Tesis - Universidad de Chile

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
MEJORAMIENTO DE PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN EN
GERENCIA MINA EN COMPAÑÍA MINERA CERRO COLORADO
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION
DE EMPRESAS
JAIME ANDRÉS GONZÁLEZ WENZEL
PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
RODOLFO NAVARRO VALLE
SANTIAGO DE CHILE
2007
RESUMEN
El objetivo de este estudio es mejorar el proceso actual de control de gestión en la
Gerencia Mina de Compañía Minera Cerro Colorado. El control de gestión debe servir
como herramienta de apoyo para poder tomar decisiones en la dirección correcta, de
modo que aquellas se transformen en mejoras concretas en los procesos involucrados.
El control de gestión puede y debe ser utilizada con el objetivo final de agregar valor al
negocio, en este caso, minero.
En primer lugar, el estudio contempla un análisis de la situación actual, de modo de
identificar oportunidades de mejora en el proceso y establecer una línea base.
Posteriormente, se hace un análisis de los procesos y sus indicadores identificando
aquellos que son más incidentes en los resultados globales.
Finalmente, se propone una metodología para monitorear estos indicadores por medio
de tableros de control, los cuales son diseñados con el objetivo de que cada uno de los
niveles de la organización involucrados en el proceso tenga la posibilidad de mejorar los
indicadores por medio de la toma de decisión en su ámbito respectivo.
Para construir los tableros de control se utiliza información histórica almacenada en el
sistema de despacho de la mina y se analiza aquellos más incidentes en el resultado de
cada proceso. Estos indicadores son los que se propone incluir en cada tablero, de
manera que puedan ser monitoreados por cada persona que participe del proceso.
Se espera obtener un diseño del sistema, aún sin conocer los resultados o posibles
mejoras que debieran obtenerse de el.
Como conclusión se puede deducir que por medio de un análisis minucioso del proceso
de control de gestión de la Gerencia Mina se puede identificar oportunidades de mejora,
las cuales son factibles de implementar con la metodología propuesta. Una vez que se
pueda analizar los resultados, esta metodología puede ser implementada en otras áreas
de la Compañía.
INDICE
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN.......................................................................................3
CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES...............................................................5
2.1 Ubicación ...............................................................................................................5
2.2 Clima......................................................................................................................6
2.3 Flora y Fauna .........................................................................................................6
2.4 Geología del Depósito...........................................................................................7
2.5 Mineralización........................................................................................................7
2.6 Unidades Geometalúrgicas ..................................................................................9
2.7 Proceso Productivo...............................................................................................9
CAPÍTULO 3: MERCADO ..............................................................................................13
3.1. Panorama del Precio del Cobre Refinado ........................................................13
3.2. Demanda de Cobre Refinado ............................................................................14
3.3. Oferta de Cobre Refinado ..................................................................................16
CAPÍTULO 4: OBJETIVOS Y ALCANCES.....................................................................18
CAPÍTULO 5: MARCO CONCEPTUAL..........................................................................19
5.1. Planificación Estratégica ...................................................................................19
5.2. Tablero de Control..............................................................................................21
5.3. Sistema de Control de Gestión .........................................................................25
5.4. Comunicación de la Estrategia .........................................................................31
CAPÍTULO 6: DESARROLLO DEL CASO DE ESTUDIO ..............................................34
6.1 Estado Inicial .......................................................................................................34
6.2 Objetivos Estratégicos........................................................................................36
6.3 Revisión de Indicadores Clave...........................................................................39
6.4 Tableros de Control.............................................................................................41
6.4.1 Análisis de Estadística Mina............................................................................42
6.4.2 Diseño de Tableros de Control ........................................................................46
CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES....................................................................................49
CAPÍTULO 8: BIBLIOGRAFÍA........................................................................................52
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN
La industria del cobre tiene la particularidad que las empresas productoras no pueden
decidir sobre sus precios de venta sino que es el mercado el que fija el precio y es a
este precio al cual sus productos deben ser transados. Es por esta razón que para
poder ser competitivos, las compañías mineras deben trabajar de manera eficiente con
el objetivo de optimizar sus procesos productivos y aumentar los márgenes de
utilidades.
En la actualidad, el mercado del cobre se ve enfrentado a precios del metal muy altos,
considerando la evolución histórica de los mismos. Se puede pensar, entonces, que no
es relevante enfocar los esfuerzos en el control y mejoramiento de los procesos ya que
el objetivo debiera ser producir el máximo posible para aprovechar esta bonanza de
precios. Sin embargo, todos los analistas coinciden que el nivel de los precios actuales
no es sustentable en el largo plazo y que la industria se verá nuevamente enfrentada a
un período de precios por debajo de 1 US$ la libra de cobre.
