. Es muy recomendable
adaptar el método seleccionado a las necesidades
del proyecto y elegirlo de acuerdo a la información
que se quiera obtener. Se debe tener en cuenta y
analizar la diferencia entre información obtenida
por un método y por otro, las implicaciones de
emplear métodos individuales o grupales y qué
5.1 Muestreo
En muchas ocasiones no es posible obtener la información deseada a través de un censo general de
la totalidad de la población objetivo. Puede ser que
el grupo poblacional sea demasiado amplio o que
los recursos disponibles (humanos, económicos
[
='
cabo. En estos casos, es viable tomar una muestra
representativa de la población total, que permita
generalizar sobre datos o conclusiones obtenidas
del segmento de población seleccionada. La se
=
=
;
' /``
?
muestra se seleccione de forma imparcial y sea lo
más representativa y amplia posible, la información
=
&&
Por lo tanto, para asegurar un buen muestreo, se
debe (Guijt y Woodhill, 2002):
- Precisar el marco de muestreo: descripción de la unidad que se estudiará (por ejemplo:
individual, familiar, comunitaria u organizacional).
- Determinar el tamaño adecuado de la
muestra: el tamaño de una muestra determinará en gran medida la validez de los resultados
de la recopilación de la información. El tamaño
de la muestra se debe determinar con base
en el presupuesto y los recursos disponibles,
el tiempo con el que se cuenta y el necesario
para reunir la información; el tamaño del grupo
Página 64
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
"=&<;=
el margen de error aceptable para la muestra.
- Seleccionar el método de muestreo: una
vez determinado el tamaño de la muestra, se
debe optar por un método de muestreo: aleatorio o delimitado. El muestreo aleatorio consiste
en seleccionar a la población sin conocimiento
previo o delimitación de las características representativas de la selección. Este tipo de muestreo
=<=lección de datos más amplios y no se recomienda
cuando el tamaño de la muestra es reducido, pues
=&
representativo. El muestreo delimitado o intencional (no aleatorio) consiste en seleccionar a la
población con base en criterios determinados.
El muestreo delimitado se emplea más en ejercicios de recolección de datos pequeños. Tiene
la desventaja de no ofrecer la información más
representativa, diversa u objetiva al estar basada
en una población predeterminada y seleccionada
por el mismo evaluador.
5.2 Categorías
de información
Categorías de información por tipo

@
?=
en cualitativa y cuantitativa. La selección del tipo de
datos dependerá de la variable que queremos medir
y el tipo de análisis que queremos hacer. La información cuantitativa es por lo general más simple y
consiste en datos numéricos (como edad o ingreso),
'?=
(categorías a las que se les puede asignar un valor,
como sexo). La información cualitativa es más compleja y difícilmente se puede reducir en categorías
=
=
respuestas a preguntas abiertas, opiniones a partir de encuestas o entrevistas, etc. (ver Tabla 14).
Tabla 14. Diferencias entre información cualitativa y cuantitativa
Análisis
Cualitativa
¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Por qué?
Abiertas
Observación o diálogo
Pequeño muestreo representativo seleccio=W==
necesidades.
Interpretación
Métodos
Entrevistas, observación, textos escritos, etc.
Preguntas
Tipo de preguntas
Interacción
¿A quién?
Cuantitativa
¿Cuánto? ¿Cuántos?
Cerradas
Pregunta-Respuesta
Muestreo amplio, seleccionado normalmente
al azar.
Análisis estadístico
Información secundaria, encuestas, observación, etc.
Fuente: UNESCO, 2009.
Categorías de información por
fuente
@
@
=
en dos tipos: fuentes primarias y fuentes secundarias. Para obtener información completa y que
responda a nuestras necesidades de MyE es muy
recomendable emplear las dos fuentes de información.
Información secundaria: las fuentes secundarias son la primera fuente de datos que se debe
considerar. Es información primaria que fue obtenida, recopilada y publicada por otras personas.
Por lo general, son fuentes documentales, como
;&
;
les, reportes nacionales o internacionales, indicadores sociales y económicos a partir de encuestas
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación
y estadísticas nacionales, evaluaciones previas, planes estratégicos e investigaciones. La revisión de
información secundaria o documental puede ser
<
=
!&=
problemática (por ejemplo, el contexto regional o
nacional de un proyecto local), y para comprender
la historia y la evolución del tema sobre el cual se
está interviniendo en el proyecto.
La información secundaria puede servir para generar información de línea base y de metas, y además
puede ser especialmente relevante para medir
'+
'=W;nerales. Es asimismo una fuente de información de
bajo costo, en comparación con la obtención de
datos primarios. Sin embargo, en muchas ocasiones las fuentes secundarias no proveen los datos
=W?
==X=
general, son datos más macro y sobre indicadores
más amplios), y la información disponible difícilmente estará actualizada. Por estas debilidades,
y por la necesidad de obtener información estrechamente vinculada con el proyecto, las fuentes
secundarias siempre deben ser complementarias
a la información primaria.
Información primaria: es información que se
observa o se obtiene directamente de las personas involucradas o vinculadas a la intervención,
acerca de su situación o experiencia directa con el
==;
@
sobre circunstancias, opiniones, valores, actitudes,
comportamientos, motivaciones, prácticas, conocimiento y experiencia. Es información crucial que
por lo general no está disponible en las fuentes de
información existentes y que se debe construir
como una tarea del mismo proceso de MyE. Por
lo general, es información de un nivel más local,
cercano al proyecto.
Página 65
5.3 Métodos de recolección
de datos
Para la obtención de información primaria existen diversos métodos de recolección de datos, y
se recomienda emplear más de una técnica para
@
;
+
(triangulación de métodos)(ver Tabla 15). A continuación, se presentan los métodos más comunes10.
Métodos básicos
A. Recopilación de mediciones
Es la medición física de cambios en el tiempo
con relación a un indicador, mediante el empleo
de una unidad de medida y un procedimiento e
=W`+=
=
de información son: peso y talla de niños y niñas
=
~<
monto de préstamos para indicadores de crédito;
toneladas de producción o calidad de los suelos
para indicadores de producción agrícola. Es una
herramienta fundamental de MyE, pues permite
;W
'
?@=
cambio logrado y el impacto generado. El método
que se emplee dependerá de los instrumentos
disponibles y de la especialización de la persona
=
K'^?<
los datos necesarios, se pueden vaciar en tablas
;<!=
riormente esta misma información se utiliza como
marco de comparación en periodos posteriores
(Guijt y Woodhill, 2002).
`"<
==
@ción muy precisa. Sin embargo, es difícil emplear
10. La mayor parte del contenido de esta sección fue tomado del Anexo D de Guijt y Woodhill, 2002. Es un material muy completo
y extenso que detalla más de 30 métodos de recolección de datos. Se recomienda consultarlo si se quiere obtener ejemplos y
más información sobre técnicas adicionales.
Página 66
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
@W
=W=;
dores de proyectos sociales. Otra desventaja es
que puede ser muy costoso y requerir en algunos
casos una alta especialización técnica.
B. Observación directa
Implica la observación de eventos, sucesos, procesos, relaciones y comportamientos. Antes de la
observación se debe realizar un análisis sobre la
información que se quiere obtener. Se recomien>
'
=
?
considere los objetivos del ejercicio y los puntos o
=
=;<
@
la programación del proyecto. Estos instrumentos
base se pueden retomar en ejercicios de observación posteriores, para comparar los resultados
en el tiempo. Al tomar como base estas líneas
guía, el observador se ubica en el lugar de interés
y hace anotaciones sobre actividades, procesos,
discusiones, comportamientos, interacciones, productos materiales y cualquier otra observación
pertinente. Es importante que las valoraciones
hechas sean precisas, enfocadas y lo más objetivas
posible.También se recomienda que el observador
comparta y analice sus anotaciones y conclusiones
de la observación con otras personas involucradas, ya sea miembros del equipo de trabajo o los
=
Este método es fundamental para el MyE, porque
@ '
=
"`"
<
pues permite revisar la operación de un proyecto
mientras está en práctica.También tiene la ventaja
!
= = @&
circunstancias cambiantes. Es además un método
relativamente sencillo, que se emplea fácilmente
sin necesidad de una especialización técnica.
Su desventaja es que existe el riesgo de que sea
muy subjetivo o parcial, dependiendo mucho del
lugar, el momento o la población que se decida observar. Igualmente puede ser muy difícil interpretar comportamientos observados o una situación
ajena al observador. De ahí que la observación
directa se recomiende como un método complementario a otros métodos.
La observación participativa
Una alternativa a la observación directa es la
observación participativa, la cual implica que el
observador se involucra en las actividades y en el
contexto, en vez de mantener su distancia. Por lo
general se recomienda que el observador tome
'^
'
=?
pueda introducirse de forma más natural. Para un
ejercicio de observación directa más profundo, el
observador se inserta en el lugar de estudio por
=
'
cotidiana o la experiencia de un grupo en relación
con el proyecto, desde el interior del mismo grupo.
El objetivo es que el observador pueda introducirse en el contexto y entre las personas, siendo
aceptado como parte del grupo, con lo cual logrará
un conocimiento mucho más profundo y relevante.
La desventaja es que es difícil combinar los procesos de observación y registro de información
con los de participación. Además, que el observador sea aceptado como parte del grupo puede
tomar mucho tiempo, y es difícil asegurar que su
=
=
del entorno.
Algunas recomendaciones
para el observador (Bailey, 1995)
- Recuerde que observar va más allá de la vista: es necesario emplear todos los sentidos.
- Hay que observar todo, el contexto físico, los comportamientos y prácticas: quién viene, quién hace qué, con
quién, cuándo, cómo, por qué, patrones, costumbres,
sucesos inesperados, etc.
- Poner atención al lenguaje no verbal puede ser una
>
<
==+
tudes y opiniones de las personas.
- Al anotar sus observaciones, tome en cuenta que el
+
'<
=

mejor forma de lograr esto es a través de una inmersión profunda en el medio.
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación
- Es necesario leer entre líneas y observar no sólo lo
que está presente, sino también lo que está ausente.
¿Quién no está? ¿Qué no se dice?
- Recuerde siempre ser respetuoso con las personas y
el entorno. Se debe tener el permiso explícito de las
personas para estar en un lugar y para observar un
evento o una situación.
C. Cuestionarios y encuestas
Consiste en la obtención de datos mediante preguntas en cuestionarios entregados a la población.
Las preguntas pueden ser de respuesta cerrada (sí
– no), o abiertas.También pueden formularse pre;=+?
información para ser analizada estadísticamente.
Algunos puntos para tener en mente:
- La lista de preguntas en un cuestionario
nunca será exhaustiva y debe estar abierta
a recuperar información adicional, no necesariamente incluida desde un principio.
- Es fundamental que la lista sea empleada
y comparada en momentos distintos del
proyecto para medir el avance.
- Las preguntas son elaboradas de acuerdo a
las necesidades de cada proyecto u objeti'=W`
=??
elabore tenga un conocimiento profundo
sobre el tema y esté contextualizado con
los procesos del proyecto.
Los cuestionarios y las encuestas se emplean
normalmente para un amplio grupo de personas.
N"<
=
formación personal que difícilmente se comparte
en una entrevista o un diálogo abierto. La mayor
ventaja de las encuestas y los cuestionarios es
que se puede obtener información variada, sobre
temas distintos y de muestras de población más
grandes. Es también información fácil de analizar a
costos relativamente bajos, aunque poco profunda o analítica en términos cualitativos. Por estas
razones es un método fundamental para muchas
estrategias de MyE de proyectos.
Página 67
Sin embargo, se recomienda poco su uso en contextos en donde puede haber altas tasas de analfabetismo. Por lo general los cuestionarios emplean
preguntas cerradas, que ofrecen poca información
cualitativa y con datos casi siempre descontextualizados. En resumen, se puede obtener una fotografía general de la situación, pero quizá no se logre
obtener información de análisis más profundo.
D. Entrevistas
La entrevista es un diálogo con las personas a par
=;@X
^
previamente, y adaptadas a las circunstancias o al
curso de las circunstancias) para obtener información sobre su experiencia o su opinión acerca de
una situación, problemática o proyecto. Dependiendo de la información que se quiere obtener, las
entrevistas pueden ser individuales o colectivas (en
grupos pequeños o grandes). Si se necesita información personal, conviene hacer entrevistas individuales. Cuando son temas que requieren un análisis más profundo o incluso conocer percepciones
y actitudes colectivas, las entrevistas grupales son
más adecuadas. Las entrevistas se pueden hacer a
informantes clave (personas muy involucradas, que
pueden tener una percepción y una experiencia
'
[
ganizaciones, equipo encargado del proyecto, etc.
`>
<
=
@
reducir las posibilidades de una interpretación
subjetiva (aunque siempre existe el riesgo de un
sesgo por parte del entrevistador). Asimismo,
=
@
=W?
siempre se puede obtener por otros medios, además de que la información de las entrevistas suele
ser de mayor profundidad al ser un proceso que
@
&;=^
Las desventajas de las entrevistas es que requieren
mucho tiempo y pueden ser bastante costosas
"
>
Finalmente, por lo general la información obtenida
es muy valiosa pero difícil de analizar.
Página 68
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Tipos de entrevistas
- Estructuradas: entrevista tradicional basada
en una lista de preguntas preestablecidas para
ser respondidas por los entrevistados. Tiene la
'+?@
lización oportuna de la entrevista sin desviarse
+
'
;=!
al no permitir al entrevistador explorar otras
respuestas alternativas o conocer perspectivas
diferentes sobre una misma problemática. Puede
también dar la impresión al entrevistado de estar
sometido a una “evaluación” muy mecánica, lo
?;
^?
puede desalentar la participación.
- Semiestructuradas: son menos formales
que las entrevistas estructuradas, se caracte
^==
&!
del ejercicio y presentar preguntas abiertas,
?;
&;&^
apertura y facilita aportes alternativos. La preparación de este tipo de entrevistas requiere
=;;les, para posteriormente ir desarrollando las
=;=W'
recomienda que las preguntas sean sencillas, se
inicia con las más fáciles y se termina con las
más complicadas o sensibles. Con este tipo de
entrevistas se obtiene información focalizada
sobre un tema, sin ser excluyente de visiones
o perspectivas alternativas. Es posible asimismo
obtener información variada en poco tiempo.
- Entrevistas temáticas: antes de la entre'
@<
;W
=W??
preguntas se van formulando conforme se desarrolla la entrevista, en función de la respuesta
de la persona o grupo. Su desventaja es que
es más difícil obtener datos que sirvan para
un análisis estadístico sobre el conjunto de la
población, pues cada entrevista se adapta a las
circunstancias y no se tiene una información
=W=
- Entrevistas informales: se llevan a cabo
durante una conversación informal. Permiten
obtener información y comprender, de manera
discreta, la opinión y percepción de las personas
sobre la problemática o el proyecto. Requiere
de habilidades especiales de comunicación por
parte del entrevistador, de tal forma que pueda
las respuestas, al mismo tiempo debe evitar
desviarse del tema y dirigir la conversación
para llegar a conclusiones concretas. Una de sus
'+
=;
la información obtenida, pues al ser un diálogo
natural no se hacen anotaciones. Además es
un ejercicio que puede tomar mucho tiempo,
y puede ser difícil no desviar la conversación
y enfocarse sólo en aquellos temas de los que
se quiere obtener información.
- Entrevistas a informantes clave: se hacen
a especialistas sobre el tema en particular o a
personas que puedan ofrecer un punto de vista
o información clave sobre el proceso, por estar
directamente involucrados. Normalmente son
entrevistas en profundidad con expertos de
la comunidad, que pueden, además de ofrecer
conocimientos claves, hacer recomendaciones
para mejorar la acción o solucionar problemas.
Una de las principales ventajas de esta entrevista es que los informantes clave, al no estar
directamente relacionados con la organización
del proyecto, pueden dar una opinión sustentada y objetiva, así como una idea general de la
situación, y no enfocarse tanto en lo individual
(que podría suceder con los entrevistados tradicionales). Una desventaja es que pueden ser
bastante parciales, desde la misma selección de
los informantes. Además, suele considerarse
que la información ofrecida por el entrevis'
'
?
esta debe comprobarse y ser tomada como
una opinión adicional, no la absoluta.
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación
(!) Algunos consejos básicos
para ser un buen entrevistador…
- Recuerde escuchar más y hablar menos.
- Haga las preguntas de una forma directa, clara y amable.
- Sea lo más imparcial posible, evite palabras o tonos
? = = '
- No aparente estar aburrido o con prisa al realizar la
entrevista.
- Ponga atención al lenguaje no verbal.
E. Grupos focales
` " ? < ;= de personas (entre 6 y 12) para entrevistarlas
@
&;
de la técnica de entrevistas como una entrevista
grupal. El facilitador del grupo focal debe tener
preparado previamente una guía de preguntas o
de temas (dependiendo si se seguirá un formato
de entrevista estructurado o semiestructurado).
Las preguntas se hacen con la intención de fo
=W
=
;
&
<
?
entrevistador, en vez de tomar notas, grabe el
ejercicio y después lo transcriba.
