modelando una cultura de seguridad a través del liderazgo en

MODELANDO UNA CULTURA DE SEGURIDAD
A TRAVÉS DEL LIDERAZGO EN SEGURIDAD
DELIMITACIÓN DE
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Este documento corresponde al Reporte N°
452, versión 1.1 de Octubre de 2013 de la Asociación
Internacional de Productores de Gas y Petróleo (OGP),
traducido por Mutual Asesorías con la debida autorización.
La precisión de esta traducción no ha sido verificada por la
OGP. El Reporte original en inglés puede ser descargado
desde http://publications.ogp.org.uk. THIS DOCUMENT
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CONTENIDOS
Visión general
SECCIÓN 1
Caso para la acción
SECCIÓN 2
¿Qué es Cultura de Seguridad?
SECCIÓN 3
Elementos de Cultura de Seguridad
SECCIÓN 4
¿Qué es Liderazgo?
SECCIÓN 5
Características del Liderazgo en Seguridad
SECCIÓN 6
Liderazgo en Operaciones
SECCIÓN7
El camino hacia adelante
SECCIÓN 8
Referencias
SECCIÓN 9
Recursos Adicionales
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VISIÓN GENERAL
El objetivo de este reporte es crear conciencia entre
los líderes de la industria del petróleo y el gas, de que
su liderazgo le da forma a la Cultura de Seguridad. En
éste se explica el significado de Cultura de Seguridad y
Liderazgo en Seguridad y, específicamente, se describen
las características del liderazgo que pueden influir en la
Cultura de Seguridad.
“Un compromiso con la seguridad no debería ser una
prioridad, sino que un valor que da forma a la toma de
decisiones todo el tiempo y a todo nivel.”
Todas las compañías desean operaciones seguras, pero
el reto es traducir este deseo a acciones. Si bien las reglas
escritas, estándares y procedimientos son importantes
y necesarios, no son suficientes. Las compañías deben
desarrollar una cultura en la que el valor de la seguridad
este inserto en todos los niveles de la fuerza laboral.
Definimos la cultura como los estándares y normas no
escritos que dan forma a la manera de pensar, las actitudes
y los comportamientos
.
Una cultura de seguridad comienza con liderazgo
porque el liderazgo mueve la cultura y la cultura mueve
el comportamiento. Los lideres influencian la cultura
estableciendo expectativas, construyendo estructuras,
enseñando a otros y demostrando liderazgo.
El compromiso con la seguridad y la integridad operacional
comienza en la administración. Pero la administración por
si sola no puede mover toda la cultura. Para que la cultura
de seguridad florezca, tiene que estar internalizada en toda
la organización. (Tillerson, R., 2010)
(Nota del Traductor: La experiencia de Mutual Asesorías demuestra que los conceptos contenidos en este documento son aplicables más allá del ámbito de la industria del
Gas y del Petróleo. Estamos convencidos que este enfoque es útil para todas las actividades productivas de nuestro país, y que la implementación del Liderazgo en Seguridad
puede ser la principal herramienta, no solo para el control de los riesgos en los puestos de trabajo, sino que para el logro de una gestión operacional de excelencia).
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SECCIÓN 1
CASO PARA LA ACCIÓN
1
CASO PARA LA ACCIÓN
Los factores culturales tienen influencia sobre el
comportamiento todo el tiempo y en todos los lugares,
en casa, en la sociedad o en el lugar de trabajo. Al ser
la cultura de una organización traspasada a los recién
llegados, ésta tiene fuertes efectos en la conducta de las
personas, incluso cuando están solos, libres del escrutinio
de los administradores o colegas. Esta característica
inclusiva de la cultura entrega buenas palancas para los
administradores que buscan influir en la motivación y el
comportamiento de sus empleados. Es por eso, también,
que una Cultura de Seguridad pobre es tan obvia cuando
las cosas salen mal.
Un accidente mayor es, en general, el resultado de varios
factores que interactúan de maneras que no se pueden
anticipar. Muchos de estos factores serán sicológicos o
de comportamiento y están influenciados por la Cultura de
Seguridad actual. Una Cultura de Seguridad fuerte no es en
sí misma una garantía absoluta en contra de los accidentes,
pero si es una barrera en contra de la complacencia, de
la omisión y de la transgresión, comúnmente nombrados
como factores causales en los reportes de accidentes. Un
Sistema de Gestión que no está reforzado por una Cultura
de Seguridad positiva podría no entregar los resultados
deseados.
El estilo de liderazgo gerencial y la demostración
visible de su compromiso con la seguridad a través de
acciones, es importante a la hora de dar forma a la cultura
de la organización. Mejorar una Cultura de Seguridad
requiere de determinación y persistencia. Foco en el largo
plazo, compromiso y la disposición de “predicar con el
ejemplo” , tienen más influencia que campañas y afiches.
La intención de OGP es que este reporte facilite a los
gerentes de la industria del petróleo y gas un mejor
entendimiento de cómo fortalecer la Cultura de Seguridad
de su organización a través de su propio liderazgo.
“Se puede decir que los accidentes han sido el resultado de
una Cultura de Seguridad deficiente, no sólo en la planta de
Chernobyl, sino que a través de todo el diseño Soviético, de
las organizaciones regulatorias y operacionales que existían
en ese momento. Una Cultura de Seguridad… requiere de
una dedicación total, que en las plantas nucleares se genera
principalmente por medio de las actitudes de los gerentes
de las organizaciones involucradas en el desarrollo y las
operaciones (p. 23.)”(IAEA, 1992)
“La Cultura de Seguridad de NASA se ha convertido
en
reactiva, complaciente y dominada por un
optimismo injustificado. A lo largo del tiempo, lenta e
inintencionadamente, balances y chequeos independientes
con la intención de aumentar la seguridad han sido
erosionados en favor de procesos detallados que producen
grandes cantidades de datos y consensos injustificados,
pero poca comunicación efectiva (p.180).” (Columbia
Accident Investigation Board, 2003)
“La supervisión gubernamental debe ser acompañada
por la reinvención interna de la industria del petróleo y
gas: reformas profundas que logren no menos que una
transformación fundamental de su cultura de seguridad
(p.217).”
