Balanced Scorecard - Revista de la Universidad de México

Gestión
El Balanced Scorecard
como herramienta para
la gestión estratégica en
las instituciones de
educación superior
Trasladar el Balanced Scorecard a un mundo tan complejo como el de la Universidad representa un gran desafío, pero también se ha demostrado que contribuye a la mejora de la organización interna de la institución y, consecuentemente, a maximizar la eficiencia y eficacia
de la misma. Así lo demuestran los casos de las universidades en las que se está aplicando
Yolanda Ramírez Córcoles
Agustín Baidez González
Universidad de Castilla-La Mancha
D
esde mediados de los años 80, reformar los sistemas de educación superior ha llegado a ser una prioridad en
la agenda política de los países occidentales (Elena, 2007:120). Las principales
fuerzas conductoras –económicas (disminución de los fondos públicos para investigación), social (creciente importancia de la responsabilidad), y cultural (nuevos modos de
producción de conocimiento) –producen un
contexto muy complejo y han forzado un intenso debate sobre cómo estas instituciones
deberían ser gestionadas (Deem, 2001). En
este contexto de cambio, aparece un nuevo
concepto de universidad gobernada con criterios empresariales, denominado por el tér-
mino anglosajón “managerial university”
(Deem, 2001).
En esta línea, la realidad muestra que el
entorno en el cual se mueve hoy la universidad pública española nada tiene que ver con
las condiciones de hace unos años, estando
sometida a las nuevas presiones de la competencia de un mercado que en nuestro país
comienza a ser importante. La presencia de
centros privados, la actual competencia por
los recursos y la competencia por los alumnos deben llevar, por tanto, a estas instituciones a cuestionarse la conveniencia de extrapolar técnicas puramente empresariales,
que empiezan a ser utilizadas en las entida-
FICHA RESUMEN
des públicas como vía de supervivencia. De
este modo, nuestras universidades tendrán
la necesidad de actuar como verdaderas
empresas, replanteándose las políticas y estrategias de gestión, pasándose a aplicar políticas de gestión empresarial de acorde con
la competitividad que se establece. En idénticos términos se muestran Amaral et al.
(2003), quienes consideran que en el nuevo
contexto socio-económico los modos de gobierno de la universidad tradicional no son
adecuados para gestionar estas instituciones
con criterios de eficiencia y eficacia, requiriéndose nuevas prácticas de gestión. Igualmente, Meek y Wood (1997) señalan que
disponer de fuertes sistemas de gestión en
pd
Autores: Yolanda Ramírez Córcoles/ Agustín Baidez González
Título: El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión estratégica en las instituciones de
educación superior
Fuente: Partida Doble, núm. 232, mayo 2011
Resumen: El sector español de la educación superior se encuentra actualmente envuelto en un
proceso de profundas transformaciones a través de las cuales se pretende mejorar la eficacia,
eficiencia y transparencia de estas instituciones. Ante este panorama, se hace necesario llevar a
cabo una gestión estratégica en las universidades, donde el Balanced Scorecard constituye un
enfoque realmente innovador que traslada los objetivos estratégicos de la institución en un
conjunto de indicadores que incorporan además de los aspectos financieros, elementos tales
como el mercado, los recursos humanos o los procesos internos. El objetivo de nuestro trabajo es
exponer y justificar los beneficios que la implantación del Balanced Scorecard en las universidades
podría tener de cara a mejorar la gestión de estas instituciones. Para ello revisaremos algunas de
las más importantes aplicaciones del Balanced Scorecard en universidades europeas.
Palabras clave: Gestión. Balanced Scorecard. Universidades. Indicadores.
Abstract: The Spanish higher education institutions are currently immersed in a process of
profound which seeks to improve the effectiveness, efficiency and transparency of these
institutions. In this situation it is necessary to conduct a strategic management in universities. In
our opinion, the Balanced Scorecard is a very suitable tool to strategic management because it
translates an organization’s strategic objectives into a set of performance indicators from a
financial, as well as customer perspective, internal process and learning and growth perspectives.
The aim of this paper is to explain and justify the benefits that the Balanced Scorecard might have
for improving the management of universities. Therefore, a review of the most important
Balanced Scorecard implementations at European universities is shown.
Key words: Management. Balanced Scorecard. Universities. Index.
pág
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el área institucional podría contribuir positivamente a la libertad académica y a la autonomía institucional.
En este contexto, aparece una nueva
tendencia conocida como “Nueva Gestión”.
En los últimos años la idea de la Nueva
Gestión Pública ha influido el modo en que
las universidades deberían ser gobernadas
y gestionadas, yendo de la mano de mayor
autonomía respecto a la organización y
a s i g n a c i ó n d e l p r e s u p u e s t o ( L e i t n e r,
2004:129).