La selección del grupo de personas dependerá
de las necesidades o intereses del recolector de
información, pero por lo general tendrán cierW
<='&
!;;&
;=@@<
de saber la opinión y percepción de una muestra
amplia de gente (representada por el grupo seleccionado). Asimismo, el hecho de poder separar a las personas involucradas en el proyecto en
grupos diferentes puede generar respuestas que
normalmente no habríamos obtenido.

"
?
@W
;
un muestreo aleatorio, por lo que los resultados
son difícilmente generalizables. Otro problema
tiene que ver con la parcialidad de los resultados,
=<?;=
;=@
=
para decir o callar algo.
Página 69
Se pueden emplear materiales especiales para
provocar una reacción en el grupo que genere
discusión, y fomente que las personas expresen sus
perspectivas acerca del material. Los materiales
se utilizan al principio de la actividad o durante
su desarrollo (por ejemplo: fotos, artículos periodísticos, videos, anécdotas, materiales elabo=W=;=@[
También se pueden emplear diversas técnicas en
el grupo focal para facilitar la participación, tales
como escalas de valoración o análisis del cambio
&
;
'X=&+='
de esta sección, Técnicas Complementarias).
Consejos para una entrevista o grupo
focal exitoso (UNESCO, 2009)
- Crear un ambiente favorable, relajado y cómodo, que
;^^=
terrupción.
- Es muy posible que las personas que vayan a participar en la entrevista o ejercicio de grupo focal
estén un poco incómodas o nerviosas al principio, al
no saber qué esperar del ejercicio. Por esto es muy
importante que el entrevistador explique desde un
principio cuál es el objetivo de la entrevista, qué tipo de información se pretende obtener y cómo se
emplearán los resultados. Se recomienda aclarar a
los participantes que no existen respuestas incorrectas. También es bueno aclarar cualquier duda y
dar oportunidad de que los participantes expresen
sus inquietudes.
- Se recomienda empezar siempre con las preguntas
más sencillas y menos sensibles e ir haciendo las
preguntas más complicadas conforme vaya avanzando la entrevista o ejercicio.
- Es importante que el entrevistador tenga cosas en
<=
'
X=+=
=>&^=
mo sexo). Por otro lado, para evitar que las personas se sientan comprometidos a responder de
una forma y para fomentar que los entrevistados se
expresen con toda libertad, se recomienda que el
entrevistador sea percibido como independiente y
objetivo, sin un interés en los resultados.
- No olvide tener las herramientas pertinentes a la
mano, incluyendo la guía de preguntas o temas, grabadora (si es que será empleada) y materiales que
vayan a emplearse para incentivar la discusión.
- Es importante tener en cuenta que las respuestas del
'
<
@
@mación, sino que deben complementarse con otras
técnicas y métodos.
Página 70
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Métodos complementarios
F. Análisis de acontecimientos críticos
Es un método que implica hacer entrevistas a individuos o grupos sobre eventos o incidentes especí
@
;
=W`
;
exhaustiva que implica cruzar y comparar varios
resultados de entrevistas a partir de un mismo
acontecimiento. Este método sirve fundamentalmente para lograr dos objetivos: por un lado,
&
;
'
en un periodo determinado y con relación al proyecto implementado; por otro lado, nos permite
conocer en profundidad un caso seleccionado, lo
cual ayuda a encontrar la relación causa–efecto
que existe entre los acontecimientos estudiados y
la intervención de nuestro proyecto. Es por tanto
>
<
=
a nivel de impacto.
Las desventajas de este método es que requiere
mucho tiempo y recursos, y además la información
puede ser muy difícil de analizar. Tiene el riesgo
de que el equipo encargado del análisis del caso
se sature de información detallada y contradictoria de distintas perspectivas. Asimismo, es difícil
mantener la objetividad y no tomar una posición
respecto al acontecimiento estudiado.
G. Caminata transversal participativa
Este método consiste en realizar una excursión
=
^;;&=
observar ciertos indicadores. Su objetivo es observar en el terreno una serie de parámetros que
>=
=
los cambios que se han producido en ellos y conocer las causas e implicaciones de dichos cambios.
Es recomendable hacer la caminata con un pequeño grupo de personas involucrados en el proXW
[
seleccionadas con anterioridad. También es recomendable trazar el recorrido antes en un mapa o
diagrama. Una caminata transversal puede durar
varias horas o un día completo, dependiendo del
lugar y la información que se quiere obtener. Mientras se hace el recorrido se elabora un diagrama
'
=W
los indicadores que se van a medir.
Después de un tiempo determinado, se vuelve a hacer
el mismo recorrido y se elabora otro diagrama, para
comparar los cambios en el tiempo. Es muy impor
inesperados (no previstos en los indicadores preliminares), sobre todo en la primera caminata, pues
esto permitirá recolectar datos muy valiosos para
el monitoreo y evaluación en etapas posteriores.
Es un método relativamente económico y puede
emplearse para obtener tanto información cualitativa como cuantitativa. Su desventaja es que el
proceso puede ser largo y no siempre se logra
obtener la información planeada en un principio
(Guijt y Woodhill, 2002).
H. Diarios
El objetivo de un diario es obtener datos, eventos,
reacciones y opiniones en el tiempo a partir de
los registros de personas o grupos involucrados
en el proyecto. Desde el MyE es una herramienta de mucha utilidad, porque permite obtener
información detallada para entender el contexto
y las razones detrás de los procesos de cambio.
El diario se comienza a desarrollar desde el inicio
del proyecto. Como paso preliminar se debe planear su forma y su enfoque, así como la persona
o personas responsables de llevarlo. Un diario
puede ser estructurado (enfocarse en un indi=W[&=
X
generales). Las entradas del diario pueden incluir
descripciones escritas, fotografías, video, diagramas, etc. Los diarios se pueden escribir también
a partir de una reunión o discusión grupal. El
análisis de los cambios o efectos en el tiempo se
hace al revisar las entradas pasadas y comparar
con las más recientes.
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación
`
"<
libertad de elegir cuándo y cómo se registra la
información. Es un buen mecanismo para la autoevaluación; sin embargo, llevar un diario requiere mucha disciplina (para cumplir con el registro
de entradas con una periodicidad determinada),
así como una buena capacidad de redacción. El
análisis de los diarios requiere además una lectura
enfocada y muy analítica de los registros, lo cual
puede demandar mucho tiempo. Por esto se re
=
=
el tipo de información que se incluirá y sistematizarla en el diario de forma ordenada (Guijt y
Woodhill, 2002).
I. Monitoreo fotográfico o de video
Este método permite revisar los cambios a partir
de una serie de fotografías o videos tomados en
diferentes momentos. Puede basarse en indica=W=
==cionando la cámara a las personas participantes
del proyecto para que registren los cambios que
consideren más importantes.
Hay una serie de pasos para este ejercicio: después de analizar los indicadores que se quieren
monitorear, se toma la foto o la grabación de
la situación actual de dichos parámetros. Es im=?
?{+X?
mantenga en el tiempo, como un poste de luz,
una construcción o una marca sobre una piedra)
?=
;@
grabación en años posteriores. Se toman las fotografías o el video y se hacen anotaciones sobre
cuándo y en dónde fueron tomadas. Una vez que
se tiene la fotografía o la grabación, se discute
con las personas involucradas para comprender
'
chos cambios, y cualquier otro análisis pertinente.
Página 71
Después de un periodo determinado, se regresa
al lugar y se vuelve a tomar la foto o video. Las
distintas imágenes o grabaciones se ubican una
después de otra, y se genera una discusión con las
personas involucradas sobre los cambios que se
observan, las causas de los cambios, el impacto,
las acciones que se requieren, etc.
Este método se puede combinar con otros, como el uso de diarios, o puede ser un insumo
para incentivar la discusión de los participantes
en métodos como grupos focales. Las imágenes
=<
=
antes y después del proyecto, como medios de
'
==
=
la rendición de cuentas con el donante. Sin embargo, no se debe caer en el error de emplear
@;@W;
<
'
'
?=
del análisis mismo.
J. Reportes del proyecto
=@=W
en una serie de preguntas, todas dirigidas a evaluar
los indicadores correspondientes a los resultados
y objetivos de un proyecto. Los reportes pueden
ser los mismos formatos donde se registran las
actividades y las observaciones de dichas acciones.
Como herramienta tienen la ventaja de ser muy
accesibles, por ser una extensión del trabajo cotidiano. Es por lo general una herramienta muy
económica y no requiere dedicarle demasiado
tiempo. Su desventaja es depender mucho de
que los encargados del proyecto en campo sean
muy disciplinados y recojan los datos para los
reportes sistemáticamente; además, es necesario
que sean muy analíticos y objetivos al reportar
sus propias actividades.
Página 72
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Tabla 15. Cuadro resumen de métodos de recolección de datos
Técnica
Característica principal
Ventaja
Desventaja
Medición física de cambios en
el tiempo en relación con un
indicador determinado, empleando una unidad de medida y un
procedimiento e instrumentos
=W
Permite generar datos
=
- - Puede ser muy costoso
W
'
- y requiere en muchos
A. Recopilación de
mediciones
bles para medir el cam- casos una alta especialibio logrado y el impacto dad técnica.
generado.
- Puede ser parcial (a par- Permite revisar la opeImplica la observación de eventir de la selección del heración de un proyecto
B. Observación directa tos, sucesos, procesos, relaciones,
cho a observar).
mientras está en práctica.
comportamientos, etc.
- Es difícil interpretar
„ `!
comportamientos.
B.1 Observación participativa
- Permite al observador
acercarse a conocer la - Es difícil combinar los
El observador se involucra en las
vida cotidiana o la expe- procesos de observaactividades y en el contexto en
riencia de un grupo en ción y de participación.
vez de mantener su distancia.
relación con el proyec- - Es un proceso que toma
to, desde el interior del tiempo.
mismo grupo.
C. Lista de control de
preguntas/ Cuestionarios
- Se puede obtener infor- - Los cuestionarios emmación variada, sobre plean preguntas cerraSerie de preguntas que pueden
temas distintos y de das, pueden obtener
ser empleadas como guía para
muestras de población poca información cualientrevistas, conversaciones informás grandes.
tativa y poco contextuamales o cuestionarios.
- Información fácil de ana- lizada.
lizar a costos relativa- - No se obtiene informamente bajos.
ción muy profunda.
- Útil para obtener la in- Requiere mucho tiempo
formación directamente
Diálogo en forma de preguntas,
- Es bastante costosa en
diseñadas para obtener infortérminos de recursos
D. Entrevistas
- Da menos posibilidad de
mación sobre la experiencia u
>
interpretación subjetiva.
opinión de las personas.
- Información muy valiosa
- Permite obtener inforpero difícil de analizar.
=W
„ / <
= - Es difícil lograr un muesla opinión y percepción treo aleatorio.
<;=
E.Grupos focales
de una muestra amplia „ `<?;personas (entre 6 y 12) para ende gente (representada nas personas en el grupo
trevistarlas y fomentar el diálogo.
por el grupo selecciona- =
do).
opinión de los otros.
- Requiere mucho tiempo
y recursos.
Entrevistas con individuos o gru ž
<
- Puede ser información
F. Análisis de aconteci- pos sobre eventos o incidentes
para medir indicadores
muy difícil de analizar.
mientos críticos
=W
de impacto.
- Es difícil mantener la
información general sobre un
objetividad y no tomar
=W
una posición respecto al
acontecimiento.
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación
G. Caminata transversal participativa
H. Diarios
I. Monitoreo
!"
o de video
J. Reportes del
proyecto
- Es un método económico.
- Puede emplearse para
Consiste en realizar una excurobtener tanto informasión planeada en una determinación cualitativa como
^;;&=' cuantitativa.
ciertos indicadores.
- Se puede obtener información difícilmente accesible por otros métodos.
- Permite obtener
información al detalle
?=<
=
Registro de datos, eventos,
entender el contexto
reacciones y opiniones en el
y las razones detrás de
tiempo a partir de las entradas
los procesos de cambio.
redactadas por personas o gru„ `"<
pos involucrados en el proyecto.
accesible.
- Es un buen mecanismo
para la autoevaluación.
- Se puede combinar
fácilmente con otros
métodos.
Permite revisar los cambios a
„ <
=partir de una serie de fotografías
trar la situación antes y
o videos tomados en diferentes
después del proyecto.
momentos.
- Sirve también como
'
o para la rendición de
cuentas con el donante.
Reportes basados en un formato - Es muy accesible, al
=W
=ser una extensión del
guntas, todas dirigidas a evaluar
trabajo cotidiano.
los indicadores correspondientes - Por lo general, es muy
a los resultados y objetivos de un
económico y no requieproyecto.
re demasiado tiempo.
Página 73
- Puede ser un proceso
muy largo.
- No siempre se logra
obtener la información
planeada en un principio.
- Requieren de mucha
disciplina (cumpliendo
con el registro de entradas con una periodicidad determinada).
- Requiere una lectura
enfocada y muy analítica
de los registros para
hacer el análisis en el
tiempo.
- Confusión del método
como mecanismo de
rendición de cuentas y
no como un método de
análisis en sí mismo.
- Depende mucho de
que los encargados del
proyecto en campo
sean muy disciplinados y
recojan los datos sistemáticamente, de forma
analítica y objetiva.
Fuente: elaboración propia con base en diversos documentos de referencia.
5.4 Técnicas de Valoración
Participativa Rápida
(VPR)
Existe una gran variedad de técnicas complementarias a los diversos métodos de recolección de
datos que suelen conocerse como herramientas
de valoración participativa rápida. Se pueden emplear para la recolección de información, facilitar
la participación en la obtención de información,
incentivar el diálogo o lograr un análisis más profundo sobre una problemática o proyecto en diversos momentos: en la etapa de diseño del proyecto,
en el monitoreo, en la evaluación o en el análisis
de la información. Algunas de las técnicas de VPR
se mencionan brevemente a continuación11.
Técnicas de análisis
- Análisis FODA: se discuten en grupo las for^ X
[ W oportunidades y amenazas (externas) en relación
11. Para información más detallada y ejemplos concretos de estas técnicas, ver Guijt y Woodhill, 2002 o Department for International
Development [DFID], 2002.
Página 74
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
con un proyecto o un proceso. Se puede hacer
el ejercicio nuevamente después de un tiempo,
para comparar el análisis. Es una herramienta
<
=
{
'
de una problemática, sobre todo en las etapas
iniciales de un proyecto. Sirve además para valorar cuantitativamente un proyecto o un proceso,
y retomar debilidades o errores anteriores para
transformarlos en un aprendizaje constructivo.
`=<
='
un grupo. Se puede hacer a través de una tabla:
Fortalezas
Oportunidades
'
Amenazas
- Análisis de las partes interesadas: Esta
técnica de análisis consiste en hacer una lluvia
de ideas para analizar a los actores relacionados
=?
"
?
"nes lo implementan y quiénes toman decisiones
que pueden afectarlo, entre otros. A partir de
esta lista, se comienza a ubicar y priorizar a los
;<
'
"=
===;&
(ver Figura 2) de acuerdo a la importancia y
el nivel de poder de un actor, e ir ubicando a
los interesados en un punto del plano.
Si bien esta técnica se acostumbra emplear
al inicio del proyecto en la etapa de diseño,
"=<
==teriores de recolección de datos. Sirve también
=
=
=
ya presentes así como soluciones y alternativas.
Cuando la actividad se hace desde el diseño del
==<
=
a los actores que estarán involucrados en las
mismas actividades de MyE.
*"!ejercicio que sirve
=
;
'W
(tanto positivos como negativos) en relación
con los objetivos del proyecto. Esta herramien<
=
?
?
@W
dir, tales
como fortalecimiento de capacidades y avances
en la equidad de género. Consiste en hacer reu-
Figura 2. Esquema para el “Análisis de las partes interesadas”
Esquema de Importancia/Poder de Actores
Alta Importancia/
Bajo Poder
Alta Importancia/
Alto Poder
* ACTOR A
* ACTOR B
Baja Importancia/
Bajo Poder
Baja Importancia/
Alto Poder
Fuente: Elaboración propia con base en Guijt y Woodhill, 2002.
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación
niones periódicas con un grupo de participantes. En la primera reunión se pregunta al grupo
qué cambios o aspectos considera importante
lograr. Estos cambios serán los parámetros que
serán monitoreados y analizados por el grupo
en reuniones posteriores (la frecuencia de las
reuniones dependerá del tiempo que requieran
los cambios). En las reuniones subsecuentes, se
pregunta al grupo cuáles han sido los cambios
&
;
'
=&
?
;
<
<
=;=
&
; ? & <
=
conocer los cambios y las razones de estos.
Diagramas
- Diagrama de Venn: Es una herramienta empleada para ilustrar las relaciones entre diversos
actores, organizaciones, proyectos, servicios o
instituciones vinculadas con la intervención:
Página 75
@?
<W
portancia o poder relativo de cada uno (ver
_
;”[`"
=<
=
comprobar cambios en las relaciones de poder
=
=??
