La rotación de personal.

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FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN
PROPUESTAS PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN
EN LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V
TRABAJO PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACION
P
R
E
S
E
N
T
A
VIRIDIANA AGUILAR RAMOS
ASESORA: L.A. MARTHA PATRICIA SANTANA
VELÁZQUEZ
CUAUTITLÁN IZCALLI, EDO. DE MÉXICO 2015
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ADMINISTRACIÓN
PROPUESTAS PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V.
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ADMINISTRACIÓN
DEDICATORIA
Antes que nada quiero agradecer a Dios por haberme permitido concluir ésta faceta
tan importante para mí, por haberme dado la oportunidad de haber crecido en una
familia llena de maravillosas personas y por haberme bendecido en cada momento
de mi vida.
El presente trabajo se lo dedico en primera instancia a mi papá Bernardo Aguilar y a
mi mamá María Ramos que siempre han estado conmigo en cada etapa de mi vida,
quiero agradecerles profundamente por siempre guiarme y apoyarme en todas mis
decisiones, porque siempre han estado presentes para brindarme una palabra de
aliento, un consejo lleno de sabiduría, una beso, un abrazo y uno que otro regaño
que me decía que debería reconsiderar mis acciones, papás lo amo inmensamente y
siempre les estaré agradecida por todo lo que me han regalado y enseñado.
También quiero dedicar éste trabajo a mi novio Filiberto Reyna que ha estado
conmigo desde los 11 años de edad y que durante todo éste tiempo me ha visto
crecer personal y profesionalmente y que incondicionalmente me ha brindado su
apoyo y amor siendo parte fundamental en la realización y conclusión de éste
proyecto.
De igual manera quiero dedicarles éste trabajo a mis hermanos y sobrinos que de
alguna u otra forma han demostrado que se interesan por mí y por las cosas que
hago, hermanos los quiero mucho y siempre podrán contar conmigo.
A mi abuelita, tíos, primos y amigos que fueron partícipes de mi desarrollo y que me
regalaron un motivo de alegría y una palabra de motivación para que siempre luchara
por conseguir y lograr mis objetivos.
También quiero agradecer a todos aquellos profesores que fueron pieza importante
en mi crecimiento estudiantil y profesional, a mi asesora por el tiempo que me dedicó
para la realización de éste trabajo.
Por último quiero decirles a todos que sin ustedes nunca habría podido ser la
persona que ahora soy, espero poder contar siempre con su presencia y me
permitan seguir aprendiendo de cada uno y seguir conservando un poquito de su
esencia.
Gracias.
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Índice
INTRODUCCION...................................................................................................................................... 5
CAPITULO 1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE LA ROTACIÓN DE PERSONAL. ....................... 8
1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ............................................................................................ 8
1.2 ÁREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN.................................................................... 8
1.2.1 PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LAS ÁREAS FUNCIONALES ............................................. 9
1.3 ROTACIÓN DE PERSONAL ........................................................................................................ 14
1.4 ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL ..................................................................................... 15
1.5 LA PRODUCTIVIDAD ES AFECTADA POR LA ROTACIÓN DE PERSONAL .......................... 16
1.6 DETERMINACION DEL COSTO DE ROTACIÓN DE PERSONAL ............................................. 17
1.7 ROTACIÓN DE PUESTOS .......................................................................................................... 19
1.8 FACTORES EMPRESATRIALES RELEVANTES QUE PROVOCAN LA ROTACION DE
PERSONAL VOLUNTARIA ............................................................................................................... 20
1.8.1 INADECUADA POLITICA SALARIAL IMPUESTA .................................................................... 21
1.8.1.1DEFICIENTE POLÍTICA DE BENEFICIOS SOCIALES .......................................................... 21
1.8.1.2 CARACTERISTICAS INCORRECTAS DE LA SUPERVISION .............................................. 22
1.8.1.3 FALTA DE OPORTUNIDAD PARA DESARROLLARSE DENTRO DE LA EMPRESA .......... 22
1.8.1.4 CONDICIONES FISICAS INADECUADAS DEL LUGAR DE TRABAJO ................................ 23
1.8.1.5 IMPACTO NEGATIVO EN LA MORAL DE LOS TRABAJADORES ....................................... 23
1.8.1.6 TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................................... 23
1.8.1.7 LA CULTURA COMO PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACION ........................................ 24
1.8.1.8 FALTA DE CAPACITACION PARA EL TRABAJO ................................................................. 25
1.8.1.9 POLITICA DISCIPLINARIA .................................................................................................... 25
1.8.1.10 INSUFIENCIA DEL EQUIPO Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO ........................................ 26
1.8.1.11 DECAIMIENTO DE INTERÉS POR EL TIPO DE TRABAJO ................................................ 26
1.8.1.12 AMBIENTE ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 26
1.8.1.13 TRATO INCORRECTO DE LOS DIRECTIVOS HACIA EL PERSONAL .............................. 27
1.8.1.14 RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ......... 27
1.9 LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ................................................................. 28
1.10 EL PERSONAL EN LAS EMPRESAS ....................................................................................... 28
1.11 CAPITAL INTELECTUAL.......................................................................................................... 29
1.12 PRUEBAS PSICOMETRICAS .................................................................................................. 29
1.13 RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN ........................................................... 31
1.13.1 MERCADO .............................................................................................................................. 32
1.13.2 RECLUTAMIENTO .................................................................................................................. 33
1.13.2.1 FUENTES EXTERNAS ......................................................................................................... 33
1.13.2.2 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO ................................................................. 33
1.13.2.3 DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO .......................................................... 33
1.13.3 FUENTES INTERNAS ............................................................................................................. 34
1.13.3.1 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO .................................................................. 34
1.13.3.2 DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO ........................................................... 34
1.13.4 SELECCIÓN ........................................................................................................................... 35
1.13.4.1 LAS TÉCNICAS DE LA SELECCIÓN ................................................................................... 35
1.13.5 CONTRATACION ................................................................................................................... 36
1.14 INDUCCION DE PERSONAL ..................................................................................................... 37
1.14.1 IMPORTANCIA Y PROPÓSITOS DE LA INDUCCION ........................................................... 37
1.15 CAPACITACION DE PERSONAL ............................................................................................. 38
1.15.1 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN PARA LAS ORGANIZACIONES ................................ 39
1.15.2 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN PARA LOS TRABAJADORES ................................... 39
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CAPITULO 2 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ........................................................................... 41
2.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V ...... 41
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 45
2.3 NUESTRAS PRINCIPALES MARCAS ........................................................................................ 46
2.4 NUESTROS PRODUCTOS .......................................................................................................... 46
2.5 DEPARTAMENTO Y ACTIVIDADES QUE DESARROLLO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN 47
2.6 FUNCIONES DEL PUESTO ......................................................................................................... 48
CAPITULO 3 INVESTIGACION EFECTUADA A LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V
................................................................................................................................................................ 51
3.1 OBSERVACIÓN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
OPERATIVO....................................................................................................................................... 51
3.1.1 APLICACIÓN DEL EXAMEN MÉDICO ...................................................................................... 51
3.1.2 ASIGNACION DEL DEPARTAMENTO AL CANDIDATO ........................................................ 52
3.1.3 INDUCCION BRINDADA AL CANDIDATO .............................................................................. 52
3.2 MODIFICACIÓN Y APLICACIÓN DE LA ENTREVISTA DE SALIDA AL PERSONAL
SINDICALIZADO ............................................................................................................................... 54
3.3 PRESENTACION DE RESULTADOS AL CONSEJO ADMINISTRATIVO, DIRECCION DE
ADMINISTRACION Y GERENCIAS DE LAS DIVERSAS AREAS OPERATIVAS ........................... 55
3.3.1 CAUSAS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V ......... 56
3.3.1.1INSATISAFACCIÓN EN EL TRABAJO ................................................................................... 56
3.3.1.2 PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................... 56
3.3.1.3 POLÍTICA DE SUELDOS........................................................................................................ 57
3.3.1.4 NIVEL Y TIPO DE CAPACITACIÓN EN LA EMPRESA .......................................................... 57
3.4 PRINCIPALES CAUSAS DE DESERCIÓN EN LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE
C.V ...................................................................................................................................................... 57
3.5 CÁLCULO DEL ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL EN SALJAMEX SERVICIOS S.A DE
C.V ...................................................................................................................................................... 58
3.6 DEFICIENCIAS DESDE EL PUNTO ADMINISTRATIVO ............................................................ 62
CAPITULO 4 PROPUESTAS PARA REDUCIR EL INDICE DE ROTACION DE PERSONAL EN LA
EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V. ............................................................................... 66
CONCLUSIONES................................................................................................................................... 72
REFERENCIAS ...................................................................................................................................... 73
ANEXO 1 ................................................................................................................................................ 75
ANEXO 2 ................................................................................................................................................ 76
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INTRODUCCION
El presente trabajo trata sobre un estudio evaluativo realizado a la empresa Saljamex
Servicios S. A de C.V. con el fin de identificar aquellos factores que originan la
elevada rotación del personal sindicalizado en dicha organización.
Mediante un estudio realizado principalmente al personal operativo que se encuentra
laborando, al que concluyó la relación laboral a través de la renuncia voluntaria o el
abandono del trabajo se obtendrá información que será utilizada en la propuesta a la
organización para la disminución del índice de rotación del personal sindicalizado.
A través del proceso de reclutamiento, selección e inducción que se lleva a cabo
dentro de la organización se pretende recabar la información, datos y soportes
necesarios para la implementación de cambios en aquellas áreas con mayor
deserción del personal.
La investigación estará basada en la aplicación de cuestionarios de salida,
entrevistas personales, y observancia del proceso de contratación, así como del ciclo
que implica el ingreso del personal al área productiva de Saljamex Servicios S.A. de
C.V.
El destino de un país está en manos de sus habitantes, de sus conocimientos, de sus
habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivación constituye un arma
poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en
particular.
Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afectan
el desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado
origen a una excesiva rotación del personal.
Las personas en el mundo laboral se encuentran en constante movimiento, ya sea
dentro de la misma empresa o con movimientos de entrada y salida de la
organización.
Uno de los problemas que frecuentemente se presentan en algunos sectores de la
economía es la inestabilidad laboral, aspecto que genera consecuencias negativas
para cualquier organización y que posteriormente se agudiza cuando resulta
extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante, sobre todo si se trata de
puestos poco atractivos y con una baja remuneración, lo que provoca que en muchos
casos se realice una selección incorrecta de la persona que debe ocupar dicho
puesto, pues no existen opciones, esto provoca que pasado cierto tiempo esa
persona vuelva a fluctuar hacia otra organización.
El recurso humano es sin duda el elemento principal de toda organización, es por ello
que en todo momento se están ejerciendo esfuerzos dirigidos a su coordinación,
mantenimiento, mejoramiento y desarrollo, que ayuden a alcanzar eficientemente las
metas organizacionales.
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El objetivo principal de este trabajo es determinar las causas que motivan la rotación
de del personal operativo de la empresa Saljamex Servicios S.A de C.V. y presentar
las diferentes propuestas para su control.
La rotación no controlada dentro de la organización produce efectos perniciosos en
muchos aspectos, por tal razón es primordial determinar las causas y proponer las
medidas que deberán tomarse en consideración para que la rotación de personal sea
un elemento que se pueda controlar y permita lograr los objetivos institucionales.
Cuando se dé el control institucional de la rotación de personal, el departamento de
Capital Humano obtendrá resultados favorables, lo que implicará que si las dos
partes que interactúan dentro de la relación laboral están satisfechas, por ende
dirigirán coordinadamente sus esfuerzos para coadyuvar al engrandecimiento de la
empresa, generando un círculo virtuoso que producirá beneficios para todos.
El orden del presente trabajo es el siguiente:
En el capítulo 1 se abordarán los fundamentos teóricos sobre la Rotación de
Personal, esto no es otra cosa más que el marco teórico en el cuál se tocan temas
dispuestos de forma ordenada y lógica para una mejor comprensión de los mismos.
En dicho capítulo se podrán encontrar varios conceptos relacionados con los factores
que generan la rotación de personal así como aquellos conceptos que sirven para la
mejor comprensión del tema a desarrollar como son: administración, áreas
funcionales, reclutamiento y selección, técnicas de reclutamiento, pruebas
psicométricas, inducción, capacitación, cultura organizacional, entre otros.
El capítulo 2 considerará los aspectos generales de la empresa tales como: datos
generales, misión, visión, valores, actividades que realiza la empresa, procesos
productivos y certificaciones, estructura organizacional y demás puntos vinculados a
la organización.
El capítulo 3 tiene por objeto mostrar el proceso de investigación aplicado en la
empresa, en él se exponen aspectos tales como: el análisis de la información
recabada, población y muestra para efectos de la investigación, deficiencias desde el
punto de vista administrativo con las que cuenta la organización, así como la
aplicación de herramientas para la obtención de la información relacionada con las
causas de la rotación del personal.
Finalmente en el capítulo 4 se exponen aquellas propuestas relacionadas con la
reducción del índice de rotación, derivadas del estudio realizado al personal
operativo de la empresa Saljamex Servicios S. A de C.V. así como los posibles
formatos, técnicas y herramientas necesarias para el control del índice se rotación
que persiste dentro de la organización en cuestión.
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CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE
LA ROTACIÓN DE PERSONAL
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CAPITULO 1
PERSONAL.
FUNDAMENTOS
TEÓRICOS
SOBRE
LA
ROTACIÓN
DE
En este capítulo veremos brevemente lo que significa la Rotación de Personal así
como algunos conceptos que se consideran importantes para entender el movimiento
del personal como son: administración, áreas funcionales, reclutamiento y selección,
inducción, capacitación, técnicas de selección, pruebas psicométricas, motivación,
incentivos, nivel de satisfacción y cultura organizacional.
Todos sabemos que dependiendo los resultados que se deseen obtener para cada
uno de los objetivos que se establezcan dentro de una organización, se deben tomar
decisiones encaminadas al cumplimiento de los mencionados objetivos, con base en
esta afirmación, se espera contar con recursos humanos aptos para el desempeño
de las actividades de la empresa, entonces se debe señalar el proceso técnico que
dentro de una empresa se debe de dar para la obtención de su personal, motivo por
el cual en este apartado se analizarán los conceptos antes mencionados para llegar
a la contratación del personal y su permanencia dentro de la empresa.