A pesar de que no existir en la literatura
especializada una definición clara del concepto de “Nueva Gestión”, ésta se usa para
referirse a la necesidad de contar en las organizaciones públicas de educación superior
con mecanismos usados en el sector empresarial que proporcionen las herramientas necesarias para mejorar la gestión interna de
las universidades (Clark, 1998; Ferli et al.,
1996). En este sentido, numerosos estudiosos demandan criterios de eficiencia, eficacia, excelencia, etc., para las universidades
(Deem, 2001). En consecuencia, en los últimos años las universidades voluntariamente
han empezado a introducir nuevos instrumentos de gestión basados en indicadores,
tales como el Balanced Scorecard (Kaplan y
Norton, 1992).
EL BALANCED SCORECARD COMO
HERRAMIENTA DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA EN LAS
UNIVERSIDADES
Inicialmente introducido como una herramienta dirigida a las organizaciones empresariales, el Balanced Scorecard (Kaplan y
Norton, 1992) ha encontrado considerable
apoyo y ha sido ampliamente usado en la
valoración estratégica de instituciones de
educación superior.
La Universidad está inmersa en la actualidad en un entorno de complejidad creciente
por la necesidad de mejora continua en eficacia, eficiencia y economía. Como institución con una responsabilidad social muy importante ha de administrar adecuadamente
los recursos que posee, ya que su mal uso
puede afectar a la calidad de la educación
(López y García, 2007:448). Ante este panorama, consideramos que el Balanced Scorecard constituye un enfoque realmente innopág
66
vador que puede enriquecer el control de la
gestión estratégica de las Universidades.
La elección del Balanced Scorecard como sistema de gestión estratégico en las
Universidades se debe a que, hoy por hoy,
es considerado como una de las herramientas más eficaces para implantar y hacer operativa la cultura de la calidad y el incremento
del rendimiento(1), y a que ya ha sido implementada con éxito en algunas Universidades
(por ejemplo, University of Edinburg, the
Open University, Glasgow Caledonian University, Napier University, University of California, 1999 (O’Neil y Harold, 1999); Ohio
State University, 2007; Universitat Pompeu
Fabra, 2000; Universitat Jaume I, 2000; The
Fort Hays State University, 2003; Zbinden,
2002, etc.). Así pues, en los últimos años
son numerosas las instituciones de educación superior que están generando procesos
de cambio en sus sistemas de dirección,
gestión y organización con el fin de incrementar los niveles de eficacia y eficiencia en
la prestación de servicios, así como la adecuación y calidad de éstos.
El Balanced Scorecard es un instrumento
de gestión que va desde los principios más
generales a los más específicos; es un concepto estratégico de gestión utilizado para el
desarrollo e implantación de la estrategia
corporativa, así como de la gestión sistemática de las organizaciones basada en su visión y misión, valores esenciales, factores
críticos de éxito, objetivos, medidas de actuación, metas y acciones de mejora.
La aplicación del Balanced Scorecard en
las Universidades, al igual que en el resto de
organizaciones, se deriva y construye partiendo de la visión y estrategia de la institución y está compuesto por un conjunto de indicadores financieros y no financieros relativos a los factores que determinan su éxito.
En la elaboración de un Balanced Scorecard
es necesario que la estrategia esté definida.
Con este fin, un importante paso de inicio es
el desarrollo de un Plan Estratégico institucional que recoja los objetivos y estrategias
a largo plazo, así como las líneas de trabajo.
La construcción del modelo se hace de tal
forma que los indicadores diseñados para
cada caso particular mantengan entre ellos
una fuerte conexión, planteada en forma de
(1) Véanse, por ejemplo, Pupius et al., (2003:16), Johnson
(2003:28), Cullen et al. (2003:8) y Rohm (2003).
pd
El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión
estratégica en las instituciones de educación superior
relaciones de causa-efecto a lo largo de la
cadena de valor objeto de análisis. Tales indicadores pueden ser de tipo cualitativo (encuestas de opinión realizadas al personal
docente e investigador, al personal de administración, a los alumnos, a las empresas,
etc.) o cuantitativo, pudiendo ser éstos monetarios (como son el coste de un programa
por alumno o por crédito docente, complemento medio de docencia por profesor) o no
monetarios (porcentaje de eficiencia terminal
por programa, tiempo medio por alumno en
finalizar una titulación, etc.). Una vez definido el conjunto de indicadores para cada
perspectiva, éstos se registran con valores
históricos, se comparan con una meta o indicador objetivo y con el valor que resulte de
las mejores prácticas (benchmarking).