&
atención. Para realizarlo, en primer lugar se
dibuja un círculo con el tema/proyecto central.
Se pide al grupo de participantes que hagan
una lista de los grupos, personas, organizaciones o instituciones relacionadas con el círculo
central. Para cada uno, se dibuja un círculo: el
tamaño deberá ser acordado por los participantes de acuerdo al poder o importancia que
tengan los actores, y la proximidad entre los
círculos determinará el nivel de interacción.
Los círculos que se superponen representan
funciones compartidas y los círculos dentro
de otros representan unidades en grupos u
organizaciones más grandes.
Figura 3. Ejemplo de Diagrama de Venn
Lider de
la comunidad
Escuelas
primarias
Gobierno
Estatal
Iglesia
Junta de
Padres
Educación
Tradicional
Alumnos
Fuente: Elaboración propia
- Diagrama de causa y efecto: en esta técnica
;=@
==W
(puede ser una actividad del proyecto, un problema en la comunidad, una situación, o cualquier
otro relevante) como imagen central en un lugar
visible. Posteriormente, se les pide a los participantes que comenten cuáles han sido las causas
y consecuencias del hecho, actividad o problema.
Estas se anotan de forma esquemática arriba y
abajo (o antes y después) de la idea central, y se
;>?
sal. Si se mencionan consecuencias indirectas, el
facilitador debe intentar llegar a la consecuencia
directa, incluyendo ambas en el diagrama.
Página 76
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Técnicas de jerarquización
- Matriz de puntuación: permite hacer una
comparación entre distintas opciones o soluciones a un problema y hacer un análisis sobre la
^===
la otra. Se hace una matriz y se insertan en
=
prioridad. Se discute con el grupo las venta+'+=
de determinar los criterios que servirán para
comparar las diversas posibilidades. Cada criterio se ubicará en las columnas de la matriz y
se establece una puntuación máxima para cada
=
;
&+
capacidad de la solución para cumplir con el
`+
'>
partir de la comparación de cada alternativa y
se anota en la tabla la puntuación para cada una.
- Escalas de valoración o de preferencias: se
establece un parámetro en el cual las personas
deben ubicar sus opiniones, percepciones o
sentimientos sobre un tema. Por ejemplo, se
=
;?
&
de acuerdo, de acuerdo, no saben, en desacuerdo
ción. También se puede enumerar una serie de
elementos (por ejemplo: causas de un problema o soluciones del mismo) y pedir que cada
persona los enliste por orden de importancia.
Para llegar a una conclusión grupal, se pueden
resumir los elementos a los que en promedio
se les dio mayor o menor importancia. Esto
permite incentivar el diálogo y conocer en más
profundidad las razones detrás de la valoración.
Mapas
- Bosquejo de mapas comunitarios: es una
"
<
=
'=@W
;;&;=
de acuerdo a la percepción de las personas
involucradas. Consiste en pedir a las personas
que hagan un dibujo de una determinada ubi
;;&
(dibujando carreteras, pueblos, ríos, etc.) y
señalando los recursos disponibles. Una vez que
se ha dibujado el área, se les pide a los participantes que agreguen información (con dibujos
o palabras) sobre lo que es más importante de
la región, los problemas que existen, las mayores necesidades o cualquier factor relevante.
'?>
que los participantes estén conformes con el
`+
''=tir después de un periodo determinado (de
preferencia con los mismos participantes), se
>='?+
actual y luego se los compara con los anterioX=>
el mismo mapa con colores o señalamientos
distintos).
Otras técnicas
- Lluvia de ideas: es una técnica que consiste en pedir a las personas de un grupo que
piensen tantas ideas como sea posible acerca
=W`'
en un lugar visible. Posteriormente, las ideas,
temas o preguntas pueden agruparse o priorizarse, para analizarlas de forma general. Es
importante aclarar desde el inicio del ejercicio
que no se trata de un análisis profundo, para
evitar juicios de valor sobre cada idea que surja.
Por lo general, esta técnica se emplea al inicio
de otras actividades para generar discusión y
&;='
`"<
=
obtener una gran cantidad de información de
un grupo sin enredarse en una discusión muy
detallada. Además, incentiva la creatividad de
los participantes.
- Juego de roles: dinámica en la que un grupo de
=
=
'
cotidiana respecto a problemáticas, percepciones o temas relacionados con la intervención
del proyecto para luego discutirlas con el mismo grupo. La dramatización debe ser construi
==
facilitador debe registrar el ejercicio de forma
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación
escrita o por medio de grabaciones. Esta es
>
<
=
@
cualitativa sobre un tema, pero antes de implementarla es importante tener presente qué tan
cómodos se sienten los participantes haciendo
5.5 Cómo mejorar la calidad
de la información
Para aumentar las posibilidades de que la informa
=='
evitar errores e inconsistencias en el proceso de
recolección de datos y en su posterior análisis.Algunos de los errores más comunes y algunas propuestas para minimizarlos se muestran en laTabla 16.
Página 77
(!) Siempre se debe considerar el contexto en el
que se aplicará un método o técnica determinados
del lugar, la población y los recursos disponibles.
Esto es especialmente importante cuando se está
trabajando con población que no sepa leer o escribir,
en cuyo caso se deberán seleccionar los métodos
focales o juegos de roles) o adaptar los métodos
(por ejemplo, usando símbolos o imágenes en lugar
de palabras escritas). Además del contexto, es muy
formación que se quiere obtener, para seleccionar
el método adecuado y para considerar el nivel de
sensibilidad sobre ciertos temas.
Tabla 16. Errores comunes en la recolección de información
Error
Selección de una Técnica Inadecuada: se eligen métodos de
recolección de datos fuera de contexto, demasiado complicados
o inoperables de acuerdo a los recursos disponibles. También se
puede caer en el error de emplear la técnica de forma inadecuada, por ejemplo al plantear preguntas demasiado ambiguas o un
método inadecuado de acuerdo a la información que se quiere
obtener (por ejemplo, técnicas grupales para temas más sensibles).
Recomendación
Se recomienda hacer un profundo análisis previo a la
selección de la técnica de recolección de datos, considerando las posibilidades, las necesidades de información y el contexto.
Se puede reducir este riesgo, asegurando que el entrevistador y los involucrados conozcan los objetivos
Sesgos del entrevistador: el entrevistador puede fácilmente indel proceso y valoren su importancia para el proyecto.
=;
'
Asimismo, previo a la recolección de datos, se pueden
X
==
'
practicar las técnicas de entrevista y de facilitación paa través de su lenguaje verbal o no verbal) o de forma deliberada
ra estar mejor preparados. Otra estrategia es enlistar
(cuando el entrevistador es también responsable del desempeño
con anterioridad todos los posibles problemas que se
del proyecto y tiene un interés en los resultados del MyE).
podrían presentar y proponer formas de evitarlos o
solucionarlos.
Sesgo de los Entrevistados:
- Se recomienda plantear preguntas abiertas y mez- El sesgo de la empatía: al estar en un contexto muy posiclar preguntas positivas y negativas para evitar el
tivo, en una situación muy amable, puede ser que la población
sesgo de la empatía.
evite decir cosas críticas.
- Garantizar el anonimato y la promesa, con lo cual
- Autocensura: no explicarse libremente por temor a que se
se evita la autocensura del entrevistado.
perciba como un riesgo.
Se recomienda procesar la información reunida y
Errores en el procesamiento de la información: muchos
vaciarla inmediatamente después del ejercicio de
de los problemas en la calidad de la información se deben a un
recopilación de datos. Además, es muy recomenda;
'
&
ble tener formatos estandarizados para la docucuidados de los resultados o a fallas en las herramientas empleamentación, probarlos y adaptarlos previamente si
das para vaciar la información.
es necesario.
Fuente: Elaboración propia con información de Guijt y Woodhill, 2002.
Página 78
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
car los datos obtenidos periódicamente. Puede ser útil
de recolección de datos, por ejemplo, cuando:
- No se perciben problemas (en la mayor parte de los
casos, los problemas serán inevitables y el no reportarse puede ser señal de alguna inconsistencia).
- Los datos son demasiado precisos.
- Se presentan grandes cambios de forma repentina.
- Hay vacíos de información.
Algunos consejos generales

@
tenida en el proceso de MyE son fundamentales
para asegurar la credibilidad de los resultados.
Algunos consejos básicos para asegurar la calidad
en la información se enlistan a continuación:
- Recoger únicamente la información que
será útil y que podrá emplearse.<mente se cae en el error de reunir demasiados
datos y de baja calidad y formulamos un sistema
/`
=+
un análisis adecuado. Menos datos (de mayor
calidad) pueden ofrecer información mucho
&<
=
=
posteriores del proceso de manejo de información.
- Realizar una planeación adecuada: como
se mencionó anteriormente, un diseño adecuado del proyecto así como del sistema de MyE
es esencial para obtener información de calidad, esto incluye: formulación de indicadores
'
necesidades de información de línea base, diseño cuidadoso del plan de monitoreo, selección
de los métodos y las técnicas de recolección
de datos más convenientes.
"+
aunque no sea un enfoque riguroso o cientí-
? =
=
con una metodología rigurosa y pertinente de
acuerdo a las necesidades de información. Los
=
lección de una muestra representativa y de la
unidad de análisis adecuada.
- Validación de la información: los datos
obtenidos con un método de seguimiento, se
'
@
método.
- Triangulación de las fuentes: para asegurar
la calidad de la información, es muy importante
contar con diferentes fuentes, con distintos
tipos de métodos e informantes diversos, para
obtener una visión completa de la situación.
- Combinar datos cuantitativos con información cualitativa: esto facilita el análisis,
pues permite explicar, a través de la información cualitativa, algunos de los resultados que
se obtienen con los datos cuantitativos.
esto es fundamental para asegurar la pertinencia de los
métodos y de la información obtenida.
- Capacitación y preparación de quienes
participan en la recolección: los encuestadores y entrevistadores deben estar capacitados para hacer bien su trabajo. Previo al
ejercicio de recolección de información, se
recomienda tener preparados los apoyos materiales (formatos y bases de datos para guardar
la información) y de capacitación, asegurando
que todos tengan las herramientas necesarias
- Flexibilidad en la revisión de indicadores:
conforme se desarrolle el proyecto, será necesario revisar las necesidades de información y los
indicadores formulados en un inicio. Es nece
!
'
o eliminar aquellas que ya no sean relevantes.
Capítulo 6
Análisis y empleo
de la información
Análisis y empleo de la información
Una vez que los datos de monitoreo y evaluación
hayan sido reunidos, deben ser sistematizados y
organizados para facilitar su interpretación y análisis posterior. Este análisis permite convertir los
“datos brutos” en “conocimiento” para facilitar la
toma de decisiones y el aprendizaje de la organi^
12.
6.1 Sistematización
y organización de datos
Los datos pueden ser sistematizados de diversas
maneras, dependiendo de la técnica de recolección
que se haya empleado (por ejemplo, algunas quizá
requieran llenar formatos, otras podrán requerir
grabaciones o notas detalladas). Es importante
determinar desde un inicio cómo se registrarán
los diversos datos, de forma que puedan compararse y analizarse fácilmente. Además de saber
cómo recopilar datos, el personal debe saber cómo registrar la información obtenida. Para esto
se recomienda llevar a cabo una capacitación que
prepare al personal para vaciar los datos y manejar
>
=
en dónde se almacenará la información de tal forma que se guarde en un lugar seguro y accesible.
Una vez que los datos hayan sido reunidos, se
;
^@=W
datos electrónicas. Esta organización de la infor
<
===
@mación distinta: cuando se quiere pasar de una
unidad de análisis mayor a una más pequeña o
para homogeneizar información proveniente de
distintas fuentes y recopilada a través de distintos
métodos. En los formatos se vacía la información
por unidades de análisis, que pueden ser valores de
medición o valores asignados a los distintos datos
cualitativos. Una vez organizada bajo categorías o
unidades, la información puede resumirse en tablas
Página 81
;&?@
&
;
variable o pregunta de evaluación.
6.2 Análisis e interpretación
de datos
Idealmente, los resultados obtenidos del MyE se
analizan en comparación con los datos de las líneas base establecidas al inicio del proyecto y en
relación con los indicadores establecidos en la
planeación. Si la línea base no existe, el análisis
tenderá a ser más descriptivo, mostrando una
fotografía de la situación presente pero no un
análisis de cómo las circunstancias han cambiado
a partir de la intervención.
El análisis de la información consiste en identi
'"
la valoración de hallazgos importantes (análisis)
o a partir de la agrupación de diversas fuentes
de información para llegar a una comprensión
global (síntesis). En este proceso de análisis se
recomienda preguntarse:
- ¿Los hallazgos son realistas?
„ Š`& involucrados con los resultados?
- ¿La información demuestra que se han alcanzado los objetivos del proyecto?
-
¿Cuáles son los efectos deseados y no deseados?
„ Šž==W??
ción?
- ¿Qué elementos explican el éxito o fracaso del
proyecto en cada nivel de intervención?
- ¿Existen otros factores externos para ser considerados en los logros y fracasos?
12. Esta sección está en su mayor parte basada en los capítulos 7 y 8 de Bakewell et al., 2003, Sharpening the Development Process: a
Practical Guide to Monitoring and Evaluation. Oxford, UK: International NGO Training and Research Centre (INTRAC).
Página 82
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
- ¿Fueron las preguntas y los indicadores los más
adecuados?
pretada en hojas de cálculo con el apoyo de programas como Microsoft Excel, EPI-INFO o SPSS.
- ¿Se emplearon los métodos correctos de recolección de datos?
Análisis cualitativo: este tipo de análisis suele
considerarse más complejo que el cuantitativo y
consiste en leer y examinar la información obte
=
;W=
obtener una “fotografía” general de lo que signi
'
'&
;<;
=
subjetiva, por lo que es importante asegurar que
estas interpretaciones no estén sesgadas hacia la
obtención de resultados positivos del proyecto.
Para evitar esto, se recomienda que el análisis
sea realizado por más de una persona o en una
evaluación participativa.
Consideraciones importantes
para el análisis de datos
- El análisis de la información debe hacerse en todos
los niveles, desde el lugar de implementación del pro>
;
^
- Asegurar, en la medida de lo posible, que las personas
involucradas en la recolección de información estén
involucradas también en el análisis (si las personas
?<
@
=&
;<
";?
;[
- El análisis debe ser participativo e involucrar tanto al
equipo responsable de la ejecución del proyecto co
`&
=
?
>!=
!
=
'
- El análisis debe hacerse de forma regular, de preferencia después de la recolección de datos, para permitir una mayor compresión sobre el desarrollo del
proyecto.
- La información no debe manipularse para producir
resultados “correctos”.
„ ` &
+ ==
' !=W
X=+=
?
;
éxito o un fracaso pueden variar sustancialmente
desde distintos enfoques).
Categorías de análisis
Existen dos tipos distintos de análisis de la información, el cuantitativo y el cualitativo.
Análisis cuantitativo: consiste en la interpreta
u otros valores numéricos, que son analizados
a partir de operaciones sencillas como sumas,
porcentajes y promedios o por medio de métoW
&
{=
comprobar la relación entre distintas variables. Se
recomienda mantener el análisis cuantitativo lo
más sencillo posible para asegurar la exactitud y
`?
la información cuantitativa puede ser fácilmente
organizada en distintas categorías, cruzada e inter-
Entre la gran cantidad de datos, es posible encontrar mucha información interesante. Para no
perderse entre tanta información, es importante
@?
=Wmente con los objetivos del MyE. Esto se logra
revisando la evidencia de cambio para cada uno
de los indicadores.
Además de revisar los datos sistematizados y organizados, se recomienda regresar a las fuentes de
'
X
;;
fotografías, etc.), que pueden dar más información sobre puntos que no quedan claros con la
información disponible.
Existe también la posibilidad de “traducir” la información cualitativa en datos cuantitativos. Esto se
hace asignando un valor numérico a las respuestas
=;
?;
^
a partir de un análisis cualitativo previo.
Ejemplo de asignación de valores cuantitativos
datos cualitativos:
Pregunta: ¿En dónde ha percibido un mayor impacto a partir
del apoyo crediticio?
En el ingreso
En la educación
En la salud
No ha habido impacto
Valor asignado
+1
+1
+1
- 1
Análisis y empleo de la información
Interpretación de los resultados
El proceso de interpretación de los resultados
;
>^;
los análisis cualitativo y cuantitativo. Es un juicio
' ? ;
obtenidos de los datos duros, las opiniones y los
documentos. A partir de estas conclusiones se
= @ =
^+ ?"
funciona y qué no en términos de actividades,
estrategias, enfoques y políticas; también se hacen
recomendaciones para acciones futuras.
Si el análisis de datos se hace para el monitoreo,
esto puede resultar en una revisión del proyecto
(actividades, objetivos, etc.) o en una revisión del
sistema de monitoreo (nuevos indicadores, nuevos métodos de recolección, etc.). Si el análisis se
hace como parte de una evaluación, se incluirán
también recomendaciones sobre la totalidad del
proyecto, su orientación y su impacto.