“Destacando la sinceridad y profundidad de su compromiso
con abrazar una nueva cultura de seguridad, los líderes de
la compañía tendrán que liderar el esfuerzo por garantizar
que la gestión de riesgos mejorará a lo ancho de la industria
para así asegurar que los errores cometidos en el pozo
Macondo no se repetirán (p.247).”
(National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil
Spill and Offshore Drilling, 2011).
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SECCIÓN 2
¿QUÉ ES CULTURA DE SEGURIDAD?
2
¿QUÉ ES CULTURA DE SEGURIDAD?
Deal y Kennedy nos entregan una breve y simple
definición de Cultura como “la forma en que se hacen las
cosas por aquí”(1982). La cultura de una organización puede
ser presentada por medio de documentos de alto perfil, tales
como esos diseñados para crear una imagen externa como
declaraciones de misión, políticas de Seguridad, Salud y
Medio Ambiente (HSE) o reportes anuales que muestran
mejoras en el rendimiento de HSE. No obstante, la cultura
de una organización se puede demostrar realmente con lo
que en realidad ocurre dentro de la organización al realizar
el trabajo. “La forma en que se hacen las cosas por aquí”
significa prácticas compartidas y comunicación, cosas que
realmente podemos ver. Por debajo yacen características
de cultura más abstractas: valores, creencias, ideologías
y supuestos, ambos cuestionados y no cuestionados,
conscientes e inconscientes. Estas características internas
compartidas de cómo una organización hace las cosas,
pueden ser difíciles de reconocer o nombrar para aquellos
que están dentro de la organización.
Una Cultura de Seguridad positiva es una cultura
en la que la seguridad cumple un rol muy importante y
es un valor esencial para aquellos que trabajan para la
organización. Esto contrasta con organizaciones en las que
la preocupación por la seguridad es tratada como marginal
o una desviación irritante del negocio real. Construir una
Cultura de Seguridad es un proceso complejo, que está
influenciado por un número de factores, por ejemplo:
• Liderazgo comprometido con la seguridad;
• Involucramiento y motivación de los empleados;
• Valores, creencias, supuestos (influido por la cultura
nacional o geográfica de la fuerza laboral) de los empleados;
• Percepción de los empleados de la seguridad en su lugar
de trabajo (clima de seguridad);
• Mitos e historias;
• Políticas y procedimientos;
• Prioridades del supervisor;
• Responsabilidades;
• Producción y presiones sobre resultados finales versus
asuntos de calidad; y
• Acciones, o falta de acción, para corregir comportamientos
inseguros y condiciones inseguras.
5
¿QUÉ ES CULTURA DE SEGURIDAD?
En una Cultura de Seguridad positiva y fuerte,
todas las personas se sienten responsables por la
seguridad y la persiguen a diario; los empleados van más
allá del “llamado del deber” para identificar condiciones y
comportamientos poco seguros y se sienten cómodos con
intervenir para corregirlos. Por ejemplo, en una Cultura
de Seguridad fuerte cualquier trabajador se sentiría
cómodo acercándose al administrador de la planta o al
gerente para hablarle de sus preocupaciones en torno a
la seguridad. Este tipo de comportamiento no sería visto
como demasiado alarmista, sino que sería valorado por
la organización y recompensado. Del mismo modo, los
compañeros de trabajo se cuidarán los unos a los otros
rutinariamente y se harán notar, entre todos, conductas
inseguras sin miedo a algún tipo de repercusión.
Entre las ventajas que comúnmente se asocian a una
Cultura de Seguridad fuerte están: pocos comportamientos
de riesgo, bajas tasas de accidentes, baja rotación de
personal, bajas tasas de ausentismo y alta productividad.
Ese tipo de compañías usualmente sobresalen en todos los
aspectos de sus negocios.
Crear una Cultura de Seguridad fuerte y sostenible
toma tiempo y esfuerzo; es normalmente un proceso de
muchos años. Se puede seguir una serie de pasos en el
proceso continuo de mejoramiento para crear una cultura
donde el liderazgo y el compromiso de los empleados con
la seguridad son valorados como una parte integral de las
operaciones diarias (ver ejemplo OGP, 2010).
Sin embargo, la Cultura de Seguridad es frágil. Muchos
años de esfuerzo pueden ser invalidados por un mensaje
erróneo.
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SECCIÓN 3
ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD
3
ELEMENTOS DE
UNA CULTURA
DE SEGURIDAD
Esta sección entrega guías sobre cinco elementos que contribuyen al desarrollo
de una Cultura de Seguridad fuerte. Estos elementos, que ayudan a describir cómo
se ve una Cultura de Seguridad, serán discutidos más detalladamente en la siguiente
sección.
Una Cultura de Seguridad fuerte es:
• UNA CULTURA INFORMADA: la organización reúne y analiza información relevante
para mantenerse informada de su rendimiento en seguridad.
• UNA CULTURA QUE REPORTA: las personas confían en que pueden reportar sus
preocupaciones por la seguridad sin miedo a las sanciones.
• UNA CULTURA QUE APRENDE: la organización aprende de sus errores y hace
cambios ante condiciones inseguras.
• UNA CULTURA FLEXIBLE: la organización es capaz de reconfigurar la cadena de
mando si se encuentra frente a un ambiente de tareas demandantes y dinámicas.
• UNA CULTURA JUSTA: las personas entienden el límite entre comportamientos
considerados aceptables e inaceptables. Los comportamientos inaceptables son
manejados de forma consistente, justa y clara.(adaptado de Reason, 1998)
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ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD
Mantenerse Informado
El mantenerse informado ayuda a prevenir
la complacencia en ausencia de incidentes. Las
organizaciones seguras están constantemente atentas a
que algo puede salir mal. De hecho, seguridad es definida
frecuentemente como la falta de eventos negativos. A
menudo es invisible en el sentido de que los resultados
seguros no se desvían de lo esperado, por lo tanto no hay
nada que “llame la atención”. Si las personas no ven nada,
asumen que nada pasa y ese nada continuará ocurriendo
si siguen actuando como antes. Esto es engañoso
ya que se requiere de esfuerzo para crear resultados
consistentemente seguros.