1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Según Agustín Reyes Ponce: “es el conjunto sistemático de reglas para lograr la
máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”.
Según José Antonio Fernández Arenas: “ciencia social que persigue la satisfacción
de objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operación a través del
esfuerzo humano”.
Henry Fayol dice que: “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar”.
Sobre la base de conceptos ya establecidos se puede concluir que administrar es: “la
función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros”, u “obtener resultados
a través de otros”.
1.2 ÁREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN
Cuatro son las áreas más comunes en las empresas: producción, finanzas
mercadotecnia y recursos humanos. La efectividad de la administración de una
empresa no depende del éxito de un área funcional específica, sino del ejercicio de
una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la
adecuada realización de las actividades de las principales áreas administrativas.
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Las funciones de cada área de actividad estarán en relación con el tamaño, el giro y
las políticas de cada empresa.
ÁREAS FUNCIONALES
ÁREAS FUNCIONALES
1.2.1 PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LAS ÁREAS FUNCIONALES
PRODUCCIÓN
El departamento de producción es uno de los más importantes dado que formula y
desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de productos además,
suministra y coordina la mano de obra el equipo, las instalaciones, los materiales y
herramientas requeridas.
Concepto e Importancia
La producción es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y servicios que
satisfacen las necesidades de la sociedad, su importancia es trascendental en la vida
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de toda sociedad ya que constituye el factor de desarrollo y progreso material de la
misma.
Principales Funciones
 Ingeniería del producto
 Diseño del producto
 Pruebas de ingeniería
 Asistencia de mercadotecnia
 Ingeniería de la planta
 Diseño de instalaciones y sus especificaciones
 Mantenimiento y control del equipo
 Ingeniería industrial
 Estudio de métodos
 Distribución de la planta
 Planeación y control de la producción
 Programación
 Informes de avances de la producción
 Estándares
 Abastecimientos
 Tráfico
 Embarque
 Compras locales e internacionales
 Control de inventarios
 Almacén
 Fabricación
 Manufacturas
 Servicios
 Control de calidad
 Normas y especificaciones
 Inspección y prueba
 Registros de inspecciones
 Métodos de recuperación
MERCADOTECNIA
La mercadotecnia es un sistema total de actividades de negocios ideado para
planear productos satisfactorios de necesidades, asignarles precios, promover y
distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organización.
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La finalidad de la mercadotecnia es la de reunir los factores y hechos que influyan en
el mercado, para crear lo que el consumidor quiere y necesita, distribuyéndolo en
forma tal que esté a su disposición en el momento oportuno y al precio adecuado.
Principales Funciones
 Investigación de mercados
 Planeación y desarrollo del producto
 Empaque
 Marca
 Precio
 Distribución y Logística
 Ventas
 Comunicación
 Promoción de ventas
 Publicidad
 Relaciones Públicas
FINANZAS
Es la planeación de los recursos económicos para que su aplicación sea de la forma
más óptima posible, además de investigar sobre las fuentes de financiamiento para
la captación de recursos cuando la empresa tenga necesidades de los mismos,
busca la reducción de la incertidumbre de la inversión, todo esto con la finalidad de
obtener las máximas utilidades por acción o la rentabilidad de la empresa.
Ésta función es de vital importancia dado que toda empresa trabaja con constantes
movimientos de dinero, como son la obtención de fondos y del suministro del capital
que se utiliza para el buen funcionamiento de la empresa, disponiendo para cada uno
de os departamentos los medios necesarios con la finalidad de que puedan funcionar
debidamente.
Principales Funciones
 Financiamiento
 Planeación financiera
 Relaciones financieras
 Tesorería
 Obtención de recursos
 Inversiones
 Contraloría
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





Contabilidad general
Contabilidad de costos
Presupuestos
Auditoria interna
Crédito y cobranza
Impuestos
RECURSOS HUMANOS
Los recursos humanos o mano de obra son las capacidades físicas y mentales que
aplican las personas a la producción de bienes y servicios. Es trascendental la
importancia que tienen los recursos humanos siendo indispensable propiciar su
desarrollo por ser un recurso clave para el éxito de cualquier organización.
La administración de recursos humanos tiene como objeto conseguir y conservar un
grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos
de la de la empresa a través de programas adecuados de reclutamiento, selección,
capacitación y desarrollo.
Principales Funciones
 Contratación y empleo
 Reclutamiento
 Selección
 Contratación
 Inducción al nuevo empleado
 Promoción, transferencias y ascensos
 Capacitación y desarrollo
 Entrenamiento
 Capacitación
 Desarrollo
 Sueldos y Salarios
 Análisis y evaluación de puestos
 Calificación de méritos
 Remuneración y vacaciones
 Relaciones Laborales
 Comunicación
 Contratos colectivos de trabajo
 Investigación de personal
 Relaciones de trabajo
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 Servicios y Prestaciones
 Actividades recreativas y culturales
 Prestaciones
 Servicio médico
 Campañas de seguridad e higiene
 Ausentismo y accidentes
 Planeación de Recursos Humanos
 Inventario de recursos humanos
 Rotación de personal
 Auditoría de personal
PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LAS ÁREAS FUNCIONALES
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La función de recursos humanos o gestión de personas tiene como objetivos
encontrar, atraer y mantener a los individuos que la organización necesita.
El alcance que tiene el departamento de Recursos Humanos es tan amplio que sus
actividades comienzan antes de que una persona sea contratada por la empresa y se
extienda hasta después de que se separa de ella. Para efectos del presente trabajo
profundizaremos en una de las principales funciones del departamento como lo es la
rotación de personal.
1.3 ROTACIÓN DE PERSONAL
La vida de la organización se mantiene mientras esté integrada por un conjunto de
personas que desempeñan actividades, cuyos objetivos personales se subordinan a
los objetivos institucionales, que desempeñan una labor coordinada, mediante
lineamientos generales establecidos para alcanzar los objetivos establecidos.
Ciertamente los objetivos personales estarán subordinados a los de la organización,
pero será mientras que el desempeño de las actividades dentro de la organización
les produzca a los trabajadores beneficios monetarios, de tiempo, de desarrollo o
intelectuales entre otros, para alcanzar sus objetivos particulares. En otras palabras,
las personas laboran en la organización mientras le sea conveniente, cuando ya no
lo es, buscan otro trabajo y se retiran de la organización. “La entrada de personal, su
estancia en la empresa y su salida es lo que se llama rotación de personal”.1
Para Herbert J. Chruden y Arthur W. Sherman Jr. La rotación de personal se refiere a
“la cantidad de movimientos de empleados que entran y salen de una organización”2 .
Chiavenato señala que la rotación de recursos humanos es “la fluctuación de
personal entre una organización y su ambiente, y se define por el volumen de
personas que ingresan a la organización y las que salen de ella.” 3
En general podemos señalar que la rotación de personal dentro de una organización
se refiere a las entradas y salidas de personal, el cual en ocasiones puede ser
benéfico de acuerdo a la planeación de la administración de los recursos humanos
que la empresa tenga.
Estas salidas son motivadas por los intereses de los individuos o por razones que las
organizaciones tienen de acuerdo a las actividades que desempeñan, por lo cual se
1
Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., segunda
edición, México, 1988, p. 148.
2
Chruden Herbert J., Sherman Arthur W. Jr., Personal Management, The utilization of Human Resources, South
th
– Western Publishing CO., 6 Edition, Cincinati Ohio USA, 1980, p. 571.
3
Chiavenato, Ob. Cit., p. 148.
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considera que dentro de la organización hay rotación voluntaria e involuntaria y su
movimiento dependerá en mucho de las características personales de los empleados
y de las condiciones económicas. A los empleados mejor capacitados, les es más
fácil abandonar el trabajo y encontrar oportunidades alternativas, y en lo referente a
las condiciones económicas, los empleados saben que cuando la situación es difícil
en el mercado laboral les impedirá o alentará a cambiar de empleo en el momento
que lo decidan.
“Los departamentos de personal pueden y deben, en general, contribuir a la
disminución de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor
de conseguir que los empleados logren sus objetivos, cuando esto ocurre se
benefician tanto el empleado como la organización”.4
1.4 ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL
El cálculo del índice de rotación de personal está basado en el volumen de entradas
y salidas de personal en relación con los recursos disponibles en cierta área de la
organización, dentro de cierto periodo de tiempo y en términos porcentuales.
Cuando se trata de medir el índice de rotación del personal para efectos del
planeamiento de recursos humanos, la rotación de personal se determina de la
siguiente manera:
E = entradas de personal
PE = promedio efectivo
S = salidas de personal
Está formula expresa el valor porcentual de empleados que circulan en la
organización con relación al número promedio de empleados con los que cuenta la
organización.
Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas el índice de
rotación se determina mediante la siguiente fórmula:
4
Yoder Dale: Manejo de Personal y Relaciones Industriales, Cia. Editorial Continental, S.A de C.V. Novena
edición, México, 1983 p. 581.
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Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal tomando en cuenta los retiros
por iniciativa de los empleados el índice de rotación se determina así:
(
)
a = número de meses del período
N1 + N2 + N3… Nn = sumatoria de empleados al comienzo de cada mes
Un índice de rotación de personal igual a cero no ocurre en la práctica ni sería
benéfico para la organización, pues indicaría un estado de parálisis total de la
organización. Por otra parte, tampoco sería conveniente uno muy elevado, ya que
implicaría un estado de fluidez que no podría fijar ni asimilar los recursos humanos.
El índice de rotación ideal sería el que permitiera a la organización retener a su
personal de buen rendimiento, reemplazando a los empleados que presentan
distorsiones en su desempeño difíciles de corregir.
1.5 LA PRODUCTIVIDAD ES AFECTADA POR LA ROTACIÓN DE PERSONAL
La internacionalización de los mercados ha provocado un aumento en las
expectativas de los clientes ante un mercado más amplio y competitivo para su
elección. En esas condiciones la productividad es un factor que determina la
existencia de una organización, ya que es la forma que le permitirá competir en un
mercado de bienes o servicios.
“La clave no es trabajar más, sino hacerlo eficientemente, integrando la tecnología, la
estructura, los procesos administrativos, y el personal, esto es; obtener más salidas
(bienes o servicios que produce una empresa) con la misma cantidad de entradas
con las que antes trabajaba”.5
En algunas empresas como la que se estudiará en este trabajo, la rotación de
personal ha impedido el uso eficiente de los recursos y por lo tanto tener la
5
Kart Fremont E. Y Rosenzweig James E., Administración en las Organizaciones, McGRAW-HILL
Interamericana de México, S. A. de C. V., Segunda edición, México, 1988, pp. 686-688
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productividad que tienen las otras empresas del mismo sector, lo que no ha permitido
un sano crecimiento y consolidación de la organización.
Por otro lado hay que decir que actualmente el personal a cualquier nivel busca
dentro de una organización elementos adicionales a los beneficios económicos que
les hagan integrarse plenamente a la organización, los trabajadores entienden que
las organizaciones donde prestan sus servicios son parte de su vida, lo que implica
buscar reconocimiento y satisfacción cuando desarrollan su trabajo y superarse
laboralmente, lo que obligadamente les dará un mayor nivel de vida, objetivo
principal del esfuerzo de toda persona cuando desempeña una labor productiva.
El estudio de la rotación de personal proporcionará elementos para identificar
claramente el origen de los problemas, permitiendo tomar medidas correctivas de
acuerdo a la cultura organizacional, donde se contemple satisfacer las demandas del
personal, ser competitivos salarialmente y dar oportunidades de desarrollo
profesional.
Debe tomarse en consideración que existirá un flujo de personal dentro de la
empresa, que será originado por las condiciones dinámicas del mercado de trabajo,
pero debe ser utilizado a favor de la organización. Lo anterior permitirá renovar los
recursos humanos de la empresa para aprovechar nuevas ideas.
La rotación del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos
fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización que condicionan
la actitud y el comportamiento del personal. Es por lo tanto una variable dependiente
de aquellos fenómenos internos y externos de la organización.
1.6 DETERMINACION DEL COSTO DE ROTACIÓN DE PERSONAL
Muchas veces, el mantenimiento de una política salarial restrictiva de flujo continuo
de recursos humanos a través de una elevada rotación de personal puede resultar
mucho más costoso, por tanto, se trata de evaluar la alternativa más económica,
saber hasta qué nivel de rotación de personal puede una organización soportar sin
verse muy afectada, es un problema que cada organización debe evaluar según sus
propios cálculos e intereses. El costo de la rotación involucra costos primarios y
secundarios.6
Costos primarios: son los directamente relacionados con el retiro de cada
empleado y su reemplazo por otro. Por el hecho de ser básicamente cuantitativos se
calculan con facilidad, entre los costos primarios de rotación de personal están:
6
Chiavenato, Obra citada, p. 17
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 Costos de reclutamiento y selección
 Gastos de admisión y de procesamiento de solicitud del empleado
 Sueldo del personal de reclutamiento
 Gastos en anuncios en periódicos, revistas, gacetas, material de
reclutamiento
 Gastos de mantenimiento de la selección en servicio médico
 Costos de registro y documentación
 Gastos de mantenimiento del órgano de registro y documentación de
personal, gastos en formularios, anotaciones, registros, etc.
