Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.9 Autor. Chiavenato, I. CAPÍTULO 9 IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: DEPARTAMENTALIZACIÓN OBJETIVOS Most rar los mecan ismos de espec ializ ación verti cal y horiz ontal que se aplic an en las organ izaci ones como respu esta a las exige ncias inte rnas y exte rnas. Carac teriz ar los diver sos tipos de depar tamen tali zació n posib les: por func iones , por produ ctos o servi cios, por local izaci ón geogr áfica , por clien tela , por fase s del proce so, por proye ctos y por ajust e funci onal. Señal ar las venta jas y las limit acion es de la depar tamen talizac ión, y las opcio nes de depar tamen taliz ación princ ipal y combi nada. Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la organización. A medida que una organización crece, tiende a diferenciarse y a esp ec ial iza r cad a vez más las uni dad es que com pon en su est ru ctu ra organizacional. En tanto que los ingenieros de la administración científica se preocupaban por la especialización del trabajo del obrero, por los métodos y procesos de trabajo (énfasis en las tareas), los autores clásicos se orientaban hacia la estructuración de los órganos (énfasis en la estructura organizacional). La teoría neoclásica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos enfoques sobre departamentalización. CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Los autor es clásic os señal aban que la espec ializa ción en la organi zación puede darse en sent ido vert ical y en sent ido hori zont al. La espe cial izac ión vert ical ocur re cuan do una organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incr emen tand o el núme ro de nive les jerá rqui cos de la estr uctu ra. Este tipo de espe cia lización, que exige el aumen to de los nivel es jerár quico s, es un desdo blami ento o dist ri buci ón de la auto rida d. Tamb ién se deno mina proc eso esca lar, y hace refe ren cia al cre cimie nto de la caden a de mando . La espec ializació n verti cal se carac teriz a siemp re por el crecim ien to vertic al del org ani gra ma; es dec ir, por el aum ent o de la can tid ad de niveles jerárquicos. UNTREF VIRTUAL | 1 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, La esp eci ali zac ión hor izon tal de una org ani zac ión ocur re cua ndo se con sta ta la nece sidad de aumen tar la peri cia, la efic ienci a y la calid ad del traba jo en sí. La espec ializac ión hori zont al exige un mayo r núme ro de órga nos espe cial izado s en su resp ecti va tarea, aunque están en el mismo nivel jerárquico. Este tipo de especialización, también den omi nad a proc eso fun cio nal , se cara cte riza siem pre por el cre cim ient o hor izon tal del organigrama. Se conoce más como departamentalización por su tendencia a crear departamentos. La espec ializ ación verti cal casi nunca ocurre sin que se produ zca tambi én la espec iali zació n hori zonta l, y vice versa . Amba s se compl ement an y es muy difíc il encon trarlas separ adas. Las dos const ituye n forma s difer entes de divi sión del traba jo: la espec ializa ción verti cal es una divis ión del trabajo en térm inos de autor idad y respo nsabi lidad , mie ntr as que la dep art ame nta liza ción es una div isió n del tra bajo en térm ino s de dif erenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos. El térm ino depa rtam ento desi gna una área , divi sión o segm ento de una empr esa, sobr e la cual un admi nist rado r (sea dire ctor , gere nte, jefe , supe rvis or, etc. ) tien e autoridad para desem peñar acti vidad es espec ífica s. En este caso, el térmi no depar tamen to o divis ión se empl ea con sign ifica do gené rico y aprox imad o: pued e ser un depa rtame nto de prod ucci ón, una divi sión de vent as, una secc ión de cont abil idad , una unid ad de investigación y desarrollo o el sector de compras. En algunas empresas, la terminología depar tamen tal se ciñe a su estr icto signi ficad o e indic a relac iones jerár quica s bien definid as; en otr as emp res as, la ter min olo gía es sim ple men te cas ual y div ers a. De all í la dificultad de establecer una terminología universal. A medid a que se prese nta la espec ializ ación del traba jo, es neces ario que la organ izac ión coo rdi ne esa s act ivi dad es y las agr upe en uni dad es may ore s. De all í sur ge el princ ipio de homoge neidad , según el cual las funcio nes de las unida des organi zacion ales deben asign arse sobre la base de la homo genei dad de conte nido, con el objeto de logra r opera cion es más efic ient es y econ ómica s. Las func ione s son homo géne as en la medi da en que su cont enid o pres ent e cier tas seme janz as entr e sí. Así, el prin cipi o de homo geneidad debe regir la departamentalización o agrupación de actividades. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN La depart ament alizac ión es un medio para obtene r homog eneida d en las tarea s de cada órgan o. Los prin cipal es tipo s de depar tamen taliz ación son: por func iones ; por produ ctos o servicios; por localización geográfica; por clientela; por fases del proceso (o procesamiento); por proyectos. En el fond o, la depa rtame ntal izac ión cons iste en sele ccio nar dive rsas moda lidades para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los componentes de la organización. Estudiemos por separado cada uno de estos criterios. UNTREF VIRTUAL | 2 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES Tamb ién deno mina da depa rtame ntal izac ión func iona l (por área s func ional es) 1, cons iste en agru par acti vidad es y tare as de acue rdo con las func iones prin cipa les desa rrolla das en la empre sa. Las funci ones funda menta les de cualq uier empre sa son produ cción (gen erac ión de util idad o incr emen to de la util idad de un prod ucto o serv icio ), vent as (bús qued a de clie nte s, paci ente s, estu dian tes o miem bros que acep ten el prod ucto o servi cio a dete rmina do preci o) y finan ciaci ón (cons ecuc ión, obten ción, desem bolso de recur sos finan ciero s de la empre sa). Tales acti vidade s básic as son agrup adas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas. La depa rtam enta liza ción por fun cion es es el crit erio más empl ead o para orga nizar actividades empresariales. UNTREF VIRTUAL | 3 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, Ventajas La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas: Permit e agrupa r a los espec ialist as bajo una jefat ura única 2 cuand o debe ejecu tarse una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas. Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las personas3 . Esto se debe a que se basa en el principio de la especialización ocupacional. Permit e la econom ía de escala debid o a la utili zación máxima e integr ada de las personas y máquinas, y la producción masiva. Orie nta a las pers ona s haci a una acti vida d espe cífi ca, con cent ra su comp eten cia de manera eficaz4 y simplifica el entrenamiento del personal. La dep art ame nta liz aci ón por fun cio nes es más ade cua da en cir cun sta nci as estab les y de poc o cam bio , que sól o req uie ran un des emp eño con tin uo de tar eas rutinarias5. Es apro piad a para empr esas con poca s líne as de produ ctos o serv icio s que perm anezcan invariables por largo tiempo6 . Refl eja uno de los más alto s nive les de auto desa rrol lo de una orga niza ción y de administración que aprovecha su propia experiencia. Desventajas La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas: Tie nde a redu cir la co ope rac ión inte rde par tame nta l pue sto que exi ge fue rte concen tra ció n int rad epa rta men tal ; ade más , cre a bar rer as ent re los dep art ame nto s debido al énfasis puesto en las especialidades. No es adecu ada cuand o la tecno logía y las circu nstan cias exte rnas son cam biant es e imprevisibles. Difi cult a la adap taci ón y flex ibil idad a cambi os exte rnos porqu e el enfo que cerr ado de la dep art ame nta liza ció n por fun cio nes cas i no per cibe ni visu ali za lo que sucede fuera de la organización. Tiend e a que las perso nas conce ntren sus esfu erzos en sus propi as espec ialid ades, en detrimento del objetivo general de la empresa. UNTREF VIRTUAL | 4 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS Impl ica la dife renci ación y agrup ación de las activ idade s de acue rdo con los fines de la organi zación , esto es, de acuerd o con el produ cto fabricado o el servic io presta do. Todas las act ivid ade s req uer ida s par a pro vee r un pro duc to o ser vici o —así sea n dis ími les —deberán agruparse en el mismo departamento. Esta depa rtame ntal izaci ón se basa en los prod ucto s fabr icad os o en los serv icio s prest ados por la organ izaci ón. La agru pació n de las acti vidade s de la organ izaci ón por prod ucto s o línea s de prod ucto s faci lita el empl eo de la tecn olog ía, de las máqu inas y equi pos, del cono cimi ento y de la mano de obra , lo cual perm ite inte nsif icar o conce ntrar los esfuerzos, aumentando de modo significativo la eficiencia de la organización. En las emp res as que no son man ufa ctu rer as, la dep art ame nta liz aci ón por pro duct os se deno mina depa rtame ntali zaci ón por serv icio s. La única dife renc ia radi ca en que la agr upa ció n de las act ivid ade s en esas org ani zac ione s se bas a en los ser vici os pre stad os, en lug ar de los pro duc tos. Los hosp ita les aco stum bra n dep art ame nta liza r sus activ idade s por servi cios como ciru gía, radio logía , pedia tría, etc. , mient ras que las aso cia cio nes de cari dad pue den ten er dep art amen tos de ali men tac ión, ves tua rio, alojam ien to y asi ste nci a méd ica . Un ban co pue de dep art ame nta liza r sus ope rac ione s en cuenta s corrie ntes, cambio , cobran zas, catas tro, présta mos, etc. Una instit ución de enseñanz a pued e depa rtame ntal izar sus acti vida des en curs o prep arat orio , curs o de perf eccionamiento, curso de secretariado, etc. La depa rtam enta liza ción por prod ucto s o ser vici os divi de la estr uctu ra orga niza ciona l en unida des, de acue rdo con los produ ctos, proye ctos o prog ramas desa rroll ados por la orga niza ción , que pres enta n un cicl o de vida UNTREF VIRTUAL | 5 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, larg o, como es el caso de la indu stria autom otriz. Cuand o los ciclos de vida son más cortos , surge la depar tamen taliza ción por proyecto, que