Para facilitar la interpretación de los datos se puede emplear una tabla con los indicadores para
cada nivel de intervención, y enseguida se describen los resultados que muestran los cambios
para cada uno. La interpretación de avances en
relación con los indicadores es una de las partes
más importantes del proceso de MyE, pues permite mostrar el avance y derivar los aprendizajes
del proyecto. Distintas interpretaciones de los
resultados darán recomendaciones diferentes, por
ello es importante que la interpretación sea un
proceso colectivo, que involucre preferentemente
Conclusión del análisis:
recomendaciones
El análisis permite mostrar los avances del proyecto y explicar el porqué de los logros (o en su
caso, de los fracasos). A partir de este análisis, es
posible sacar conclusiones, hacer recomendaciones de cambios futuros que requiera el proyecto
y para la organización, e incluso puede generar
aprendizajes para otras organizaciones.
Página 83
Las recomendaciones son propuestas de implementación de cambios o nuevas acciones basadas
en la evidencia y las conclusiones del análisis. Implican comparar alternativas, revisar prioridades
=
contexto más amplio. Al elaborar las recomendaciones, vale la pena preguntarse:
- ¿Existen limitantes al proyecto generados por la
falta de capacitación o de recursos del proyecto?
- ¿Existen limitantes que son externas al proyecto? Si es así, ¿qué se puede hacer para minimizar
su efecto?
- ¿Son los resultados y las actividades implementadas los más apropiados? ¿Siguen siendo éstas
las necesarias y adecuadas?
- ¿Son los objetivos del proyecto los adecuados?
- ¿Existen preguntas sobre el progreso del proyecto que no pueden responderse a partir del
proceso actual de monitoreo y evaluación?
Para hacer recomendaciones pertinentes, se debe
tener conocimiento sobre el contexto organizacional en donde se tomarán las decisiones programáticas, y sobre el contexto social y económico
en donde opera la iniciativa. Para asegurar que las
!
nar sobre lo que es realmente viable teniendo
en cuenta los tiempos y recursos y el contexto
del proyecto. Por otro lado, las recomendaciones
deben dialogarse y acordarse con los responsables
=@
manera que ayuden realmente a introducir cambios en la acción y no solo a señalar un problema
existente. Cada recomendación debe mostrar las
=W?;
=
=bles de los cambios.
Además de las recomendaciones para el proyecto,
las conclusiones del análisis pueden arrojar también recomendaciones más generales y buenas
=&
<
= =
metodologías o contextos similares.
Página 84
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Diferencia entre lecciones, buenas
prácticas y recomendaciones…
Lecciones Aprendidas: más relacionadas con el proceso de gestión del proyecto, y sobre todo en relación con el impacto.
Buenas Prácticas: cuando una experiencia resulta
ser muy exitosa y se quiere destacar entre otras organizaciones. Las buenas prácticas muchas veces se
desarrollan más en el nivel de las metodologías empleadas, y son transferibles a otros casos similares.
Recomendaciones: están vinculadas a conclusiones
&
;
@
ciencia.
Presentación del análisis
La presentación del análisis y las recomendaciones
que hayan resultado del proceso de MyE puede
hacerse a través de:
- Reportes: es el registro escrito del análisis y
es importante para transferir los aprendizajes
a proyectos futuros.
- Reuniones: suelen hacerse con los responsables del proyecto o los donantes.
- Talleres: se emplean sobre todo para compartir las conclusiones y revisar las recomendaciones con un grupo más amplio de involucrados,
=Wciaros.
Es muy recomendable que la información del análisis sea presentada de forma visual y esquemática
=
;;&
6.3 Empleo de la información
?
?+
'/` <
tener en cuenta las siguientes consideraciones
para la difusión de la información:
- Asegurar claridad en el mensaje.
- Facilitar la comunicación empleando métodos
;&
- Acordar desde un inicio la frecuencia con la
que se comunicará la información.
- Promover que la información se comunique en
los tiempos adecuados y más oportunos.
- Tener en cuenta el contexto para determinar
el lugar y la forma de comunicar los avances o
resultados.
El uso de la información por lo general está enfocado a lograr alguno de los siguientes objetivos
principales:
Rendición de cuentas
La rendición de cuentas “hacia arriba” (a los directores de la organización o a los donantes) es por
;+
'&</`=
muchas veces es requisito para dar continuidad
al proyecto. Sin embargo, es importante que la
rendición de cuentas sea también hacia los involu
=`
forma natural en los procesos de MyE participati'@?
hagan su propio análisis, den recomendaciones al
proyecto, e implementen los cambios sugeridos
en la evaluación.
Mejorar el desempeño
Unos de los objetivos principales de las evaluaciones es el de capacitar a las organizaciones y a las
personas para que aprendan de la propia experiencia con miras a mejorar el rendimiento en el
futuro. Para esto, las recomendaciones de cambio
surgidas deben analizarse, difundirse y ponerse en
práctica. La implementación de los cambios puede
ser un proceso difícil, pues requiere un alto nivel
de introspección y autocrítica por parte de los
responsables del proyecto.
Algunas preguntas guía para facilitar este proceso
son:
- ¿Quién es responsable de implementar los
cambios? ¿Quién debe aprobar estos cambios
dentro de la organización? ¿Se requiere aprobación del donante?
- ¿Cómo se dará seguimiento a los cambios?
Análisis y empleo de la información
- ¿Qué impacto tendrán estos cambios sobre la
;
X
>
y de tiempo)?
- ¿Qué posibles resistencias se pueden enfrentar
y cómo se manejarán?
Una evaluación debe contar con un mecanismo
para seguir las recomendaciones e implementar las
acciones necesarias para reencaminar el proyecto.
`<&'
tienen que ver con la gestión y administración de
la organización, el uso inadecuado de los recursos
=
'
Si bien la implementación de cambios puede ayudar a mejorar sustancialmente el desempeño del
proyecto, se debe evitar hacer demasiados cambios con demasiada frecuencia, pues se puede
poner en riesgo la estabilidad del proyecto. Algunas veces, puede ser más recomendable dejar
que las circunstancias se desarrollen por sí solas:
==
;
el paso del tiempo, o su misma resolución puede
fortalecer a los actores involucrados.
K@<
=;
=
las recomendaciones se presenta en la Tabla 17.
Página 85
Esto permitirá que la organización pueda continuamente mejorar su capacidad de alcanzar objetivos y metas y logre satisfacer las necesidades
!=
' demás involucrados. Si esto no ocurre, se corre el
riesgo de malgastar los recursos, repetir los mismos errores y no aprender de la experiencia para
mejorar el desempeño y fortalecer la organización.
Actualmente hay diferentes factores que afectan
los procesos de aprendizaje de las actividades de
MyE al interior de las organizaciones. Veamos:
„ %
=+@
cuando puede poner en riesgo la continuidad
de los proyectos o las probabilidades de apro
'
- Limitada cultura de evaluación, al no reconocer
las ventajas del MyE para el proyecto o para la
organización.
- Debilidades organizativas, como la falta de estandarización de los procesos de MyE, la alta rotación de personal o priorización de las
acciones cotidianas, y poca inversión de tiempo
o recursos para la planeación del MyE.
Aprendizaje
- Falta de apropiación de las conclusiones y recomendaciones por parte de los encargados de
la planeación y ejecución de nuevos proyectos.
Responder a las recomendaciones para mejorar
el proyecto en marcha puede ser más fácil que
asegurar que el aprendizaje sirva para el futuro.
Las lecciones aprendidas tendrán que institucionalizarse para que haya cambios en los proyectos,
programas, prácticas, procedimientos y políticas
futuras de la organización.
- Valor limitado del mismo MyE, ya sea porque
los resultados y recomendaciones no están
vinculados a la realidad del proyecto, las recomendaciones no son pragmáticas o realistas, o
=?>
;
'
el contexto que hacen que los resultados de
la evaluación sean irrelevantes.
Tabla 17. Tabla resumen de recomendaciones
Recomendaciones
(formuladas en el informe
de evaluación)
1.
2.
Fuente: Bakewell et al., 2003.
Responsabilidad
(dirigentes, coordinadores,
directores de proyecto)
Fecha límite
(3 a 6 meses, 1 año)
Página 86
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Un adecuado aprendizaje requiere el desarrollo
=W=@
cionalización de las lecciones aprendidas y tomar
medidas para que estos sistemas sean realmente
@
'`
;
- Garantizar la memoria de la organización: los aprendizajes deben ser institucionalizados a través de mecanismos que aseguren
que el conocimiento adquirido por las personas
se mantenga en la organización, aun cuando los
individuos ya se hayan ido. Esto se puede lograr
fácilmente a través de medios electrónicos que
permitan almacenar los reportes de MyE.
- Asegurar que los aprendizajes sean accesibles: ;
;
^=
el acceso a los informes y reportes, así como
facilitar su revisión en un archivo fácilmente
;X@W
[
- Aplicar el aprendizaje: solo cuando las
lecciones son realmente tomadas en cuenta e
implementadas, se puede alcanzar un proceso
de aprendizaje continuo.
- Aprendizaje compartido: las lecciones que
pueden funcionar para la propia organización
muy probablemente podrán ser de utilidad para
otras organizaciones, y viceversa.
Comunicación y difusión
Los resultados (positivos o negativos) de todo el
proceso de MyE deben ser difundidos entre diversos actores directa o indirectamente involucrados
en el proyecto, para asegurar la implementación
y continua retroalimentación de aprendizajes. La
adecuada difusión de los resultados es fundamental
para optimizar el valor agregado del MyE. No existe solo una forma para desarrollar una estrategia
^
X'Y#¡[=
puede guiarse por algunas preguntas básicas:
- Š…
"=<
/`‰
„ Š&
@
&=
<
para compartir?
- ¿Cuál es la m+=;=<
‰
Las estrategias y mensajes de comunicación, que
van desde boletines informativos, reuniones de
diálogo y talleres hasta la difusión en materiales
impresos, dependerán del tipo de audiencia:
„
-
Equipo responsable de la implementación
]
Donantes
Donantes potenciales
Individuos asociados a la organización
Otras organizaciones
Tabla 18. Ejemplo de Estrategia de Difusión
Medios de difusión
Informes de monitoreo
Informes de evaluación
Z<+
'`!
Páginas web
Intranet
Seminarios / Talleres
Fuente: Gosparini et al., 2004.
Sede
Coordinadores y
principal equipo del proyecto
X
X
X
x
X
X
X
x
Otras
ONG
Donantes
X
x
Involucrados/
;
X
X
X
X
X
x
X
Capítulo 7
Monitoreo y evaluación
en proyectos de incidencia
y de emergencia
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia
En esta sección revisaremos algunas consideraciones importantes del MyE para proyectos de
campañas e incidencia y proyectos de atención
a la población en situación de emergencia. El
análisis de estas intervenciones es relevante, pues
representa dos extremos de la cooperación internacional, uno de ayuda inmediata y otro de
atención de las causas estructurales de problemáticas sociales. Además, por su propia naturaleza,
son intervenciones generalmente más difíciles de
monitorear y evaluar e involucran procesos de
MyE distintos a las intervenciones tradicionales.
Sin embargo, dada su relevancia y generalización,
es fundamental medir los avances y el impacto de
este tipo de iniciativas.13
7.1 Monitoreo y evaluación
en proyectos de
incidencia
Ante las limitantes que pueden tener los proyectos sociales que se desarrollan en medio de
un contexto más amplio de inequidad, injusticia
y limitado acceso a la participación ciudadana,
la necesidad de lograr cambios de fondo en las
estructuras políticas, económicas y sociales ha
sido cada vez más evidente. Diversas organizaciones han afrontado esta necesidad por medio
de estrategias de campañas e incidencia (ya sea
como su estrategia central o complementaria a
los proyectos), enfocadas a generar los cambios
estructurales requeridos.
La incidencia es el empleo estratégico de la in@
=
=W
acciones de quienes detentan el poder, con el
objetivo de lograr cambios positivos en las vidas
de las personas.Así, una campaña puede tener co-
Página 89
mo objetivo de cambio la incidencia en una ley, en
=W
=<
==@
y participación de la sociedad civil, apertura democrática y defensa de derechos, etc.
%?+
'
cidencia consiste en generar cambios en las vidas
de las personas, las acciones también deben estar
basadas en el conocimiento y en la experiencia
=
NW
igual que en cualquier otro tipo de iniciativa, se
recomienda que la incidencia sea esencialmente
participativa, que retome necesidades reales y esté
dirigida a empoderar a individuos y comunidades
para que incidan en las decisiones que les afectan.
Las razones para monitorear y evaluar proyectos
de incidencia son las mismas que para otros proyectos de desarrollo: rendición de cuentas, mejora
en el desempeño, aprendizaje y difusión. Poder
evaluar el impacto de este tipo de intervenciones
es fundamental, pues lograr un objetivo de incidencia no necesariamente se traduce en un cambio
positivo en la vida de las personas (por ejemplo, si
se logra la aprobación de una política en defensa
de los derechos de las personas con discapacidad
en las escuelas primarias, pero no se asigna presupuesto para la capacitación del personal escolar
en el tema, habrá pocos cambios para la población
infantil con discapacidad). Es posible además que
>^+
'<
dencia, pero se logre un impacto secundario a
raíz de la estrategia implementada (por ejemplo,
;=
=W
=<
pero se genera mayor concientización sobre las
necesidades y los derechos de las personas con
discapacidad). Por estas razones, es importante
desarrollar una evaluación que mida el impacto
de este tipo de acciones.
13. Esta sección se basa en su mayor parte en dos publicaciones de INTRAC: Capítulos 9 y 11 de Bakewell Adams y Pratt, 2003, y
el documento de O´Flynn 2009, así como de “A Guide to Measuring Advocacy and Policy” de Reisman, Gienapp y Stachowiak,
2007. Aquí se desarrolla tan solo de manera breve el tema de MyE en proyectos de incidencia y de emergencia, por lo que se
recomienda consultar estas fuentes para más información, así como los recursos adicionales electrónicos adjuntos a este manual.
Página 90
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Diferencias en el diseño
de la inter vención
La labor de monitorear y evaluar el trabajo de
incidencia es compleja, sobre todo al diseñar un sis/`
<
'
^
- El diseño de objetivos claros puede resultar
más complicado que para otro tipo de proyectos. Esto es especialmente cierto en el caso
del diseño de objetivos intermedios o de corto
plazo, pues por lo general aparecen como logros de proceso y no de impacto.
- Las estrategias de incidencia no se adaptan fácilmente a la matriz de marcó lógico, ya que la relación entre actividades, resultados y objetivos
no es tan directa al depender de otros (aliados,
grupos objetivo de la incidencia, sociedad civil,
medios, etc.).
- Si bien puede emplearse también la metodología de marco lógico, la lógica de intervención
> & !

objetivos de incidencia de una campaña son
revisados y adaptados de forma más frecuente
que en otro tipo de intervenciones.
- A diferencia de proyectos de desarrollo, que
son generalmente apoyados por la mayor parte
de los involucrados, los proyectos de incidencia,
por su propia naturaleza, parten del supuesto
de que habrá oposición abierta a sus objetivos.
dir, especialmente los logros intermedios o de
avance.
- Existen diversas fuerzas externas que pueden
contribuir u obstaculizar el logro de los ob+
'
de los avances, logros o fracasos a la propia
organización.
- En comparación con otros proyectos de desarrollo, la incidencia es de largo plazo: toma
más tiempo comprobar cambios sustantivos.
„ `<?>
@
en las estrategias y hasta en los objetivos: el
contexto y los actores clave están en constante
cambio. Aun cuando la formulación de objetivos sea la más adecuada, es casi imposible iden
=''
?=
=?;
^
+
'
^
determinado momento, puede ser completamente irrealizable poco tiempo después.
- Los impactos en muchas ocasiones son más
difíciles de medir, pues los cambios deseados
suelen ser en un nivel mucho más amplio (mayor población, varios territorios, etc.), y por lo
tanto más costosos de monitorear y evaluar
en términos de recursos y tiempo.
- Por lo general, es difícil contar con información de línea base (por ejemplo, para un tema
políticamente sensible es más difícil tener información sobre las posiciones u opiniones de
=?
ir.
- Mientras que los objetivos de proyectos tradicionales son formulados como un logro de
“progreso”, los objetivos de incidencia pueden,
en ocasiones, formularse en términos de “defensivos” (por ejemplo, evitar que pase una ley
que atenta contra la seguridad alimentaria de
la población).
Recomendaciones claves para
Monitoreo y Evaluación en proyectos
de incidencia
Diferencias para el monitoreo y la
evaluación
Diseño y formulación de objetivos de
incidencia claros
„ <+
'
intangibles y por lo tanto más difíciles de me-
Al igual que con otros proyectos, las estrategias
de incidencia (ver Tabla19) requieren una formu-
Las siguientes consideraciones pueden ayudar a
facilitar el MyE de proyectos de incidencia:
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia
lación clara de objetivos y resultados, así como
un sistema de MyE adecuado. Para desarrollar los
objetivos de incidencia, es necesario preguntarse:
¿Qué cambios se quieren lograr con el proyecto?