Compañía Minera Cerro Colorado tiene como uno de sus objetivos estratégicos para su
plan de los próximos años una disminución paulatina de sus costos y el aumento de
productividad de sus activos y las personas, de modo de situarse en una posición
ventajosa respecto a sus competidores y poder lograr márgenes de utilidad altos aún
cuando el precio del metal disminuya en forma importante en el mediano y largo plazo.
La Gerencia Mina de Compañía Minera Cerro Colorado alineada con los objetivos
estratégicos de la Compañía también se ha puesto como meta la disminución de los
costos del área y de aquí surge la necesidad de contar con una metodología de control
de gestión eficiente, que permita contar con la información adecuada en el momento
oportuno de manera que sea una herramienta para poder tomar decisiones que se
orienten hacia el logro de los objetivos.
Este caso de estudio propone diferentes indicadores que se debieran medir dentro de
los procesos más relevantes de la Gerencia, de acuerdo a la injerencia de estos
indicadores en los resultados del proceso. Además se propone la creación de tableros
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de control tomando como base la metodología de Balance Scorecard de manera que
estos tableros tengan consistencia con la estrategia de la Gerencia Mina y, por lo tanto,
de la Compañía.
El objetivo del estudio es el diseño de los tableros de control para su posterior
implementación dentro de la Gerencia. Dado el tiempo en que ha sido realizado este
trabajo no se podrá contar con análisis de los resultados posteriores a esta
implementación.
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CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES
El proyecto minero Cerro Colorado es propiedad de la Compañía Minera Cerro
Colorado Ltda. (CMCC), una empresa chilena cuya propiedad total pertenece a la
empresa BHP-Billiton. BHP Billiton es una compañía internacional de minería que data
de 1860 y su casa matriz se encuentra en la ciudad de Melbourne, Australia.
La faena minera Cerro Colorado se ubica en la I Región, Provincia de Tarapacá,
comuna de Pozo Almonte, aproximadamente a 120 km. al este del puerto de Iquique y
su altura media es de 2.600 m.s.n.m. Dicho proyecto se encuentra en operación desde
1992 y su proceso productivo contempla la explotación del yacimiento mediante un
sistema de explotación a rajo abierto, posteriormente el mineral extraído se trata
mediante lixiviación en pilas, extracción por solventes y electroobtención. La producción
actual es de 117.000 ton/año de cátodos de cobre de alta pureza.
2.1 Ubicación
Compañía Minera Cerro Colorado se ubica en Chile, Primera Región de Tarapacá,
Provincia de Iquique, Comuna de Pozo Almonte, a 12 kilómetros al Noroeste de
Mamiña, a 120 kilómetros al Noreste de la Ciudad de Iquique y a 1,800 kilómetros al
Norte de la Ciudad de Santiago. Cerro Colorado se encuentra a una altura de 2,600
m.s.n.m. Ver figura 2.1.
El abastecimiento de agua industrial y potable se ubica en el sector de Lagunillas,
cercano a la Pampa Lagunillas, ubicada a 4,200 m.s.n.m. y distante a unos 80
kilómetros al noreste del yacimiento, donde se han instalado acueductos que traen el
agua para cubrir las diferentes necesidades de la mina, planta y servicios.
La fuente de energía eléctrica se obtiene del Sistema Interconectado del Norte Grande
(SING) a través de la subestación de Pozo Almonte, mediante una línea eléctrica de
110 kilovoltios de 75 kilómetros de longitud.
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El área que abarca Cerro Colorado con todas sus instalaciones, es aproximadamente
12,500,000 m2.
2.2 Clima
El clima que predomina en el sector de Compañía Minera Cerro Colorado es de estepa
en altura y el de desierto marginal en altura. El primero posee gran amplitud térmica y
precipitaciones estivales producto del invierno boliviano y el segundo se caracteriza por
escasez de precipitaciones.
Figura 2.1: Ubicación de Compañía Minera Cerro Colorado
2.3 Flora y Fauna
Cerro Colorado se ubica en un área que pertenece a la comunidad vegetacional
denominada formación de cactáceas columnares y las especies que se pueden
encontrar son matorrales como chastudo, guacaya y el puscaya. La mayor parte del
piso se encuentra sin vegetación, pero en las quebradas es posible detectar estas
especies vegetales. La fauna asociada a la formación vegetal está conformada por
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roedores y aves rapaces. La flora y la fauna de la región deben soportar duras
condiciones climáticas, debido a la falta de agua y en algunos casos problemas de
altitud.
2.4 Geología del Depósito
El yacimiento Cerro Colorado es un depósito del tipo Pórfido Cuprífero con una
mineralización de cobre, la cual se forma por una serie de capas sub – horizontales de
minerales de óxidos y sulfuros supérgenos. La mineralización ocurre en andesitas y
pórfidos con una tendencia este – oeste a noreste, donde las andesitas fueron intruidas
por una serie de micro – brechas cuarzo – monzonítica, pórfidos tonalíticos, y pórfidos
cuarzo – monzoníticos.