estudiaremos más adelante. Ventajas La departamentalización por productos o servicios presenta las siguientes ventajas: Fija la respon sabili dad de los depar tament os en un produ cto o línea de produ cto o servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio. Cada depart ament o cubre todos los aspec tos básico s de su produ cto, como la comer cialización, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeño, etc. Faci lita enorm emen te la coor dina ción inter depa rtame ntal pues to que la preo cupaci ón bási ca es el prod ucto. Las otra s acti vida des depa rtame ntal es se torn an secundarias, y deben subordinarse al objetivo principal: el producto. Facilit a la innovaci ón, que requier e coopera ción y comunic ación de varios grupos que contribuyen en la fabricación del producto. Es apro piad a en circ unst anci as exte rnas ines tabl es y camb iant es, pues exig e la coop eraci ón entre espec ialis tas y la coord inaci ón de sus esfu erzos para logra r un mejor desempeño del producto7 . Permit e flexib ilidad puest o que las unida des de produ cción pueden ser mayore s o meno res —conf orme al camb io de las cond icion es — sin inte rferi r en la estr uctura organ izaci onal como un todo. La organ izaci ón dirig e su atenc ión más hacia los productos que hacia la estructura organizacional interna. Desventajas La departamentalización por productos o servicios presenta algunas desventajas: Mien tras que la depa rtam enta liza ció n por fun cion es conc entr a espe cial ista s en un grup o bajo un mism o dire ctor , la depa rtame ntal izac ión por prod ucto s los dis trib uye en subg rupo s orie ntad os haci a dif eren tes prod ucto s. Esto prov oca dupl icación de recursos, lo cual aumenta los costos operacionales. En las empr esas con poco s prod ucto s o líne as redu cida s de prod ucto s no se recomie nda la dep art amen tal iza ción por pro duc tos en cir cuns tan cia s UNTREF VIRTUAL | 6 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, ext ern as est ables (esta bilid ad ambie ntal) , pues en tales condi cione s ocasi ona un eleva do costo operacional. Da primacía a la coordinación, en detrimento de la especialización. DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA Tam bién se den omin a dep art ame nta liza ció n ter rito rial o regi ona l o por loc ali zac ión geográf ica. Requier e la diferen ciación y agrupac ión de las activid ades de acuerdo con el área donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. El presupuesto implícito en esta estrategia plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las actividades relacionadas con un producto se agrupan en un área geográfica específica. Así, las funciones y los productos o servicios—sean semejantes o no— deberán ser agrupados con base en los intereses geográficos. La departamentalización territorial es utilizada por empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. En especial, se recomienda a empresas de gran tamaño, cuyas actividades se hallan dispersas, física o geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país sede. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el área financiera, que no siempre permite descentralización. V e n t a j as La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas: Cuando las circunstancia s externas indican que el éxito de la organización UNTREF VIRTUAL | 7 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales. La organización territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en este caso el énfasis está en el comportamiento regional o local. Perm ite moti var a los ejecu tivos a pensa r en térmi nos del éxito terr itori al, más que en términos del éxito de un departamento especializado —en la departamentalizac ión por funcio nes— o en términ os del éxito de un produ cto —en una departamentalización por productos. Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por ejemplo, compras o finanzas). Si cambian las condiciones y características locales, la organización basada en la departamen talización territoria l puede adaptarse a ellas adecuadam ente, sin gran des dificultades. Dado que cada división opera en un territorio como si fuera una compañía independiente, cada gerente de división puede tomar decisiones adecuadas y ajustadas a las condiciones territoriales. La organización está más orientada hacia el ambiente territorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos. Desventajas Algunas de las desventajas potenciales de la departamentalización geográfica son: El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinació n de la organi zación en conjun to debido al grado de libert ad y autono mía dado a las regiones o filiales. La departamentalización territorial se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. UNTREF VIRTUAL | 8 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, Las características de los clientes —edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.