 Costos de integración
 Gastos de selección y entrenamiento
 Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicados n la
ambientación de los empleados de nuevo ingreso en su área|
 Costos de desvinculación
 Gastos del órgano de registro y documentación relativos al proceso de
desvinculación del empleado
 Costo de la entrevista de separación (tiempo del entrevistador aplicado a
las entrevistas de desvinculación, costo de los formularios utilizados, costo
de la elaboración de los formularios sobre informes subsecuentes)
Costos secundarios: son aspectos difíciles de evaluar en forma numérica y otros
relativamente intangibles, en su mayor parte de carácter cualitativo. Se refiere a los
aspectos colaterales e inmediatos de la rotación, como:
 Reflejos de la producción
 Pérdida de la producción causada por el vacío dejado por el empleado
mientras no es substituido
 Producción generalmente inferior, por lo menos durante el periodo de
ambientación del nuevo empleado que ha ocupado el cargo
 Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de
los compañeros
 Reflejos en la actitud del personal
 Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que está retirándose
transmite a sus compañeros
 Imagen, actitudes y predisposiciones que el nuevo empleado transmite a
sus compañeros
 Costo extra laboral
 Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el
vacío existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado
 Tiempo adicional de producción por la deficiencia del nuevo empleado
 Elevación del costo unitario de producción con la caída de la deficiencia
media provocada por el nuevo empleado
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
Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integración y en el
entrenamiento del nuevo empleado
 Costo extra operacional
 Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de
producción del nuevo empleado
 Costo adicional de los servicios de mantenimiento, utilidades planeación y
control de la producción, servicio, etc.
 Aumento de accidente debido a una intensidad mayor en el periodo de
ambientación inicial de los nuevos ingresos
 Aumento de errores, repeticiones y problemas de control de calidad
provocados por la inexperiencia del nuevo empleado
 Costo extra inversión
 Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciación del equipo,
mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de producción
reducido en razón de los cargos existentes de los empleados de nuevo
ingreso que están en periodo de ambientación y entrenamiento
 Aumento de volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y
consecuentemente, de reajustes de todos los demás empleados, cuando la
situación del mercado de trabajo es de oferta, lo que intensifica la
competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos
humanos.
 Pérdidas en los negocios
 La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la
deficiente calidad de los productos en razón de la inexperiencia de los
nuevos empleados
1.7 ROTACIÓN DE PUESTOS
La rotación de puestos es una técnica de capacitación gerencial que significa que el
personal será cambiado de una posición a otra con la intención de ampliar su
experiencia e identificar sus puntos débiles o fuertes, con el objetivo de prepararlos o
sustituirlos para un futuro de la empresa.
Marc J. Wallace Jr. / N. Fredric Crandall y Charles H. Fay, consideran que “es un
proceso mediante el cual los individuos seleccionados son ubicados en diferentes
puestos a través de las diferentes posiciones de la empresa” 7
El movimiento de los empleados es a través de promociones, transferencias,
despidos o terminación de contratos.
7
Wallace Marc J. Jr.; Crandall N. Fredric and Fay Charles H.: Administering Human Resources, Random
House Business Division, First edition, United States of America, 1982, p. 262
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Relacionados con este concepto de rotación de puestos se encuentran el de
promoción y el de transferencia. La primera es un cambio de las asignaciones, lo que
representa normalmente nuevas posiciones, nuevos títulos, mayor autoridad y
responsabilidad, se da normalmente cuando el individuo puede aplicar su experiencia
a contextos más amplios, sin excepción, en el caso de una promoción se deberá
tomar en cuenta, el principio de PETER, el cual señala que, “en una jerarquía cada
empleado tiende a alcanzar su nivel de incompetencia”8.
La transferencia es un movimiento lateral u horizontal dentro de la estructura
organizacional interna, sin cambio de nivel, responsabilidad, estatus o
compensación, se aplica comúnmente en áreas geográficas.
La rotación de puestos es benéfica para los empleados y por consiguiente redunda a
favor de los intereses de la empresa. Marc J, Wallace Jr. Señala que: “ a través de
ella se permite conocer nuevos trabajadores de la plantilla de la organización,
renovando los recursos humanos, proveer a los nuevos trabajadores con
experiencias en nuevas posiciones, con el objetivo de que los empleados conozcan
las actividades que se desarrollan dentro de su contexto, y crearles los elementos
necesarios para el desempeño de sus responsabilidades, proveer información sobre
el desarrollo del trabajo para cuando los empleados sean considerados para una
promoción”.9
Por otro lado William B. Werther Jr. y Keith Davis dicen: “en la rotación de puestos
cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de
instrucción directa además de proporcionar variedad en su labor diaria, ésta técnica
ayuda a la organización en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc., y les
da una participación activa a los empleados y un alto grado de transferibilidad”.10
1.8 FACTORES EMPRESATRIALES RELEVANTES QUE PROVOCAN LA
ROTACION DE PERSONAL VOLUNTARIA
Como fue señalado, cuando los individuos de una organización deciden ubicarse en
otro empleo igual o diferente al que detentan en la organización, se retiran por
perseguir expectativas que satisfagan sus metas a corto o largo plazo. Éstas
expectativas pueden ir desde una mejoría en el nivel económico, satisfacción plena
dentro de la organización, el desarrollo personal, tiempo para desarrollar otras
actividades, problemas familiares, compromisos de matrimonio, alumbramiento, etc.,
por citar algunas, o simplemente porque reaccionan ante factores de la empresa que
8
46 Wallace
Marc J. Jr.; Crandall N. Fredric and Fay Charles H., Ob. Cit., p. 269
Idem, Ob. Cit. , p. 269
10
Werther William B. Jr. y Davis Keith: Administración de Personal y Recursos Humanos, Mc GRAW
HILL/INTERAMERICANA DE MEXICO, S.A. de C.V., México, Cuarta Edición, 1995, p. 218
9
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los impelen a retirarse de ella. Por su grado de importancia lo veremos a
continuación:
1.8.1 INADECUADA POLITICA SALARIAL IMPUESTA
La política salarial es una de las políticas más complicadas que se aplican en una
empresa, ya que tienen que ver directamente con la satisfacción monetaria de los
empleados. A pesar de su complejidad se aplica de manera superficial y subjetiva en
muchas empresas y no está de acuerdo al promedio del mercado laboral y ni siquiera
a la realidad de la empresa de acuerdo a los resultados obtenidos por el desempeño
de su actividad. La empresa puede tener una buena productividad y remunerar a sus
empleados con bajas retribuciones o remunerar tomando como referencia los
aumentos inflacionarios, lo que resulta inconveniente ya que sería mejor una
evaluación con referencia en el desempeño de la actividad del empleado o aplicarse
con base al promedio de salarios de la industria a la que pertenece además de la
utilización de tabuladores salariales. En general, la decisión de los salarios
dependerá de la posición financiera de la empresa, de la situación del mercado
laboral, de la situación económica del país de los sindicatos o de las negociaciones
laborales, de la legislación laboral, y por último de la perspectiva aplicable a la
política de Recursos Humanos con la que cuenta la organización.11
1.8.1.1DEFICIENTE POLÍTICA DE BENEFICIOS SOCIALES
En la mayoría de las empresas de México pareciera ser que lo que más interesa es
obtener los servicios de los trabajadores retribuyéndoles únicamente un salario ya
sea bueno o malo, pero no toman en cuenta que los trabajadores estarían mejor si se
11
Werther William B. Jr. y Davis Keith, Ob. Cit., p. 189
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establecieran beneficios sociales adicionales al sueldo tales como: planes de
jubilación, planes dentales, fondo de ahorro, seguro de vida, gastos médicos,
actividades de integración, música ambiental, planes de préstamos, etc., por
mencionar algunos, aun cuando fueran de bajo impacto y que se establecieran solo
algunos de ellos. Es mejor invertir en el personal que se tiene, y no gastar en
contrataciones y más contrataciones generadas por la insatisfacción de los
trabajadores.12
1.8.1.2 CARACTERISTICAS INCORRECTAS DE LA SUPERVISION
Algunas personas toman ventaja de manera indebida de su posición de supervisores,
crean conflictos dentro de la organización e imponen condiciones particulares a los
trabajadores. Esta tarea debiera ser equilibrada e institucional, con reglas para todos
conocidas y sin favoritismos que inclinen la balanza, con medición de eficiencias que
permitan alcanzar mejores niveles de productividad (lo que debiera mejorar las
retribuciones de los trabajadores), manteniendo la disciplina, ahorrando desperdicios,
y en general, llevando a la práctica los planes de la administración. Todo ello sin
perder de vista el lado humano que permita que los trabajadores sean considerados
como elementos importantes en el proceso productivo y no solo como un número
más en la platilla. “Dicha supervisión debe ser ejercida por personas capacitadas,
respetadas y con liderazgo, ya que las personas que desempeñan ésta actividad
están ubicadas entre la administración y los trabajadores, son intermediarios entre
ambos lados en la cadena de autoridad e información”.13
1.8.1.3 FALTA DE OPORTUNIDAD PARA DESARROLLARSE DENTRO DE LA
EMPRESA
Muchas empresas tienen una estructura organizacional casi plena, que no permite
que existan ascensos o puestos superiores de empleados y trabajadores. Otras
definen una política para cubrir los puestos con el personal exterior porque el
personal interno con el que cuentan no tiene la preparación y perfil deseado para
cubrir la posición, en otras por el contrario; se preocupan por darle la oportunidad al
personal interno y si nadie puede satisfacer los requerimientos si se recurre al
mercado laboral. “Las empresas al no propiciar el desarrollo de la organización,
están desaprovechando su potencial productivo, no cumplen con la función social de
preparar al personal para la dinámica que el actual mercado laboral exige”.
12
Chiavenato, Ob. Cit., pp. 343-348
Davis Keith y Newstrom John W.: Comportamiento Humano en el Trabajo, McGRAW-HILL, Octava
edición, México, 1997, p. 254-255
13
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1.8.1.4 CONDICIONES FISICAS INADECUADAS DEL LUGAR DE TRABAJO
Es muy importante para los trabajadores, y además para generar un buen
desempeño en sus actividades, que las condiciones físicas de los centros de trabajo
sean las adecuadas. En ellas se debe considerar “la salubridad, iluminación,
espacios, elementos para prevenir riesgos y la facilidad de transporte para llegar al
lugar, entre otros”.14
1.8.1.5 IMPACTO NEGATIVO EN LA MORAL DE LOS TRABAJADORES
Todas las acciones llevadas a cabo por los directivos a cargo de la toma de
decisiones afectarán de mayor o menor manera de forma positiva o negativa a los
trabajadores y empleados. Estos efectos generan situaciones nocivas, se creará un
ambiente enrarecido que originará que los trabajadores y empleados no estén
contentos con la empresa, bajándoles la moral. Una supervisión estrecha creará
problemas ya que los empleados perciben que no se tiene confianza en ellos, que no
son capaces de desarrollar su trabajo si no se está “encima” de ellos. Sin embargo,
cuando a los empleados se les da la debida confianza de manera que desarrollen
sus labores con una supervisión responsable, se perciben como personas valiosas
para la empresa, lo que hará que se valoren más y por consecuencia eleven su
moral. Hay que considerar que todo será un efecto de la motivación que se propicie
entre los empleados, trabajadores y directivos, por lo tanto, “la planeación gerencial
deberá considerar el efecto de cualquier acción propuesta sobre las necesidades de
los trabajadores”.15
1.8.1.6 TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de principios compartidos dentro de una organización por todos su
miembros, la perspectiva particular de ver su entorno mediante lo cual fijan su forma
de actuar y pensar, o sea la forma de comportarse, de conducirse, las políticas
impuestas para realizar las actividades para la conducción de todo su personal, en
general los atributos del medio de vida dentro de la organización. Es algo que la
diferencia de las demás organizaciones, en general “es un sistema de significados
compartidos entre sus miembros”, por lo que en ocasiones la percepción de esta
cultura por parte de los trabajadores no se logra compaginar convirtiéndose en otro
motivo de salida de la organización.
14
15
Chiavenato, Ob. Cit., pp. 367-384
Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 121
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1.8.1.7 LA CULTURA COMO PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACION
En muchas organizaciones, sobre todo en las que poseen una cultura fuerte, es
frecuente que una de las dimensiones culturales predomine sobre las demás y
determine en lo esencial, la fisonomía de la organización y la forma en que los
miembros de ésta realizan su trabajo. A continuación se muestran las diversas
personalidades de la organización:
Personalidades fuertes que aceptan riesgos: la cultura de algunas organizaciones
alientan a los empleados a aceptar riesgos. La filosofía de la compañía es que la
gente solo acepta riesgos cuando siente el respaldo de su cultura.
Personalidades fuertes orientadas a resultados: algunas organizaciones tienen éxito
al enfocarse en los resultados como en el servicio al cliente.
Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: algunas organizaciones han
hecho de sus empleados una parte fundamental en la creación de la cultura
organizacional.
Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: un número cada vez mayor de
organizaciones pequeñas y divisiones de organizaciones grandes están configurando
su cultura en torno al concepto de equipo. El tema común para definir la esencia de
la identidad de estas organizaciones es su compromiso en el trabajo en equipo.16
La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto a su vez influye
fuertemente al criterio que se emplea en la contratación. Las acciones de la alta
dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento
aceptable y de lo que no es. La forma en que se socializará a los empleados
depende tanto del grado de éxito logrado en el acoplamiento de los valores de los
nuevos empleados con los de la organización, en el proceso de selección, como de
la preferencia de la gerencia o los métodos de socialización.17
16
ROBBINS, Stephen P., “Comportamiento Organizacional”, Octava Edición. Hecho en México1990
Prentice Hall, p. 77
17
ARIAS GALICIA. L. FERNANDO. “Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño”, 5ta Edición,
Editorial Trillas, México, 1999, p. 284.
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1.8.1.8 FALTA DE CAPACITACION PARA EL TRABAJO
El personal debe estar capacitado para desarrollar su trabajo en caso de las
empresas especializadas que trabajan con base en eficiencias de producción, se da
un entrenamiento dirigido para que alcancen dicha eficiencia. En el caso de trabajos
empleos administrativos, esta capacidad ya deberá de traerla el empleado de forma
genérica cuando llegue a la organización, pero como cada empresa tiene sus
características particulares de operar, o el trabajador no ha laborado en el tipo de
giro que desempeña, la empresa deberá darle cursos que le permitan capacitarse en
los conocimientos particulares que en ella se manejen, además de lograr que esté a
la vanguardia de las necesidades de la empresa, se logra tener personal que
desempeña bien sus actividades y por parte del trabajador este se prepara
obteniendo un mayor valor intrínseco. Cuando esto no sucede, los empleados se
retiran de la empresa ya que no se desempeñan como debiera ser y obviamente
tampoco se les remunera adecuadamente.