Para adecuar el Balanced Scorecard al
ámbito de las Universidades, O’Neil y Harold
(1999) realizaron una serie de modificaciones: pasar del “balanced scorecard” a un
“academia scorecard”, rediseñando dos
perspectivas para adaptarlas a la Universidad. La “perspectiva financiera” fue cambiada por “perspectiva de la administración académica”, modificando la pregunta: “cómo nos
ven nuestros accionistas” por: “cómo nos
ven los líderes universitarios”. La original
“perspectiva del cliente” fue cambiada por la
“perspectiva de los dueños o sostenedores
de la Universidad”, identificando a estudiantes y a empleadores de los egresados, algún
organismo público en el caso de las universidades estatales, como los mayores sostenedores (stakeholders). Para las otras perspectivas se mantuvieron los nombres.
Como hemos señalado, el Balanced Scorecard sugiere que la organización sea vista
desde cuatro perspectivas, desarrollando
métricas, recogiendo datos y analizándolos
para cada una de esas perspectivas. Estas
perspectivas claves que conducirán al éxito
en las universidades son:
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: esta perspectiva recoge la habilidad de los empleados, la calidad de los
sistemas de información y los efectos de
la coordinación de los procedimientos y
rutinas de la organización en el logro de
una actuación o desempeño que represente un gran adelanto. Los procesos solamente tendrán éxito si son conducidos
por empleados adecuadamente formados
pd
y motivados, provistos con información
precisa y a tiempo.
• Perspectiva de los procesos internos:
esta perspectiva se centra en objetivos e
indicadores que informen sobre la mejora
de los procesos internos que conducen al
éxito financiero y al logro de clientes satisfechos. Para alcanzar los objetivos organizacionales y las expectativas de los
clientes, las organizaciones deben identificar los procesos claves en los cuales se
debe sobresalir. Estos procesos claves
son controlados para garantizar que los
resultados sean satisfactorios.
• Perspectiva del cliente: en esta perspectiva se recogerían los objetivos e indicadores relacionados con la ampliación
de nuestro ámbito de actuación, fidelidad
de los usuarios a nuestros servicios, aupág
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El modelo debe elaborarse con la
colaboración del equipo directivo; la
estrategia debe ejecutarse de forma
consensuada y los indicadores deben
estar suficientemente justificados
mento de satisfacción de los mismos, la
mejora de la imagen de la institución, así
como las relaciones y las comunicaciones con su entorno (López y García,
2007:454). Deberíamos valorar la actuación desde las perspectivas tanto de
clientes que reciben los servicios (estudiantes, facultad, personal, alumnos,
etc.) como de los stakeholders que juzgan nuestra efectividad y tienen un impacto directo o efecto en nuestro éxito o
fracaso (legisladores, regentes, donantes, agencias de subvención, etc.).
• Perspectiva financiera: incluiría los objetivos e indicadores relacionados con la
mejora de la situación financiera de la
universidad. Para las organizaciones públicas, las consideraciones financieras
raramente serán el objetivo principal. En
las universidades públicas no se trata de
maximizar el beneficio, sino de prestar
los servicios con calidad, eficacia y empleando el menor volumen de recursos.
En esta perspectiva se pueden identificar fundamentalmente tres aspectos: a)
las fuentes de financiación de la institución universitaria; b) cómo asignar los
recursos a las distintas unidades orgánicas, es decir, las decisiones de financiación e inversión; y c) la mejora de la eficiencia.
Para concluir, podemos señalar las siguientes aportaciones del Balanced Scorecard a la universidad (Universidad de Cádiz,
2005:8-10; López y García, 2007:458-459):
• El Balanced Scorecard pretende traducir
las estrategias de la institución en una
serie de indicadores que informen de la
consecución de los objetivos y de las
causas que provocan los resultados obtenidos.
pág
68
• Es muy útil para comunicar la misión y visión de toda la institución, es decir, nos
ayudará a pasar de las grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario a
toda la comunidad universitaria.
• Ayudará a identificar y alinear los objetivos y el trabajo de todos con los fines de
la institución.
• Se utilizará como un simulador, al determinar las relaciones causa-efecto entre
las estrategias e indicadores, permitiendo
identificar las acciones de mejora.
• Por último, con el Balanced Scorecard se
logra la interrelación entre todas las estrategias; por tanto, aquellas definidas
para la consecución de un objetivo concreto para la Institución, estarán contribuyendo, irremediablemente, a la consecución de otros distintos.
Sin embargo, debemos manifestar que la
implantación del Balanced Scorecard no está exenta de dificultades (Kaplan y Norton,
2001:389-390; Mora y Vivas, 2001:98; López
y García, 2007:470) derivadas, principalmente, de que el modelo debe elaborarse con el
apoyo y colaboración del equipo directivo;
debe ejecutarse la estrategia de forma consensuada; los indicadores seleccionados deben estar suficientemente justificados y en
un volumen adecuado; los empleados deben
implicarse en el proceso, necesitando medios informáticos que apoyen el proceso y,
por último, los indicadores empleados deben
centrarse tanto en el corto como en el largo
plazo.