Por lo tanto, en la ausencia de eventos negativos
frecuentes y en un esfuerzo por promover y sostener la
conciencia y la sensación de incomodidad crónico, la
organización debería crear un sistema de información que
reúna, analice y comparta información acerca de factores
humanos, técnicos, organizacionales y ambientales que
determinan la seguridad del sistema como un todo. Este
no es simplemente un asunto de reportar lesiones y cuasi
accidentes. El asunto es más complejo:
“estudios de accidentes, mayores y menores, rutinariamente
muestran que había información disponible previa al
incidente que, de haber sido reportado y analizado,
podría haberse evitado. En breve, siempre hay signos
de precaución, señales débiles. Las organizaciones más
comprometidas con la prevención de incidentes reconocen
este factor y ponen gran energía en reunir esta información.
En este tipo de cultura, los empleados son incentivados
a reportar condiciones inseguras, riesgos, procedimientos
inefectivos, trastornos en el proceso, ciertos tipos de
alarmas, entre otros, en resumen, cualquier cosa que
podría potencialmente llevar a resultados indeseados”
(Hopkins, 2006, p.4).
También es importante ejercitar la precaución al
simplificar la información recolectada para ser procesada
y para tomar decisiones, “simplificación significa descartar
información por falta de importancia o irrelevancia. Pero
esto es inherentemente peligroso, ya que la información
descartada puede ser justo la información necesaria para
prevenir desastres” (Hopkins, 2002, p.9).
• Las organizaciones con una cultura de seguridad fuerte
son reacias a descartar información y están atentas a
señales débiles de que algo malo podría ocurrir.
• Los líderes de organizaciones con una cultura de
seguridad fuerte se alejan de enfocarse sólo en una
estrategia de “mirada de helicóptero” y quieren saber
más detalles de las operaciones. La fuerza de trabajo es
impulsada a observar y reportar síntomas débiles de un
potencial para eventos negativos.
• Las organizaciones con una cultura de seguridad fuerte
emplean a más personas “que se dedican a explorar
la complejidad y a chequear dos veces los reclamos de
competencia y de éxito”.
• Las organizaciones que cortan los gastos entienden a
esas personas como redundantes y trabajan asumiendo
que la redundancia es un enemigo de la eficiencia.
• Las organizaciones conscientes tratan la redundancia
como vital para la recolección e interpretación de la
información, la que es necesaria para prevenir desastres.
Adaptado de Hopkins (2002)
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ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD
Reportar
Las organizaciones en industrias de alto riesgo
están adoptando cada vez más el potencial de aprender
a través del reporte de incidentes y la investigación. La
resistencia al conocimiento y a discutir sobre los accidentes,
es probable que termine en pérdida de oportunidades
para prevenir desastres y podría ser interpretado como una
señal de que la producción está más altamente valorada
que la seguridad.
Un acercamiento proactivo a la administración de la
seguridad, reconoce el valor que significa el saber qué
es lo que está ocurriendo al interior de la organización. El
flujo continuo de reportes de incidentes, cuasi accidentes
y observaciones de condiciones inseguras pueden proveer
de información indispensable a la hora de entender los
límites entre rendimiento seguro y la implementación de
acciones correctivas para las deficiencias críticas de
seguridad. Pero para ser efectivo, un sistema para reportar
debe ser de fácil acceso y fácil de usar.
Reportar poco o no reportar puede ocurrir cuando
hacerlo puede resultar muy incómodo y desgastador,
consumidor de tiempo o cuando hay una falta de confianza
entre las distintas capas de la organización. Mientras se
busca construir confianza , puede ser necesario romper
con este ciclo negativo introduciendo un sistema de
reporte confidencial donde la identidad de quien reporta
es sólo conocida por un grupo de confianza, usualmente
en el equipo de HSE. Más allá, el valor de reportar debe ser
visible a través de acciones de mejoramiento, diseminación
de lecciones aprendidas a lo largo de toda la organización
y retroalimentación directa a quien reporta. Esto requiere
de recursos suficientes y competentes listos y disponibles
para investigar efectivamente los incidentes reportados.
Debido a que no es práctico investigar todos los eventos
reportados con la misma profundidad, es necesario
priorizar.
Los siguientes parámetros deben ser considerados:
• Riesgo: evaluar la potencial gravedad o frecuencia del
evento.
• Mejoramiento: identificar el alto potencial de mejoramiento.
• Tema: ¿los incidentes son tipos o situaciones recurrentes
en datos reportados?
El mejoramiento del reporte, una vez que los sistemas
apropiados están instalados, depende de involucrar
constantemente a los empleados de primera línea para
asegurar su contribución al proceso de aprendizaje y
mejoramiento. También requiere que la organización
construya y mantenga una atmósfera de confianza mutua.
Para aprender lo máximo posible de sistemas de reporte y
para desarrollar acciones remediadoras efectivas, deben
reconocerse dos aspectos – estos son también indicadores
de la madurez de la Cultura de Seguridad:
• Asegurar la máxima independencia de la investigación,
aunque la línea administrativa pueda sentirlo como una
pérdida de control.
• Involucrar activamente a la línea administrativa a la hora
de transformar recomendaciones en acciones y, por lo
tanto, fortalecer la aceptación. Esto también le ayudará a
entender su papel en el aseguramiento de la seguridad en
el futuro.
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ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD
Aprender
Una cultura que aprende es una extensión natural
de una cultura que reporta, ya que los reportes son sólo
efectivos si la organización aprende de ellos.
Una organización con una fuerte cultura de aprendizaje,
reúne información de varias fuentes, destila y aplica
las lecciones útiles, comparte el conocimiento y mejora
los procesos haciendo seguimientos de las lecciones
aprendidas. Una verdadera organización que aprende
busca visiones opuestas para lograr oportunidades de
aprendizaje efectivo; está abierta a malas noticias para
que, de esa forma, la información no sea simplificada o
diluida antes de que llegue a los gerentes. Los reportes son
creíbles porque las relaciones y los sistemas de reporte
están basados en la confianza y la honestidad. Gracias a
que la organización responde visiblemente a los reportes,
los empleados se sienten alentados a reportar, resultando
en una cultura que reporta en forma efectiva.