1.8.1.9 POLITICA DISCIPLINARIA
Sabemos que toda actividad desarrollada por el hombre debe tener un orden,
normas de actuación que encaucen las conductas para que se obtengan los
objetivos planeados. Las políticas disciplinarias se aplican desde el nivel inferior
dentro de la estructura organizacional de la empresa hasta el director general
inclusive el consejo de administración, con características particulares de cada nivel.
No obstante, todas deben seguir las reglas impuestas, para efecto de alcanzar
satisfactoriamente la razón de ser de la empresa. Cuando la conducta se sale de los
parámetros establecidos dentro de la empresa. Se pueden ejercer diferentes formas
de acciones disciplinarias dependiendo de la gravedad de la acción que la origine.
Tales acciones disciplinarias pueden ir de regaños orales o advertencias por escrito
hasta suspensiones temporales o despidos de la organización. Es muy importante
que “estas políticas se apliquen para evitar las conductas indeseables, pero en su
aplicación de debe buscar obtener un reforzamiento positivo para que realmente
ayuden a corto y largo plazo, posiblemente enalteciendo las conductas que sigan los
parámetros establecidos”.
Y en la aplicación de dichas políticas “no se deben interponer las emociones, no se
deben de posponer las amonestaciones, hay que evitar las generalizaciones, no
regañar cuando se esté ocupado o cuando se tenga saturada la agenda, no saturar a
los empleados con información, ni mostrar favoritismos, evitar discriminaciones, no
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actuar como si quien regaña nunca cometiera errores y siempre acentuar los
aspectos positivos del hecho”.18
1.8.1.10 INSUFIENCIA DEL EQUIPO Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO
Cuando no se tienen o simplemente están en mal estado los equipos o herramientas
de trabajo necesarios para desempeñar las labores, ocasiona que las labores
desempeñadas se realicen sin la productividad que podrán tener los trabajadores si
contaran con todo lo necesario. Esto motivará que en la evaluación del desempeño
se afecta la recompensa de los trabajadores, y obviamente se presentará la
inconformidad de los trabajadores.
1.8.1.11 DECAIMIENTO DE INTERÉS POR EL TIPO DE TRABAJO
Dentro de las organizaciones no existen muchas labores de creación, de innovación,
excepto si se trata del departamento de investigación y desarrollo, puesto que ya se
tienen establecidas las funciones que cada elemento asignado a una posición debe
desarrollar. La rutina puede afectar el interés de los trabajadores dentro de la
empresa, además de la productividad, el grado de especialización motivará que se
encajonen más las actividades a desempeñar que la satisfacción en el trabajo
disminuya, motivo por el cual, se perderá un interés genuino en el desempeño de las
funciones y puede producir que los trabajadores se retiren de la empresa para
experimentar actividades diferentes, en algunas ocasiones se puede escuchar: “me
voy de la empresa porque ya me aburrió lo que hago” .
1.8.1.12 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Se debe señalar que este concepto es muy importante para la mayoría de las
personas que laboran en una empresa. Es un parámetro de satisfacción que utilizan
los empleados y trabajadores y si el ambiente está enrarecido afectará a cada
miembro de la organización. El ambiente organizacional “se refiere a la percepción
que tiene un empleado de las expectativas organizacionales”. Lo que le permitirá
determinar su estadía en la organización.
Si los miembros de la organización no actúan con los principios establecidos por ella
y además no reciben una sanción inherente y adecuada a la gravedad de la falta (su
18
McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 1, Art. Añada un elemento de valor a su empresa: el
capital intelectual, México enero 2000, p. 42-46
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comportamiento moral, ético), motivará que algunos elementos de su estructura que
realmente están comprometidos se retiren por ser diferentes los principios a lo que
realmente se hace en la práctica.
Si la política de la empresa es que los altos cargos de mando deben ser cubiertos
con personal capturado del exterior con estudios de maestría o doctorado en el
extranjero o que provengan de determinadas escuelas privadas en México,
obviamente las personas que laboran sabrán que tienen un límite de desarrollo y
ascenso y que llegando ahí deben empezar a hacer sus maletas.
No hay que olvidar que la percepción en general de la empresa es algo subjetivo de
cada individuo (posiblemente algunos percibirán lo mismo, pero tendrán
características propias que los hará ser diferentes), y será en mayor o menor grado
dependiendo del nivel o posición que se desempeñe, de la misma manera el efecto
será diferente. No todos son tratados con la misma medida y eso, evidentemente
cambia las opiniones y hace diferente la percepción del ambiente organizacional.
1.8.1.13 TRATO INCORRECTO DE LOS DIRECTIVOS HACIA EL PERSONAL
Como se ha mencionado reiteradamente los empleados y trabajadores de una
empresa son seres humanos y no máquinas, por lo cual, las actitudes exteriorizadas
por los encargados de tomar las decisiones, deberán ser acordes a aquellas para
obtener una sana convivencia sin que se relajen las reglas impuestas para la
disciplina y el orden. Si estas personas referidas hacen lo que quieren y humillan a
los trabajadores aprovechando que son los que tienen el mando, provocarán que los
empleados y trabajadores cambien de empleo inmediatamente o cuando se dé la
primera oportunidad. La mayoría de las personas que dejan la empresa, lo hacen por
la forma en qué son tratados día con día. Hay estudios que señalan que los
trabajadores renuncian porque sienten que sus contribuciones no son apreciadas
como deberían de ser, las personas piensan que no es justo que ellos trabajen día
con día con el mejor esfuerzo mientras que otras personas no lo hacen, son
recompensadas de manera similar, no hay nada más injusto que tratar iguales a los
desiguales.
1.8.1.14 RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Todos sabemos que dependiendo los resultados que se deseen obtener para cada
uno de los objetivos que se establezcan dentro de una organización, se deben tomar
las decisiones encaminadas al cumplimiento de los mencionados objetivos, con base
en esta afirmación, si se espera contar con recursos humanos aptos para el
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desempeño de las actividades dentro de la empresa, entonces se debe señalar el
proceso técnico que dentro de una empresa se debe dar para la obtención de su
personal, motivo por el cual a continuación se analizará la formalidad del proceso
para llegar a la contratación del personal y su permanencia dentro de la compañía.
1.9 LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
La influencia del comportamiento humano dentro del trabajo no ha escapado a los
estudiosos de la administración, motivo por el cual, algunos de ellos se han dado a la
tarea de profundizar en sus estudio e investigación partiendo de que cualquier
decisión tomada en la empresa dentro del ámbito administrativo afecta al
componente humano. De aquí surgió la administración de recursos humanos definida
como: la función administrativa que se encarga del reclutamiento, selección,
contratación, capacitación y desarrollo de los miembros de la organización”. 19 Para
Chiavenato administrar recursos humanos es: “conquistar y mantener personas en la
organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y
favorable”.20
La eficiencia de la administración de los recursos humanos determinará el
desempeño de la empresa dentro de su medio ambiente y por todo ello, lo más
conveniente es mantener el control mediante la aplicación de políticas diseñadas
para tal efecto. La administración de recursos humanos tiene su origen desde el
momento del crecimiento de las organizaciones, cuando las actividades por
desempeñar se incrementan y se vuelven más complejas lo que implica que se
incremente el número de personas que se interrelacionan en un sistema.
1.10 EL PERSONAL EN LAS EMPRESAS
Se entiende por personal al conjunto de personas que participan en actividades
perfectamente definidas dentro de una organización mediante la recepción de una
retribución que normalmente es en numerario a través de una relación laboral. El
personal está constituido por: “todos los empleados de todos los niveles de la
organización contratados para desempeñar una actividad específica”21.
19
Stoner, James A. F. y Freeman, R. Edward: Administración, Prentice Hall Hispanoamericana, Quinta
edición, México, 1994, p. 402
20
Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA,
S.A.,Segunda edición, México, 1998, p. 123
21
Chiavenato, Ob. Cit., pp. 79-83
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Se dice que los recursos humanos dentro de una empresa son el activo más
importante de las organizaciones, y es razonables ésta aseveración por la
importancia de la contribución que en conjunto llevan a cabo para alcanzar los
objetivos institucionales. Sin embargo, ésta aseveración no parece tener demasiada
importancia en diversas empresas, si no que parece ser un activo desechable, ya
que se disponen de él considerándolo como simples unidades operativas, números
que tiene la empresa, que se tienen que aumentar o disminuir, sin tomar en cuenta la
cualidad humana. A veces ni las empresas protegen a los empleados con algún tipo
de diseño de fondos que le permitan salir dignamente y buscar otro empleo, ni el
gobierno se preocupa por establecer garantías que le dé seguridad a los empleados
de que sus derechos deberán ser respetados.
1.11 CAPITAL INTELECTUAL
Con la aseveración del párrafo anterior, donde se señala que los recursos humanos
de una empresa son el activo más importante de las organizaciones, hay que
considerar entonces lo que se ha llamado el “capital intelectual de la empresa que es
todo aquello que agrega o constituye valor a la empresa y tiene la cualidad de
ubicarse en el espacio de intelecto, ejemplo de ello, son el conocimiento, la
información, la propiedad intelectual o la experiencia utilizados para la generación de
valor o creación de riqueza en una organización productiva”22
Actualmente en México no es todavía una práctica común que las empresas tengan
un concepto claro de los que es su capital intelectual y de cómo determinarlo y
emplearlo de la mejor manera. Para estar en mejores condiciones frente a la nueva
realidad contextual, el empresario deberá considerar el capital intelectual de su
organización como algo que le otorga un valor agregado y una ventaja competitiva.
En el primero se incluyen los conocimientos de la empresa, como registros, marcas,
patentes, procesos de producción y sistemas. El segundo cubre lo que se refiere a la
formación, talento preparación, responsabilidad y habilidades de los trabajadores”.23
1.12 PRUEBAS PSICOMETRICAS
Las pruebas psicométricas o psicológicas, ayuda a darle al entrevistador una idea
más clara del candidato, en algunos casos, no son determinantes a la hora de elegir,
22
García Pineda Anselmo y Hernández Sánchez Andrés, Art. Capital intelectual y activos intangibles en la
empresa, Revista de Información dinámica de consulta (IDC) No. 118, Año XIII, 2ª. Época, México 30 de
Junio de 2000, p.1180
23
Salas Luis Ángel, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 1, Art. Añada un elemento de valor a su empresa: el
capital intelectual, México enero 2000, p. 32-34
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pero en conjunto con otros datos que el entrevistador obtiene, crean un perfil
psicológico del aspirante y de acuerdo a la necesidad especifica del puesto ayudan a
elegir al candidato idóneo.
Las pruebas psicométricas miden de forma objetiva y estandarizada el
comportamiento humano, son instrumentos o herramientas psicológicas que poseen
un valor de diagnóstico y predicción. Someten al candidato a un examen o prueba
bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever
cómo se manifestará ese comportamiento en determinada forma de trabajo.
Estas pruebas determinan “cuánto” de las características posee el candidato. Miden
capacidades, intereses o aptitudes del individuo, como inteligencia (IQ), comprensión
y fluidez verbal, intereses ocupacionales, personalidad, actitudes, etc.
Estas pruebas o test se clasifican en cuatro grandes grupos:
 Test de Inteligencia:
Implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. Persiguen más bien
una medición de la capacidad que del saber. Se provee un perfil de las habilidades y
los tipos de inteligencia, en cuanto a si es de tipo verbal, abstracta o funcional.
Uno de los más conocidos es el Test Terman, que mide las áreas del juicio
(razonamiento lógico o sentido común), el vocabulario (capacidad para comprender
conceptos expresados en palabras), la síntesis (capacidad para resumir), la
concentración (capacidad de atención y manejo de números), el análisis (capacidad
para desglosar la información y llegar a las causas de un problema), la planeación
(anticipar situaciones y prever el futuro), ordenación (habilidad para ordenar
información y seguir procedimientos, controlar el tiempo), atención (atender y
concentrarse ante un estímulo).
 Test de Aptitudes:
Evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de tareas
concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta,
o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto.
Entre los test de aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal (capacidad
para comprender conceptos expresados a través de palabras), aptitud numérica
(capacidad para comprender relaciones numéricas y razonar con material
cuantitativo), razonamiento mecánico, relaciones espaciales, etc.
 Test de Personalidad:
Evalúan el carácter y temperamento existentes en la persona, resultantes de
procesos biológicos, psicológicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos
existentes en la persona de más difícil variación o modificación. No suelen tener
control de tiempo para su realización, y su contestación se requiere en base a
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preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responderá de forma personal
(no hay respuestas buenas ni malas) y sincera. Como rasgos más habituales que
evalúan se encuentran: la estabilidad emocional, extroversión – introversión,
seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc.
Una de las pruebas o test más conocidos se llama Gordon, que presenta el perfil
mediante factores como Iniciativa (para general nuevas ideas o tareas), Ascendencia
(influencia en sus puntos hacia los demás), Perseverancia (persistencia), Estabilidad
emocional (equilibrio emotivo y manejo de la ansiedad), Sociabilidad, Cautela
(cuidado en la toma de decisiones), Relaciones personales (grado de confianza),
Originalidad (gusto por pensar en ideas difíciles y nuevas) y Vigor (nivel de energía y
rapidez para la ejecución de tareas).
 Test Proyectivos:
Evalúan rasgos del carácter de la persona. Se basan en la presentación al sujeto de
estímulos no estructurados produciéndose al realizarlo, una proyección del mundo
interior de la persona.
Esto puede efectuarse a través de Pruebas Gráficas (Realización de Dibujos),
Interpretación de Láminas (Rorschach, Zulliger y otros), Relatos, Situaciones
Imaginarias, etc.
Evalúan equilibrio emocional, interés, tolerancia a la frustración, autoestima, grado de
ansiedad, control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para
establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc.