La mineralización de cobre se extiende aproximadamente a 2,300 metros en dirección
sudoeste – noreste, y de 1,000 a 2,000 metros en dirección norte – sur. Con la
excepción de óxidos expuestos en el costado sur de la Quebrada de Parca, el depósito
esta cubierto por gravas e ignimbritas post – mineral de la Formación Altos de Pica.
2.5 Mineralización
• Mineralización Hipógena
La mineralización hipógena está representada por pirita, acompañada de calcopirita,
bornita y molibdenita. Los sulfuros se depositaron en todas las rocas como diseminados
o en vetas y vetillas con cuarzo – feldespato – biotita.
La ley de cobre promedio del hipógeno original es aproximadamente de 0.20% a 0.30%.
La molibdenita está presente con cuarzo principalmente en vetas y vetillas. El
molibdeno no es recuperado en la planta de lixiviación y extracción por solventes.
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• Mineralización Supérgena
La alteración y mineralización supérgena ocurre en 5 zonas distintas, generalmente
ubicadas de arriba hacia abajo como se indica a continuación:
• Una zona lixiviada en la cual la lixiviación ha extraído toda la mineralización de cobre.
La zona lixiviada contiene cantidades variables de hematina y menores cantidades de
limonita y jarosita. Los óxidos de hierro están presentes como diseminados y relleno de
fractura que representan los sulfuros que estaban presentes originalmente.
• Mineralización supérgena que consiste exclusivamente de óxidos de cobre.
La zona de mineralización de óxidos está definida como un material relacionado cuya
relación de cobre soluble a cobre total es mayor a 0.5. La crisocola es el mineral de
óxidos de cobre dominante.
También se pueden encontrar brochantita, malaquita,
cuprita y tenorita.
• Una zona de transición de óxidos mezclada con minerales de sulfuros supérgenos.
La mineralización mixta óxidos – sulfuro se define como un material cuya relación de
cobre soluble a cobre total está entre 0.3 y 0.5. Los minerales en esta zona son
principalmente una combinación de crisocola y calcosina, que pueden estar presentes
en vetas y vetillas o como diseminados en la masa rocosa.
• Una zona de minerales de sulfuros de cobre supérgenos, con presencia mayoritaria de
calcosina y covelina en menor grado.
El sulfuro supérgeno se define como el material para el cual la razón de cobre soluble a
cobre total es igual o mayor a 0.8. La calcosina y en mucho menor grado la covelina
reemplazan completamente la pirita, calcopirita y bornitas hipógenas.
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• Una zona de transición de sulfuros de cobre supérgenos y sulfuros de cobre
hipógenos.
La zona de transición de sulfuro supérgeno a hipógeno se define como el material para
el cual la razón cobre soluble y cobre total está entre 0.5 y 0.8. El cobre está presente
en calcosina, covelina, calcopirita y bornita. La calcosina y la covelina se localizan
preferentemente en vetas y fracturas, pero también pueden estar como minerales
diseminados.
2.6 Unidades Geometalúrgicas
En el comienzo de la explotación, el Área de Geología definió cuatro unidades
geometalúrgicas principales para el yacimiento Cerro Colorado, que agrupan toda la
mineralización existente:
• OXSI: Son
óxidos
de cobre en litologías variables (Pórfidos, Andesitas ó
Brechas) con silicificación intensa y bajo contenido de arcillas.
• OXSA: Son óxidos de cobre en litologías variables con alto contenido de
partículas finas (arcillas).
• SNSI: Son sulfuros
de
cobre
en
litologías variables
con silicificación y bajo
contenido de arcillas.
• SNSA: Son sulfuros de cobre en litologías variables con alto contenido de arcillas.
2.7 Proceso Productivo
La planta de procesos de Cerro Colorado es la primera en el mundo en ser diseñada
desde su inicio para tratar minerales de óxidos y sulfuros por biolixiviación, una
tecnología mucho más limpia que las tradicionales debido a que aprovecha la acción de
una bacteria presente en forma natural en el mineral y permite consumir un volumen
menor de agua y energía.
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Lo usual en la industria minera es procesar los minerales sulfurados por flotación,
debido a la presencia de azufre. En Cerro Colorado las especies sulfuradas de cobre
corresponden a calcosina y las oxidadas a crisocola.
El proceso productivo en Compañía Minera Cerro Colorado contempla las etapas de
extracción del mineral, chancado, aglomeración, lixiviación en pilas, extracción por
solventes y electrobtención.