• Implementan las lecciones aprendidas a lo largo de toda
la organización.
En este sentido el conocimiento es compartido y se
convierte en propiedad compartida de toda la organización
y las lecciones son efectivamente internalizadas.
Las organizaciones que aprenden también evitan perder
conocimiento crítico cuando se van personas clave porque
se hacen el tiempo para analizar, guardar, diseminar y
construir conocimiento esencial en sus prácticas mejoradas.
Las organizaciones que aprenden son sensibles
a lecciones provenientes de varias fuentes. Una fuente de
información la entregan los sistemas de reporte internos y
los análisis sistemáticos de las causas de raíz. Otra fuente
crítica de información es estudiar incidentes externos a
la organización. Esto es particularmente para prevenir
eventos de baja frecuencia y altas consecuencias, los que
podrían nunca haber ocurrido al interior de la organización
pero que han ocurrido en la industria.
Las verdaderas organizaciones que aprenden emplean a
profesionales que se hacen cargo de analizar información
y tomar ventajas de nuevas perspectivas, ellos:
• Identifican problemas y lecciones;
• Desarrollan planes con los administradores locales para
corregir los problemas; y
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ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD
Flexibilidad
Como la Cultura de Seguridad se relaciona con
los individuos y las organizaciones, es a la vez actitudinal
y estructural. La flexibilidad en una Cultura de Seguridad
le permite a la organización mantener niveles efectivos
de coordinación y conciencia situacional en el sentido
de que los procesos de toma de decisiones pueden
variar dependiendo de la urgencia de la decisión y de la
experiencia de las personas involucradas.
Una cultura flexible puede ser tipificada por la habilidad
para cambiar la estructura organizacional desde el
acercamiento a la jerarquía convencional hacia una
estructura operacional más plana, sin perder la calidad de
la toma de decisiones o alejándose de los valores centrales
de la compañía. Una cultura flexible es capaz de responder,
se involucra y adapta, y se concentra en que las personas
tengan las capacidades correctas para estar involucrados
en los asuntos pertinentes, más que en su nivel dentro de
la organización.
Una cultura flexible no solo mejora su habilidad para percibir
asuntos de seguridad y reconocer antes los riesgos, sino
que facilita que los riesgos ya identificados se encuentren
con las acciones apropiadas. Una cultura flexible es una
en que la organización y las personas dentro de ella son
capaces, alentados y reconocen la necesidad de adaptarse
rápida y efectivamente a demandas cambiantes. Esto le
permite a cada individuo, sin importar su posición, asumir
un rol activo en la prevención de errores y la administración
de los incidentes, ya que saben que serán apoyados por
la organización.
Es crucial que la compañía reconozca el rango de
habilidades que tienen sus empleados y cómo usar esas
habilidades cuando sea necesario. Muchas personas
valoran la oportunidad de mostrar sus habilidades a la
organización, lo que, a su vez, facilita una cultura flexible
en la organización.
La organizaciones que buscan ser culturalmente
flexibles necesitan practicar sus habilidades y revisar la
acciones tomadas en respuesta a amenazas y eventos para
asegurar que se utilizó una estructura flexible apropiada y
efectiva.
Una cultura flexible es una cultura en la cual una
organización:
• Puede reconfigurarse frente a operaciones de gran
rapidez o frente a ciertos tipos de peligros;
• Tiene la habilidad de alterar rápidamente su estructura,
tipificada por moverse desde el modo jerárquico
convencional a uno más plano; y
• Tiene el nivel suficiente de experiencia como para hacer
evaluaciones y tomar decisiones.
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ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD
Justa
Una cultura justa es un fuerte facilitador para otros
elementos de una Cultura de Seguridad. Expectativas
claras, implementación consistente de estas reglas y
procesos justos y balanceados de investigación y las
respuestas ante el rompimiento de reglas y/o errores,
proveen a todos los empleados con un mensaje fuerte
acerca de sus derechos y responsabilidades.
La conducta humana puede variar desde una
negligencia mayor, a un lado del espectro, hacia un intento
voluntario de dañar a otros, al otro; la creación de políticas
aplica dentro de este rango. Fuera de estos límites, es
necesario buscar la intervención del sistema judicial.
Modelo de Cultura Justa
Negligencia
Mayor
Desempeño Humano Natural
Intento Criminal
Sistema Judicial
Sistemas Administrativos de Control
Sistema Judicial
Limite Difuso
Es importante entender que estos límites son poco
claros. Aparte de asuntos específicos, como la violencia
o el abuso del alcohol, los límites están en constante
movimiento al tiempo que los criterios de aceptación están
siendo continuamente re-negociados. Incluso en asuntos
aparentemente obvios, como el abuso de sustancias, la
acción tomada puede variar sustancialmente dependiendo
de la visión de la organización frente a los límites entre
las responsabilidades individuales o de la organización.
La organización puede decidir castigar y disciplinar el
abuso de sustancias como un defecto individual o puede
verlo como una responsabilidad organizacional y elegir
rehabilitar y apoyar al empleado en momentos difíciles.
No obstante, es importante que los límites
establecidos estén dentro de la organización y que sean
creados con y comunicados a todos los empleados y que
sean consistentemente aplicados.
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SECCIÓN 4
¿QUÉ ES LIDERAZGO?
4
¿QUÉ ES LIDERAZGO?
Una Cultura de Seguridad comienza con liderazgo;
el liderazgo mueve la cultura, la que a su vez mueve el
comportamiento.