¿Qué está mal, qué debe cambiar? ¿Qué soluciones
alternativas pueden adoptarse?
Los objetivos de cambio de una campaña pueden
ubicarse dentro de las siguientes categorías:
- Lograr mayor concientización sobre un tema.
- Contribuir al debate sobre un asunto en particular.
- Fortalecer las capacidades de incidencia de la
propia organización o de organizaciones aliadas
o socias.
„ ;
=
=<
„ ;
=W
=<
- Conseguir la implementación de políticas (nuevas o existentes).
Uno de los errores más comunes de los proyectos de incidencia es que se plantean objetivos
demasiado ambiciosos e irrealizables de acuerdo
al contexto social, económico y político (local,
Página 91
nacional y global). De tal forma que al desarrollar
los objetivos es fundamental entender claramente
cuál es la situación actual y qué es realmente alcanzable durante el periodo del proyecto. Cualquiera
que sea el nivel de impacto que se busque, los
objetivos de incidencia deben ser claros y realistas,
lo cual puede facilitarse con un análisis detallado
de la realidad a través de distintas herramientas,
como los mapas de poder y las teorías de cambio14.
Desarrollo de metas e indicadores
medibles
Se recomienda establecer indicadores y metas es=W
?=
'luar el avance y logro de los objetivos de incidencia
y la calidad de lo que se ha hecho (actividades). Dada
ha encontrado de gran utilidad emplear indicadores
substitutos o “proxy” (ver sección 5.2). Asimismo
es importante tener en mente que para responder
a circunstancias cambiantes, es muy probable que
los objetivos y las actividades de un proyecto de
incidencia tengan que adaptarse con el transcurso
del tiempo, para lo cual también tendrán que adaptarse los indicadores.
Tabla 19. Tabla guía de indicadores para estrategias de incidencia
Tipo de estrategia
Ejemplo de Indicadores de Proceso
Ejemplo de Indicadores de Efecto
„ <
'
campaña.
„ <
=
?=
- Cantidad de cobertura de la campaña en
sobre actividad de la campaña (prensa escrita, radio,
medios.
Internet, televisión; medios especializados o generales;
1. Difusión e im- Calidad de cobertura de la campaña en
medios invitados frente a medios atraídos, etc.)
pacto en medios
medios (profundización del tema, prioriza„ <"=
ción, réplicas, message echoing, etc.)
„ <
&X;
por la campaña).
- Respuestas de especialistas y líderes de opinión.
14. Para más información ver Coffman, 2007.
Página 92
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
„ /
=<
=- Porcentaje de personas que conocen la problemática,
&
=W
=<
porcentaje de personas que conocen las propuestas de
relacionadas.
la campaña.
- Cambio en la percepción sobre el proble2. Sensibilización y - Cantidad registrada de acciones colectivas.
ma (se considera positivo o negativo, se
participación de - Cantidad registrada de acciones individuales.
conocen riesgos, se le da mayor importanla ciudadanía
„ <W=
?
cia, etc.).
favor de las demandas de la campaña.
- Mayor conocimiento de las propuestas y
„ <
=
=={
objetivos de la campaña.
„ <;
^
'
=
^
- Mayor disposición de la ciudadanía a actuar
de la campaña.
para incidir en las políticas gubernamentales.
„ <

=<
ante instancias gubernamentales.
- Nivel de comunicación y colaboración con funcionarios
=<
=
&;~=
=
=
={=
enviar el mensaje correspondiente a las autoridades.
- Desarrollo de políticas o leyes
„ <
;?==- - Adopción o cambios en políticas o leyes
2. Incidencia en
puesta
- Implementación de políticas o leyes
gobierno
- Cambio en percepciones y opinión, en porcentaje, de
- Observancia de políticas o leyes
=
@'+
'
- - Incremento o redistribución de presupuesdencia
tos
- Investigaciones, diagnósticos e informes entregados, propuestas presentadas a instancias de gobierno.
„ W
?
=W
nuestras demandas
- Nivel de colaboración y coordinación con
aliados (reuniones, estructura, rol de la di„ <
=
=
rección, rol de la propia organización en
- Fortalecimiento de las capacidades de cada organizala alianza, participación activa de todos los
3. Generación o
ción y de la alianza en su conjunto
miembros, etc.).
fortalecimiento
- Logros conjuntos en acciones de concientización so- Capacidad para alinear esfuerzos (coinde alianzas
=
=<
cidencia de prioridades y objetivos; re=W
=<
partición de actividades; acuerdo sobre el
trabajo que corresponde a cada quien; negociaciones, cabildeo y actividades de incidencia realizadas en conjunto).
- Nivel de colaboración y coordinación con aliados (reuniones, estructura, rol de la dirección, rol de la propia „ <
=
=
organización en la alianza, participación activa de todos tema
3. Generación o
los miembros, etc.).
- Fortalecimiento de las capacidades de cada
fortalecimiento
- Capacidad para alinear esfuerzos (coincidencia de
organización y de la alianza en su conjunto
de alianzas
prioridades y objetivos; repartición de actividades;
- Logros conjuntos en acciones de concienacuerdo sobre el trabajo que corresponde a cada
tización sobre un tema, cambios en la opiquien; negociaciones, cabildeo y actividades de inciden
=<
=W
=<
cia realizadas en conjunto).
Fuente: Elaboración propia con información de Reisman et. al, 2007.
Establecer unidades
o niveles de evaluación
La incidencia involucra e impacta a diversos ti=
X?
&=W
;
=-
ña), población en general, organizaciones locales,
organizaciones aliadas, tomadores de decisión
X;
'
=<
[=
académicos y líderes de opinión. Esta variedad
=<
+
'>
un análisis de involucrados desde el inicio, tanto
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia
para el diseño de la intervención como para el
diseño del sistema de monitoreo y evaluación. En
este sentido, se recomienda hacer monitoreo en
varios niveles:
- Monitoreo del grupo objetivo
- Monitoreo de relaciones y aliados
- Monitoreo de medios
„ /
=
=<
Mantener el sistema de monitoreo y
evaluación simple y sencillo
Con tantas consideraciones de factores externos, niveles de análisis, actores e implicaciones de
contexto, el sistema de MyE para proyectos de
incidencia puede volverse demasiado complejo.
Por eso se recomienda que las herramientas de
MyE sean lo más sencillas posible, y se debe evitar dedicar demasiado tiempo y recursos a estas
actividades. Si los objetivos e indicadores son claros, no se requieren sistemas de evaluación muy
complejos. Asimismo, buena parte del monitoreo
de las acciones puede darse de manera informal,
con la información disponible y las acciones que
de cualquier forma se llevarían a cabo (revisión
de medios, diálogo con aliados, etc.). El resto de
la información no disponible se puede reunir por
medio de técnicas de recolección de datos como encuestas, grupos focales, observación en
reuniones y diálogos. En este sentido, es muy recomendable que la información sea triangulada
(que provenga de fuentes distintas) para asegurar
Dedicar suficiente tiempo al análisis
y la reflexión sobre los avances y
limitantes
En proyectos de incidencia es especialmente
!
; ?
permitan analizar en profundidad y críticamente
los avances y las limitantes de las acciones de la
Página 93
campaña. Si bien parece algo sencillo, es algo que
<+`
&;=
hacer en los espacios regulares de reunión entre
el equipo encargado de la labor y miembros de
organizaciones aliadas, y es un momento ideal para:
- Actualizar información sobre los indicadores
y el progreso logrado.
- Revisar otra información que muestre los avances o limitantes.
„ ;
@!X
ternos) que hayan cambiado.
- Hacer recomendaciones, adaptarse a nuevos
escenarios y desarrollar nuevos planes, objetivos e indicadores, si es necesario.
En este análisis es muy importante monitorear
también la contribución general de la campaña,
independientemente de haber alcanzado o no los
objetivos principales planteados. Existen muchas
contribuciones positivas que se pueden estar logrando y que no están siendo consideradas dentro de los logros. Por ejemplo, el posicionar un
=
=<
==
terreno para acciones posteriores, sino que es
un logro en sí mismo al generar cambios en el
nivel de concientización de la sociedad sobre una
problemática.
7.2 Monitoreo y evaluación
en proyectos de
emergencia
Los proyectos de emergencia son aquellos que se
llevan a cabo en situaciones de crisis, ocasionadas
por desastres naturales (huracanes, terremotos,
etc.), un colapso repentino en los medios de vida
=
X>?W[
social generalizado. En medio de situaciones de
emergencia como estas, la acción de las organizaciones se concentra en la entrega inmediata de la
asistencia para salvar vidas y aliviar el sufrimiento
de las personas afectadas por el desastre.
Página 94
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Por lo general, son circunstancias que inician de
forma repentina, sin posibilidades de detenerse
a planear cuidadosamente la intervención.15 En
momentos tan críticos, la planeación del MyE es
<<
=
?
entrega de la ayuda equivale a una acción positiva
por sí misma, sin necesidad de evaluar el efecto de
dicha acción. Sin embargo, la práctica ha demostrado que esto no es necesariamente cierto, y en
muchas ocasiones los proyectos de intervención
en situaciones de emergencia no alcanzan sus
objetivos o incluso pueden llegar a causar mayor daño. Veamos algunos ejemplos de posibles
efectos negativos de este tipo de intervenciones:
- Se entrega la ayuda inadecuada (alimentos que
no pueden ser preparados o medicinas inapropiadas para el tipo de padecimiento).
- La ayuda de emergencia incrementa la vulnerabilidad económica de una comunidad al deteriorar el tejido productivo local (por ejemplo,
al introducir alimentos bajan los precios de
los alimentos, perjudicando a los productores
locales).
- Mala administración de la ayuda (ante situaciones de emergencia, suelen incrementarse los
+=
mismos).
Una planeación y un proceso de monitoreo y
evaluación adecuados son cruciales para evitar
o minimizar este tipo de problemas. Incluso se
podría decir que el monitoreo y la evaluación son
=<&'
emergencia que en circunstancias normales, pues
las consecuencias negativas de una intervención
inadecuada son más inmediatas y pueden ser más
=+
;>
que es importante tener en cuenta.
Dificultades relacionadas al MyE en
acciones de emergencia
- El equipo de trabajo está completamente concentrado en la entrega de ayuda inmediata.
- Existe por lo general un cambio constante de
personal, por lo que es difícil mantener y aprovechar los aprendizajes.
- La respuesta humanitaria menoscaba las instituciones locales, como instancias de gobierno,
organizaciones o líderes locales (al responsabilizarse de la situación, las organizaciones que
intervienen no permiten que las instituciones
locales adopten y fortalezcan su conocimiento
sobre cómo actuar ante crisis futuras).
- Es probable que la comunidad afectada tenga
pocas posibilidades para participar activamente
en la intervención o en el MyE.
- Se genera una “cultura de dependencia” cuando
la ayuda no está acompañada de una estrategia
para fortalecer capacidades y asegurar la independencia de la ayuda exterior.
- La situación tiende a cambiar rápidamente, y
hace que la información de línea base y de
avance cambie también.
„ ;
=
políticos por parte de actores locales (lo que
=
[
- La población puede estar desplazada de sus
>;
=;
al impacto del proyecto.
- El proyecto puede desarrollarse en un ambien
;
?
diarias del equipo, incluyendo los procesos de
MyE.
15. Muchos proyectos de emergencia, incluyen también componentes de prevención o gestión de desastres y reconstrucción de
medios de vida. Estas intervenciones pueden considerase más similares a proyectos de desarrollo tradicionales, por lo que las
W
/`
;=
`=W
'
=W
tres, y no a proyectos de prevención o gestión de riesgos o de restitución de medios de vida.
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia
- En situaciones de emergencia a gran escala,
< ? '; > ;
;
^
@ ? < objetivos y estrategias distintas.
„ ` ;
= ==
"
estar involucrados, lo cual genera dilemas sobre
su rol en el manejo, el monitoreo y la evaluación
de proyecto.
Página 95
Diseño del sistema de MyE para
emergencias
Al ser los objetivos de los proyectos de emer;
;
'
considerar preguntas para el seguimiento y la
evaluación e indicadores adaptados a la realidad
del tipo de proyecto. Así, se encontrará que por
lo general los indicadores parecerán menos de
impacto y más de efecto o resultado. En la Tabla
20 se muestra un ejemplo de preguntas e indicadores para un proyecto de atención humanitaria.
Tabla 20. Preguntas e indicadores en un proyecto de atención humanitaria
Proyecto de emergencia: Distribución de raciones alimentarias secas o hidratadas
a la población en riesgo
Preguntas clave
!
Posibles indicadores
+
'`=W
¿Cuáles son los efectos
del acceso / uso / satis@
rios con respecto a los
bienes recibidos y a los
servicio brindados?
¿Cómo ha contribuido la distribución de raciones alimentarias (secas o hidratadas)
a la reducción de la tasa de
mortalidad o de malnutrición
entre la población meta?
Š>
ción de raciones alimentarias
(secas o hidratadas) sobre las
estrategias de supervivencia y
de adaptación de la población
meta?
- Tasa de mortalidad bruta para hombres, mujeres, madres
{X<=#“““=
do de X% en un periodo determinado)
- Tasa de malnutrición para la población meta (por sexo,
grupo de edad, etc.) (mantenido / bajado a X%).
- Porcentaje de niños meta menores de 5 años con problemas de malnutrición (reducido de X%).
- Porcentaje de ingreso de las familias gastado en alimentos
(reducido de X%).
- Porcentaje de personas objetivo, hombres, mujeres y
niños que se han quedado o se han desplazado a lugares
adecuados (X%).
„ <=?>
=
programa (X y X% personas que ya no encajan en los
criterios de elegibilidad).
- Porcentaje de la población meta que vende sus bienes
para sobrevivir (reducido de X%).
Fuente: Gosparini et al., 2004.
Monitoreo de proyectos
de emergencia
La primera etapa del monitoreo consiste en reportes situacionales, en donde se describen cambios en
la situación general, las actividades del proyecto y
los objetivos inmediatos. La necesidad de generar
nuevos reportes dependerá de la rapidez con que se
desarrollen los cambios (que pueden desarrollarse
con mayor o menor periodicidad y generar menos
reportes a medida que la situación se estabilice).
Los reportes de monitoreo pueden incluir:
Página 96
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
„ <
=
„ N
'
<
porte.
- Cambios en el plan del proyecto y razones de
estos cambios.
Es muy probable que estos reportes sean ela
=
=
embargo, la participación debe ser considerada
;<=yecto, por ejemplo levantando encuestas entre
la población sobre la calidad y los efectos de la
intervención. Otro aspecto que debe cuidarse con
especial atención en proyectos de emergencia es
` >
ocasiones, ante la situación de urgencia y la relativa disponibilidad de recursos, los controles
!
^ < ?
existan vacíos de información sobre cómo se ha
gastado el recurso.
Evaluación de proyectos de
emergencia
En este tipo de proyectos de corto plazo es mucho
más difícil hacer una distinción entre los procesos
de monitoreo y los de evaluación. Por lo general,
'
>&>
vención. Los objetivos de la evaluación son los mismos que en otro tipo de proyectos, con grandes
posibilidades de aprovechar el aprendizaje para
futuras situaciones de emergencia. En este caso,
'
X
==
[
reformulados para adaptarlos a las necesidades
de evaluación en circunstancias de crisis.Veamos:
- Adecuación (pertinencia):
;
sólo asegurar la pertinencia del proyecto, sino
también su adecuación a las prioridades, formas
=&
adaptación de las actividades humanitarias a las
necesidades locales para asegurar su apropiación (por ejemplo entrega de ayuda alimentaria
adecuada, de tal forma que pueda ser preparada
en el contexto local).
- Articulación (sostenibilidad): necesidad de
garantizar que las actividades de emergencia
a corto plazo tomen en cuenta el largo plazo
y el contexto más amplio, considerando todas
las interrelaciones, los efectos e impactos que
puede tener la acción inmediata en la situación
posterior de estabilidad (por ejemplo, contratar a personal local capacitado puede generar
su salida de escuelas u hospitales locales). Para
poder atender las necesidades inmediatas hay
que considerar el impacto de las actividades
en un contexto más amplio.
- Coherencia: analizar la forma en que el proyecto de la propia organización se introduce
en coordinación con otras organizaciones, con
el gobierno local y otras autoridades. Es importante evaluar si la intervención logra evitar
o duplicar esfuerzos y no obstaculizar la labor
de otros actores.
- Cobertura: es necesario valorar qué tanto
alcanza la intervención a llegar a toda la población afectada, y si todos los grupos fueron
incluidos sin distinción de género, grupo étnico
o posición política.
Página 97
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Anexos
Página 101
Anexo I.
conclusiones se integran en el diseño y la formulación del proyecto.
Glosario
Análisis de problemas: investigación estructurada de los aspectos negativos de una situación
para establecer sus causas y efectos. Análisis de
los problemas que enfrenta un grupo meta y que
se pretenden resolver a través de la realización
del proyecto.