Debido a las expansiones realizadas, existen dos plantas donde se realizan en forma
paralela los procesos de chancado, aglomeración y lixiviación, mientras que las fases
de extracción por solventes y electrobtención se llevan a cabo en forma común.
Compañía Minera Cerro Colorado posee dos chancadores primarios, los cuales son
alimentados por camiones con 48,000 toneladas por día de mineral. Estos chancadores
(Fuller y Svedala) poseen un open side setting entre las 6” y 8”.
El mineral chancado es llevado por correas transportadoras al sector de mineral grueso
a un stock con una capacidad viva de 10,000 toneladas.
Luego el material es
transportado a las plantas 1 y 2 por correas transportadoras. Todo el material pasa por
un harnero primario y, luego de una clasificación, por los chancadores secundarios (Allis
Chalmers y Norberg), llegando a cinco harneros terciarios, lo que permite una
clasificación del material bajo una malla 100 Tyler.
La aglomeración se realiza en dos silos y un domo. Estos alimentan a cuatro tambores
aglomeradores de 2.7 metros de diámetro y dos tambores de 2.9 metros de diámetro,
donde el material se mezcla con agua y ácido sulfúrico.
El mineral aglomerado es transportado por correas transportadoras móviles a las pilas
de lixiviación. El sistema utilizado por la CMCC es el sistema de pilas dinámicas, lo que
significa que luego de ser lixiviada una pila, el área donde está se encontraba se
reutiliza.
La capacidad de cada una de las pilas varía entre las 300,000 tmh y
1,200,000 tmh, y la altura de cada una de las pilas es de 10 metros. Cada una de las
pilas es regada por goteo a razón de 0.10 a 0.15 lt/ min/ m2 con una solución ácida
10
durante 15 meses aproximadamente.
Bajo cada una de las pilas se instala una
membrana plástica impermeable de alta densidad y espesor de 2 milímetros.
El diseño de las pilas posee una inclinación de 2.5% de pendiente, lo que permite que la
solución rica en cobre o PLS sea recolectada en canaletas y luego, tengan dirección a
las piscinas desarenadoras.
Esta solución es bombeada hacia los estanques de extracción por solventes donde se
mezcla con parafina y resina orgánica. Esta resina capta los iones de cobre en forma
selectiva provocando obtención de una solución resina – cobre y por otro lado, una
solución pobre en cobre denominada refino, la cual es enviada a las piscinas para su
posterior re-utilización en el proceso.
La solución rica en cobre (resina-cobre) es enviada hacia un electrolito puro de alta
concentración, el que provoca una mejora en la concentración de cobre en la solución.
Luego, la solución electrolítica rica en cobre es llevada a la nave de electrobtención
donde el cobre es removido desde el electrolito por aplicación de corriente continua,
hasta que se deposita en los cátodos de metal.
De todo el proceso resulta una lámina sólida de cobre de alta pureza que cumple con
los más exigentes estándares de calidad del mercado internacional. Estos cátodos
finalmente son exportados a través del puerto de Iquique principalmente a mercados de
Europa y Japón.
La figura 2.2 representa el proceso productivo de Cerro Colorado.
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Figura 2.2: Proceso Productivo Compañía Minera Cerro Colorado
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CAPÍTULO 3: MERCADO
3.1. Panorama del Precio del Cobre Refinado
El mercado del cobre se encuentra en un momento de bonanza, con altos precios
producto de diversas razones que son explicadas más adelante.
De este modo, el precio del cobre registrado en la Bolsa de Metales de Londres (BML)
alcanzó un promedio de 170,397 centavos de dólar por libra entre julio y septiembre, lo
que significa un aumento de 16,665 centavos (10,8%) con respecto al trimestre anterior.
La cotización mostró un aumento sostenido en el período, alcanzando un máximo
histórico de 180,439 centavos el día 27 de Septiembre. El promedio de ese mes
(174,989 centavos) también constituyó un record mensual histórico. La actual dinámica
del precio consolidó un alto promedio anual que al cierre del trimestre alcanzó a
157,812 centavos.
La fortaleza del precio del cobre durante el trimestre se explica por la permanencia de
altos niveles de escasez en el mercado, exacerbada por un conjunto de situaciones,
entre ellas una menor producción a la esperada en importantes países productores,
huelgas en algunas operaciones así como desastres naturales que han generado
expectativas de mayor demanda futura por la necesaria reconstrucción de las zonas
devastadas.
Si bien los niveles de inventarios en las bolsas de metales mostraron un cierto avance
con respecto al cierre del trimestre anterior se mantienen bastante bajos y lo que es
más importante, aumentaron mucho menos de lo que se esperaba teniendo en cuenta
el período estival en los principales países consumidores. En efecto, los inventarios en
las bolsas de metales aumentaron de 72 mil toneladas métricas (TM) a fines de junio a
un nivel de 119 mil TM el último día de septiembre. Este incremento en inventarios se
explica básicamente por el alza de 54 mil TM en la BML, mientras en COMEX y
SHANGHAI se mantienen en niveles mínimos históricos.