IMPLANTACIÓN EN LAS
UNIVERSIDADES
El Balanced Scorecard ha encontrado
una amplia aceptación y aplicación en las
instituciones de educación superior de Estados Unidos y del Reino Unido. Así por ejemplo, algunas de las primeras universidades
que han aplicado esta herramienta de gestión han sido la University of Edinburgh, la
Open University, Glasgow Caledonian University, University of California, etc. Asimismo, también existen diversas experiencias
de Universidades españolas que han aplicado el Balanced Scorecard, tales como Universidad Jaume I (2000), Universidad Pompeu Fabra (2000), Universidad de Cádiz
pd
El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión
estratégica en las instituciones de educación superior
(2004), Universidad de Almería (2006), etc.
También han visto la luz propuestas de aplicación del Balanced Scorecard a Servicios
Universitarios como los casos de Biblioteca
o de la Unidad de Relaciones Internacionales en la Universidad Pompeu Fabra (Amat y
Soldevila, 2002) o Departamentos universitarios, como el caso del Departamento de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de Granada (Cáceres y González,
2005). Por otro lado, recientes estudios como los de Del Sordo (2005), D’Uggento, Iaquinta y Ricci (2008a, b), han analizado la
utilidad del Balanced Scorecard como herramienta de gobierno y gestión para las universidades italianas, y la Universidad de Bari ha
comenzado a elaborar un Balanced Scorecard usando indicadores propuestos por el
Ministerio Italiano de Educación Superior como un instrumento de buen gobierno.
FIGURA 1
PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD DE EDIMBURGO
Implantación del Balanced
Scorecard en la Universidad de
Edimburgo (Escocia)
Desde el año 2002, la Universidad de
Edimburgo ha venido utilizando el Balanced
Scorecard como herramienta de medición de
la gestión institucional(2). Las principales razones existentes para que esta Universidad
decidiera adoptar el Balanced Scorecard
fueron (Nelson, 2006):
•
•
Externamente existía una presión creciente sobre las instituciones para que
adoptaran un mejor sistema de información de gestión que ayudase al gobierno
institucional. El Consejo de Financiación
de Educación Superior Escocés incentivó
a las instituciones a incluir objetivos específicos, medibles, realizables, realistas
y de tiempo limitado (objetivos SMART(3))
en sus planes estratégicos, y proporcionar una mejor información de gestión a
los miembros de los cuerpos de gobierno
que les permitiera cumplir con sus responsabilidades.
Internamente la Sección de Planificación
de la Universidad señaló la necesidad de
racionalizar la producción de información
de gestión para ayudar a los gestores en
(2) La última versión del Balanced Scorecard de la Universidad de Edimburgo está disponible en: http://www.planning.
ed.ac.uk/BSC.htm
(3) SMART: objetivos que sean Specific, Measurable,
Achievable, Realistic y Time-Constrained.
pd
Fuente: Adaptado de University of Edinburgh
el control estratégico del desempeño de
la universidad, y permitirles identificar
áreas de interés (áreas ineficientes o de
éxito).
De este modo, el Balanced Scorecard es
una herramienta de gestión que se desarrolló con el objetivo de ayudar a la alta gerencia a alcanzar los objetivos de la Universidad
y cumplir con la misión de la institución, y de
confirmar al Gobierno y a los Stakeholders
que la Universidad está cumpliendo con sus
expectativas.