El apoyo de parte de la administración superior generalmente
empieza proporcionando recursos, personal de seguridad
dedicado, entrenamiento en seguridad e investigación
de incidentes. Mientras más tiempo y compromiso son
dedicados, la compañía podría establecer sistemas de
gestión de la seguridad, fijar objetivos de seguridad e
introducir mecanismos al nivel de los puestos de trabajo
(ej.: análisis de peligro, observación de conductas,
retroalimentación, esquemas de incentivo, de monitoreo de
puntos de acción y comités de seguridad). Un progreso
adicional hacia una Cultura de Seguridad fuerte sería el
uso de sistemas de asignación de responsabilidad que
alentarían a reconocer que la seguridad es responsabilidad
de todos y no sólo de las personas del departamento de
seguridad.Con el tiempo, los valores y las creencias de la
organización cambiarán de foco, de eliminar los peligros
físicos a eliminar las situaciones laborales propensas al
error humano, por medio de la construcción de sistemas
que mejoren las condiciones del lugar de trabajo
proactivamente hasta el punto en que la seguridad se
convierta en un valor central de la organización y una parte
integral de las operaciones.
Es necesario un ingrediente adicional para que esto ocurra:
el Líder en Seguridad. Administradores en todos los niveles
necesitan actuar como Lideres en Seguridad.
Algunas personas demuestran naturalmente ciertos rasgos
de la personalidad que normalmente asociamos con un
líder. Sin embargo, esto no significa que nadie más pueda
ser un Líder en Seguridad. Lo que hace a una persona
reconocible como líder tiene más que ver con su
comportamiento que con su personalidad.
El liderazgo que valora tanto la producción como a
las personas ha demostrado llegar a los mejores resultados
(Blake & Mouton, 1964) al lograr un buen rendimiento en
las personas. Además de esto, para construir una Cultura
de Seguridad fuerte, los lideres tienen que aplicar los
siguientes estilos de liderazgo:
• Transaccional versus transformacional: Para ponerlo
de forma simple, los lideres transaccionales son
administradores; fijan objetivos, monitorean el rendimiento
y hacen correcciones cuando son necesarias. Los lideres
transformacionales tienen una visión e inspiran a las
personas a ir por sobre y más allá de su mero interés
personal para lograrlo (Nanus, 1992). Si bien los Lideres
en Seguridad necesitan habilidades transaccionales, sin
ninguna habilidad transformacional no pueden lograr el
compromiso de sus empleados.
• Situacional y contextual (Hersey & Blanchard, 2001): Los
buenos lideres adaptan su estilo a la situación del momento
y al contexto en el que está operando la organización (rama
de la industria, país, entre otros). Esto es también verdad
para un Líder en Seguridad.
15
SECCIÓN 5
CARACTERÍSTICAS DE UN LIDERAZGO EN SEGURIDAD
55
CARACTERÍSTICAS
DE UN LIDERAZGO
EN SEGURIDAD
Según T.R Krause (2005), existen siete características claves para el liderazgo
en seguridad y comportamientos asociados, que pueden influenciar una Cultura de
Seguridad:
• CREDIBILIDAD – lo que dicen los lideres es consistente con lo que hacen.
• ORIENTACIÓN HACIA LA ACCIÓN – los lideres actúan para hacerse cargo de las
condiciones de inseguridad.
• VISIÓN – los lideres pintan un cuadro de excelencia en seguridad dentro de la
organización
• RESPONSABILIDAD – los lideres aseguran que los empleados tomen responsabilidad
frente a acciones críticas de seguridad.
• COMUNICACIÓN – la forma en que los lideres se comunican sobre la seguridad crea
y mantiene la Cultura de Seguridad de la organización.
• COLABORACIÓN – los lideres que incentivan la participación activa de los empleados
en la resolución de asuntos de seguridad, promueven la sensación de pertenencia de
esos asuntos en sus empleados.
• RETROALIMENTACION Y RECONOCIMIENTO – el reconocimiento que es rápido,
certero y positivo incentiva las conductas seguras.
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CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
Credibilidad
La credibilidad puede ser vista como un atributo
que le otorga una persona a otra después de haber
observado su comportamiento. Los lideres desarrollan
confianza actuando de formas que beneficien a sus
empleados. Las competencias de un líder por sí solas
son necesarias para facilitar el desarrollo de la confianza,
pero no siempre resultan en confiabilidad. La confianza es
extremadamente difícil de lograr y es muy frágil; una vez
que se pierde, puede ser muy difícil de recuperar.
Las características del liderazgo que influencian en la
percepción de confiabilidad son, entre otras:
• Consistencia
• Integridad
• Compartir el control
• Comunicación abierta
• Tratar a otros con respeto y dignidad.
• Representar y apoyar los intereses del grupo
• Entregar información honesta sobre el rendimiento en
seguridad, aunque no sea bien recibida.
• Preguntar por ideas sobre cómo mejorar el rendimiento
• Cumplir los compromisos.
• Actuar consistentemente en cualquier situación y
aplicando estándares de seguridad.
• Estar dispuesto a tomar decisiones impopulares
relacionadas con la seguridad.
• Demostrar preocupación por el bienestar de los
empleados, contratistas, vecinos, etc.
• Habilidad de asumir errores
Los Lideres fuertes en Seguridad tiene un alto
nivel de credibilidad, las personas creen en lo que dicen y
confían en que dicen la verdad, aunque sea poco popular
o probablemente no sea bien recibido. Sus acciones son
vistas y percibidas por los otros como consistentes con lo
que dicen.
Algunos comportamientos relacionados con la confiabilidad:
• Admitir errores a uno mismo y a otros.
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CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
Orientación a la Acción
El rol del líder no es sólo dirigir el trabajo y
monitorear el cumplimiento de las normas y regulaciones.
Un líder incentiva las sugerencias, motiva a su equipo y
se compromete con la fuerza de trabajo para resolver
asuntos de seguridad. Los lideres deben ser proactivos,
más que reactivos a la hora de referirse a ciertos asuntos
y entregar respuestas cronológicamente significativas
a las preocupaciones por la seguridad, demostrando un
sentido de urgencia personal y la energía para lograr los
resultados.
• Crear la oportunidad para conversar con los empleados
y contratistas sobre reglas de seguridad y sus
preocupaciones.
• Hacer visitas visibles a terreno para mantenerse informado
de la realidad en el lugar de trabajo.