— constituyen la base para ese tipo de departamentalización. En la departamentalización por clientela se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organización. Es un criterio importante, en especial cuando esta última atiende diversas clases de clientes, cuyas característi cas y necesidad es también son diferentes. La departame ntalizació n por clientela divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientes exigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes características de productos y, en ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la más indicada. Ventajas La departamentalización Por clientela presenta las siguientes ventajas: Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización. La departame ntalizació n por clientela es el enfoque más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más por el cliente que por sí misma. Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de los productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, éstos son más importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos. Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes. Permite a la organización concentrar sus conocimientos y habilidades en las distintas necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y consumidores. UNTREF VIRTUAL | 9 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, Desventajas La departamentalización por clientela presenta las siguientes desventajas: Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.) pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupación compulsiva por el cliente. Los demás objetivos de la organización (rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.) pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfacción del cliente. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO También denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en las áreas de operaciones. La agrupación se establece por medio de secuencias en el proceso product ivo u operaci onal o se hace una distrib ución y disposic ión raciona l del equipo utilizado. El proceso de producción de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciación y agrupación. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un producto o servicio. Las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. La departamentalización por proceso refleja en su estructura organizacional la influencia de la tecnología utilizada por la empresa. Es lo que ocurre en los centros de procesamiento de datos, donde la distribución física de las máquinas y equipos determina la distribución de las personas y de los materiales que se UNTREF VIRTUAL | 10 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, procesarán, debido a que las instalaciones son demasiado costosas y complejas. Ventajas Las ventajas de este tipo de departamentalización son las ganancias económicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta última pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones. El énfasis en los procesos originó la reingeniería, que busca reinventar las empresas a través del rediseño total de los procesos empresariales. La reingeniería ve el proceso como un conjunto de actividades que tiene una o más entradas y crea una salida de valor para el cliente. En opinión de sus partidarios, las empresas se hallan más orientadas hacia las tareas, servicios, personas o estructura s, que hacia los procesos. En realidad, las organizac iones están constituidas por procesos fragmentados que se distribuyen en los departamentos funcionales como si fuesen diversos feudos. Mejorar dichos procesos es semejante a pavimentar una calle. La reingeniería de procesos no intenta mejorar los procesos existen tes , sin o sus tit uir los de mod o rad ica l, drá stic o y fun dame nta l por otr os comple tamen te nue vos , con ayu da de la tec nol ogí a de la inf orm aci ón. Se tra ta de orie nta r la empresa hacia sus procesos y no hacia sus órganos. UN EJEMPLO DE REINGENIERÍA La reinge niería innova porque deja a un lado los proces os anterio res y los sustit uye por pro ceso s com ple tame nte nue vos y rev olu cio nar ios . Cier ta emp resa min oris ta estad ounide nse cambió toda su filos ofía de venta de flore s. Era client e de varias distri buido ras y emple aba la venta por catálo go. El proces o utiliza do era el siguie nte: compr aba flore s de un dist ribui dor (que compr aba a los culti vador es), elabo raba los arreglo s (conf orme al catá logo de prod ucto s) y los desp acha ba a los clien tes en sus vehíc ulos de repa rto. Este pro ceso res ulta ba cost oso y dom ora do, pue s req uer ía un loca l par a elab ora r los arre glos, y vehí culos para entre garlo s a los clien tes. Debid o a esto nació la idea de aplicar rein genie ría al proc eso medi ante alia nzas estr atég icas : ¿Por qué no podr ía inst ruirse al cult ivad or para que empa cara las flor es de acue rdo con el catá logo, y por qué no toc ar la pue rta de la Fede ral Exp res s par a rea liza r ent reg as ráp ida s y lle var el ram o direct ament e del cultiv o a la casa del client e? Cance ló los interm ediari os, cerró la fábrica, vendió los vehícu los y desvin culó al person al. Hizo alguna s prueb as, elabor ó nuevos cat álo gos y sur gió una emp res a peq ueñ ísim a, red ucida a una ofi cin a que rec ibe los pedidos por teléfonos y envía los pedidos de compra a los cultivadores más próximos al compr ador , y pide a Fede ral Expr ess que tran spor te las flor es por la noch e cuan do sus vehíc ulos