Tienen más dificultades que los test convencionales por la complejidad técnica de su
interpretación, requiriendo su utilización la presencia de un psicólogo
Unos de los test más conocido que mide el Comportamiento se llama Cleaver, este
refleja la dinámica del comportamiento de la persona a través de las características
sobresalientes en situaciones cotidianas, posibles reacciones bajo presión,
motivaciones Internas (Hacia donde desea dirigir su conducta) y motivaciones
Externas (Qué requiere para un mejor desempeño), Empuje ante situaciones
antagónicas. Influencia en su contacto con la gente. Estabilidad en su ritmo de
actividades. Apego a normasLas pruebas psicológicas son un valioso auxiliar cuando es necesario ejercer la
crítica función de identificar a la persona más adecuada para ocupar un puesto clave.
1.13 RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
Uno de los problemas más fuertes que enfrenta el área de recursos humanos dentro
de una organización, Es el reclutamiento y selección del personal que les es
solicitado por los diversos departamentos, direcciones o entidades que comprenden
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la empresa. La dificultad de encontrar los candidatos adecuados para hacerse llegar
del personal no es fácil se tienen que seleccionar cuidadosamente para poder
confiarles la tarea difícil de ser la primera etapa del suministro de personal para la
organización, éstas pueden ser internas o externas, posteriormente cuando se
empiezan a tener candidatos empieza la problemática de la selección del personal
adecuado para cada solicitud recibida de requerimie3ntos de personal. Lo anterior
siempre se verá influido por factores internos y externos, los primeros comúnmente
se pueden controlar para utilizarlos en beneficio de la organización, mientras lo0s
segundos son factores que quedan fuera del control de la empresa como lo son una
crisis económica nacional o simplemente una devaluación.
Dentro de los factores externos más importantes se encuentra e mercado laboral el
cual siempre se verá afectado por la situación económica que se viva en el país, y se
refiere específicamente al conjunto de ofertas de trabajo ofrecido por las diversas
organizaciones de un área geográfica específica. Aquí se tratará la información
relativa al reclutamiento y selección del personal, con el fin de que sirva como
elemento de un todo y que al fin y al cabo dé certeza en la contratación del personal
idóneo para la empresa, la cual influirá en forma directa dentro de la rotación del
personal de la organización tema que genera el presente trabajo.
1.13.1 MERCADO
En términos generales el mercado es el área geográfica o territorial dentro de la cual
las fuerzas de la oferta y la demanda convergen para establecer un precio sobre
bienes y servicios. El mercado es condicionado por diversos factores tanto
económicos como sociales, y “el mercado de trabajo está conformado por las ofertas
de trabajo o de empleo (representan las vacantes de empleo), ofrecidas por las
organizaciones, en determinado lugar y tiempo, éste mercado se puede segmentar
por sectores de actividades, por tamaños e inclusive por regiones del país”.24
“El mercado de recursos humanos está conformado por el conjunto de individuos
aptos para el trabajo, en determinado lugar y en determinada época”, 25 ambos
mercados, el de trabajo y el de recursos humanos interactúan entre sí y están bajo
influencia mutua y continua.
24
25
Chiavenato, Ob. Cit., p. 136
Idem, Ob. Cit. , p. 140
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1.13.2 RECLUTAMIENTO
“Una organización se vale del reclutamiento para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades”.26El reclutamiento consta de procedimientos mediante los cuales las
organizaciones se proveen de los recursos humanos con capacidades inherentes a
las que necesitan para el desempeño de las actividades para lo que fueron
constituidas. Sus fuentes pueden ser externas o internas y se basan en técnicas que
la empresa utiliza para dar a conocer las vacantes que tiene de una determinada
posición de trabajo.
1.13.2.1 FUENTES EXTERNAS
“Los candidatos se presentan espontáneamente, los referenciados por parte de
empleados de la empresa, aquellos que leen carteles o avisos en la puerta de la
empresa, mediante los contactos con el sindicato u organizaciones gremiales,
también mediante promoción ante las universidades o directorios académicos, las
conferencias en universidades y escuelas, los contactos con otras empresas por
intercambio de información, los avisos en periódicos y revistas, servicios de las
agencias de reclutamiento y los viajes para reclutamiento en otras localidades, redes
sociales, por mencionar las más comunes”.27
1.13.2.2 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento externo trae capital nuevo a la organización, nuevas ideas, enfoques
diferentes del contexto que hace que la organización se mantenga actualizada de los
cambios externos en diversos tópicos. Además renueva y enriquece los recursos
humanos, con el consiguiente beneficio para la empresa por tener personal con perfil
igual o mayor a los requerimientos de las políticas de la empresa, aprovecha la
inversión en capacitación hecha por otras empresas o por los mismos candidatos.
1.13.2.3 DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
El uso del reclutamiento externo supone “tiempo que se invierte en la localización del
candidato idóneo, inversión monetaria costosa, ya que se tienen que pagar
26
Arias Galicia, Fernando: Administración de recursos humanos, Editorial Trillas, S.A. de C.V.,
decimotercera edición, México, 1984, p. 263
27
Idem, Ob. Cit. , p. 175
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comisiones, anuncios en periódicos o revistas, sueldos de personal, la seguridad de
que el candidato funcione es menor, ya que no se conoce al mismo, no se está en
condiciones de verificar con exactitud su proyección cuando se le da condicionante
de que el puesto se debe cubrir con un candidato externo entonces se crea malestar
en la empresa, ya que se percibe que el personal interno no tendrá oportunidades
futuras de desarrollo, puede afectar la tabulación de sueldos que se tienen instituido
en la organización, ya que los sueldos del mercado en ocasiones son diferentes a los
que se pagan en la empresa”.28
1.13.3 FUENTES INTERNAS
Las fuentes internas de reclutamiento son las transferencias de personal, el ascenso
s de personal y los programas de desarrollo del personal.
1.13.3.1 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento interno es más económico que el externo ya que “evitan gastos de
prensa o cuotas de contratación y en general costos del proceso de reclutamiento, es
más rápido y dependerá de la disponibilidad que tenga la persona que ascenderá lo
que evitará el tiempo de reclutamiento del proceso externo, se tiene mayor índice de
validez y seguridad puesto que, ya se conoce al candidato y además ya se le ha
evaluado con anterioridad y no necesitará proceso de integración y no necesitará
inducción, es una fuente de motivación para los empleados ya que sabrán que
también podrán tener una posibilidad, motivo por el cual tratarán de demostrar sus
mejores virtudes y esto implicará aprovechará la inversión en la capacitación, ya que
si a algún empleado ya se le dio la capacitación y no se le da la oportunidad de
aplicar los conocimientos adquiridos se estará tirando a la basura la inversión.
1.13.3.2 DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento interno puede crear conflictos de intereses entre los empleados que
tuvieron la misma oportunidad y no se les dio por falta de méritos, cuando se trate de
ascensos en puestos en donde por largo tiempo no hay promociones se corre el
riesgo de que el personal ascendido se rodee de personal con pocas capacidades
tratando con el entendido de evitar que otra persona lo vaya a desbancar de su
posición, con las promociones continuas se puede dar el principio de Peter, el cual
28
Chiavenato, Ob. Cit., p. 175
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señala que un empleado ascendido sin o con pocos méritos para la posición puede
llegar a demostrar en un tiempo determinado el máximo de su incompetencia, se
puede limitar a los empleados a pensar en el límite del contexto interno de la
empresa ya que están acostumbrados a pensar en términos de la operación y
entonces perderán la actitud de innovación y creatividad que los externos tienen.
1.13.4 SELECCIÓN
Tradicionalmente “la selección de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado”,29
lo anterior permitirá la realización del trabajador en el desempeño de su posición
asignada y el desarrollo de sus habilidades además de su potencialidad a fin de
hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para
contribuir a los propósitos de la organización.
La selección de recursos humanos puede también definirse como: “la elección del
individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger
entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y
rendimiento del personal”30.
Mediante la selección se satisfacen necesidades presentes y futuras de las
organizaciones. El cúmulo de información que se obtiene de los candidatos oferentes
de servicios, con el objetivo de cubrir un puesto dentro de la organización permitirá la
comparación y una decisión sobre los candidatos que tienen cualidades y
conocimientos para desempeñar la posición ofrecida, la base para la selección. Es el
análisis y especificaciones del puesto (capacidades técnicas específicas, además del
perfil de las características particulares de cada candidato, tales como sexo, peso,
apariencia, complexión
física, fuerza, agudeza visual, etc.), cualidades que
fortalecen o complementan a la experiencia acumulada o simplemente al respaldo
académico. La responsabilidad de la contratación deberá ser ´parte del área
requirente y no del área de recursos humanos.
1.13.4.1 LAS TÉCNICAS DE LA SELECCIÓN
El proceso de selección de personal es una responsabilidad muy importante, por lo
que las personas que están a cargo deben utilizar técnicas útiles para no usar las
corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad. La selección debe ser
29
30
Arias Galicia, Ob. Cit., p. 257
Chiavenato, Ob. Cit., p. 185
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responsablemente profesional y humana, por lo que, Arias Galicia señala como
técnicas de selección el uso de “la entrevista para conocer las generalidades de las
personas y sus actitudes, las pruebas psicológicas que determinarán las actitudes
que a simple vista no se perciben. Estas pruebas las realizan psicólogos y no son
otra cosa más que exámenes prácticos dentro de la misma empresa, examen médico
de admisión con el objetivo de asegurarse de que una eventualidad del organismo no
afectará al personal de la plantilla o al contratado, un estudio socioeconómico que es
un parámetro para ver la forma de vida que tiene el candidato para saber cuál es su
estatus y asegurarse de su domicilio y forma de vida, decisión final que se dará con
base en los elementos que se señalaron”31.
Chiavenato expresa que las técnicas de selección son “las entrevistas de
acercamiento personal, pruebas de conocimiento o capacidad para ver si lo que dice
saber hacer efectivamente lo detenta, pruebas psicométricas para saber sus
habilidades técnicos mentales, pruebas de personalidad porque es bueno saber
cómo un individuo se comporta en diversas situaciones”.32
Arias y Chiavenato difieren en el examen médico de admisión y el estudio
socioeconómico, técnicas que en la actualidad son muy ´útiles para lograr un
candidato más cercano a lo ideal, por otra parte no se debe perder de vista que en la
práctica en general, es decir ya desarrollando el proceso de selección dentro de la
organización, también es muy importante considerar los aspectos humanos de los
entrevistados, ya que de cualquier forma al final del día se trata de que los
participantes en el proceso son seres humanos cada uno con características que lo
hacen único ante los demás y que por ello, se tendrán bases diferentes para su
adecuada selección.
1.13.5 CONTRATACION
La evaluación de los resultados del proceso de selección como toda actividad
desarrollada, debe ser medible, y para tal efecto se muestra la siguiente operación
para cuantificaría:
31
32
Arias Galicia, Ob. Cit., pp. 265-274
Chiavenato, Ob. Cit., p. 194
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A medida que el cociente de selección disminuye, aumenta la eficiencia y su
selectividad.
1.14 INDUCCION DE PERSONAL
La inducción es el proceso que proporciona a los nuevos empleados información
básica de los antecedentes de la compañía, en dicho proceso se les dice a los
empleados y trabajadores sobre las actitudes, normas, valores y patrones de
conducta que son esperados por la organización.
1.14.1 IMPORTANCIA Y PROPÓSITOS DE LA INDUCCION
El proceso de la inducción es fundamental dentro de las organizaciones para “dar la
bienvenida” a los colaboradores a su nuevo lugar de trabajo y en éste influyen los
procesos de socialización y la cultura organizacional. Aquí se busca integrar a los
empleados de la mejor manera brindándoles la información más veraz y oportuna
para que así se adapten mejor.
La inducción hoy en día es considerada como importante por algunas empresas,
pero desde el punto de vista psicológico ésta es necesaria para conseguir individuos
mejor adaptados en las organizaciones así como también con mayor disposición
para cumplir su trabajo al conocer lo referente a su puesto y a la empresa.
Haciendo estas consideraciones podemos citar el siguiente concepto según Robbins,
la inducción de personal es “la introducción de un nuevo empleado a su puesto o
cargo dentro de la organización”.33
33
ROBBINS Stephen, Administración, Edit. Prentice Hall, México, 1994, cuarta edición, pág. 172.
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El proceso de inducción debe ser primero de forma general en donde se da a
conocer al individuo todos los aspectos referentes a la organización y luego se debe
de dar una inducción personalizada hacia el puesto de trabajo ya que se debe
considerar que una nueva personalidad va a agregarse dentro de la organización. En
este nuevo escenario puede sentirse inmerso en un medio desconocido y todo ello
puede afectar de forma negativa a su eficiencia y a su satisfacción.
La importancia de la integración o inducción es buscar que el empleado asimile la
cultura de la organización y todos los aspectos referentes al lugar y al puesto de
trabajo, para que de ahí en adelante el individuo se comporte como un miembro
comprometido con la organización.
 La inducción puede entonces tener los siguientes propósitos para que sea
considerada como eficaz:
 Reducir los costos iniciales
 Reducir el nivel de ansiedad del nuevo empleado
 Reducir rotación
 Ahorrar tiempo de supervisores y condiciones de trabajo
 Integración realista de los valores de la empresa con los del nuevo trabajador
facilitando el compromiso de éste con la empresa, sus valores y objetivos.
Por consiguiente los propósitos mencionados anteriormente, dependerán de los
objetivos planteados por la organización y según la Introducción a la Psicología del
Trabajo y de las organizaciones estas pueden ser:
 Comunicar el sentimiento de satisfacción por tener al empleado en la
organización
 Hacer comprender en el menor plazo del tiempo los objetivos de la empresa al
nuevo integrante
 Situar al nuevo trabajador ante las funciones de su puesto e informarle de las
relaciones que debe mantener con otras personas o funciones, a partir de su
trabajo
 Integrar a la persona a la organización
 Acogerle con eficacia y cordialidad
1.15 CAPACITACION DE PERSONAL
Capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que
van a contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeño de una actividad.
La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los
medios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos
humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto
de trabajo que ocupan.
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Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un
instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de
competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la capacitación busca
básicamente:
Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la
organización.
Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de
las actividades laborales.