El Balanced Scorecard incluye cuatro
perspectivas (financiera, stakeholder, de desarrollo organizacional y de negocio interno)
y 32 indicadores claves, reflejando los objetivos estratégicos de la Universidad, los cuales están vinculados a las prioridades operativas de la Universidad según se señala en
su Plan Estratégico. De modo concreto, la
estructura del actual Plan Estratégico (20082012)(4) de la Universidad de Edimburgo está
basada en la clasificación de objetivos estra(4) El actual Plan Estratégico de la Universidad de Edimburgo está disponible en: http://www.planning.ed.ac.uk/StrategicPlan.htm
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TA B L A 1
INDICADORES PROPUESTOS EN EL BALANCED SCORECARD
DE LA UNIVERSIDAD DE EDIMBURGO
Perspectiva
Indicadores
Financiera
- Porcentaje de los ingresos totales procedentes de fuentes de financiación
no formuladas
- Excedente de coste histórico como porcentaje del volumen de negocios
- Costes administrativos como porcentaje de los costes de funcionamiento
académico
- Contribución de los costes indirectos de investigación como porcentaje del
ingreso total en investigación
- Comercialización de la investigación (licencias firmadas)
- Recaudación de fondos: total recaudado (3 años de promedio) y el
número de donantes
- Ratio entre activo corriente y pasivo corriente
- Uso de los principales recursos de los Servicios de Información, por £ de
inversión
- Costes de mantenimiento y servicio por metro cuadrado de área interior
bruta
Stakeholder
-
Desarrollo
Organizacional
-
Negocio Interno
Recuento de estudiantes internacionales no europeos
Proporción de estudiantes que logran un primer o segundo título
Ampliar participación: proporción de estudiantes de colegios estatales
Entrada de estudiantes de la UE de minorías étnicas como % del total de
entradas de estudiantes de la UE
- Análisis de recortes de prensa: % de centímetros de columna positiva
- % de personal académico en 5 y 5x unidades RAE de evaluación
- Proporción de estudiantes satisfechos con la calidad general de su curso
Porcentaje de estudiantes a tiempo completo de Escocia
Número de estudiantes de postgrado de investigación
Cuota de ingreso de los estudiantes de postgrado
Registros de aprendizaje permanente
Flexibilidad del plan de estudios
Solicitudes de becas de investigación presentadas anualmente por
miembros del personal académico
- Porcentaje de nuevos nombramientos de profesores titulares que son
mujeres
- Número de eventos de desarrollo del personal atendidos por miembros del
personal de ETC
- Porcentaje de personal con contratos fijos
-
Porcentaje de usuarios satisfechos con los servicios de información
Proporción de los recursos utilizables de publicación
Ingresos totales por metro cuadrado de área interna bruta
Gastos de capital y mantenimiento previsto como porcentaje del valor de
bienes
- Coste total de propiedad como porcentaje de los ingresos totales de la
Universidad
- Gastos de mantenimiento requerida para cumplir con los requisitos de la
Ley de Discriminación por Discapacidad
- Sala de utilización
Fuente: University of Edinburgh
tégicos, posibilitadores, temas estratégicos e
indicadores definidos en el Balanced Scorecard, tal y como quedan reflejados en la Figura 1.
En concreto, los elementos del Balanced
Scorecard fueron los siguientes:
a) Visión: “Construir el futuro atrayendo y
desarrollando a los estudiantes más prometedores y al destacado personal”.
pág
70
b) Misión: “La misión de nuestra Universidad es la creación, difusión y preservación del conocimiento. Como un centro
de excelencia académica líder a nivel
mundial tenemos como objetivo:
► Mejorar nuestra posición como uno
de las universidades de investigación
y docencia más importantes del mundo y medir nuestro desempeño en los
más altos estándares internacionales.
► Proporcionar el entorno de aprendizaje y docencia de más alta calidad para el mayor bienestar de nuestros estudiantes y ofrecer una destacada
cartera educacional.
► Producir graduados completamente
formados para lograr los más altos
estándares personales y de carácter
profesional.
► Contribuir de manera significativa,
sostenible y socialmente responsable
a Escocia, al Reino Unido y al mundo,
promocionando el bienestar económico y cultural”.
c) Objetivos estratégicos y posibilitadores: en el horizonte temporal 2008-2012,
la Universidad de Edimburgo se plantea
tres objetivos estratégicos y tres posibilitadores para alcanzar dichos objetivos. Los
objetivos estratégicos de excelencia en
aprendizaje y enseñanza, investigación, y
comercialización e intercambio del conocimiento expresan las áreas claves de la
institución. Mientras que los tres posibilitadores (personal de calidad, servicios de
calidad e infraestructuras de calidad) representan lo que se necesita ofrecer para
alcanzar los objetivos estratégicos.
d) Temas estratégicos: se han marcado
seis temas estratégicos los cuales dirigen
el enfoque de la institución hacia la consecución de los objetivos estratégicos.
Estos seis temas estratégicos han sido:
mejorar la experiencia de nuestros estudiantes; compromiso con nuestra comunidad en general; creación de alianzas
estratégicas y colaboraciones; avanzar
en la internacionalización; promover la
igualdad, diversidad, sostenibilidad y responsabilidad social; y estimular relaciones con antiguos alumnos.
pd
El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión
estratégica en las instituciones de educación superior
e) Indicadores: el actual Balanced Scorecard de la Universidad de Edimburgo
contiene 32 indicadores que serán utilizados en el seguimiento del plan estratégico, de acuerdo con las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (Tabla 1):
perspectiva financiera (uso de los recursos de una manera eficaz para avanzar
en los objetivos estratégicos); perspectiva de stakeholder (captar estudiantes de
alto calibre a una institución nacional e
internacionalmente respetada por sus
compañeros, personal y público); perspectiva de desarrollo organizacional
(mantener un perfil institucional dinámico); y perspectiva de negocio interno
(apoyo constante a la Universidad en el
logro de su misión y estrategia). Cada indicador(5) está vinculado a uno de los Objetivos de la Universidad de su actual
Plan Estratégico.