no tie nen que tran spor tar prác tica ment e nada . El proc eso ant erio r requ ería nueve días, desde la entre ga del culti vador hasta la entre ga al clien te; el nuevo proce so sólo necesita dos días, como se ilustra en la figura siguiente. UNTREF VIRTUAL | 11 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, Desde el punto de vista de la reingeniería, los procesos empresariales básicos son: Desarrollo del producto o servicio Atención al cliente e identificación de las exigencias de éste Fabricación y manufactura, u operaciones Logística Administración de pedidos Administración de recursos humanos Planeación y asignación de recursos Monitoreo del desempeño organizacional El proceso se entiend e como una serie de activid ades que proveen valor a un cliente que no debe ser neces ariame nte un client e extern o, sino que puede estar dentr o de la empresa: el denominado cliente interno. Desventajas Cuando la tecnolo gía utiliza da experim enta cambios y desar rollos revoluc ionario s, hasta el punt o de alte rar prof unda ment e el proce so, este tipo de depa rtame ntal izaci ón fall a por la absoluta falta de flexibilidad y adaptación. En el caso del computador, los grandes desa rrol los tecn ológ icos en el proc esam ient o de dato s han prod ucid o camb ios en el equ ipo (ha rdw are ) y en el pro ces o (so ftw are ), lo cua l ha pro voc ado la red ucc ión (downsizing) del área y su descentralización respecto a los usuarios. Aplicaciones La agrupa ción por proceso es interes ante cuando tanto los produc tos como la tecnolo gía aplicada son estables y duraderos . La reingenie ría de procesos dio una nueva orientaci ón a las caracte rísticas organi zaciona les al hacer énfasis en los proceso s de la organiz ación. Las principales consecuencias de este UNTREF VIRTUAL | 12 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, viraje son: Las unid ades depa rtam enta les tien den a desa pare cer y cede r su luga r a equi pos orie ntad os haci a los pro ceso s y los clie ntes . La depa rtam enta liza ción fun cion al tradic iona l es sustit uida por una red compl eja de equipo s de proces os. Las funciones espec ializad as de los órgano s se cambia n por una nueva orient ación hacia los procesos y clientes. La est ruc tur a org aniz aci ona l jerá rqui ca, alt a y ala rga da, se tra nsf orma en una es tructu ra plana, chata y horizo ntal; de centra lizada y rígida , pasa a ser flexib le y maleable. La acti vidad tambi én cambi a: de las tarea s basad as en la fragm entac ión y la espe cializa ción, simples y rutinar ias, con énfasis en el aislam iento individ ual, se pasa a las tar eas bas ada s en tra bajo s mul tid imen sio nal es en equ ipo , con énfa sis en la responsabilidad grupa] y colectiva. Las person as dejan de ser moldea das por reglas y reglam entos intern os, y pasan a ejercer su autonomía y responsabilidad. La prepa ración de las perso nas ya no es objet o de entre namie nto espec ífico , con énfasis en la posición y el cargo ocupado, sino que se constituye en una verdadera educación integral que enfatiza en las personas y sus habilidades. La evaluación del desempeño humano ya no se concentra en la actividad realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el valor creado. Los crit erio s de prom oció n y car rera ori enta dos hac ia el des empe ño exce lent e, como prem io por los logro s pasad os, evalú an ahora las habi lidad es y el poten cial de desarrollo, y se concentran en el cambio y en el desarrollo futuro. Los valo res soci ales , que ante s eran prot ecto res y esta ban orie ntad os haci a las jefat uras, pasan a ser produ ctivos y busca n proyec tarse hacia los client es, ya sean externos o internos. Los ejec utiv os, que ante s eran sólo cont rola dore s de resu ltad os y se mant enía n dis tant es de las ope racione s cot idia nas , se han vuel to líde res e impu lso res que permanecen más cerca de las operaciones. Los geren tes dejan de ser super visor es de la acció n, dotad os de habi lidad es técni cas, y se conv ierte n en verda deros instr ucto res y educa dore s dotad os de habil idades interpersonales. UNTREF VIRTUAL | 13 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, La reinge niería es sólo un inten to de aplica r con vigor la agrupa ción por proces os mediante la utilización intensiva de la tecnología de la información. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS La agru pació n u organ izaci ón basad a en proye ctos impli ca la difer encia ción y distr ibución de las acti vida des de acue rdo con los prod ucto s y resu ltad os (out puts) rela tivo s a uno o vario s proye ctos de la empre sa. Esta estra tegia es util izada en empre sas de gran tama ño, fabr ican tes de prod uctos que exige n gran conc entr ació n de recu rsos y un prolongado tiempo de producc ión. Es el caso de los astille ros que producen navíos, y de las obras de constr ucción civil (edif icios) o indust rial (fábri cas y centra les hidroe léctri cas), que requ ieren tecn olog ía sofi stica da, pers onal espe ciali zado y recu rsos diver sos en el proc eso de prod ucci ón. Como son prod ucto s de gran tama ño, que exi gen plan eaci ón indi vidu al y deta llad a, y un largo peri odo de prod ucci ón, cada uno