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Tabla 3.1 Precio del Cobre
Este aumento de inventarios no ha redundado en una caída en los precios, ya que no
es considerado por los agentes del mercado como una tendencia permanente sino que
sólo un efecto transitorio debido a estacionalidad. Por lo demás, el crecimiento en
stocks a pesar de ser grande en porcentaje no es muy importante en nivel ya que éstos
habían alcanzado niveles extremadamente bajos. Con todo, la estrechez sigue siendo
la principal característica del mercado del cobre, con inventarios en bolsa al cierre del
trimestre que representan sólo 0,36 semanas de consumo.
Tabla 3.2 Inventarios de Cobre
3.2. Demanda de Cobre Refinado
El consumo de cobre durante el período enero-julio registró una leve disminución de
1,2% con respecto al mismo período del año pasado, alcanzando así una cifra de 9,6
millones de TM. La caída, que se ha observado durante dos trimestres seguidos, se
debe a que se compara con el primer semestre del año 2004 el que se caracterizó por
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un alto consumo debido fundamentalmente a que muchas empresas consumidoras
acumularon material a través de contratos de abastecimiento ante la perspectiva de
fuerte escasez. En consecuencia, gran parte de la disminución del consumo del primer
semestre de este año no es reflejo de razones fundamentales. Al mismo tiempo, el
hecho de que las empresas consumidoras estén agotando sus inventarios, llevará a
aumentar la demanda en el corto plazo.
En particular, durante enero-julio, el consumo en Estados Unidos cayó en un 8,6%,
asimismo Corea del Sur y Taiwán mostraron caídas por sobre el 10%. Sin embargo, el
principal consumidor, China, continua mostrando una actividad sorprendente, por
cuanto su consumo creció en el período un 15,6% y sigue aumentando su participación
en el consumo mundial, registrando ya un 22,4% y posicionándose como el principal
motor del mercado del cobre.
Desde una perspectiva anualizada la variación en el consumo mundial de cobre
refinado entre los años 2004 y 2006 se explica, en gran medida, por el comportamiento
del grupo de los siete mayores consumidores, los cuales tuvieron una participación de
63% en el consumo mundial. Considerando las mejores expectativas de actividad
económica global, se espera que la demanda mundial de cobre refinado tenga un
incremento de 3,7% el año 2005 con respecto al año anterior, para alcanzar una cifra de
17.335 miles de TMF. La estimación de la demanda mundial se ha corregido al alza con
respecto al informe anterior en 68 mil TMF, corrección que se explica por una mejor
expectativa de consumo para China y Japón, y mejores perspectivas para algunos
países europeos como Alemania, Italia y Francia.
En el año 2006 se espera que la demanda de cobre refinado muestre un incremento de
3,5% respecto al año 2005, para alcanzar una cifra cercana a 18 millones de TM de
cobre fino. Este incremento tiene su fundamento principal en el comportamiento positivo
que se espera para la demanda en China (+9,9%) y Estados Unidos (+1,4%) y una
recuperación de los bajos niveles que muestra Europa. En este contexto, el consumo en
Alemania crecerá en torno al 1%. Asimismo, otros países con expectativas de
crecimiento son la Federación Rusa (+3,9%), Polonia (+3,5%), Yugoslavia (+4,8%),
Reino Unido (+1,1%) e Italia (+1%).
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3.3. Oferta de Cobre Refinado
La producción total de cobre refinado estimada para el 2005 tendrá un crecimiento de
6,8% respecto del año anterior, para alcanzar un nivel de producción de 17.244 miles
de TMF al final del año. Este incremento se explica por los aumentos netos que se
producirán en la producción de cobre de mina y por el aumento de participación de la
producción de cobre refinado secundario ante una mayor disponibilidad de chatarra
como consecuencia de los altos precios del metal.
Las proyecciones para el año 2006 señalan un crecimiento de la producción de cobre
refinado (primario más secundario) del orden de 5%, para alcanzar una magnitud
estimada de 18.103 miles de TMF, incremento que se explica en gran medida por el
importante ingreso de cátodos electro-obtenidos, ante el crecimiento esperado de casi
15% en la producción de mina por la vía SxEw, resultado de la entrada en producción
de los proyectos Dukwe (12 mil TMF) en Botswana, Letpadaung (30 mil TMF) en
Myanmar, Sulfuros de Baja Ley de Escondida (40 mil TMF) y Manto de la Luna (15 mil
TMF) en Chile y Milpillas (35.000 TMF) y Piedras Verdes (30.000 TMF) en México entre
otros.