FIGURA 2
BALANCED SCORECARD INSTITUCIONAL DE LA
UNIVERSIDAD JAUME I. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Fuente: Adaptado de Toledo y Montañana (2005:14)
Implantación del Balanced
Scorecard en la Universidad Jaume
I (España)
El Rectorado de la Universidad Jaume I
(Castellón) decidió establecer un Sistema de
Dirección Estratégica que facilitara la coordinación de todas las áreas, así como las iniciativas de mejora, para continuar siendo
una universidad atractiva, tanto para los
alumnos como para los profesores y demás
empleados. De la aplicación de este Sistema, en una primera fase, ha resultado lo que
denominan “Documento Base de Planificación” que se concreta en un Balanced Scorecard Institucional.
Los elementos del Balanced Scorecard
Institucional fueron los siguientes:
a) Misión:
“La UJI es una institución pública de educación superior orientada hacia la innovación como vía para desarrollar social,
cultural y económicamente su entorno,
mediante la creación y transmisión crítica
del conocimiento, promoviendo para ello
las potencialidades de su capital humano
(5) Para cada indicador se especifican los siguientes aspectos: definición del indicador; explicación de lo que está midiendo y porqué fue elegido; su vinculación al Plan Estratégico y a otros indicadores; y comentarios sobre las advertencias para el indicador, por ejemplo, problemas con los
datos y cuestiones de interpretación.
pd
y una orientación proactiva dirigida a su
ámbito de influencia.”
b) Visión:
“Ser una universidad de referencia, con
identidad propia, emprendedora, creativa
y comprometida con la construcción y el
progreso de la sociedad a la que sirve.”
c) Objetivoestratégicogeneral:
Convertirse en una universidad de referencia
► por el servicio que da a la sociedad
► por su capacidad de respuesta inmediata
► por su carácter abierto y emprendedor
► por sus áreas de excelencia
de manera que resulte atractiva:
► para estudiar y trabajar en ella
► para establecer acuerdos de colaboración
pág
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d) Factoresclavedeéxito:
FIGURA 3
MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD JAUME I.
Para alcanzar el objetivo estratégico, se
deben desarrollar una serie de acciones
para conseguir:
►
Financiación suficiente.
►
Oferta educativa diferenciada.
►
Motivación del PDI y del PAS.
►
Empleabilidad del estudiantado.
► Impacto en la sociedad y notoriedad.
►
Cultura organizativa innovadora.
►
Dirección adecuada.
► Promoción de la calidad y de la excelencia.
Fuente: Universitat Jaume I
e) Objetivos, perspectivas y mapa estratégico:
FIGURA 4
BALANCED SCORECARD INSTITUCIONAL DE LA
UNIVERSIDAD JAUME I. INDICADORES
El objetivo estratégico general del mapa se desglosó en una serie de objetivos agrupados bajo las siguientes perspectivas:
►
Recursos (Perspectiva financiera)
►
Entorno (Perspectiva del cliente)
► Innovación y creación de valor
(Perspectiva del proceso interno)
► Personas (Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento)
Los objetivos seleccionados son los que
se muestran en la Figura 2.
Fuente: Adaptado de Toledo y Montañana (2005:15)
► para conseguir financiación suficiente
y así mantener un número suficiente de
alumnos, atrayéndolos de fuera de la
zona y conservando los de su zona de
influencia, a través de una oferta diferenciada.
pág
72
Los Mapas Estratégicos presentan la
ventaja de organizar los indicadores
claves de actividad y resultados de tal
forma que permite al gestor determinar
rápidamente el grado de consecución
de los distintos objetivos, así como sus
causas.
f) Indicadores y metas: en consonancia
con estos objetivos, han establecido los
siguientes indicadores con las consiguientes metas (Figura 4).
pd
El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión
estratégica en las instituciones de educación superior
Asimismo, cabe señalar que se elabora
un Balanced Scorecard por Centros, por Departamentos y por Servicios (para más información véase Toledo y Montañana, 2005).
Aplicación del Balanced Scorecard
en la Universidad de Almería
La Universidad de Almería implantó un
Sistema de Dirección Estratégica mediante
el que se elaboró un programa de actuación
de futuro, el Plan Estratégico, en el que se
concretan las grandes decisiones que orientarán la marcha de la Institución hacia unas
metas de excelencia previamente establecidas.