de ello s se abor da como un proyecto único en su género. Esta estrategia de organización adapta la estructura de la empr esa a los proy ecto s que se prop one real izar . Medi ante este crit eri o, duran te un larg o per iodo se des igna n y con cen tran en pro yec tos espe cíf icos uni dad es y grupos de empleados, y se asignan los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La dep art ame nta liz aci ón por pro yec tos req uie re una est ruc tur a org ani zac ion al flex ible y cambi ante, capaz de adapt arse con rapid ez a las neces idade s de los proye ctos que se desa rrol lan y ejec utan en dete rmin ado plaz o. Dado que el proy ecto gene ralm ente est á def ini do por el cli ent e, de acu erd o con sus nec esi dad es y espe cif ica cio nes , y com o req uie re det erm inad a tecn olo gía, la ada pta bili dad org ani zac iona l con stit uye un pro ble ma fun dame ntal . La agr upa ció n por pro yect os perm ite logr ar un ele vado grad o de coor dina ción entr e las part es invol ucra das, que aban dona n sus posi ciones ante rior es para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo. UNTREF VIRTUAL | 14 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, Ventajas La depa rtam enta liza ción por pro yect os es, en el fon do, una depar tame ntal izac ión tempora l por produ cto, cuan do el tama ño de éste es enor me y requiere inver sion es y recu rsos elev ados , tecn ologí a espe cífi ca y peri odos prol onga dos para plan earl o y ejec utar lo. Su pri nci pal ven taj a es la eno rme con cen tra ció n de dif ere nte s rec urs os en una act ivid ad com ple ja que exi ge pun tos defi nid os de inic iac ión y termin aci ón, con fec has y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Este tipo de departamentalización está orientada hacia los resultados. Desventajas Cada proy ecto es únic o e inédi to. En conse cuen cia, para lleva rlo a cabo son nece sari os mucha s habi lidad es y conoc imien tos dispe rsos en la empre sa, que lo impul sarán de una fase a otra dent ro del cicl o de vida . Así, cuan do term ina un proy ecto , la empr esa pued e verse obligada a despedir personal o a paralizar máquinas y equipos, si no tiene otro proye cto a la vista . Ademá s de esa posib le disco ntinu idad, la depar tamen taliz ación por proye ctos gener a ansie dad y angus tia en mucha s perso nas, debid o a su inest abil idad en l empleo. UNTREF VIRTUAL | 15 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, Aplicaciones La agru paci ón por pro yect os es ampl iame nte util izad a por empr esas que se dedi can a acti vidad es muy influ encia das por el desar rollo tecno lógic o. En este caso , se hace referenc ia a empr esas de los sect ores de la elec trón ica, ener gía nucl ear, astr onáu tica , aeronáut ica, farm acéu tica , etc. , cuan do el proy ecto es un nue vo prod ucto que requ iere investiga ción y desarro llo antes de ponerlo en la línea de producc ión. La tarea princip al es reun ir un equi po de espe cial ista s en dive rsos camp os de acti vida d8 . La admi nist raci ón por pro yec tos es una con sec uenci a de est a est rat egi a org ani zac ion al, cen tra da en la adap taci ón de cier tos segm ento s de la empr esa a un prod ucto UNTREF VIRTUAL | 16 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, comp lejo —manu fact urado a partir de una enorme concent ración de recurso s y especia listas en diversa s áreas—para aten der las espe cifi caci ones pred eter mina das, orie ntad as casi excl usiv amen te hacia las exigencias y necesidades de los clientes. El dis eño org ani zaci ona l por pro yect os es par ticu larm ente ind icad o en sit uac iones dond e el proy ecto es muy gran de y técn icame nte comp lejo, únic o, como ocurre en las empre sas de cons trucc ión (civi l, de maqu inari a pesad a y de produ ctos de gran tamaño) y en acti vida des de inves tiga ción y desa rrol lo. Si la tecno logía es auto sufi cien te e inde pend ient e de otra s acti vida des u órga nos para su dese mpeñ o efic az, la estr uctu ra por proyectos es la más indicada. Una var ian te int ere san te en la agr upa ció n por pro yec tos es el lla mad o equ ipo tarea o fuer za-tare a, de dime nsio nes más redu cida s y de dura ción más limi tada que el proy ecto . La fuer za-tare a es un equi po hete rogéneo de espe cial ista s en dive rsas área s, separa dos de sus func iones habit uale s para dedi carse , en conju nto, a una tarea espec ífica y comp leja que exi ge enf oque s dife rent es. La fue rza-tare a es una técn ica adop tada par a reso lver prob lema s gene rado s por la alta tasa de camb io ambi enta l o tecn ológ ico. Es un esfu erzo en equi po para real izar una tare a esp ecíf ica. La fue rza-tare a tien e dos cara cter ísti cas bási cas fund amen tale s: es tran sito ria y de cort a dura ción. Se util iza en misio nes espec ífica s que deter minan con clar idad qué, por qué, quién , cuánd o y cuánt o hacer . Log rad os los obj eti vos de est as mis ion es, los mie mbr os deb en ret orn ar a sus uni dad es de ori gen y a sus act ivid ade s hab itua les , las cual es deb en tene r el pod er de reabso rberlo s. Así, la fuerza tarea es creada para resolv er un proble ma especí fico. Está compu esta de pers onas