1.15.1 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN PARA LAS ORGANIZACIONES
Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitación se pueden enumerar
los siguientes




Crear mejor imagen de la empresa
Mejora la relación jefe subordinado
Eleva la moral de la fuerza de trabajo
Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
1.15.2 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN PARA LOS TRABAJADORES
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están:
 Elimina los temores de incompetencia
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto
 Desarrolla un sentido de progreso
En el siguiente capítulo se presentará información general de la empresa sobre la
cual se realizó el estudio práctico de la rotación de personal, se citará su estructura
organizacional y su actividad principal, así como diversos factores propios de la
empresa que da lugar en gran proporción a la problemática relacionada con dicha
rotación.
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CAPÍTULO 2
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
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CAPITULO 2 GENERALIDADES DE LA EMPRESA
El presente capítulo muestra datos de importancia para que el lector visualice en su
debida dimensión a la empresa, entre los datos que se manejan se citan los
siguientes: aspectos históricos, misión, visión, valores, estructura organizacional,
principales clientes, marcas, competencia, procesos productivos y certificaciones,
organigrama, departamento puesto y actividades que desarrolló como parte den la
organización entre otros.
2.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS
S.A DE C.V
Saljamex es una empresa con más de tres generaciones en el mercado de las
carnes frías en México.
Sus orígenes se remontan al siglo pasado iniciando sus primeros negocios en el
sector cárnico y fue hasta principios de los 40’s cuando empezó a procesar carne.
Para los años 50’s da principio el despegue y la revolución de la compañía. Para
mediados de los 70’s, se contaba ya con varias plantas procesadoras, granjas,
fábrica de alimento para ganado y rastro propios.
Desafortunadamente, como les sucedió a muchos negocios en la década de los 80’s
y debido a las fuertes devaluaciones en la moneda, la compañía quedó en la quiebra
total.
Ese año fue un parte aguas, porque el fundador de la empresa decidió empezar de
nuevo partiendo de cero con el apoyo incondicional de su esposa, únicamente con la
visión de sacar adelante a su familia y debido al arduo trabajo y dedicación que
pusieron en la creación de ese nuevo negocio, es como se funda Salchichas y
Jamones de México, que para finales de esa década ya era una compañía con una
operación rentable logrando consolidarse como una de las cinco empresas más
importantes del ramo a nivel Nacional.
En la década venidera, la empresa sostuvo un crecimiento enorme que le ayudo a
consolidarse como una de las cinco empresas más importantes a nivel nacional,
posicionándose como empresa líder en el ramo cárnico.
En el año 2000, la organización posó su mirada en su propio futuro, centró sus
esfuerzos en revolucionarse implantando un crecimiento extraordinario en sus
mercados y como organización misma a través de sus colaboradores.
Para el año 2003 la empresa comenzó a diversificarse, creando unidades de negocio
tanto complementarias al negocio principal, como alternativas al mismo. Esta
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diversificación fortaleció la visión de la organización, hacia nuestros mercados,
expandiéndola hacia un nuevo horizonte.
Saljamex Servicios es una empresa del giro alimenticio y
hablando del
procesamiento de los productos, Saljamex cumple totalmente con las normas que
regulan la sanidad e higiene dentro de las plantas procesadoras de carne como son
las Normas TIF, además de estar dentro de un sistema HACCP que permite
asegurar la inocuidad del producto brindándole mayor confianza y seguridad al
consumidor a un precio accesible.
Uno de los principales valores que rigen a la organización es la integridad y de ello
se desglosa otro igual de importante, el respeto, por medio de él se proporciona un
ambiente de trabajo adecuado en el que todos los integrantes tienen la oportunidad
de desarrollar al máximo su potencial contribuyendo al éxito de la compañía. Por
tales motivos Saljamex Servicios es una empresa que se rige bajo un Código de
Ética del cual el consejo de administración y la dirección general expresan: “creemos
firmemente que la conducta y el comportamiento de todos los que aquí colaboramos
es ejemplar, queremos que los directivos no dejen de promover estos conceptos a lo
largo y ancho de todas nuestras operaciones, con nuestros clientes, proveedores,
amigos y demás personas que mantienen una relación de trabajo o negocio con
nuestra empresa, esperamos también que, nuestros colaboradores en cualquier nivel
de actuación se animen a comunicar de manera formal las posibles violaciones a
nuestro código, utilizado los medios adecuados, esto permitirá asegurar que la
conducta y comportamiento continúen siendo sinónimo de respeto”.
Para Saljamex lo más importante es la satisfacción del cliente y basado en este
precepto a continuación se muestra la filosofía bajo la cual se mueve la organización
para el logro de sus objetivos.
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EFICIENCIA
INTELIGENCIA
ENERGÍA
INTEGRIDAD
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INTEGRIDAD
Procurar un ambiente de
respeto y compañerismo que
fomente la lealtad, honradez,
justicia y generosidad.
Nuestra
gente
altamente
comprometida, competitiva,
objetiva y de amplio criterio.
Cada persona es responsable
de sus actos y los de sus
subordinados.
Mantener una comunicación
honesta y transparente con las
partes involucradas.
Reconocemos y promovemos
los logros de la gente.
ENERGÍA
Mantener el más alto nivel de
proactividad y urgencia.
Fomentar el liderazgo e
iniciativas de las personas.
EFICIENCIA
Tener objetivos precisos.
Los procesos siempre serán
simples,
medibles
y
flexibles.
Mantener una estructura
esbelta y ágil.
Continuamente
buscamos
mejorar estos procesos.
Rechazamos la mediocridad
y burocracia.
INTELIGENCIA
Entender que la adaptación al
cambio es nuestra principal
ventaja competitiva.
Basarse siempre en los hechos,
midiendo objetivamente el
progreso y el éxito.
Pensar enfocados al mercado
de manera global y plural.
Administrar e invertir recursos
en beneficios para generar
valor en la empresa.
Aceptar riesgos calculados, sin
temor al fracaso.
Apoyar la libertad de estar en
desacuerdo
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2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La platilla que actualmente conforma la empresa Saljamex Servicios S.A de C.V.
consta de 730 personas distribuidas de la siguiente manera:
 330 personal de confianza
 400 personal sindicalizado
El control de es llevado por el Consejo de Administración conformado por los dueños
de la empresa, actualmente la estructura que se mantiene dentro del área
administrativa se expresa de la siguiente manera:
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2.3 NUESTRAS PRINCIPALES MARCAS
2.4 NUESTROS PRODUCTOS
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2.5 DEPARTAMENTO Y ACTIVIDADES QUE DESARROLLO DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN
Al ingresar a la organización he generado la siguiente información profesional:
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El organigrama que se mantiene dentro del departamento es el siguiente:
2.6 FUNCIONES DEL PUESTO
Durante los cuatro años mantuve la coordinación del departamento de Nóminas y
dentro de las principales funciones desempeñadas se encuentran las siguientes:
Cálculo y pago de las nóminas del personal sindicalizado y de confianza
considerando todos aquellos movimientos que la afectan como son: altas del
personal de nuevo ingreso en sistema, bajas de personal, faltas, vacaciones,
pago de incapacidades, descuentos extraordinarios, pago de pensión
alimenticia, pago de despensa, retención de amortización Infonavit, tiempo
extra, entre otros.
Envío de altas y bajas de personal ante IMSS
Elaboración de Finiquitos y Liquidaciones
Revisión de nóminas con la Contadora General de la organización
Elaboración de las solicitudes de cheque para pago de los diversos conceptos
que integran las nóminas
Revisión de las nóminas con el Director Administrativo para su autorización
Control de las incapacidades emitidas por el Instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS), así como llenado de las formas emitidas por el instituto.
Elaboración y control del Presupuesto Mensual para el pago de los bonos
otorgados por la empresa
Elaboración, control y dispersión de pago de los diversos bonos
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Envío y control de recibos de nómina (CFDI) del personal sindicalizado y de
confianza
Elaboración y control de diversos reportes enviados a las distintas áreas que
mantienen relación con el departamento como son: Consejo de
Administración, Dirección de Administración, Contabilidad, Sistemas de
Información, Control Presupuestal entre otros.
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CAPÍTULO 3
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
REALIZADO EN SALJAMEX
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CAPITULO 3 INVESTIGACION EFECTUADA A LA EMPRESA SALJAMEX
SERVICIOS S.A DE C.V
El presente capítulo detalla el estudio efectuado a la organización con el fin de
conocer las causas que originan la elevada rotación de personal a nivel operativo.
También se analizará la información obtenida de dicha investigación con el objeto de
mostrar un panorama más amplio de la situación que presenta la organización, de
manera que los datos arrojados sean considerados por los directivos y sirvan de
apoyo para establecer objetivos concretos que motiven a la reducción del índice de
rotación.
El estudio consta de tres partes:
 Observación del proceso de reclutamiento y selección
 Modificación y aplicación de la Entrevista de salida al personal sindicalizado
 Presentación de los resultados al Consejo de Administración y a las Gerencias
de las diversas áreas operativas con las que cuenta la organización
3.1 OBSERVACIÓN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL
PERSONAL OPERATIVO.
En primera instancia se solicitó la autorización de la Dirección de Administración para
conocer el proceso que se lleva a cabo dentro del departamento de Administración
de Capital Humano en cuanto al reclutamiento y selección del personal que laborará
dentro del área de producción.
Durante un periodo aproximado de dos meses se presenciaron las entrevistas
realizadas por los responsables de la contratación del personal, así como también se
realizaron algunas grabaciones y anotaciones que contemplaron la estructura de la
entrevista, tomando en cuenta: tiempo de la entrevista, preguntas realizadas al
candidato, conocimiento del área y puesto vacante, información general
proporcionada al candidato en cuanto a las prestaciones otorgadas de acuerdo a la
Ley Federal de Trabajo y aquellas que son otorgadas por la empresa, perfil del
puesto, pruebas psicométricas aplicadas, actitud del reclutador y del candidato, entre
otros puntos.
3.1.1 APLICACIÓN DEL EXAMEN MÉDICO
Posterior al proceso de reclutamiento se efectúo una entrevista al médico
organizacional para conocer los aspectos que se deben de considerar en cuanto a la
salud física del candidato.
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Los puntos que el médico señaló como primordiales para ocupar el puesto de
AYUDANTE GENERAL dentro del área operativa son los siguientes:










Lesiones
Cirugías
Fracturas
Alergias
Amputaciones
Incapacidades médicas
Hipertensión
Alcoholismo
Diabetes
Padecimientos (tratamiento)
En base a los resultados obtenidos por el médico se considera apto o no al
solicitante para ocupar el puesto.
3.1.2 ASIGNACION DEL DEPARTAMENTO AL CANDIDATO
Después de aplicado y aprobado el examen médico el candidato, es “elegido” por el
representante del área solicitante e ingresado al puesto de trabajo.
Para asignar el área en la cual el candidato deberá desempeñar las funciones que le
sean solicitadas únicamente se considera las posiciones faltantes en cada
departamento y aleatoriamente se posiciona al candidato.
La capacitación que recibe el candidato para poder ocupar el puesto se basa en la
observación, esto es: ver como realizan las actividades sus compañeros y durante el
transcurso del día tener la suficiente habilidad para desempeñar por si solo las
funciones durante el resto de su estancia en la organización.
3.1.3 INDUCCION BRINDADA AL CANDIDATO
La inducción que se imparte a las personas contratadas tiene una duració0n
aproximada de 8 horas, dicha inducción es llevada a cabo por los representantes de
las áreas involucradas en el proceso productivo como son: servicio médico,
administración de capital humano, seguridad e higiene, control de calidad, médico
T.I.F.
Entre la información que se imparte al personal sindicalizado de nuevo ingreso se
encuentra:
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ADMINISTRACIÓN CAPITAL HUMANO










Prestaciones a las que tiene derecho por ley como son: inscripción al seguro
social, subsidio al empleo, vacaciones, aguinaldo, fondo de ahorro, fomento al
ahorro, Infonavit, ayuda por despensa, entre otras.
Prestaciones superiores a la ley como son: bono de producción semanal
Ayuda por defunción
Ayuda por matrimonio
Examen médico
Campaña de vacunación
Servicio de lavandería
Área de comedor
Depósito nómina semanal por transferencia electrónica
Cajero automático dentro de las instalaciones de la empresa
SEGURIDAD



Informar de riegos o amenazas en la que pueda estar en riesgo la integridad
del personal
Control de acceso del personal
Revisión del personal
SERVICIO MÉDICO





Atención médica de urgencia
Examen médico de ingreso y periódico
Campaña de salud
Capacitación de primeros auxilios
Platicas de salud
SEGURIDAD E HIGIENE




Consejos de seguridad
Causas de accidentes
Principales tipos de accidentes
Uso correcto del equipo de protección personal
T.I.F






Tipo de empresas T.I.F
Que no se debe de hacer dentro de la planta
Higiene personal
Técnica de lavado de manos
Desinfección de áreas
Temperatura en área de trabajo
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CONTROL DE CALIDAD







Qué significa calidad
De qué depende la calidad
Política de calidad
Riesgos
Indicadores
Sistemas de calidad
Enfermedades transmitidas por alimentos (ETA’S)
3.2 MODIFICACIÓN Y APLICACIÓN DE LA ENTREVISTA DE SALIDA AL
PERSONAL SINDICALIZADO
Cuando el trabajador decidía separarse voluntariamente de la organización o
abandonaba el trabajo el proceso que se manejaba para dar baja del trabajador era
el siguiente:
El trabajador hacía una llamada al departamento de Administración de Capital
Humano para solicitar su Finiquito
Alguno de los integrantes del departamento de Administración de Capital Humano
informaba al departamento de Nóminas para que se le programara fecha para
recoger su finiquito
Los días viernes de cada semana se presentaban los trabajadores a la organización
y en la caseta de vigilancia se les entregaba un cuestionario de salida para que lo
respondieran mientras el responsable de pagar los finiquitos llegaba para entregar el
cheque correspondiente
El vigilante recogía y entregaba al responsable de pagar los finiquitos el cuestionario
Los cuestionarios de salida eran devueltos al departamento de Administración de
Capital Humano para que se archivaran.