16
Actividad: acción realizada, utilizando varios medios (fondos, materiales, recursos humanos, etc.),
para generar determinados productos. El conjunto
de las actividades sintetiza lo que se quiere realizar
durante el proyecto.
<" comparación entre
los costos de la inversión y operación y los be
=
inversión en una determinada intervención.
Análisis de estrategias: apreciación crítica de
las diferentes posibilidades para conseguir los
objetivos, y selección de una o más de ellas para
incluirlas en el proyecto.
Análisis de género: análisis de las posibles diferencias en el impacto de un proyecto sobre mujeres y hombres. Se focaliza en los papeles diferentes
(producción, reproducción, decisión) de la mujer y
del hombre; en el acceso diferencial a los recursos
~
=W
intereses y problemas; en los obstáculos para la
plena y equitativa participación de las mujeres y
los hombres en la realización de actividades y en
Análisis de objetivos: '
=
'?
rios y las partes interesadas consideran prioritarias y que deberían lograrse con la realización del
proyecto. El producto de un análisis de objetivos
es el árbol [jerarquía] de objetivos.
Análisis de las partes interesadas: implica la
;==
de ser afectados (de manera positiva o negativa)
==~
&
sus intereses, problemas potenciales, y otros. Sus
Aprendizaje:!
!=
=ra ver el modo de mejorar una situación o las
acciones futuras y utilizar este conocimiento para
introducir mejoras efectivas. Puede basarse en un
ejercicio individual o de grupo.
Auditoría: actividad de control independiente
y objetiva que averigua si, y en qué medida, los
procesos, directivas y prácticas organizativas están
conforme a las normas y criterios previamente
establecidos. Ayuda a una organización (o a un
proyecto) a lograr sus objetivos aportando un
enfoque sistemático para evaluar y mejorar la
;
;
procesos y procedimientos internos.
; quienes (individuos, grupos u
;
^
[
tamente, de la realización de un proyecto, hayan
sido o no sus destinatarios explícitos.
Ciclo de proyecto: secuencia de las seis fases de
un proyecto desde la idea inicial hasta su cumpli
=;
+
'
_
dinámica orientada a la consulta de las partes in
'
las necesidades informativas y las responsabilidades. Se apoya en la evaluación para aprovechar las
lecciones aprendidas y utilizarlas en el diseño de
los nuevos proyectos.
Coherencia: conformidad con las políticas, líneas
;W =
=
una institución.
16. Tomado de Gosparini et al., 2004, OECD/DAC 2002, y Anexo A de Guijt y Woodhill, 2002.
Página 102
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
* coherencia
y consistencia de los datos recolectados y utilizados y de las apreciaciones que se desprenden
de su análisis. Está relacionada con la calidad de
los instrumentos y procedimientos empleados.
Creación de capacidades: proceso a través
del cual se crean capacidades nuevas, tanto a nivel
personal como institucional. Es un tema transversal cada día más importante en los proyectos
orientados a la reducción de la pobreza.
Cronograma o calendario de actividades:
=
;&?
=
periodo, la secuencia y la duración de las actividades
=
"=
importantes para el monitoreo de los avances y
repartir las responsabilidades con vistas a lograrlas.
Efecto: cambio, intencional o no, originado directa
o indirectamente de un proyecto.
Efecto directo: cambio intencional producido
directamente por un proyecto para cumplir con
+
'=W
Efecto indirecto: cambio no planeado que se ha
producido como resultado de una intervención.
Empoderamiento: proceso de fortalecimiento
de la capacidad de las personas para tomar decisiones y generar cambios en el entorno físico y social.
Enfoque participativo:
^=
indicar la participación activa de los grupos y de las
partes directamente interesadas en una tarea (por
+=
{
=
el monitoreo y la evaluación de un proyecto). Es
muy apropiado para proyectos orientados a la
generación de procesos sociales, pero requiere
=
=W&
=
=
Su uso aumenta la apropiación del proyecto por
=
=nibilidad potencial de sus resultados.
Estrategia de proyecto: marco general que
formaliza los métodos y las modalidades previstas
por un proyecto para utilizar los recursos dispo-
nibles y realizar las actividades para obtener los
resultados.
Estudio de factibilidad: estudio realizado du @ = '
propuesta de proyecto está bien fundamentada,
y si es susceptible de cumplir con las necesidades
%
todos los aspectos políticos, técnicos, económicos,
;
socioculturales y de género.
Estudio de línea base: análisis que describe
la situación previa a la recepción de la ayuda. Se
utiliza para determinar los resultados y su cumplimiento, y sirve de referencia para el monitoreo
de los avances y la evaluación.
Evaluabilidad: medida en que puede evaluarse
un proyecto (sus acciones, prestaciones, impactos,
[W`'
evaluabilidad depende mucho de la manera como
haya sido formulado el proyecto.
Evaluación: análisis, lo más sistemático y objetivo
posible, de un proyecto en curso o ya terminado,
de su formulación, ejecución y resultados. El propósito es determinar el cumplimiento de los objetivos y las prestaciones del proyecto (pertinencia,
=
[
Gestión del ciclo del proyecto: metodología
para la preparación, implementación y evaluación
de proyectos basada en el enfoque del marco lógico.
Grupo de control: grupo que no está expuesto
directa o indirectamente a las actividades de un
proyecto. Se utiliza normalmente en el marco de
la evaluación de impacto para medir y evaluar las
diferencias respecto al grupo meta del proyecto.
Grupo(s) meta: ;= =W
= ? = > =
diseñado y que serán afectados positivamente por
;+
'=W`X[
los interlocutores más importantes del proyecto.
Anexos
Página 103
Indicador: variable o factor, cuantitativo o cuali
'?==
=
;+bios obtenidos por un proyecto o una entidad.
evaluaciones realizadas en circunstancias especí=?;'
^;
y que se puedan aplicar de manera más amplia a
varias situaciones parecidas.
Información secundaria: datos que ya existen
en forma de publicaciones o de archivos (de un
proyecto o de otras fuentes), que se pueden utilizar para una evaluación.
Lógica de intervención: estrategia que está
en la base de un proyecto. Es la descripción de lo
relacionado con cada uno de los cuatro niveles
de objetivos usados en el Marco lógico (objetivos
;+
'=W
'
des). Coincide con la primera columna del Marco
lógico.
Impacto: efecto de un proyecto sobre los bene
W&
amplio, al interior de un sector o en un área geográ"
@"
socioculturales e institucionales. Evidencia la relación
+
';+
'=W
Indicadores objetivamente verificables
(IOV): indicadores medibles de los diferentes niveles de objetivos (objetivos generales /globales,
+
'=W
'
[?
señalan si estos se han logrado o no. Representan
la segunda columna de la matriz de marco lógico
y sirven de base para el diseño de un sistema de
monitoreo adecuado.
Indicador substituto o “proxy”: variable o
indicador que se utiliza en sustitución de otra/o
que resulta demasiado difícil de medir.
Informantes clave: personas en una comunidad,
región u organización que, por su posición, pueden brindar información o conocimientos sobre
aspectos relevantes para un proyecto. Tienen un
papel fundamental en la evaluación, especialmente
en sus aspectos cualitativos, pero a veces pueden
expresar puntos de vista subjetivos. Por lo tanto
los evaluadores deberán obtener la información
=
<
@'
Jerarquía de objetivos (árbol de objetivos):
=
;&
'
=;<;
con base en un análisis de los problemas, y que
Lecciones aprendidas: generalizaciones aproximadas basadas en las conclusiones de una o más
Métodos cualitativos: pertenecen a la tradición
de las ciencias sociales y se basan en la observación de las personas en su mismo territorio,
en la interacción con ellas en su propio idioma,
posiblemente en sus propios términos. Enfatizan
la comprensión de la manera como las personas
estudiadas construyen la realidad. La mayoría de
estudios cualitativos cuentan con análisis descriptivos más que estadísticos.
Métodos cuantitativos: se apoyan en instrumentos estructurados para recolectar información estandarizada de una muestra cuidadosamente seleccionada de individuos, unidades o
eventos. La información es analizada a través de
una comparación estadística entre grupos o de
un análisis multivariado.
Monitoreo o seguimiento: actividad sistemática y permanente de recolección y análisis de
datos para proveer, al equipo de gestión y a las
principales partes interesadas, indicaciones sobre
el avance y el logro de los objetivos, así como
sobre la utilización de los fondos disponibles. Es
muy importante para retroalimentar la gestión y
la toma de decisiones.
Muestra/Muestreo: grupo de personas, familias,
comunidades, u otras unidades seleccionadas para
estimar las características de la población de la cual
se obtuvieron. La muestra generalmente se utiliza
en el marco de las evaluaciones de impacto. Los métodos muestreo pueden ser probabilísticos (todo
Página 104
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
elemento de la población tiene la misma probabilidad de integrar la muestra) o no probabilísticos.
Muestreo aleatorio: se hace una lista de todas
las unidades que componen la población. Luego,
?
X=+<meros al azar) se sortean las unidades que componen la muestra.
Muestreo delimitado o intencional: se
;<
rísticas que son particularmente pertinentes para
el estudio. Supone un buen conocimiento previo
de la población. Es una técnica muy económica
para obtener información, pero no se presta para
hacer generalizaciones.
Partes interesadas o Stakeholders: individuos, grupos, empresas, organizaciones o instituciones que tengan un vínculo con un proyecto.
Pueden afectar —directa o indirectamente, positiva o negativamente– el proceso y los resultados
del proyecto o ser afectados por estos.
Periodo de arranque: periodo comprendido
entre el inicio del proyecto y la formulación de
algunos documentos básicos (plan de trabajo
actualizado, matriz del marco lógico, estudio del
marco de evaluación). Suele durar entre uno y
tres meses y termina con el primer informe, o
informe de arranque.
Pertinencia: compatibilidad de la formulación
=X;<=
eventuales reajustes introducidos después de su
inicio) con los problemas reales, las necesidades
;=&
el entorno físico y político en el que opera.
Plan de trabajo:?
vidades, los recursos y el tiempo necesarios para
;+
'=W
un proyecto.
proceso a través del cual se de+
';=W
=
'
=
'
se establece el cronograma de actividades, y se
=?
se puedan conseguir puntual y oportunamente
los efectos directos y los productos esperados.
Producto: materiales, bienes y servicios que resultan de las actividades realizadas por un proyecto. Pueden incluir también los cambios generados
por un proyecto. Normalmente son tangibles y
son necesarios para llegar a los efectos directos.
Proyecto: intervención que consiste en una serie
de actividades planeadas interrelacionadas, desti^+
'
=puesto determinado y en unos plazos concretos.
Rendición de cuentas: obligación de demostrar
que el trabajo se ha cumplido en conformidad con
las reglas y los estándares acordados o de informar precisa e imparcialmente sobre los resultados
obtenidos en comparación con las funciones o
planes encomendados.
Resultados: productos, efectos directos e impactos (intencionales o no, positivos o negativos)
generados por la realización de un proyecto. En la
terminología de la Comisión Europea representan
el producto de las actividades realizadas, datos
que permitan: (a) la retroalimentación informativa permanente sobre todos los aspectos clave
del proyecto; (b) la utilización de la misma para
orientar las decisiones relativas a su gestión.
Sostenibilidad: =
?+
@
;==
<="
="?
;
!/
?
los grupos que recibieron la ayuda quieren y pueden realizar las actividades necesarias para seguir
cumpliendo con los objetivos del proyecto.
Términos de referencia:?ne las tareas que le corresponden a una persona u
organización contratada e indica el contexto, los
+
'
'
=
y productos esperados, el presupuesto, el cronograma y la descripción del trabajo.
Anexos
Triangulación: uso sistemático y comparativo de
tres o más teorías o métodos de análisis, fuentes o
=
@
=
='
y sustentar una evaluación. Se utiliza para aumen;^
Validación: ='
=;
que los datos obtenidos con un método de segui
=
con otro método.
Valoración Participativa Rápida: métodos
utilizados para comprobar, de manera rápida y
barata, las condiciones de una comunidad o área
=
=`tos métodos se concentran en los procesos y el
sentido de apropiación de los participantes.
Página 105
Anexos
Página 107
Anexo 2.
Formatos de monitoreo y evaluación
Matriz de Sistema de MyE
Pregunta de
desempeño
Necesidades de
Método de
Formularios, capaciIndicadoPeriodici- Responinformación de recolección de
tación, conocimienres
dad
sable
línea base
datos
tos técnicos, etc.
Objetivo General:
+
'`=W
Resultado 1:
Adaptado de Guijt I. y Woodhill, J. (2002). Guía para el Seguimiento y Evaluación de Proyectos. Gestión orientada al
impacto en el desarrollo rural. Roma: IFAD.
Formato para guiar el Plan de Evaluación
Formato para plan de evaluación
Enfoque de la Evaluación
¿Qué se va a evaluar? ¿Todo el proyecto? ¿Una parte? ¿Un tema transversal?
Recolección de Datos
Indicadores
Preguntas
Tiempo
Fuentes
¿Cómo lo sabreMétodo/Herramienta
¿Qué queremos
¿En cuánto ¿En dónde enmos? ¿Qué eviden¿Cómo se reunirá esta
saber?
tiempo?
contramos esta
cia lo demuestra?
información?
información?
a)
1.
b)
c)
a)
2.
b)
a)
3.
b)
c)
Muestra
¿A quién se va a
interrogar?
Tomado de: Smith, J. (2009). On Target: A Guide for Monitoring and Evaluating Community-Based Projects. Paris:
K`K
`
;
^
Página 108
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Formato para Informes de Evaluación
Aquí se presenta un ejemplo de los contenidos para un informe de evaluación, a partir de un formato
empleado por la CE. En cualquier caso, la estructura de cada informe y los contenidos se adaptarán a
+
''
==
=W
=
de la organización contratante. (Gosparini et al., 2004)
I. Resumen ejecutivo
Número de páginas: 5-6
`+
'=
@
>
?&@&
de consultar que las otras partes. Se debe enfocar en los propósitos y temas principales de la evaluación,
enfatizar los puntos de mayor interés sobre el rendimiento, e indicar de manera clara las conclusiones, las
=
=W@
'>
=&;
<=&@=
!=
=
El resumen ejecutivo debe contener la siguiente información sobre la evaluación: (a) Propósito(s); (b) Contexto; (c) Metodología; (d) Análisis de los resultados; (e) Conclusiones y recomendaciones.
II. Introducción
Número de páginas: 1-2
Describe brevemente el propósito del informe, el alcance y el contexto del proyecto evaluado. Puede incluir
reconocimientos a quienes contribuyeron en la realización de la evaluación.
III. Conclusiones
Número de páginas: 30. Esta es la sección más larga del informe.
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'
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^;<=;
clave relativas a cada criterio.
@
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@
~
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diferentes y más apropiadas para conseguir los mismos resultados.
`
'
;
;
+
'=W
=
'='
~
;
>'
'+
'=W
del proyecto.
iv. Impacto: detectar si existen las condiciones para introducir cambios a largo plazo en el entorno. Se re&;=
grupo más amplio de personas o toda una sociedad; el éxito y el fracaso en la consecución de los objetivos
generales, y sus razones principales.
'
+
=
'=
=
;
puede continuar o no después del cierre del proyecto, y por qué.
Anexos
Página 109
IV. Metodología
Número de páginas: 3
Indica cómo se elaboraron las preguntas relativas a la evaluación y cuáles limitaciones se encontraron al
=%
"
^=
W@
@
"
^=
&
@
%=
también el nivel de participación y la contribución de las partes interesadas a la evaluación.
V. Conclusiones y recomendaciones
Número de páginas: 3-6

;=!=
'
=
@
=
?'
las evidencias registradas y determinan quién debería hacer qué cosa en el futuro, y brindan sugerencias
=
+
=?
?
=;
posterior. Si es posible, para cada conclusión debería haber una recomendación correspondiente.
`''
=
daciones deben ser lo más realistas, pragmáticas y operativas posible; o sea, deben tener cuidadosamente
en cuenta las circunstancias que prevalecen en el contexto del proyecto en el momento de la evaluación, y
los recursos disponibles para implementarlas.

;
=<
tintos niveles, especialmente al interior de la estructura operativa de las ONG (coordinadores nacionales o
regionales, responsables del proyecto, dirigentes y responsables de área en la sede principal, administración
en la sede principal, responsable de la evaluación).
Anexos
El informe debe generalmente incluir los siguientes anexos:
1. Términos de referencia de la evaluación.
2. Composición del equipo de evaluación (las hojas de vida deben estar incluidas, mejor si están formuladas
en una versión sintética).
3. Matriz de marco lógico (la versión original y, si es posible, las versiones posteriores con las mejoras o
actualizaciones eventualmente introducidas).
4. Anexos técnicos (por ej.: análisis estadístico).
5. Mapa del área del proyecto, si es relevante.
6. Listado de las personas u organizaciones encontradas o consultadas.
7. Literatura y documentos consultados.
Anexos
Página 111
Anexo 3.