• Apoyar a los empleados y contratistas en la obligación
de detener el trabajo cuando los riesgos de seguridad sean
considerados inaceptables.
Algunos comportamientos relacionados con la orientación
a la acción:
• Integrar la seguridad a la planificación del negocio y la
toma de decisiones. Desafiar decisiones de negocio que
puedan impactar negativamente en los riesgos o en el
futuro.
• Intervenir en las actividades del día a día cuando los
requerimientos de seguridad no se están cumpliendo.
• Conocer los peligros operacionales más significativos y
cómo se están administrando.
• Liderar o participar activamente en reuniones sobre
seguridad, auditorías, investigaciones de incidentes y sus
análisis, programas y campañas.
• Actuar como un ejemplo a seguir, reportar asuntos de
seguridad y cuasi fallas.
• Compartir activamente las lecciones aprendidas,
manteniéndose al tanto de acciones de cierre y verificando
la implementación efectiva.
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CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
Visión
Para crear una Cultura de Seguridad fuerte dentro
de la organización la administración superior tiene que ser
capaz de “visualizar” cómo es un rendimiento en seguridad
de excelencia y comunicar esta visión de manera
motivadora .
La esencia del liderazgo es tener una visión:
• La visión es la base fundacional sobre la cual se construye
la estrategia organizacional.
• La visión se enfoca en un propósito organizacional: Para
qué estamos acá?/Qué estamos haciendo acá?
La visión también refleja los valores y creencias sobre cómo
se deben lograr estos objetivos.
Las palabras son usadas para construir una visión
compartida y para difundir el mensaje hacia otros miembros
de la organización, pero las acciones son lo más importante.
Esto incluye demostrar la disposición a considerar y aceptar
nuevas ideas, incentivar a las personas a considerar el
impacto de sus acciones sobre otros y usar la visión y los
valores de seguridad para desafiar e inspirar a las personas
Algunos comportamientos relacionados con la visión:
• Reconocer la brecha que existe entre la situación actual
y la visión.
• Hacerse responsable de la visión por medio de acciones.
• Comprometer a otros a relacionar sus actividades diarias
con la visión.
• Articular o fuerte y claramente la visión en las ocasiones
apropiadas..
20
CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
Hacerse responsable
El Líder fuerte en Seguridad establece un sistema
efectivo de control de las responsabilidades que cubre
cada posición en la organización.
La persona que se hace responsable :
• Es la que le asigna el trabajo a la persona responsable.
• Es quién responde por la culminación de las tareas frente
a la persona responsable.
• Debe medir y evaluar el rendimiento de las tareas
asignadas, en contra de los estándares, por la persona
responsable.
DAR CUENTA
RESPONSABILIDAD
EVALUACIÓN
CONSECUENCIAS
La gestión de consecuencias debe ser consistente en toda
la organización, basada en hechos y análisis cuidadosos,
más que en opiniones personales o sentimientos.
“ …hoy la mayoría de los supervisores saben que ellos son
responsables por la seguridad y saben lo que deberían
estar haciendo, sin embargo no lo hacen. Por qué? Porque
normalmente no tienen que dar cuenta de ello. Eso es, no
son medidos en asuntos de seguridad” (Dan Petersen,
1995)
21
CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
Hacerse responsable
Algunas conductas relacionadas con hacerse
responsable:
• Definir y comunicar claramente los roles en seguridad y
las responsabilidades tanto como las metas y objetivos para
los empleados, en base de los estándares de rendimiento
establecidos.
• Proveer recursos y herramientas adecuadas para
apoyar el rendimiento en seguridad (recursos físicos y
herramientas: equipamiento, materiales, estaciones de
trabajo, infraestructura; tanto como recursos psicológicos:
carga laboral, horarios, entrenamiento, relaciones y
liderazgo).
• Hacer que los empleados se hagan cargo de su
responsabilidad frente a los resultados de seguridad,
midiendo y evaluando el rendimiento:
Entregar retroalimentación constructiva a los empleados
sobre su comportamiento y rendimiento. Para ser efectivo
y para aumentar la frecuencia de comportamientos
deseados, la retroalimentación tiene que ocurrir rápido, ser
precisa, significativa y sincera.
Incluir los comportamientos y rendimientos en las
decisiones
sobre
recompensas
de
rendimiento,
reclutamiento y promoción.
Celebrar y recompensar el rendimiento exitoso en
seguridad.reclutamiento y promoción.
Celebrar y recompensar el rendimiento exitoso en
seguridad.
Mantener un foco fuerte en la administración del
rendimiento.
Evaluar regularmente el rendimiento de los empleados
en contra de las metas propuestas y el seguimiento de las
acciones.
Usar las observaciones formales e informales al medir las
conductas en el lugar de trabajo.
Detectar y corregir a tiempo conductas indeseadas y
rendimientos deficientes.
• Reforzar el rendimiento deseado:
22
CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
Comunicación
La forma en que los lideres se comunican, ayuda a
crear y mantener la Cultura de Seguridad de la organización
y tiene un impacto evidente en el rendimiento. En términos
simples, los lideres influencian el comportamiento de sus
equipos comunicando sus expectativas en seguridad y
luego explicando cómo ellos y sus equipos pueden hacerse
responsables de su comportamiento.
La comunicación efectiva es un proceso de dos sentidos
que incluye enviar un mensaje claro y poco ambiguo y
obtener la retroalimentación de que el mensaje fue recibido
y entendido.
La mayor parte de la comunicación en el espacio laboral
es operacional; un diálogo sobre las metas diarias y sobre
si han sido cumplidas. Esta comunicación es vital para
facilitar un trabajo seguro a los equipos e individuos.
Los lideres también tienen que comunicar el mapa general,
eso es, cómo el equipo contribuye a las metas universales
de la organización.
Para poder ser efectivo, el líder debe entender qué es lo
que quiere su equipo de la comunicación en seguridad.
Algunos
comportamientos
comunicación:
relacionados
con
• Entregar retroalimentación y asesoría regular al rendimiento
de los individuos. La retroalimentación oportuna, honesta
y constructiva del líder, facilita el mejoramiento de los
individuos. Los lideres pueden poner los límites de lo que
es y lo que no es permitido en términos de riesgos de
seguridad.