Al observar tal proceso se propuso hacer una modificación en la forma de entregar
los Finiquitos y en la manera de aplicar el cuestionario de salida, quedando el
proceso de la siguiente manera:
Se hizo una evaluación de los distintos cuestionarios que se pueden aplicar al
trabajador en el momento de la separación de la organización dejando una estructura
más libre y concreta que permitiera conocer de manera más rápida las causas por
las cuales los trabajadores decidían renunciar o abandonar la empresa
La nueva Entrevista de Salida consta de 8 preguntas de opción múltiple y una
pregunta abierta, en el anexo 1 se presenta la estructura de dicha entrevista de
salida.
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La aplicación de la Entrevista de Salida quedó a cargo del departamento de Nóminas
en donde, al momento en que el trabajador llamaba para programar el pago de su
finiquito se le pedía acudir a la organización en una hora determinada
Las personas citadas para el pago de finiquito son reunidas en la sala de
reclutamiento, se hace una presentación de la persona a cargo del pago y se pide
contestar la Entrevista de Salida al mismo tiempo, lo que permite una mayor
interacción del trabajador con el representante de la organización en ese momento
teniendo como resultado mayor veracidad en las respuestas de los ex trabajadores y
conociendo más profundamente el ambiente que se vive dentro del área productiva
Una vez realizadas las Entrevistas de Salida se capturan las respuestas y se separan
considerando: el motivo de la separación, el departamento, el responsable de cada
área y el tiempo que laboró el trabajador en la organización
Se preparan los reportes gráficos correspondientes
3.3 PRESENTACION DE RESULTADOS AL CONSEJO ADMINISTRATIVO,
DIRECCION DE ADMINISTRACION Y GERENCIAS DE LAS DIVERSAS AREAS
OPERATIVAS
Basado en la recopilación de la información proporcionada por el personal que ha
notificado su separación laboral con Saljamex Servicios S.A. de C.V., por medio de la
aplicación de cuestionarios de salida y en la observación del proceso de
reclutamiento, selección e inducción del personal sindicalizado se han detectado las
causas fundamentales del elevado índice de rotación que afronta actualmente la
empresa.
La rotación de personal en la empresa investigada, ha sido generada por una serie
de factores provocados por diferentes fuentes, tales como la situación económica y la
situación social. No obstante, cabe mencionar que el problema se ha agudizado por
la influencia de los supervisores y coordinadores de las áreas operativas, ya que
algunos factores serían fáciles de corregir si se tuviera la cooperación adecuada.
Por la forma de conceptuar la realidad que tienen algunos miembros de la
organización la situación se complica provocando la rotación de personal.
La observación directa por la participación activa dentro de la organización ha
permitido determinar algunos factores que han propiciado la rotación.
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3.3.1 CAUSAS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN SALJAMEX SERVICIOS S.A
DE C.V
El conjunto de factores que se determinan a continuación como causantes de la
rotación de personal en la empresa estudiada, es producto de la observación directa
y del trato con el personal sindicalizado:
3.3.1.1INSATISAFACCIÓN EN EL TRABAJO
El personal integrante de la organización no tiene un futuro prometedor ya que el tipo
de organización que opera dentro de la empresa es muy plana, lo que implica que no
tengan la oportunidad de ascender jerárquicamente ya que existen pocas posiciones
que se pueden alcanzar.
Por otro lado al personal no se le reconoce la labor desempeñada dentro de la
empresa y además no se permite un acercamiento de los trabajadores para escuchar
sugerencias.
Por todo ello el personal no encuentra una respuesta a sus necesidades y por ende
no se encuentra satisfecho.
3.3.1.2 PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional en la empresa estudiada se percibe demasiado rígido,
autoritario y explotador. El personal sindicalizado trabaja bajo una atmósfera de
miedo, amenazas y sienten que son fácilmente reemplazables.
Existen deficiencias en la estructura organizacional tales como la indefinición de las
líneas de autoridad, nula comunicación, supervisión relativa, deficiente planeación a
largo plazo y la centralización en la toma de decisiones.
Los responsables de las área operativas de la empresa no permiten que exista un
ambiente de cordialidad entre los trabajadores y frenan cualquier tipo de asociación
inclusive despidiendo a las personas, por motivos que, dentro de una organización
con políticas adecuadas de integración se fomentarían para que el personal tuviera la
oportunidad de identificarse con los demás miembros de la organización.
Dentro del área operativa no se toma en cuenta que la forma de comportarse de
cada individuo en su trabajo está influida por muchos factores, entre los cuales
destacan sus características personales, la forma que percibe el clima de su trabajo y
los componentes de la organización.
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3.3.1.3 POLÍTICA DE SUELDOS
El tener un nivel alto de rotación de personal dentro de la empresa, obliga a estar
solicitando constantemente personal para cubrir las vacantes. Los salarios que se
ofrecen a pesar estar considerados como competitivos dentro del área es un factor
que motiva la rotación del personal, además de que al momento del ingreso la gente
se da cuenta de las circunstancias que prevalecen dentro de la empresa y al no
verse compensadas al menos con un salario satisfactorio, se retira al poco tiempo.
Por todo ello, el tiempo que se invierte para las entrevistas, la contratación y la
capacitación interna que se le da al nuevo personal, son esfuerzos perdidos.
3.3.1.4 NIVEL Y TIPO DE CAPACITACIÓN EN LA EMPRESA
Según la Ley Federal del trabajo en su artículo 153-A los patrones están obligados a
poner en marcha planes de capacitación y adiestramiento para sus empleados.
Dichos planes pueden comprender desde una simple capacitación para eficientar el
manejo de una maquinaria sencilla hasta planes que permitan la obtención de
nuevas habilidades para los trabajadores.
No obstante a lo anterior en la empresa en cuestión no se cuenta con un plan de
capacitación para el personal que permita satisfacer las expectativas de los
trabajadores, darles la oportunidad y la posibilidad de actualizarlos y capacitarlos
para un mejor desempeño en sus funciones.
3.4 PRINCIPALES CAUSAS DE DESERCIÓN
SERVICIOS S.A DE C.V
EN LA EMPRESA SALJAMEX
Las causas que se detectaron con la entrevista de salida aplicada fueron las
siguientes:
 Trato injusto por parte de los supervisores, coordinadores de área hacia los
trabajadores.
 Falta de motivación
 Sueldo
 Otro empleo
 Oportunidad de Crecimiento
 Delimitación de actividades
 Pago de Tiempo extra
 Trabajo en equipo
 Condiciones de trabajo
 Comunicación
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 Favoritismo
 Abuso de poder
 Motivos personales
La entrevista de salida fue aplicada a todas las personas que renunciaron
voluntariamente o que abandonaron el puesto de trabajo durante un tiempo
aproximado de 8 meses.
Lo que se puede reportar en primera instancia es que el ambiente que se respira
dentro de la organización ha fomentado un clima en el personal de la organización de
miedo y gran desconfianza hacia los supervisores de área y coordinadores.
No se puede opinar solo es obedecer las indicaciones aun cuando estas
instrucciones no tengan sentido o hasta lleguen a lastimar la autoestima del personal.
La forma en que algunos de los supervisores se dirigen al personal es a través de
gritos acompañados de palabras altisonantes inclusive a la gente se le llama con
“chiflidos” como si se tratara de estar acarreando animales y no personas que
finalmente son la parte fundamental en la consecución de los objetivos de la
organización.
3.5 CÁLCULO DEL ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL EN SALJAMEX
SERVICIOS S.A DE C.V
A continuación se presenta el cálculo de la Rotación de Personal, para tal cálculo se
han considerado 4 meses consecutivos de contratación y separación de personal
sindicalizado.
PERIODO CONSIDERADO
AGOSTO-NOVIEMBRE 2014
AGOSTO
# ALTAS DE PERSONAL
= 80
# BAJAS DE PERSONAL
= 52
TOTAL TRABAJADORES = 303
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INDICE DE ROTACIÓN = 21.78%
SEPTIEMBRE
# ALTAS DE PERSONAL
= 70
# BAJAS DE PERSONAL
= 55
TOTAL TRABAJADORES = 318
INDICE DE ROTACIÓN = 19.65%
OCTUBRE
# ALTAS DE PERSONAL
= 65
# BAJAS DE PERSONAL
= 38
TOTAL TRABAJADORES = 311
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INDICE DE ROTACIÓN = 16.56%
NOVIEMBRE
# ALTAS DE PERSONAL
= 85
# BAJAS DE PERSONAL
= 40
TOTAL TRABAJADORES = 321
INDICE DE ROTACIÓN = 19.47%
Considerando el periodo de cálculo del índice de rotación podemos resumir un
porcentaje de rotación entre el 16 y 22% mensual respecto al personal que circula en
la organización en relación al promedio de trabajadores durante el periodo calculado.
A continuación se presenta el cálculo general del índice de rotación de los cuatro
meses considerados:
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AGOSTO-NOVIEMBRE
# ALTAS DE PERSONAL = 300
# BAJAS DE PERSONAL = 185
TOTAL TRABAJADORES = 313
INDICE DE ROTACIÓN GENERAL = 77.47%
A continuación se presenta el cálculo del índice de rotación de los cuatro meses
respecto a las deserciones del personal:
AGOSTO-NOVIEMBRE
# ALTAS DE PERSONAL = 300
# BAJAS DE PERSONAL = 185
TOTAL TRABAJADORES = 313
INDICE DE ROTACIÓN = 59%
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Después de efectuar los cálculos referentes a la rotación de personal se puede
concluir que respecto a los ingresos de personal que se tuvieron durante los cuatro
meses en cuestión más del 50% manifestaron estatus de baja, lo cual nos indica la
falta de estabilidad de la organización para conservar al personal operativo por más
de tres meses después de su fecha de ingreso.
3.6 DEFICIENCIAS DESDE EL PUNTO ADMINISTRATIVO
Saljamex Servicios es una empresa que ha experimentado diversos cambios; con el
transcurso del tiempo ha adquirido diversas modificaciones no solo en sus procesos
y procedimientos sino también en su estructura administrativa.
Saljamex Servicios es una organización que siempre está buscando la mejora
continua y el desarrollo profesional de sus colaboradores, a pesar de tal situación se
ha dejado de lado ciertos procedimientos que resultan ser de vital importancia para
el crecimiento de cualquier empresa, es por eso que a continuación se mencionan
algunas de las razones que han limitado la total formalización y estancamiento del
personal de Saljamex.
 ELEVADO ÍNDICE DE ROTACIÓN
Saljamex Servicios es una empresa que muestra un constante movimiento en su
personal operativo, siendo diversas las causas que motivan la elevada rotación en un
corto periodo de tiempo.
 FALTA DE UN CORRECTO PROCESO DE
SELECCIÓN DEL PERSONAL SINDICALIZADO
RECLUTAMIENTO
Y
La integración de nuevo personal a Saljamex Servicios está basada en un proceso
limitado de reclutamiento y selección, la información que se proporciona resulta
insuficiente para la contratación del personal tomando en consideración que la
empresa requiere de personal comprometido, estable y que aporte valor.
 FALTA DE CAPACITACION Y ACTUALIZACION
SINDICALIZADO Y DE CONFIANZA
DEL
PERSONAL
Tanto el personal sindicalizado como el de confianza no cuentan con un plan de
capacitación constante que le permita actualizar, mejorar y desarrollar nuevos
procesos dentro de su área ya que, muchas veces la toma de decisiones está
basada en la experiencia adquirida en el puesto de trabajo, sin tener una mayor
visión en la resolución de los problemas, en algunos casos por falta de preparación
académica superior.
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 EN LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS
FORMALIZACION EN LOS PROCESOS.
NO
EXISTE
UNA
Específicamente en los departamentos de Administración de Capital Humano,
Desarrollo de Capital Humano y Nóminas no se cuenta con los principales manuales
que facilitan ejecución de las actividades tales como: manual de procedimientos,
manual de operaciones, manual organizacional.
 FALTA DE CULTURA ORGANIZACIONAL
A pesar de la antigüedad que tienen los empleados y trabajadores, la empresa no ha
fomentado en ellos una cultura fuerte, ni ha arraigado los valores principales de
Saljamex Servicios, consecuencia de ello es la falta de compromiso que se tiene con
la organización.
 APERTURA DEL PERSONAL PARA LA MODIFICACIÓN, SUSTITUCIÓN E
IMPLEMENTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS
Cabe destacar que debido a la falta de actualización del personal es difícil aceptar la
aplicación de nuevas formas de trabajo, ya que el empleado o trabajador se
encuentra en una zona de confort, en donde únicamente realiza la actividad
mediante procedimientos conocidos y establecidos por el mismo.
 FALTA DE LIDERAZGO
El contar con una persona que sea capaz de influir en el pensamiento y la forma de
actuar de una persona o un grupo de personas es fundamental para el logro óptimo
de los objetivos, lo cual no existe dentro del área operativa de Saljamex Servicios, lo
que trae como consecuencia una mayor inversión en la consecución de los objetivos
organizacionales.
 FALTA DE MOTIVACION EN EL PERSONAL SINDICALIZADO (COACHING)
A pesar de creer que la única motivación que existe para el personal operativo es la
remuneración económica se deben tomar en cuenta diversas estrategias que reflejen
en el trabajador una motivación tanto personal como grupal a través del desarrollo y
desempeño de ambos.
 DELIMITACIÓN DE RESPONSABILIDADES EN LOS DIVERSOS PUESTOS
Aunque todo el personal conoce lo que debe de hacer es importante hacer notar que
ante cualquier circunstancia es su responsabilidad ya sea como jefe o subordinado la
entrega en tiempo y forma de sus actividades sin ningún tipo de justificación.
 IMPLEMENTACION DE PLANES DE TRABAJO EN EL ÁREA OPERATIVA
Debido a la producción y al alto índice de rotación de personal es importante que la
empresa cuente con planes de trabajo que permitan establecer los objetivos y metas
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departamentales con el fin de medir el desempeño y la utilización de los recursos con
eficiencia y eficacia.