Guías de indicadores
Guía de Indicadores por categoría
Fortalecimiento
Fortalecimiento
Seguridad Alimentaria
Pobreza
de organizaciones locales
de capacidades de Género
¦ ;
reales de las familias
¦
=
¦
¦
=
=
¦
W@
alimentos
grupos en la adopción de decila enseñanza primaria
ingresos no agrícolas
¦ ^ ¦
siones a nivel local/ de proyecto ¦
<;=
vadas
mujeres constituidos en la zona del
¦
@
;capitales
¦ proyecto
¦
pos autónomos en la zona del
de los cultivos alimentarios
¦
<="
mano de obra
proyecto
básicos
aprobados/ desembolsados para los
¦
¦
=
=¦ grupos de mujeres
blación de practicar el autoseservicios de riego
los alimentos básicos
guimiento y la evaluación de los ¦ < +
¦ =
¦
=
progresos
que son miembros de asociaciones
lidad de servicios para
alimentos básicos
locales de producción/servicios
atender necesidades bá- ¦ =
¦
mercializar los propios produc- ¦
=
=
sicas
cados
de decisiones de las mujeres a nivel
¦ tos
¦ =
de la familia
¦
"
agua potable
almacenamiento de alimen¦
diciones de los dispositivos de ¦ =
=
tos
mujeres en la adopción de decisiocomercialización
educación básica
¦ nes a nivel local/del proyecto
¦
crónica de niños
servicios sanitarios básicos
Tomado de Guijt I. y Woodhill, J. (2002). Guía para el Seguimiento y Evaluación de Proyectos. Gestión orientada al
impacto en el desarrollo rural. Roma: IFAD.
Indicadores de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (PNUD)
Objetivo 1:
Erradicar la pobreza extrema y el hambre
Meta 1A: Reducir a la mitad entre 1990 y 2015 el porcentaje de personas con ingresos inferiores a un dólar
¦ ##+=
;
@
#=W
¦ #$
>=^#=W
¦ #”=
;?=?
=&==
Meta 1B: Alcanzar el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos, incluidas las mujeres y los
jóvenes
¦ #*Y
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¦ #ŒZ
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¦ #£+=
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@
#=WX'N[
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==
Meta 1C: Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, el porcentaje de personas que padezcan hambre
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¦ #§+=
=+
'W
;W
X
[
Página 112
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Objetivo 2:
Lograr la enseñanza primaria universal
Meta 2A:Velar por que, para el año 2015, los niños y niñas de todo el mundo puedan terminar un ciclo completo de enseñanza primaria
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¦ $$+
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Meta 2A:Velar por que, para el año 2015, los niños y niñas de todo el mundo puedan terminar un ciclo completo de enseñanza primaria
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¦ $$+
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¦ $”Y@
^
+>=
#Œ$*{
Objetivo 3:
Promover la igualdad de género y la autonomía de la mujer
Meta 3A: Eliminar las desigualdades entre los géneros en la enseñanza primaria y secundaria, preferiblemente
={$““Œ
'{^{$“#Œ
¦ ”#Z
{
{
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¦ ”$=
+=;W
¦ ””=
===+=
Objetivo 4:
Reducir la mortalidad infantil
Meta 4A: Reducir en dos terceras partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad de los niños menores de 5 años
¦ *#Y
{Œ{
¦ *$Y
@
¦ *”+
{#{'=
Objetivo 5:
Mejorar la salud materna
Meta 5A: Reducir, entre 1990 y 2015, la mortalidad materna en tres cuartas partes
4. 5.1 Tasa de mortalidad materna
5. 5.2 Porcentaje de partos con asistencia de personal sanitario especializado
Meta 5B: Lograr, para 2015, el acceso universal a la salud reproductiva
¦ Œ”Y
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'
¦ Œ*Y
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¦ Œ£
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Objetivo 6:
Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades
Meta 6A: Haber detenido y comenzado a reducir, para el año 2015, la propagación del VIH/sida
¦ £#'
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#Œ$*{
¦ £$K='
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#Œ$*{
;ž
¦ £*Z
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{>"@W
{>"@#“#*{
Meta 6B: Lograr, para 2010, el acceso universal al tratamiento de la infección por VIH a quienes lo necesiten
¦ £Œ+=
@
'^=ž
'
Meta 6C: Haber comenzado a reducir, para el año 2015, la incidencia del paludismo y otras enfermedades
graves
¦ ££Y
=
¦ £¢+
{Œ{?+?
¦ £¡+
{Œ{?
=<
¦ £§Y='
¦ £#“=
'+'
Anexos
Página 113
Objetivo 7:
Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente
Meta 7A: Incorporar los principios del desarrollo sostenible en las políticas y los programas nacionales e invertir la pérdida de recursos del medio ambiente
¦ ¢#=
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¦ ¢$`
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de pérdida
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¦ ¢£=
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Meta 7C: Reducir a la mitad, para el año 2015, el porcentaje de personas que carezcan de acceso sostenible a
agua potable
¦ ¢¡=
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?
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¦ ¢§=
=
?
^'
+
Meta 7D: Haber mejorado considerablemente, para el año 2020, la vida de por lo menos 100 millones de habitantes de tugurios
¦ ¢#“=
=
?'
'
;
¨==
=?'
'
de tugurios se mide mediante una variable sustitutiva representada por la población urbana que vive en hogares con al
menos una de las cuatro características siguientes: a) falta de acceso a un mejor abastecimiento de agua; b) falta de acceso
a un mejor saneamiento; c) hacinamiento (3 o más personas por habitación); y d) viviendas construidas con material de
corta duración.]
Objetivo 8:
Fomentar una asociación mundial para el desarrollo
$X<'Y"+
+criminatorio. =
;;
=<
=^
en cada país y en el plano internacional.
Meta 8B: Atender las necesidades especiales de los países menos adelantados. Se incluye el acceso libre de aranceles y cupos de las exportaciones de los países menos adelantados; el programa mejorado de alivio de la deuda de los países
=
=&
generosa a los países que hayan expresado su determinación de reducir la pobreza.
Meta 8C: Atender las necesidades especiales de los países sin litoral y de los pequeños Estados insulares en
desarrollo (mediante el Programa de Acción para el desarrollo sostenible de los pequeños Estados insulares en desarrollo y
los resultados del vigésimo segundo periodo de sesiones de la Asamblea General).
Meta 8D: Encarar de manera general los problemas de la deuda de los países en desarrollo con medidas nacioZ!
%[
¦ ¡#N%=+=
X][=W
"N
para el Desarrollo (CAD) de la OCDE
¦ ¡$=
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X
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ción, abastecimiento de agua potable y servicios de saneamiento)
¦ ¡”=
N%?&
¦ ¡*N%
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¦ ¡ŒN%
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==
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Acceso a los mercados
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[
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=
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'
¦ ¡¡
!=
=
=;W=W;
^
=
Desarrollo Económicos (OCDE)
¦ ¡§=
N%@
==
Página 114
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Sostenibilidad de la deuda
¦ ¡#“<=W?^=
'=
de los países muy endeudados
¦ ¡##N
'
+
'=
=W=
'
para el Alivio de la Deuda Multilateral
¦ ¡#$'
=+!=
'
Meta 8E: En cooperación con las empresas farmacéuticas, proporcionar acceso a los medicamentos esenciales
en los países en desarrollo
¦ ¡#”=
=
=
^
$X
\
Zvas tecnologías, en particular de las tecnologías de la información y de las comunicaciones.
¦ ¡#*W"@=#““>
¦ ¡#ŒN"@=#““>
¦ ¡#£K
=#““>
Guía de Indicadores de Participación
Con el objetivo de garantizar la sostenibilidad de los cambios, la gran mayoría de las intervenciones
sociales han incorporado el fortalecimiento de capacidades y la participación como componentes del
proyecto (y no solo como estrategias transversales) o incluso como objetivos centrales de la interven
`
;
;'"
=
;
deros. Sin embargo, este tipo de objetivos son muy difíciles de medir por dos razones principalmente:
Primero, el producto que resulta de la participación y el fortalecimiento de capacidades es intangible.
Segundo, porque la relación entre la intervención y el efecto generado es mucho más lejana y más difícil
=N=
=
'
=
haciendo un adecuado diseño del sistema de MyE, con indicadores tanto cualitativos como cuantitativos.
Los indicadores cuantitativos de capacitación o participación pueden utilizarse para monitorear los
procesos. Los indicadores cualitativos de capacitación y participación describen aspectos de la par
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?=='"<%
^=
;
+
'=W`
;
;W
;=
`
=
^=
&
el ámbito del proyecto y cuáles aspectos averiguar durante una misión de monitoreo, una revisión a
mediano plazo, una evaluación, etc. (Gosparini et al., 2004).
Ejemplos de Indicadores de Capacitación y Participación
Indicadores Cuantitativos
„ <+>=
=
¿Quién está participando?
„ <=+=&'
„ <=?=
@;="
„ <;=
¿Cuántas personas están participando?
„ <
- Tasa de crecimiento y tasa de retiro de miembros.
¿Cuál es el nivel de participación en las activida„ <=?=
==
des clave?
¿Los participantes están movilizando sus mismos „ <W+
>
=
recursos?
como contribución por parte de los usuarios.
Anexos
Página 115
„ <"
„ <=;=
'
- Parcelas experimentales cultivadas o viveros logrados.
- Frecuencia de los encuentros de los grupos o comisiones de trabajo.
„ <
=
=X;"
ción económica, etc.).
¿Las instituciones locales se están desarrollando / - Reducción de la dependencia del equipo del proyecto.
&''
‰
„ <
=
^==;pos o instituciones locales.
„ <
==+nera independiente.
Indicadores cualitativos
- Efectiva distribución de papeles y funciones importantes al interior de
los miembros del grupo.
- Rotación del liderazgo en el tiempo.
- Pruebas de una menor dependencia del equipo del proyecto.
¿Cómo se pretende que los grupos logren
- Aumento del nivel de capacidades técnicas y de gestión en el mantenimiento de las instalaciones habilitadas por el proyecto.
=
X^
- Evidencias de acciones colectivas independientes realizadas por el
mismos)?
grupo para futuros proyectos.
„ `'
====ticipantes para adecuar los insumos y el estilo de gestión del proyecto
a las condiciones locales.
- Toma de decisiones
- Roles de gestión
„ =
&
=
¿Cuáles capacidades están siendo desarrolladas
des existentes a nivel local.
en los grupos participantes?
- Individuación realista de las oportunidades prioritarias.
- Capacidad de formular microproyectos y planes de trabajo anuales.
- Capacidad de auto-monitorear sus propias actividades y avances.
- Altos niveles de capacidades logradas en el mantenimiento de las
instalaciones habilitadas por el proyecto.
¿Cuál es la calidad esperada de la contribución
- Uso efectivo de técnicas de conocimiento indígenas (locales) en la
de los participantes?
realización de actividades relevantes, como parcelas de granja.
- Provisión de materiales de buena calidad para la construcción de
- Altos niveles de compromiso de todos los miembros del grupo en las
reuniones y en las discusiones.
- Evidencias de una toma de decisiones consensual.
¿Qué cambios de comportamiento se pretende
- Rapidez en llegar a las decisiones.
que muestren los participantes?
- Aumento de las evidencias de identidad y solidaridad colectivas.
„ ^!=
=
- Compromiso activo en los procesos de toma de decisiones.
¿Se mantienen las inversiones / instalaciones del
proyecto?
Página 116
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Una manera de combinar las dos dimensiones de la participación es la de utilizar conjuntamente los indicadores de
participación (medidas cuantitativas) y de madurez socio-institucional (medidas cualitativas). Por ejemplo, en un
proyecto de desarrollo comunitario, el siguiente listado puede representar los aspectos clave (cuantitativos y cualitativos) que deben ser tomados en consideración:
¦<;=@
¦_
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¦<;=?'W
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¦
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¦Y+
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^;
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=+
¦Z==+;=W
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@
'=
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=
;=X
nes, equipos, instalaciones para el agua, etc.).
¦=
;=
'
!=
¦`+=;
'
¦N
!===
;=
Anexos
Página 117
Anexo 4.
Ejemplos de marco lógico, plan de monitoreo
y formato de monitoreo
Los materiales presentados en este anexo hacen parte del curso de “Monitoreo y Evaluación: enfoques,
métodos e instrumentos” que el Profesor Carlo Tassara dicta en la Especialización en Cooperación
internacional para el desarrollo de la ELACID desde el 2004. En el año 2010, los materiales fueron
publicados en italiano en el libro “Formulazione e gestione dei progetti nella cooperazione internazionale”, del mismo autor.
Marco lógico del proyecto “Rehabilitación de las comunidades rurales del Distrito de Kedaf
involucrado por la guerra civil en el Kualand meridional”
El proyecto tiene una duración prevista de 18 meses y se realiza en un área rural que incluye 8 pueblos
Œ“““@
&@@=?W;=>
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona está bajo el control de una fuerza multinacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recién creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.
Lógica de intervención
Objetivo
general
Objetivo
Indicadores objetiva
Condiciones
externas
Contribuir a mejorar las condi- Indicadores económicos - Datos del Ministerio de
ciones de vida de la población
y de pobreza.
rural en el Kualand meridional.
Reducir la inseguridad alimentaria a corto plazo y mejorar
los estándares de vida de la
población.
- El porcentaje de familias
- Ausencia de
que dependen de la ayuda
otras sequías.
alimentaria disminuye del
- Se mantiene la
50% al 25%.
- Archivos de las agencias
paz en el área
- La disponibilidad de
de emergencia.
de operaciones
alimentos esenciales en
- Encuestas muestrales
del proyecto.
los mercados locales
realizadas por el pro- El gobierno
aumenta del 20% al 50%
yecto.
local asegura
de la demanda.
„ N>
'
las condicio- Los precios de los princiDistrital de Agricultura.
nes logísticas
pales productos agrícolas
necesarias para
en los mercados locales
operar.
disminuyen el 20%.
Página 118
Resultados
esperados
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
1. Resueltos los problemas
de inseguridad alimentaria a
corto plazo.
- El porcentaje de niños
menores de 5 años que
presenta síntomas de
malnutrición disminuye
del 60% al 25%.
2. Asegurada la producción
agrícola también fuera de la
temporada de lluvias.
- El área regada durante la
- Archivos de monitoreo
estación seca aumenta
del proyecto.
de 25 a 750 hectáreas.
3. Rehabilitada la producción
agrícola.
- El área cultivada aumenta de 1.500 a 7.500 „N>
'
Distrital de Agricultura.
hectáreas.
- La producción de maíz
- Archivos de monitoreo
aumenta de 2 a 6 quinta- del proyecto.
les por hectárea.
1.1 Distribución de 250 ton. de
ayuda alimentaria a los grupos
vulnerables.
1.2 Activación de 75.000 días
de trabajo comunitario con el
método “alimentos por trabajo” (food for work).
2.1 Rehabilitación de 6 km de
canales de riego con métodos
de alta intensidad de trabajo.
2.2 Realización de 20 cursos (15
participantes c/u) en manejo
del agua.
Actividades 2.3 Edición de 3 folletos de sensibilización sobre la importancia del pago de los servicios
==
3.1 Distribución de 1.000 q.
de semillas y 5.000 juegos de
herramientas agrícolas.
3.2 Realización de 30 cursos (15
participantes c/u) en gestión y
cultivo de tierras áridas.
3.3 Siembra de 100 ha. de
árboles (50 ha producción, 50
ha bosque y lucha contra la
erosión).
Recursos
- Recursos humanos.
- Vehículos y otros equipos.
- Ayuda alimentaria.
- Semillas.
- Herramientas agrícolas.
- Capital de trabajo para
microcrédito.
- Actividades formativas.
- Gastos de operaciones.
- Imprevistos.
- Archivos de monitoreo
del proyecto.
- Disponibilidad
en los mercados locales de
alimentos no
producidos en el
área.
- Ausencia de
sabotajes de los
canales de riego
por parte de los
actores armados.
- Los campesinos
aceptan el método “alimentos
por trabajo”.
- Oportuna
Costos (€) [ver Presudisponibilidad de
puesto]
los recursos de
100.000,00
contrapartida a
75.000,00
cargo del gobier450.000,00
no local.
85.000,00
- Ausencia de
120.000,00
180.000,00
nitarios sobre
85.000,00
los derechos de
75.000,00
uso del agua.
45.000,00
- Pleno apoyo de
- Presupuesto del proyeclas organizacioto.
nes de base en la
- Informes del proyecto.
implementación
- Reuniones con las comude las actividanidades.
des previstas.
Condiciones
previas
- Las autoridades
internacionales
con jurisdicción
sobre el área
(fuerza multinacional) otorgan
los permisos.
Anexos
Página 119
Proyecto Kualand meridional: Ejemplo “Plan de monitoreo” [Primera parte]
El proyecto tiene una duración prevista de 18 meses y se realiza en un área rural que incluye 8 pueblos
Œ“““@
&@@=?W;=>
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona está bajo el control de una fuerza multinacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recién creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.