que repr esen tan las fun cion es admi nist rati vas adec uada s para resolver el problema abordado. Cada miembro tiene igual responsabilidad y capacidad para enfocar el problema desde su especialidad, y se espera que todos trabajen como una unidad cohesionada e integrada. UNTREF VIRTUAL | 17 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, Resuelto el problema, el equipo puede recibir nuevas tareas o, simplemente, ser disuelto. Si el problema es recurrente, el equipo permanece activo. En muchos casos, la fuerzatarea tiene un coordinad or o encargado que recibe total autoridad y responsab ilidad para ejecutar la tarea, incluso para recompensar o penalizar a los miembros del equipo. La fuerza-tarea es una técnica para solucionar y controlar problemas representativos de una era de complejidad. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR OTROS CRITERIOS En ocasiones, los tipos de departamentalización ya descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadr an en ningun o de ellos. Se utiliza entonce s el criterio de ajuste persona l o funcio nal: se escoge el departa mento que, ' por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a ser dirigido, esté en condiciones funcionales de absorberlo. Es el caso de los sectores de servicios generales, portería, cafetería y telefonistas de las empresas pequeñas, que son ubicados en departamentos cuyas actividades son completamente diferentes, ya que no puede utilizarse ninguno de los tipos de departamentalización ya descritos. SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Es difícil aplicar en la práctica un solo tipo de departamentalización en la organización: Lo común es encontrar una conjugación de los diversos tipos, ya UNTREF VIRTUAL | 18 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles jerárquicos de la organización. La departamentalización no es un fin en sí mismo, sino un método para organizar las actividades de la empresa y facilitar la consecución de sus objetivos, aunque tampoco es la solució n ideal puesto que la separac ión de activid ades, cualqu iera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinación difíciles de resolver. Existe n cuatro princip ios que, aunque no sean absolut os, y a pesar de contrad ecirse entre sí algunas veces, permiten ayudar a resolver el problema de la departamentalización9 : 1. Principio de mayor utilización: el departamento que más uso haga de una actividad debe tenerla bajo su jurisdicción. 2. Principio de mayor interés: el departamento que tenga más interés en una actividad debe supervisarla, porque se vuelve más hábil en ella. 3. Principio de separación del control: las actividades de control deben ser autónomas e independientes y estar aisladas de las actividades controladas. 4. Principio de supresión de la competencia: la competencia entre departamentos debe eliminarse agrupando actividades diversas en un solo departamento. UNTREF VIRTUAL | 19 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, RESUMEN Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, la organizac ión puede desarrollar una especializació n vertical (mayor número de niveles jerárquicos) y una especialización horizontal (mayor número de órganos especializados: departamentalización). La departamentalización consiste en combinar o agrupar en departamentos específicos las activid ades que realiza la organi zación. La departa mental ización presenta varios tipos: por funciones, por productos o servicios, por localización geográfica, por clientela, por fases del proceso, por proyectos y por ajuste funcional. Cada uno de estos tipos presenta característica s, ventajas y limitaciones que influyen en la selección de la departamentalización adoptada en cada organización.- UNTREF VIRTUAL | 20 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS 1. 2. 3. 4. Defina especialización vertical y horizontal en las organizaciones. Defina departamentalización. ¿Cuáles son los tipos de departamentalización? Defina departame ntalización por funciones y enuncie sus características, ventajas, desventajas y aplicaciones. 5. Defina departamentalización por productos o servicios y enuncie sus características, ventajas, desventajas y aplicaciones. 6. Defina departamentalización por localización geográfica y enuncie sus características, ventajas, desventajas y aplicaciones. 7. Defina departamentalización por clientela y enuncie sus características, ventajas, desventajas y aplicaciones. 8. Defina departamentalización por fases del proceso y enuncie sus características, ventajas, desventajas y aplicaciones. 9. Defina departame ntalizació n por proyectos y enuncie sus características, ventajas, desventajas y aplicaciones. 10. Explique los principios utilizados para implementar la departamentalización. UNTREF VIRTUAL | 21 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, EL CASO DE JOLY MUEBLES S. A. Joly Muebles S. A. es una empresa fabril que produce muebles para oficina y el hogar. Su dirección está compuesta por trece accionistas, tres de los cuales ejercen funciones admini strati vas en la organi zación . En la actua lid ad la empre sa cuenta con 160 em pleado s, cantid ad a la que llegó (inici almen te eran 80 funcio narios ) en virtud de la decisión de lanzar una nueva línea de productos para el hogar, de la que se esperaba gran éxito en el mercado. La estructura de la alta gerencia está conformada por tres directores: 1. El director superintendente, accionista mayoritario que sólo hace lo que le gusta: diseña todo el día bocet os de tapiza dos para. mostr arlos al gerent e de ventas , quien, además de empleado de la empresa, es también su amigo personal. 