 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
A pesar de otorgar una compensación y un bono de producción a los trabajadores no
se cuenta con indicadores específicos que permitan visualizar la trayectoria de cada
departamento no solo en el cumplimiento de metas productivas sino también
contemplando el desarrollo de los trabajadores.
Una vez realizada la investigación e identificadas las principales causas de rotación
del personal operativo, así como también definidas algunas de las deficiencias que
se cree son factores que están impidiendo el continuo desarrollo de empleados,
trabajadores y en su conjunto de la organización, en el siguiente capítulo se
establecen algunas propuestas encaminadas a la mejora continua de Saljamex .
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CAPÍTULO 4
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CAPITULO 4 PROPUESTAS PARA REDUCIR EL INDICE DE ROTACION DE
PERSONAL EN LA EMPRESA SALJAMEX SERVICIOS S.A DE C.V.
La rotación de personal se puede minimizar o controlar para beneficio de los fines de
la organización y para el incremento de la productividad de las labores
desempeñadas por los trabajadores. No es lo mismo trabajar con personal que se le
tiene que estar capacitando continuamente que con el personal que ya conoce sus
actividades y las desempeña con eficiencia. Cuando una empresa realmente se
preocupa por sus trabajadores, establece una política de recursos humanos que
contemple desarrollarlos y en consecuencia hacerlos más productivos.
Las personas buscan ser contratadas por una organización por diferentes motivos;
tales como, adquirir experiencia, desarrollarse intelectualmente, integrarse mejor a la
sociedad, alcanzar metas personales, pero el más común e importante de los
motivos es la obtención de la retribución que recibe a cambio de su trabajo. Dicha
retribución está compuesta por varios elementos como lo son: salario, incentivos,
prestaciones e inclusive la satisfacción que el personal obtiene en el desempeño de
su trabajo.
De acuerdo a los resultados obtenidos al ser aplicada la entrevista de salida al
personal sindicalizado de la empresa Saljamex Servicios S.A de C.V a continuación
se señalan algunas propuestas de mejora que se consideran podrían modificar
significativamente el nivel de rotación que actualmente maneja la empresa en
cuestión.
PROPUESTA 1
 ELABORACIÓN DE FORMATO PARA DEFINIR EL PERFIL DE PUESTO
Siendo el proceso de reclutamiento y la entrevista una de las variables a considerar
para definir las causales de baja del personal sindicalizado, y en base a los
resultados arrojados al momento de presenciar su aplicación se propone lo siguiente:
A pesar de suponer que el puesto de Ayudante en General es una posición en
donde el “mayor” requisito es poseer habilidad física y manual para el desempeño de
las actividades en el área productiva, se considera de vital importancia la elaboración
de un perfil de puestos por cada uno de los departamentos con los que cuenta la
empresa, esto con la finalidad de contratar a la persona adecuada para el puesto
solicitado.
El perfil de puestos estará realizado por el departamento de Administración de
Capital Humano en base a la información proporcionada por los supervisores de las
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distintas áreas, considerando las funciones propias del puesto y el departamento, la
carga de trabajo, puntualizando en el esfuerzo físico requerido, condiciones
climáticas, horarios de trabajo, pago de tiempo extra, rol de turnos, edad de los
candidatos, experiencia, sexo, habilidades, y sobre todo obtener un perfil biotipo
sobre las características físicas de los posibles candidatos.
El contar con un perfil de puestos para cada una de las áreas involucradas en la
operación productiva nos definirá para cada puesto deberes y responsabilidades así
como también hará óptima la contratación del personal.
Una vez que se tiene el perfil de puestos, el reclutador puede iniciar su proceso con
previo conocimiento de las áreas que requieren del ingreso de personal, y de los
requisitos que se están solicitando. Para obtener una mayor formalización en la
descripción de puestos en el anexo 2 se propone un formato que permite tener
mayor visibilidad en las características requeridas para cubrir el puesto.
PROPUESTA 2
 ESTABLECER TIEMPO DE ENTREVISTA POR CANDIDATO
La entrevista es una actividad clave en el proceso de selección de personal, ya que
mediante ella el reclutador tiene un mayor acercamiento con el candidato, recabando
información de tipo personal, laboral, de salud, de conocimientos entre otras
características que son de gran apoyo para definir si es un candidato potencial.
Durante la investigación realizada dentro del proceso de reclutamiento y selección se
identificaron ciertos puntos que no fueron abarcados por los reclutadores y que se
considera son de utilidad al momento de llevar a cabo la entrevista para lo cual se
sugiere:
Si bien es cierto que el reclutador tiene que cubrir determinada plantilla durante la
semana, también es indispensable decir que para Saljamex ya no resulta sano
incrementar el nivel de rotación que se tiene en el área operativa, es por eso que se
propone que el tiempo de duración de la entrevista por candidato sea mínimo de 10
minutos, considerando que es tiempo suficiente para conocer las habilidades,
experiencia y puntos relevantes para definir si el postulante es contratado o no,
también es importante mencionar que la primera pauta para que el reclutador decida
continuar o detener la entrevista es mediante un cálculo aproximado de gastos que el
postulante puede cubrir con el salario ofrecido por la empresa, en caso de que el
reclutador considere que el salario no cubre con las expectativas del postulante o
sean insuficientes para satisfacer sus necesidades, es mejor detener la entrevista; ya
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que este tipo de candidatos son tendientes a dejar en el corto plazo a la empresa y
buscar nuevas ofertas con mayor remuneración.
También es importante que el reclutador tenga conocimiento sobre la salud de los
postulantes, ya que en muchos casos, el personal que ingresa con ciertas dolencias,
enfermedades o alteraciones tienen mayor probabilidad de sufrir algún tipo de
accidente dentro de la organización o son personas que requerirán de atención
médica frecuente lo que provocará mayor ausentismo afectando las necesidades de
la producción.
PROPUESTA 3
 APLICACIÓN GENERAL DE PRUEBA PSICOMÉTRICA
Otro punto importante a considerar para poder contratar a una persona es identificar
la personalidad que posee el candidato, para lo cual se sugiere la aplicación de una
prueba psicométrica que le permitirá al reclutador ampliar su panorama en cuanto a
la forma de pensar, actuar, estabilidad y valores que tiene el postulante, haciendo
más completo el proceso de selección e ingresando personal con mayor fiabilidad de
que permanezcan en la empresa por un lapso mayor de tiempo.
Como bien sabemos una prueba psicométrica requiere cierto tiempo de análisis, por
tal motivo se propone la aplicación de una prueba psicométrica que contenga
preguntas específicas y de fácil interpretación que le brindarán mayor respaldo al
reclutador al momento de determinar la contratación del candidato:
Durante el tiempo sugerido para realizar la entrevista el reclutador deberá ser capaz
de obtener la información requerida y especificada en el perfil de puestos, así como
la interpretación de la prueba psicométrica, de igual manera deberá determinar si el
candidato es apto para el puesto o no, en caso de serlo deberá proporcionar la
información pertinente en cuanto a las actividades a desempeñar dentro del
departamento asignado, así como también le deberá indicar: horarios de trabajo,
forma de pago, semana de desfase, pago de tiempo extra, el uso de tiempo por
tiempo, clima laboral, carga de trabajo, prestaciones y documentación requerida.
Se considera que si se sigue el proceso antes mencionado se contratará al personal
correcto para desempeñar actividades específicas para las cuales tiene habilidad con
una probabilidad mayor de estabilidad dejando atrás el ingreso de personal a destajo
para poder cubrir la platilla requerida.
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PROPUESTA 4
 FOMENTAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS TRABAJADORES
Derivado del estudio realizado y la información obtenida en las Entrevistas de Salida
realizadas al personal se identificó la necesidad de la creación de estrategias para
desarrollar, fomentar y arraigar en los trabajadores la cultura de la organización a
través de la comunicación.
Que los empleados “se pongan la camiseta” de la compañía es más importante de lo
que parece, es lograr que ésta consiga sus metas y tenga éxito.
La cultura organizacional existe en dos niveles, el que contiene comportamientos
observables como la forma de vestir, la manera de actuar de la gente, los símbolos,
las anécdotas, las ceremonias que los miembros de la organización comparten y el
otro nivel, que está compuesto por valores profundos en la mente de los integrantes
de la organización, como creencias y procesos de pensamiento que constituyen la
cultura real.
Saljamex Servicios es una organización que no ha dedicado el tiempo y esfuerzo
necesarios para trabajar en su cultura organizacional y prueba de ello son las causas
de baja que se identificaron en el proceso evaluativo de la rotación de personal.
Dado lo anterior se propone modificar el proceso de inducción del personal
sindicalizado, partiendo de la forma de ingresar a la organización a través de una
comunicación más cálida y humana con los trabajadores, dándoles a conocer la
historia de la organización, misión, visión valores y los objetivos que se pretenden
alcanzar.
Es importante resaltar lo vital que resulta el factor humano para la consecución de los
objetivos institucionales, por tal motivo se propone el siguiente cuadro de acción para
la modificación del proceso de inducción:
 Carta de Bienvenida al nuevo empleado
Bienvenida breve pero cordial por parte de la empresa, presentación de las personas
involucradas en el curso y del puesto que ocupan, determinación de los objetivos que
se persiguen con el curso, a duración que tendrá y la estructura del mismo. Ésta
introducción nos permite hacer que la gente se sienta en confianza y que comprenda
la importancia de lo que se va a informar.
 Presentar la historia de la compañía y su evolución
En éste apartado el nuevo empleado conocerá los antecedentes de la organización a
la que ahora pertenece y conocerá qué sucesos importantes han llevado a la
empresa a su actual situación. Comunicarle qué fines persigue la empresa, así
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mismo desde el principio se sentirá participe de los intereses y objetivos de la
empresa los cuales se le dan a conocer desde su ingreso, dándole a entender que él
es importante para la empresa y que su trabajo contribuirá a los objetivos finales de
la organización.
 Proporcionarle información sobre la estructura de la organización
El propósito de ésta información es para que el empleado tenga una idea general de
cómo están distribuidas las funciones de cada área, de qué es responsable y que
fines persigue.
 Presentar las políticas generales de la empresa
Normas o políticas que tiene la empresa sobre permiso, retardos, faltas injustificadas,
uniformes, normas de higiene y seguridad, días y horas de pago, descansos, etc. Es
conveniente explicarlas brevemente para recalcar la importancia que tiene el
cumplimiento de las mismas y hacer hincapié en que dichas normas y políticas serán
explicadas por su jefe inmediato, dado que algunas pueden variar de departamento a
departamento.
 Prestaciones que otorga la empresa, breve descripción del giro de la empresa
productos y procesos que maneja
Comentar cada una de las prestaciones, e qué consisten, qué requisitos son
necesarios para poder hacer uso de ellas, quién puede disfrutarlas y con quién
personas puede dirigirse para obtener mayor información.
No se debe perder de vista que el empleado tiene interés en conocer todo aquello a
lo que tiene derecho por trabajar en la empresa, además es importante motivar al
empleado para que haga uso de sus prestaciones, hacerle ver que es algo adicional
que recibe como retribución a su trabajo y las cuales van dirigidas al bienestar e él y
el de su familia.
 Mencionar los productos que produce la empresa cuáles son y a quiénes
están dirigidos.
 Presentar el reglamento interior de trabajo, condiciones de seguridad e higiene
 Inducción al puesto de trabajo
El jefe inmediato deberá hacerle entrega de una copia de la descripción de puestos y
de los objetivos que deberá alcanzar durante el periodo de prueba o de los objetivos
iniciales que se definieron previamente con objeto de que el empleado conozca sus
prioridades.
 Seguimiento a la inducción
Con un buen plan de inducción y de seguimiento a la misma puede obtener muchos
beneficios como son: hacer sentir bien al nuevo empleado, lograr un buen
rendimiento en sus funciones en el corto plazo.
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Con lo anterior se pretende lograr en el trabajador un amplio sentido de pertenencia y
una mayor participación en la consecución de los objetivos institucionales.
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CONCLUSIONES
La mayoría de las empresas que se preocupan por los empleados para efecto de que
estén satisfechos dentro de la organización saben que tendrán colaboradores más
productivos lo que implicará que se adhieran a los objetivos institucionales.
En relación al estudio realizado a la empresa Saljamex Servicios S.A de C.V. se
puede concluir lo siguiente:
Un punto de gran importancia para motivar la reducción del índice de rotación es
hacer que el trabajador se sienta escuchado y tomado en cuenta, por lo cual se
aconseja que se manejen las juntas de empleados donde ellos puedan expresar
directamente con los jefes inmediatos sus inconformidades y puedan dar su punto de
vista sobre las acciones que toma la empresa en lo que a ellos conciernen.
Es importante que el trabajador conozca los objetivos, estrategias, valores y metas
que la empresa persigue, ya que al carecer de ésta información no se tiene la visión
de lo que se quiere y el trabajador no puede cooperar para alcanzar los objetivos de
la organización.
Se sugiere que al momento de realizar la entrevista de reclutamiento se considere la
ubicación del domicilio de los trabajadores para realizar una adecuada asignación de
los horarios de trabajo y con ello reducir el ausentismo, retardos y demás incidencias
que perjudican a la productividad.
Crear un ambiente cordial de trabajo, propiciar una atmósfera de respeto entre los
trabajadores y los jefes inmediatos haciendo hincapié en que el factor humano es lo
más importante para la consecución de los objetivos de la empresa.
Por último se recomienda a la organización trabajar en el clima laboral para lograr la
participación de los trabajadores y con ello fomentar la cooperación y el sentido de
pertenencia en los trabajadores.
Dado lo anterior se espera que Saljamex Servicios logré disminuir el índice de
rotación del personal a través de las propuestas realizadas en el presente trabajo
generando satisfacción en los trabajadores y alcanzando razonablemente los
objetivos institucionales.
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ANEXOS
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ANEXO 1
NUEVO CUESTIONARIO DE SALIDA
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ANEXO 2
PROPUESTA DEL FORMATO PARA LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.
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