Nota: El equipo del proyecto está compuesto por: 1 Director; 1 Responsable de la distribución de las
ayudas; 3 Logísticos; 1 Responsable del componente agrícola (agrónomo); 1 Experto en capacitación;
3 Divulgadores agrícolas; 1 Responsable administrativo; 1 Secretaria; 4 Conductores. Por ende, no hay
una persona responsable de las actividades de monitoreo.
Lógica de intervención
Indicadores objetivamente
Responsabilidad Actividades y Cronograma
#
- a. Elaborar cada mes una hoja elec- El porcentaje de familias
trónica con los datos de las famique dependen de la ayuda
X
= alimentaria disminuye del
Consejo de Distrito local) y de las
- Responsable
50% al 25%.
ayudas distribuidas. b. Transmitir
distribución de las
Reducir la inseguridad
- La disponibilidad de alimencada tres meses los datos respectiayudas.
alimentaria a corto plazo y tos esenciales en los mercavos al Director del proyecto.
- Responsable
mejorar los estándares de
dos locales aumenta del 20%
- a. Visitar cada mes los mercados
administrativo.
vida de la población.
al 50% de la demanda.
locales, medir la dinámica de los
- Responsable
- Los precios de los principroductos (vendido, no vendido,
administrativo.
pales productos agrícolas
demanda insatisfecha) y los precios
en los mercados locales
respectivos. b. Elaborar y transmitir
disminuyen del 20%.
cada tres meses los datos respectivos al Director del proyecto.
Resultados esperados
- a. Visitar cada mes los puestos de
salud y levantar los datos sobre
el estado nutricional de los niños
atendidos. b. Elaborar y transmitir
cada tres meses los datos respectivos al Director del proyecto.
- El porcentaje de niños me„ %
?=1. Resueltos los problemas
- Responsable
nores de 5 años que presento, un muestreo de niños de las
de inseguridad alimentadistribución de las
ta síntomas de malnutrición
@
ria a corto plazo.
ayudas.
disminuye del 60% al 25%.
alimentaria. b. Levantar, al momento de la distribución de alimentos,
los datos nutricionales relativos a
los niños del muestreo. c. Elaborar
y transmitir cada tres meses los
datos respectivos al Director del
proyecto.
2. Asegurada la producción - El área regada durante la
agrícola también fuera de estación seca aumenta de 25 - (…)
- (…)
la temporada de lluvias.
a 750 hectáreas.
Página 120
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
3. Rehabilitada la producción agrícola.
- El área cultivada aumenta de
1.500 a 7.500 hectáreas.
- (…)
- La producción de maíz au- (…)
menta de 2 a 6 quintales por
hectárea.
- (…)
- (…)
Actividades
1.1 Distribución de 250
- Responsable
ton. de ayuda alimenta- - Toneladas de ayuda alimentadistribución
ria a los grupos vulne- ria distribuida.
de las ayudas.
rables.
1.2 Activación de 75.000
días de trabajo comunitario con el método - Días de trabajo activados.
“alimentos por trabajo” (food for work).
2.1 Rehabilitación de 6 km.
de canales de riego - Km de canales de riego rehacon métodos de alta bilitados.
intensidad de trabajo.
2.2 Realización de 20 cur„ <
^
sos (15 participantes
<=
=
c/u) en manejo del agua.
Responsable de
la componente
agrícola.
- a. Al momento de la distribución,
levantar los datos sobre cantidades de alimentos y familias bene
` cada tres meses los datos respectivos al Director del proyecto.
- (…)
Responsable de la
componente agrí- (…)
cola.
(…)
- (…)
Proyecto Kualand meridional: Ejemplo “Plan de monitoreo” [Segunda parte]
El proyecto tiene una duración prevista de 18 meses y se realiza en un área rural que incluye 8 pueblos
Œ“““@
&@@=?W;=>
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona está bajo el control de una fuerza multinacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recién creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.
Nota: El equipo del proyecto está compuesto por: 1 Director; 1 Responsable de la distribución de las
ayudas; 3 Logísticos; 1 Responsable del componente agrícola (agrónomo); 1 Experto en capacitación;
3 Divulgadores agrícolas; 1 Responsable administrativo; 1 Secretaria; 4 Conductores. Por ende, no hay
una persona responsable de las actividades de monitoreo.
Lógica de
intervención
Recursos
Indicadores objetivamente
§ Ayuda alimentaria.
(...)
- € 450.000,00 previstos.
§ Actividades formati- - € 85.000,00 previstos.
vas.
Responsabilidad
Actividades y Cronograma
- Cada mes: a. Elaborar una síntesis
de: a1. Primera nota de los gastos
- Responsable admirealizados, a2. Elenco de bienes
distribuidos; a3. Inventario de bienes
nistrativo.
almacenados en bodega. b. Transmitirlas al Director del proyecto.
Anexos
Lógica de
intervención
Actividades
Indicadores objetivamente
horizontales
Responsabilidad
Actividades y Cronograma
Responsabilidad
-
- Elaboración de los
informes de monitoreo.
- Director del proyecto.
-
- Elaboración de los
informes del proyecto.
- Director del proyecto.
-
- Realización de una
misión de monitoreo de la sede principal de la entidad
ejecutora.
- Director del proyecto.
- Realización de una
misión de eva
proyecto establecida por el donante y
realizada por expertos externos.
- Director del proyecto.
Página 121
Actividades y Cronograma
Analizar los datos recibidos y redactar un informe sintético de monitoreo (cada tres meses) y un informe
consolidado de monitoreo (cada
seis meses).
En el informe consolidado, formalizar los ajustes operativos necesarios
de las actividades que hayan presentado problemas o atrasos relevantes.
Utilizar el análisis de los datos de
monitoreo para decidir si presentar
al donante solicitudes de variación
X=
=
del presupuesto, etc.).
Incluir en cada informe de proyecto
la situación relativa al logro del Ob+
'=WZ
esperados y a la realización de las
Actividades previstas.
Anexar a cada informe de proyecto
los informes consolidados (semestrales) de monitoreo.
La misión de monitoreo está prevista
para el 9° mes. Antes de su inicio:
a. Preparar el listado de informes y
otros documentos producidos por el
proyecto. b. Leer los TdR de la misión
#
'
;+
'=W
y Resultados; b2. Realizar reuniones
informativas y preparatorias con el
?
==
rios.
La misión de evaluación está prevista por el 18° mes. Antes de su inicio:
a. Preparar el listado de informes
y otros documentos producidos
por el proyecto. b. Leer los TdR de
#
de avance en el logro de Objetivo
=WZ~$Z
^
reuniones informativas y preparatorias con el equipo del proyecto y los
Página 122
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Proyecto Kualand meridional: Ejemplo “Formato de monitoreo”
Duración global del proyecto:
18 meses
Informe de monitoreo después de:
12 meses
El proyecto tiene una duración prevista de 18 meses y se realiza en un área rural que incluye 8 pueblos
Œ“““@
&@@=?W;=>
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona está bajo el control de una fuerza multinacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recién creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.
Lógica de
intervención
+
'=W
Reducir la inseguridad
alimentaria a corto
plazo y mejorar los
estándares de vida de
la población.
Indicadores objetivamente
Estado de avance
- El % de familias que dependen de - El % de familias que depende
la ayuda alimentaria de emergen- de la ayuda alimentaria disminuyó del 50 al 40%.
cia disminuye del 50% al 25%.
- La disponibilidad de alimentos - La disponibilidad de alimenesenciales en los mercados loca- tos aumentó del 20 al 35%
les aumenta del 20% al 50% de la de la demanda.
- Los precios de los producdemanda.
- Los precios de los principales tos agrícolas en los mercaproductos agrícolas en los mer- dos locales aumentaron el
cados locales disminuyen el 20%.
10%.
Resultados esperados
1. Resueltos los proble- mas de inseguridad
alimentaria a corto
plazo.
Explicaciones/Comentarios/
Recomendaciones
- Considerando el tiempo que
fue necesario para la activación
inicial del proyecto, el indicador
parece alcanzable.
- El aumento de la disponibilidad
+=mente el aumento de la producción agrícola local.
- Los precios no disminuyeron
debido a la distorsión generada
por la presencia del proyecto
(efecto no previsto durante la
[`=licitar al donante una variación
del Marco lógico.
El porcentaje de niños menores
- El porcentaje de niños mal- No hay comentarios o recode 5 años que presenta síntomas
nutridos disminuyó del 60%
de malnutrición disminuye del
mendaciones especiales.
al 40%.
60% al 25%.
- El escaso aumento del área regada se debe al atraso en la distribución de alimentos por trabajo. Con los ritmos actuales,
2. Asegurada la produc- El área regada durante la estación
se prevé alcanzar el resultado
ción agrícola también
- El área regada aumentó de
seca aumenta de 25 a 750 hectáesperado sólo al 70% (¿solicitar
afuera de temporada
25 a 250 hectáreas.
reas.
un cambio en el ML?).
de lluvias.
„ /
" tribución de alimentos y de
control de la participación en
el trabajo comunitario.
- Es probable que se logre reba- El área cultivada aumentó de
- El área cultivada aumenta de
=
1.500 a 6.500 hectáreas.
3. Rehabilitada la pro- 1.500 a 7.500 hectáreas.
El área cultivada aumentó gra- La producción de maíz auducción agrícola.
- La producción de maíz aumenta
cias a los buenos resultados lomentó de 2 a 5 quintales por
de 2 a 6 quintales por hectárea.
grados en la capacitación y en
hectárea.
la producción en áreas áridas.
Anexos
Actividades
1.1 Distribución
de
250 ton. de ayuda
alimentaria a los
grupos
vulnerables.
1.2 Activación
de
75.000 días de
trabajo comunitario con el método “alimentos por
trabajo” (food for
work).
2.1 Rehabilitación de 6
km. de canales de
riego con métodos
de alta intensidad
de trabajo.
2.2 Realización de 20
cursos (15 participantes c/u) en manejo del agua.
Recursos
- Toneladas de ayuda alimentaria
distribuida.
- Días de trabajo activados.
- Km de canales de riego rehabilitados.
„ < ^ <=
=
§ Ayuda alimentaria.
- € 450.000,00 previstos.
(...)
(...)
§ Actividades formativas. - € 85.000,00 previstos.
140 ton. de ayuda alimentaria distribuida.
20.000 días de trabajo activados.
3 Km de canales de riego rehabilitados.
25 cursos realizados con
500 participantes en total.
- € 150.000,00 gastados.
(...)s- € 80.000,00 gastados.
Página 123
- La ayuda alimentaria llegó tarde y no será posible distribuir
=
X'Z = #[ /
el presupuesto: disminuir los
recursos para los alimentos y
aumentarlos para los cursos,
que han tenido gran éxito.
- (...)
- (...)
- (...)
- Además del atraso antes señalado, los precios de compra
fueron inferiores. Solicitar al
donante la disminución de este
rubro.
(...)
- Solicitar el aumento de este
rubro.
Anexos
Página 125
Anexo 5.
Recursos adicionales
Recursos del Manual de MyE
Documentos, guías y manuales
BID (INDES): EL M y E: herramientas indispensables de la gerencia social, Mokate
CE: Gestión del Ciclo de Proyecto
CE: Manual Corto Gestión del Ciclo de Proyecto 2001
CE: Guía para la integración de la igualdad de género en la CI
CE: Project Cycle Management Guidelines
CEPAL: Formulación, Evaluación y Monitoreo de Proyectos Sociales, Cohen y Martínez
CIVICUS: Monitoring and Evaluation Toolkit, Janet Shapiro
DFID: Tools for Development: A handbook for those engaged in development activity
EML: 10 Casos Prácticos
FAO: Guía Sectorial GCP
FAO: Manual para el Nivel del Campo. Programa de Análisis Socioeconómico y de Género. Wilde,V.
Forum Solint: Manual de monitoreo y evaluación de las ONGs. Gosparini, P., Russo, L.
GTZ: Monitoreo y valoración del impacto Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con un enfoque en el
manejo sostenible de la tierra
JICA: Lineamientos de la JICA para la Evaluación de Proyectos
`/;W;
==
;
'
==;
INTRAC Newsletter: Rethinking Monitoring and Evaluation
YZN/
;`'
;=
]
;
>
@‰
INTRAC: The Monitoring and Evaluation Toolkit
INTRAC: The Challenges of Monitoring and Evaluating Programmes
Monitoring Comunications
PNUD: Gender and Pro Poor Indicators
PNUD: Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating for Development Results
UNFPA: Program Managers Planning and M and E Toolkit
UNESCO: On Target, A Guide for Monitoring and Evaluating Community-Based Projects
WB: 10 Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System, A Handbook for Development Practitioners,
Kusek and Rist
Página 126
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Sección 1. Presentación de la Guía de SyE
Sección 2. Utilizar el SyE para la gestión orientada al impacto
”
{==
SyE
Sección 4. Establecer el sistema de SyE
Sección 5. Decidir el objeto del SyE
Sección 6. Recoger, gestionar y comunicar la información
IFAD: 2002 Guía para el Seguimiento y Evaluación de Proyectos, Gestión orientada al impacto Sección 7. Establecer las capacidades y condiciones necesarias
en el desarrollo rural. Guijt I. y Woodhill J.
¡!
W
=+
Anexo A. Glosario de conceptos y términos de SyE
Anexo B. Ejemplo anotado de la matriz del marco lógico de un
proyecto
Anexo C. Ejemplo anotado de una matriz de SyE
Anexo D. Métodos de SyE
Anexo E. Modelos de descripciones de puestos de trabajo y términos de referencia
Proyectos de Emergencia
Declaración Estocolmo.pdf
Handbook Proyecto Esfera
Proyectos de Incidencia
ECHO, European Commission Humanitarian Aid and Civil Pro
@X$““¢[`'
@ž
N
@
NGOs. A guide with ideas to consider when designing your own
'
'
`=N
=
The Annie E. Casey Foundation: A Guide to Measuring Advocacy
and Policy
USING THE COMPOSITE LOGIC MODEL: To Articulate an Advocacy Strategy or Theory of Change
Amnesty International Campaigning Manual, 2002
INTRAC: Tracking Progress in Advocacy: Why and How to Monitor
and Evaluate Advocacy Projects and Programmes. O´Flynn
Advocacy Indicators
8 STEPS TO DEVELOP A POLICY ADVOCACY EVALUATION
PLAN
CE: Metodología de Evaluación de la Ayuda ExteCE Evaluación Vol. 1
rior de la Comisión Europea
CE Evaluación Vol. 2
CE Evaluación Vol. 3
CE Evaluación Vol. 4
Ejemplos y lecturas cortas
Ejemplo de Marco Lógico 1
Ejemplo de Marco Lógico 2
Anexos
Página 127
Ejemplo de Marco Lógico, Plan de Monitoreo y Formato de Monitoreo (Tassara, 2010)
Example 100 Result logframe
Lectura: Análisis de las partes Interesadas

@'
Lectura: Information Contained in the Logframe Matrix
Lectura: Performance Indicators WB
Lectura: PNUD Key Result Indicators
Lectura: Selección de indicadores
Lectura: Stakeholder Analysis Matrix
Lectura: Using Rapid Appraisal Methods TIPS USAID
Lectura: WB Correct Indicators
Páginas Web
Advocacy Progress Planner: An Advocacy &
Policy Change Composite Logic Model
ALNAP: Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action
BOND: Network of UK based voluntary organizations working in international development
and development education
Continuous Progress: Better Advocacy through
Evaluation
The Sphere Project: Humanitarian Action
ELDIS: Internet directory and gateway to a vast
range of information sources on development
and the environment, produced by the British
Library for Development Studies
Europe Aid – Evaluation Unit: Evaluation Guidelines
IDRC: International Development Research
Centre created by the Canadian government
IDS: Institute of Development Studies, Sussex
Innovation Network, Transforming Evaluation for
Social Change
International Development Evaluation Association (IDEAS)
MandE – Monitoring and Evaluation – Cambridge, UK (Oxfam, Save the Children, Action Aid,
CAFOD, CIIR, IDCR)
ODI HPN: Humanitarian Practice Network at
the Overseas Development Institute
http://www.planning.continuousprogress.org/benchmarks
www.alnap.org
http://www.bond.org.uk/
http://fp.continuousprogress.org/node/83
http://www.sphereproject.org/
www.ids.ac.uk/eldis/eldis.html
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/foreword_
en.htm
http://www.idrc.ca/index_en.html
www.ids.ac.uk
http://www.innonet.org/
http://www.ideas-int.org/home/index.cfm?navID=1&itemID=1&CFI
D=855207&CFTOKEN=62085509
http://mande.co.uk/
www.odihpn.org
Página 128
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Programa para el fortalecimiento de la capacidad
de seguimiento y evaluación de los proyectos
http://preval.org/
FIDA (Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola) en América Latina y el Caribe
RELAC Red de seguimiento, evaluación y sistehttp://www.relacweb.com/
matización en América Latina y el Caribe
K%`'
@
http://www.undp.org/evaluation/index.html
Who Are the Question-makers? A Participatory
Evaluation Handbook
http://www.undp.org/evaluation/documents/who.htm
@@`'
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UNDP