El Cuadro de Dirección Institucional es
una herramienta básica de control
estratégico y un instrumento necesario
para el despliegue de los indicadores
relativos a los objetivos de los planes
FIGURA 5
PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD DE ALMERíA
El Plan Estratégico de la Universidad de
Almería está compuesto de 5 líneas estratégicas, 29 objetivos y 334 acciones.(6)
La fase de implantación del Plan Estratégico establecía la elaboración de un Cuadro
de Dirección Institucional, la puesta en marcha de los diferentes planes operativos y de
acción, la confección de los diferentes cuadros de dirección sectoriales, y el inicio de
los contratos-programa como mecanismo
para lograr la implicación de todas las unidades en los objetivos generales de la Universidad, y como metodología que fomenta la
dirección estratégica en las mismas.
El Cuadro de Dirección Institucional se
configura como una herramienta básica de
control estratégico y como instrumento necesario para el despliegue de los indicadores
correspondientes a los objetivos e iniciativas
de los diferentes planes operativos. En concreto, el Cuadro de Dirección Institucional
permite el establecimiento de una jerarquía
de objetivos e indicadores conectados mediante relaciones de causalidad, que clarifican el desarrollo y la implantación de la estrategia y ayudan al despliegue del Plan Estratégico Institucional en las diferentes unidades.
Como paso previo a la elaboración y despliegue del cuadro de dirección institucional,
se preparó un mapa estratégico que clarificase las relaciones entre los diferentes obje(6) Para más información consúltese “Plan estratégico de la
Universidad de Almería”. (Documento aprobado por el Consejo de Gobierno de la UAL, en la sesión celebrada el 18 de
marzo de 2004 y por el Pleno del Consejo Social, en su sesión celebrada el 26 de marzo de 2004). Marzo, 2004. http://
web.ual.es/web/pDocumentos.jsp?id=16105
pd
Fuente: Adaptado de Universidad de Almería (2005:76)
tivos estratégicos y las dimensiones de análisis. Este mapa estratégico se complementa
con el Cuadro de Dirección Institucional en
el que se definen los objetivos y se proponen
medidas o indicadores para cada uno de
ellos.
El Cuadro de Dirección Institucional de la
Universidad de Almería es el que queda reflejado en la Tabla 2.
Para la implantación y el control de la estrategia, se prevé el desarrollo de una estructura jerárquica de Cuadros de Dirección,
en la que se integren el Cuadro de Dirección
Institucional, los Cuadros de dirección de cada uno de los Vicerrectorados de la Universidad, el Cuadro de Dirección de Gerencia y
los Servicios, y los Cuadros de Dirección en
pág
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contabilidad
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El Balanced Scorecard aporta una visión
integral de los sistemas de medición para
la gestión e incorpora, además de aspectos
financieros, elementos como los recursos
humanos o los procesos internos
TA B L A 2
CUADRO DE DIRECCIÓN INSTITUCIONAL DE LA
UNIVERSIDAD DE ALMERíA. OBJETIVOS E INDICADORES
GLOBALES POR PERSPECTIVA
Perspectiva
Objetivos
Indicadores (ejemplos)
Fomentar el acceso y mejora Porcentaje de egresados que encuentran
del empleo de los
empleo o crean empresas en el plazo de 2 años
estudiantes
Aumentar la satisfacción de
los estudiantes
Usuario
Resultados
Procesos
Indicador de encuesta de satisfacción de
estudiantes actuales
Adecuar la formación
Porcentaje de alumnos matriculados en una
ofertada a la demanda de la titulación / Porcentaje de empleos en puestos
sociedad y del mercado lab. relacionados con la titulación.
Incrementar la transferencia
de investigación a los
usuarios
Número de contratos de investigación con
empresas ó instituciones / núm. de doctores
Potenciar el acercamiento a
la sociedad, liderazgo
cultural
Indicador de encuesta sobre relevancia de la
universidad en la provincia
Incrementar el nivel de
internacionalización
Número de alumnos que realizan estudios en el
extranjero
Incrementar la financiación
básica y complementaria
Proporción de ingresos obtenidos de fuentes
diferentes a la financiación básica
Mejorar la eficiencia en la
utilización de los recursos
empleados para conseguir
los objetivos estratégicos
Ingresos totales (docencia, investigación y
servicios)
Incrementar el número de
estudiantes
Número total de estudiantes de nuevo ingreso /
Número de estudiantes egresados
Aumentar la calidad en los
procesos docentes
Tasa de cumplimiento global de los objetivos
contrato-programa
Mejorar la calidad de la
investigación
Tasa de cumplimiento global de indicadores
relacionados con la actividad investigadora
Incrementar la calidad en los Porcentaje de unidades de administración y
servicios
servicios evaluados sobre el total
Aprendizaje
Fomento de las nuevas
tecnologías y la innovación
Tasa de cumplimiento global de objetivos de
nuevas tecnologías e innovación
Adaptar la cultura de la
institución a los objetivos
Indicador de encuesta PAS
Indicador de encuesta PDI
Adaptar la gestión y la
formación de los recursos
humanos a los objetivos
estratégicos
Porcentaje de la plantilla del PAS involucrada en
la gestión por competencias
Aumentar la satisfacción del Indicar de encuesta de clima laboral
personal
Desarrollar la innovación en
la gestión
Porcentaje de personas con puestos de gestión
y directivos que realizan programas de
formación en habilidades de gestión y directivas
Fuente: Universidad de Almería (2005: 89-90)
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las unidades que se consideran estratégicas
(por ejemplo, Biblioteca y Servicio de Informática). Asimismo, se establece la posibilidad de elaborar un Cuadro de Dirección en
cada uno de los diferentes Departamentos y
Centros de la Universidad, de manera que
se facilite la evaluación y el seguimiento de
las diferentes iniciativas y acciones desarrolladas para el cumplimiento de los objetivos
especificados en los Contrato-Programa correspondientes.