• Reconocer a los individuos y apreciar el trabajo hecho de
forma segura, para asegurar que se repita el comportamiento
positivo. Los lideres deberían pedir escuchar todas las
preocupaciones y desafíos que ven los individuos, y que
impiden su trabajo seguro, para comprometerse a ayudarlos
y a discutir sobre esos desafíos. Los lideres deben hacer
seguimientos de esos compromisos, o arriesgan perder
esa confianza.
• Dar retroalimentación al equipo sobre cómo es su
rendimiento comparado con las expectativas, reconociendo
el éxito, pero además hablando sobre las áreas que
necesitan mejorar.
la
• Explicar claramente lo que se espera de cada individuo
y cómo eso se relaciona con la visión más amplia de
seguridad y los objetivos de la organización. La seguridad
debería ser comunicada como un valor, no como una
prioridad que puede ser negociada con relación a los
costos y los horarios.
23
CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
Colaboración
Colaboración significa simplemente trabajar
juntos. Los lideres que incentivan el trabajo en equipo y
que preguntan, y actúan sobre, la contribución de otros al
resolver asuntos de seguridad, crean un mayor sentido de
participación.
Una Cultura de Seguridad fuerte es aquella en la que las
personas se sienten naturalmente motivadas a trabajar
seguras; hacen lo correcto incluso cuando nadie está
mirando. Incentivando la colaboración, los lideres pueden
ayudar a crear una cultura que desarrolla una real
motivación.
Para trabajar seguras, las personas tienen que:
Algunas conductas relacionadas con la colaboración:
• Preguntar, escuchar y mostrar que se valora la visión del
otro.
• Ser abierto y honesto sobre el rendimiento.
• Mostrar preocupación genuina por el bienestar de los
otros.
• Incentivar que el equipo discuta entre ellos sus
preocupaciones sobre la seguridad.
• Ser capaces y competentes; necesitan saber cómo hacer
el trabajo y entender los peligros y riesgos y los controles
situados para prevenir cualquier daño.
• Tener apoyo y dirección clara y trabajar en una atmósfera
en la que se sientan confiados a hacerse parte de los
cometidos.
• Tener un sentido de comunidad y sentirse parte de un
equipo en el que se cuidan los unos a los otros.
La colaboración debe operar también entre
departamentos, por ejemplo, la cooperación más estrecha
entre mantenimiento y operaciones asegura un entendimiento
común de los problemas y sus soluciones. Muchos
incidentes han ocurrido porque las responsabilidades no
han estado claras en las entregas de trabajos o donde no ha
estado definido a quién le pertenecen ciertas tareas o era
responsable de implementar los controles. Los lideres tiene
un rol en incentivar la colaboración entre departamentos,
reuniendo equipos e incentivando la discusión.
24
CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
Retroalimentación y reconocimiento
Dar retroalimentación y reconocimiento a individuos
y equipos es una herramienta poderosa para incentivar el
comportamiento seguro (y desalentar comportamientos
inseguros) y para construir una Cultura de Seguridad más
fuerte. Las personas necesitan retroalimentación y coaching
de su rendimiento regularmente. La retroalimentación
oportuna, honesta y constructiva posibilita que los individuos
mejoren. Dar retroalimentación no es simplemente decirle a
las personas qué se piensa de ellos, esto puede terminar
sintiéndose como una crítica personal, lo que es muy
negativo; la retroalimentación debe ser basada en hechos
indiscutibles.
Algunos
comportamientos
relacionados
retroalimentación y al reconocimiento:
a
la
Mientras la retroalimentación es mejor entregarla
uno a uno, el reconocimiento también puede ser público.
El individuo tiene que se capaz de relacionar los aspectos
positivos del reconocimiento al comportamiento que ha
demostrado y esto funciona mejor cuando es cercano
al evento (pronto), y que el individuo sienta que el
reconocimiento es aplicado consistentemente (cierto). En
este contexto, el reconocimiento no significa esquemas de
recompensas monetarias, significa que los lideres están
preparados para identificar a aquellos individuos que han
demostrado comportamientos seguros (ej.: pararon de
trabajar cuando les pareció inseguro seguir haciéndolo) y
para reconocerlo frente a sus pares. Los lideres también
deben reconocer comportamientos grupales, ya que esto
incentiva la colaboración y la participación activa del
equipo en asuntos de seguridad (positivo).
• Involucrar a las personas en proyectos nuevos y
emocionantes.
• Enfocarse en el comportamiento, simplemente
describiendo lo que está haciendo la persona y lo que ha
sido observado, no las faltas del individuo.
• Describir el impacto que tiene el comportamiento en otros
y las posibles consecuencias de los mismos sobre ellos,
sus colegas o toda la organización.
• Felicitar a las personas por su comportamiento seguro.
25
SECCIÓN 6
LIDERAZGO EN OPERACIONES
6
LIDERAZGO EN
OPERACIONES
En los últimos años, muchas investigaciones de
incidentes mayores se han referido a la falta de foco y
la baja comprensión de los administradores superiores
sobre el rol de la integridad de los bienes y de las
prácticas de operación como la causa raíz de muchas
pérdidas catastróficas de personal, medioambientales y
económicas que han ocurrido.
La operaciones que se llevan a cabo en la industria
del petróleo y gas presentan potenciales riesgos a las
personas y al medioambiente, algunos de los cuales
son inherentes a la industria. Por lo que es esencial que
la administración superior esté comprometida con la
excelencia en seguridad, el rendimiento operacional y la
integridad de los bienes como herramientas esenciales
para prevenir accidentes.
La mejor forma que tienen los lideres para
entregar ese compromiso es por medio del empleo de
una fuerza laboral capaz, competente y motivada, que
ejecute consistentemente actividades operacionales
para construir sobre ingeniería de seguridad y prácticas
técnicas diseñadas para facilitar resultados seguros y
responsables con el medioambiente.
Con un liderazgo fuerte, las compañías pueden mantener
estándares altos en la integridad de sus bienes y el
control operacional.