2. El director comercial, quien cubre en parte las fallas riel director superintendente y no delega las funcione s porque considera que ninguno cumple tan bien como él las funciones inherentes al área comercial de la empresa. Por ese motivo, sale todos los días de la empresa alrededor de las 21 horas y es el primero en llegar al día siguiente por la mañana. Su estado psicológico normal es de profundo rencor e impaciencia frente al mundo que lo rodea. 3. El director de producció n, ingeniero civil, trabajó en una empresa especializ ada en estructuras de concreto durante doce años. No toma muy en serio los problemas que enfrenta por encontrarlos relativamente sencillos. El director de producci ón tiene un subordina do, el gerente de producció n, que se jubila dentro de dos años, razón por la cual no se esfuerz a mucho por la produc ción de la empresa. Recientemente, una empresa alemana ofreció know-how técnico para la fabricación exclusiva de muebles tapizados para el hogar, a cambio de una comisión de 1% sobre las ventas de los juegos, una vez que se amortizaran los costos de adquisición de la maquinaria y se ampliara la planta, que de 2.000 metros cuadrados pasaría a 9.000. Además, se contratarían 80 empleados más, 15 de ellos técnicos especializados en procesos de fabricación de la nueva línea. Después de un rápido estudio, el director superintendente decidió aceptar de inmediato el contrato ofrecido, asegurando que los diseños de la nueva línea gustarían a los consumidores brasileños. Con este argumento, el director superintendente convenció prácticamente a los demás accionistas para que optaran por la nueva línea de productos y por el contrato de suministro de tecnología alemana. Gracias a la obtención de varios préstamos en diversos bancos, con garantía hipotecaria, se construyó la nueva fábrica dentro de los estándares de la más moderna técnica alemana, ingresaron nuevos empleados y se inició la producción UNTREF VIRTUAL | 22 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, en gran escala de la nueva línea de muebles. Paralela a la producción de esos nuevos productos, elaborad os en serie y masivament e, continua ba también la producción de los muebles que la firma venía produciendo hacía mucho tiempo y que, a pesar de ser producidos de modo casi artesanal, satisfacían el mercado en función de una demanda razonablemente buena y proporcionaban una rentabilidad adecuada al esquema empresarial establecido. Al término del primer año de actividades, las pérdidas fueron cuantiosas. Los representantes de ventas —uno por cada capital estatal— visitaron la fábrica, en comisión, para exponer los siguientes problemas: 1. Dado que la nueva línea de muebles no tenía muchos adornos, propia del gusto de los europeos, no se ajustaba al gusto informal de los consumidores locales, que preferían líneas menos formales. 2. Los colores de los muebles también fueron blanco de las críticas. 3. La calidad de los tapizados no justificaba los elevados precios. En esa reunión se analizaron varios problemas relacionados con las dificultades de venta de los nuevos productos. Se dijo que incluso la línea convencional —que proporcionaba un buen margen de ganancia a la compañía— había sido sacrificada, pues muchos gastos le fueron transferidos en su totalidad, intentando minimizar el precio de venta de los nuevos productos. En el transcurso de la reunión, el director superintendente pensó en que durante décadas había planeado las formas, el estilo, los colores y el revestimiento de los muebles de Joly y siempre consiguió vender toda la producción de la fábrica. Ahora, ¿dónde estaría el error? UNTREF VIRTUAL | 23 Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS Autor. &KLDYHQDWR, CITAS 1. No debe confundirse con organización o estructura funcional. 2. Luther Gulick, "Notes on the Theory oí Organization", en Papers on the Science of Administration, p. 23. 3. Ibid., p. 24. 4. David R. Hampton, Contemporary Management, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1977, p. 210. 5 Arthur H. Walker y Jay Lorsch, "Organizational Choice: Product versus Function", Harvard Business Review, no¬viembre/diciembre de 1968, pp. 129-138. Este artículo también está incluido en Stephen J. Carroll, Jr., Frank T. Paine y John B. Miner, The Management Process, Cases and Readings, Nueva York, Macmillan Publ. Co., 1973, pp. 169-184. 6. Alfred D. Chand ler Jr., Strategy and Structure, Cambridge, Mass., The MIT Press, 1962. 7. David R. Hampton, op. cit., p. 212 8. Paul O. Gaddis, "The Project Manager", Harvard Business Reviera, Vol. 37, No. 3, mayo/junio de 1959, p. 89. 9. Claude Machline, Ivan de Sá Motta, Kurt E. Weil y Wolfgang Schoeps, Manual de Administracao da Producao, Rio de Janeiro, Inst. de Documentaçao, Ed. Fundaçao Getúlio Vargas, 1976, pp. 14-17 UNTREF VIRTUAL | 24