La jerarquía de cuadros de dirección estaría constituida por al menos tres niveles.
En el primer nivel se situaría el Cuadro de
Dirección Institucional, del que dependerían
en un segundo nivel siete cuadros de dirección correspondientes a los diferentes Vicerrectorados, Gerencia, Oficina del Plan Estratégico, Centros y Departamentos. Finalmente, en el tercer nivel se sitúan algunas
unidades que por su significación deberán
tener cuadro propio.
CONCLUSIONES
Las Universidades se encuentran inmersas en un entorno cada vez más competitivo, caracterizado por una creciente internacionalización y demanda de la educación superior, donde la gestión estratégica de las
Universidades llega a ser crítica.
La elección del Balanced Scorecard como sistema de gestión estratégico en las
Universidades se debe a que, hoy por hoy,
es considerada como una de las herramientas más eficaces para implantar y hacer operativa la cultura de la calidad y el incremento
del rendimiento, ya que ya ha sido implementado con éxito en algunas Universidades. Trasladar el Balanced Scorecard a un
mundo tan complejo como el de la Universidad es un gran desafío, pero se ha demostrado que contribuiría a la mejora de la organización interna de la institución y, consecuentemente, a maximizar la eficiencia y eficacia de la misma.
El Balanced Scorecard es uno de los primeros trabajos que aportan una visión integral de los sistemas de medición para la
gestión, incorporando, además de los aspectos financieros, elementos tales como el
mercado, los recursos humanos o los procesos internos que condicionan la obtención de
resultados económicos por parte de la orga-
pd
El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión
estratégica en las instituciones de educación superior
nización. De este modo, el Balanced Scorecard integra los indicadores financieros (de
pasado) con los no financieros (de futuro), y
hace en un esquema que permite entender
las interdependencias entre sus elementos,
en coherencia con la estrategia y la visión de
la organización.
A través de la experiencia ganada del estudio de casos realizado en este trabajo, hemos conseguido una base explicativa de cómo las universidades están usando el Balanced Scorecard. En concreto, hemos constatado que en la elaboración del Balanced
Scorecard es necesario partir de la visión y
estrategia de la institución. Con este fin, un
importante paso de inicio es el desarrollo de
un Plan Estratégico institucional que recoja
los objetivos y estrategias a largo plazo, así
como las líneas de actuación a seguir. Una
vez especificados los objetivos estratégicos,
el siguiente paso es definir un mapa que
ponga de manifiesto las relaciones de causa-efecto entre esos distintos objetivos estratégicos. A continuación se seleccionan las
principales acciones y los indicadores claves
de gestión. Tales indicadores pueden ser de
tipo cualitativo (encuestas de opinión realizadas al personal docente e investigador, al
personal de administración, a los alumnos, a
las empresas, etc.) o cuantitativo. Una vez
definido el conjunto de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, éstos se registran con valores históricos, se comparan con una meta o
indicador objetivo y con el valor que resulte
de las mejores prácticas (benchmarking). Finalmente, es necesario realizar una revisión
pd
Definidos los indicadores para cada una
de las perspectivas del Balanced Scorecard,
éstos se registran con valores históricos, se
comparan con un indicador objetivo y con
el valor de las mejores prácticas
periódica del Balanced Scorecard con el fin
de adaptarlo a nuevos desafíos.
Asimismo, cabe señalar como principales
lecciones aprendidas de este estudio de casos las siguientes:
•
Participación activa del equipo de gobierno universitario en la elaboración del
Plan Estratégico de la Universidad. El
apoyo del equipo de gobierno universitario es vital. Esto asegura que las conversaciones con los gerentes sean sobre si
los indicadores son apropiados más que
si se debe o no adoptar tal enfoque.
•
Proporcionar una información detallada
de cada uno de los indicadores seleccionados. ❚
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contabilidad
nº 232
mayo 2011
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