26
CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
Principios para el liderazgo en operaciones
El objetivo principal del liderazgo debería ser
la implementación de un sistema que asegure que tanto
la planta como el equipamiento estén correctamente
mantenidos y operados. El equipamiento no debe fallar
ni debe ser operado de modo que cause o contribuya
sustancialmente en incidentes mayores. Los principios que
sostienen tal sistema son que el líder debería:
• Entender los riesgos asociados al control que tienen
sobre los bienes.
• Entender y valorar cómo el trabajo es controlado y llevado
a cabo con esos bienes.
• Aprender de los incidentes, ambos internos y externos a
la compañía, y actuar apropiadamente.
• Entender qué indicadores deben ser medidos para
asegurar un panorama claro y completo, consistente con el
ciclo de vida de los bienes.
• Tener mecanismos instalados que permitan que
las operaciones sean ajustadas en respuesta a la
retroalimentación interna y a la información de fuentes
externas.
27
CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
El rol del liderazgo en la evaluación y
el mejoramiento
La evaluación de la integridad de las operaciones
debería proporcionar un rango y profundidad de información
sobre la operatividad y mantenimiento de los bienes.
También deberían investigar cómo el trabajo está siendo
llevado acabo por la organización, desde el liderazgo del
nivel superior hacia toda la fuerza de trabajo. El proceso
debería ser cuidadosamente evaluado para determinar si
algún riesgo, individual o acumulativo, está siendo correcta
y efectivamente administrado de forma oportuna.
La medición debe ser consistente con estándares
de rendimiento o condiciones poco ambiguas. Para
asegurarse de que cualquier programa de evaluación
esté cumpliendo con los requisitos de resultados, los
lideres deben chequear que los siguientes principios sean
claramente demostrados:
• La operaciones deben ser evaluadas con frecuencias
predeterminadas para establecer en qué grado se cumple
con las expectativas en cuanto a la integridad operacional.
• La frecuencia y alcance de la evaluación deberían reflejar
la complejidad de la operación, nivel de riesgo e historial
de rendimiento.
• La valoración debería estar dirigida por un equipo
multidisciplinario, incluyendo expertos de fuera de la
unidad de negocio.
• Los hallazgos que surgen a raíz de la evaluación deberían
ser documentados, priorizados y resueltos en un marco
temporal claro.
• La efectividad del proceso de evaluación debería ser
evaluado periódicamente y ocupar los hallazgos para
hacer mejoras.
28
SECCIÓN 7
EL CAMINO HACIA ADELANTE…
7
EL CAMINO HACIA
ADELANTE...
La cantidad de información sobre Cultura de
Seguridad y liderazgo disponible puede ser abrumante.
Es importante que cada organización identifique, en
términos simples, las acciones y comportamientos
que, positivamente, pueden dar forma a su Cultura de
Seguridad. Esta no es una acción que pueda ser delegada
al departamento de HSE, esta es una responsabilidad
compartida por todos.
Una forma de seguir es considerando las siguientes
preguntas con la mirada en el próximo paso hacia
el mejoramiento continuo en tu propia conducta de
liderazgo y en ir dando forma a una Cultura de Seguridad
dentro de tu organización.
29
EL CAMINO HACIA ADELANTE...
¿Qué tan fuerte es la Cultura de Seguridad
dentro de tu organización?
Después de haber leído la sección sobre Cultura
de Seguridad en este reporte, considera lo siguiente:
• Por cada uno de los 5 elementos ¿cuál de los
puntos te parece que es clave para nutrir una
Cultura de Seguridad?
• ¿Qué tipo de retroalimentación recibes cuando
presentas estos asuntos a tus colegas?
• ¿Qué factores, acciones o procesos establecidos
demuestran la Cultura de Seguridad de tu
organización (unidad/departamento)?
• ¿Cuán satisfecho estás con el nivel de madurez
y comportamiento consistente de tu organización,
en los factores que has identificado?
• ¿Qué factores serían los más importantes de
tratar a la hora de hacer el esfuerzo de realzar la
Cultura de Seguridad?
• ¿Necesitas una evaluación formal y objetiva de la
Cultura de Seguridad?
Esto puede ser llevado a cabo como un estudio o
análisis de entrevistas. Sin embargo, en muchos casos la
información ya está disponible (ej.: en la base de datos de
los reportes, ausentismo y cambio de personal, estudios
de cultura, revisión de rendimientos, observaciones de
comportamiento de seguridad, etc.).
30
EL CAMINO HACIA ADELANTE...
Conocerse a sí mismo – verte como otros te ven
Después de haber leído la sección sobre Liderazgo
en este reporte, considera lo siguiente:
• ¿Qué características del liderazgo consideras que
son particularmente importantes para desarrollar
una Cultura de Seguridad?
• ¿Cuán satisfecho estás
comportamiento de liderazgo?
con
tu
• ¿Qué oportunidades tienes para
visiblemente tu liderazgo en seguridad?
propio
mostrar
• ¿Usas estas oportunidades de forma consistente?
• ¿Cómo puedes hacer más?
31
SECCIÓN 8
REFERENCIAS
8
REFERENCIAS
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Jossey-Bass.
33
SECCIÓN 9
RECURSOS ADICIONALES
9
RECURSOS ADICIONALES
El reporte OGP No. 435, A guide to selecting
appropiate tools to improve HSE culture (2010) entrega
información adicional sobre herramientas que pueden ser
utilizadas para mejorar el rendimiento HSE.
Identifica las circunstancias en las que ciertas
herramientas pueden ser poco efectivas e, incluso,
pueden ser contraproducentes dentro de la cultura de una
organización específica. Las herramientas identificadas
han sido analizadas a partir de las culturas organizacionales
descritas en la escalera de cultura HSE de OGP. Las
herramientas más aplicables para una organización en un
nivel cultural particular, son identificadas y evaluadas
El reporte OGP 435 está disponible en:
http://www.ogp.org.uk/pubs/435.pdf
Antonsen, S. 2009. Safety Culture: Theory, Method
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Hopkins, A. 2005. Safety, Culture and Risk: The organizational
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