El balance de cobre refinado para el año 2005 muestra un déficit estimado del orden de
91 mil TMF, que a pesar de ser bastante menor al del año pasado, al sumarse a los
fuertes déficit de los años anteriores mantendría los inventarios en niveles muy bajos,
agudizando la escasez de cobre refinado en el mundo.
Para el año 2006 se espera que el mercado entre en una fase de superávit de cobre
refinado, con un excedente de 149 mil TMF. Sin embargo, este excedente no logrará
corregir en forma importante los inventarios totales, ubicándose éstos aún en un nivel
bastante bajo equivalentes a sólo 0,7 semanas de consumo, aún muy lejos del nivel
considerado como normal por la industria, permitiendo con ello que el mercado siga
mostrando fundamentos bastante sólidos.
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Cabe señalar que, a pesar que el mercado de cobre refinado se mantendría con
superávit en los próximos años se considera difícil que los inventarios totales alcancen
con rapidez niveles normales dado los bajos niveles que han venido mostrando desde
el año 2003.
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CAPÍTULO 4: OBJETIVOS Y ALCANCES
El objetivo de este estudio es proveer a la Gerencia Mina de una herramienta eficiente
de Control de Gestión que permita tomar decisiones que agreguen valor a los procesos
de esta unidad, insertos en la cadena de calor de la Compañía.
Los objetivos específicos son:
•
Revisión del proceso de Control de Gestión actual de la Gerencia Mina
•
Revisar los principales indicadores de cada proceso de modo que estos se
alineen con los objetivos estratégicos de la Gerencia Mina
•
Diseñar tableros de control que permita monitorear los resultados de cada
proceso relevante dentro de la organización y entregar la posibilidad de tomar
decisiones a cada nivel de trabajador involucrado en el proceso
El caso de estudio contempla como alcance la implementación de los diferentes
tableros de control de acuerdo a los indicadores que sean detectados como más
relevantes dentro de cada proceso. De este modo, la revisión de los resultados
posteriores y la mejora esperada en los indicadores de dichos procesos queda fuera del
alcance de este estudio y es un trabajo que deberá necesariamente ser realizado dentro
de la Gerencia Mina de Cerro Colorado.
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CAPÍTULO 5: MARCO CONCEPTUAL
5.1. Planificación Estratégica
La complejidad del entono empresarial actual, ha traído como consecuencia que en
muchas ocasiones se presenten situaciones en el que una visión funcional de la
operación de la organización, ya no es suficiente.
De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: “Es el plan de acción que ha
desarrollado, la administración para posicionar a la compañía en la arena de su
mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del
negocio”.
Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una
gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que es necesario
desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestión exitosa de la organización.
El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de decisiones, porque
es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con
base en información, generalmente incompleta.
Este tipo de decisiones no son de fácil adopción, por que identificar y seleccionar un
curso estratégico de acción entre todas las opciones posibles es complejo.
No es fácil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se
pudieron elegir, se optó por una específica y confiando en que es el mejor camino para
posicionar a la organización.
En consecuencia la selección e implantación de un proceso de planificación estratégica
implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y señala el
compromiso empresarial con sectores del mercado definidos, competitivos y de estilo
de actuación definidos.
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Los expertos en planificación estratégica coinciden que el éxito en el proceso decisorio,
puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades gerenciales esenciales, que
pueden adaptarse según las necesidades:
1. Formular la Visión. Esta relacionada con la definición estructura funcional de la
organización y hacia donde ha de dirigirse, para identificar los mejores escenarios y
proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definición del tipo de empresa y
estimular internamente una visión compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero
propósito estratégico.
Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visión para la
organización, es decir, definir hacia dónde se debe dirigir, qué clase de empresa es y
cuál será la arquitectura del negocio, que mejor se adecue.
La respuesta a estas situaciones, reafirmará que la visión estratégica es un mapa de
caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posición que pretende
ocupar y las competencias que es necesario desarrollar.
2. Establecer de objetivos. Es la traducción de la visión estratégica hacia la obtención
de resultados definidos, los que en la práctica desea alcanzar la organización. Significa
convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión de
organización, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser utilizados para
medir el desempeño de la organización.
Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeño y avance de la
organización, por periodos de tiempo definidos.
3. Diseño de la Estrategia: se orienta, a garantizar la consecución de los resultados
deseados.
Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de
negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño organizacional
satisfactorio. La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad
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prioritaria y compromiso gerencial, que señala además los compromisos para toda la
organización.
4. Ejecutar la estrategia: una vez seleccionada, es necesario iniciar la acción que la
ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes.
Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la
valorización de los recursos; financieros, técnicos, materiales y logísticos necesarios en
cada caso, para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera
oportuna.
El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para
afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y
mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtención
de los resultados esperados.
5. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento estratégico y el
desempeño de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las
condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovación y las oportunidades
que se ofrezca el mercado.
La evaluación proactiva permanente, es necesaria, por que la visión, la misión (razón de
ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la
implantación nunca termina n de evolucionar.
5.2. Tablero de Control
El Tablero de Control o Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema
gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo,
vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por la corporación para sus accionistas.
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El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se
definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez
serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con
los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el
Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se
definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones
entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita
tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas,
constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.
La Perspectiva Financiera:
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para
el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta
perspectiva son:
•
Valor Económico Agregado (EVA)
•
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
•
Margen de Operación
•
Ingresos, Rotación de Activos
22
La Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los
objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación
de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva
Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la
organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el
espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y
Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
•
Satisfacción de Clientes
•
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
•
Reclamos resueltos del total de reclamos
•
Incorporación y retención de clientes
La Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a
los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción
de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la
alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los
objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y
socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se
desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o
empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e
iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de
23
estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la
posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos,
aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o
reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar
costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud
de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e
indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente
renovación y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos
de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la
empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos
indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
•
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
•
Costo Unitario por Actividad
•
Niveles de Producción
•
Costos de Falla
•
Costos de desperdicio.
La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están
fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y
la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
24
A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo, los
gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras
de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud
sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento
futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en
procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente,
bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes
en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de
esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para
crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas
instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por
sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos
indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
•
Brecha de Competencias Clave (personal)
•
Desarrollo de Competencias clave
•
Retención de personal clave
•
Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
•
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
•
Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
•
Progreso en Sistemas de Información Estratégica
•
Satisfacción del Personal
•
Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo
5.3. Sistema de Control de Gestión
El Balanced Scorecard permitió a los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de negocio
creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del desempeño
financiero. Trascendió su concepción original como "sistema de control de gestión" para
convertirse en un nuevo proceso de gestión estratégica. Ver figura 5.1..
25
Figura 5.1. Sistema de control de gestión Fuente: “El Enfoque estratégico en las
organizaciones”, Edmundo Robinson C.
Este sistema de gestión sirvió como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de
cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la
estrategia en el centro de sus procesos de gestión. ¿Cómo? A partir de cinco principios
básicos de la Gestión de Enfoque Estratégico:
Principio No. 1: Traducir la estrategia en términos operativos.
La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede
comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, se
debe construir el mapa estratégico, una estructura lógica y completa que la describa en
detalle. El mapa estratégico describe el proceso de transformar los activos intangibles
en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema
de gestión estratégica. Ver la figura 5.2 y 5.3 Mapa estratégico.
26
Figura 5.2. Mapa estratégico. Fuente: “El Enfoque estratégico en las organizaciones”,
Edmundo Robinson C.
27
Figura 5.3. Mapa estratégico. Fuente: “El Enfoque estratégico en las organizaciones”,
Edmundo Robinson C.
Principio No. 2: Alinear la organización con la estrategia.
La sinergia es fundamental en el diseño de las organizaciones, tradicionalmente
diseñadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura
propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el
trabajo conjunto y la comunicación directa para la implementación de la estrategia. Las
organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced Scorecard" para romperla:
reemplazan las estructuras formales de información por los temas y prioridades
estratégicas (lo que verdaderamente importa). Vea Figura 5.4. Alinear la Organización a
sus Estrategias.
28
Figura 5.4. Alinear la Organización a sus Estrategias. Fuente: “El Enfoque estratégico
en las organizaciones”, Edmundo Robinson C.
Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado.
Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:
•
Una clara comprensión de los Objetivos y de los métodos para llevarlos a
cabo.
•
La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.
•
Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
•
La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y
transparencia.
•
La determinación explícita de una Visión de Futuro.
•
Un balance claro de los Activos Intangibles.
•
El Desarrollo personal, desde un área particular de Desempeño.
•
La Necesidad de Gestionar el Desempeño.
Además, estén alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En
ese sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicación y la formación, el
desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y
recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos.
29
La Gestión basada en el desempeño consiste en un enfoque sistemático para mejorar
el desempeño. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que
debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeño estratégicos; de manera
tal que, permitan las mediciones del propio desempeño; la colección, el análisis, la
evaluación y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del Desempeño de la
Gestión. Ver figura 5.5. Sistema para evaluar el desempeño.
Figura 5.5. Sistema para evaluar el desempeño.
Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo.
Para manejar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito
doble o doble bucle", que integra la gestión táctica (presupuestos financieros y
revisiones mensuales) y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y continuo.
Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de
feedback efectivos y reuniones de gestión; y, por último, prueba las hipótesis
estratégicas con la información obtenida del sistema de feedback, aprende de los
30
resultados y adapta la estrategia en consecuencia. Figura 5.6. La estrategia en un
proceso continúo.
Figura 5. La estrategia en un proceso continúo.
5.4. Comunicación de la Estrategia
La estrategia, en este caso específico, de la Gerencia Mina debe ser conocida por todos
quienes sean parte de ella y estén involucrados en los procesos que inciden finalmente
en los resultados.
Por otra parte, las metas de cada uno de los estamentos de la organización deben ser
claramente definidas y estar alineadas con los objetivos de la Gerencia y a su vez con
los de la Compañía. La figura 5.7 muestra un esquema de cómo las metas deben bajar
de nivel sin perder el marco general de los objetivos corporativos.
31
Metas Compañía
Metas Gerente
Metas Gerente
Metas
Metas
Superintendente
Superintendente
Metas
Metas
Metas
Supervisión
Supervisión
Supervisión
Metas Gerente
Metas
Metas
Metas
Metas
Operadores
Operadores
Operadores
Operadores
Figura 5.7. Metas a Distinto Nivel
De este modo debe existir consistencia entre el plan operativo de la Gerencia y el plan
operativo de la Compañía lo cual se debe ver reflejado en la construcción de los
tableros para el control de las metas. El proceso de construcción de los Tableros de
Control debe ser de manera que las metas individuales a nivel de operadores,
supervisión, superintendentes, gerentes se alineen con las metas de CMCC.
Una vez que las metas están claramente definidas para cada nivel de la organización es
vital entregar las herramientas para que las personas que pertenezcan a estos niveles
puedan medir los resultados de acuerdo a sus metas, con el objetivo de que sean
capaces de influir sobre los resultados de manera de mejorarlos de manera continua en
el tiempo.
En la figura 5.8. se observa como debiera fluir la información a través de los niveles de
la organización, la Gerencia Mina en este caso, de modo que la información entregada
sea consecuente con el nivel de toma decisión que tienen las personas sobre cada
proceso. Como ejemplo se puede mencionar un proceso de transporte de material por
medio de camiones en que el gerente debe conocer la utilización de su flota pera
entender sus ineficiencias y tomar decisiones al respecto, mientras que el operador de
un camión puede conocer su tiempo real de colación o de cambio de turno de manera
de mejorar estos indicadores y aumentar finalmente la utilización. Es decir, el gerente y
32
el operador pueden tomar decisiones para mejorar el mismo indicador de acuerdo a la
injerencia que tienen en el proceso.
Nivel de
Respuesta
Operacional
Menor
Alta Gerencia
Desempeño
de área
Niv
el
d
Mayor
Acciones Correctivas
sobre desviaciones del
negocio
Superintendente
Desempeño
de Procesos
eI
nfo
rm
ac
ión
N iv
el
d
eT
Ajustes a los procesos
desviados
Supervisores
Variables
de
Procesos
om
a
de
de
c is
i on
es
Ajustes proactivos
dentro del proceso
Operadores
Ajustes específicos
“En línea” dentro
del proceso
Figura 5.8 Comunicación de la Información
Es importante destacar que la entrega de información debe ser oportuna y confiable, no
servirá de nada si a los operadores se les está entregando datos de hace un mes o si
estos datos contienen errores que no permitan realizar una gestión eficiente sobre los
resultados.
33
CAPÍTULO 6: DESARROLLO DEL CASO DE ESTUDIO
Para lograr los objetivos de este caso de estudio se plantea la siguiente metodología de
trabajo:
•
Análisis de situación actual
•
Revisión de los Objetivos Estratégicos de la Gerencia Mina
•
Revisión de indicadores clave para cada nivel de la organización
•
Construcción de tableros de control para los procesos más incidentes
Cada uno de estos puntos será explicado en más detalle a continuación.
6.1 Estado Inicial
El control de gestión de la Gerencia Mina tiene como soporte dos sistemas de bases de
datos que permiten la confección de informes y reportes que muestran los resultados de
la Mina. El primero contiene toda la información acerca del rendimiento de los procesos
principales como por ejemplo: producción, consumo de petróleo, rendimientos, pérdidas
de tiempo, etc. Este sistema es el “Dispatch”.
Por otra parte, está el sistema que contiene la información financiera de la Compañía de
donde se obtienen todos los costos de cada área. Este sistema es el “SAP”.
Los primeros días de cada mes se toma toda la información acumulada del mes anterior
y se prepara con esto diferentes reportes que muestran los resultados de la mina en lo
que se refiere a producción, productividad y costos principalmente. De esta manera,
estos resultados son mostrados al nivel ejecutivo de la Compañía y se evalúa los
resultados de manera de tomar decisiones que permita mejorar los resultados en lo
sucesivo. En la figura 6.1. se observa un reporte general de los resultados de un mes
en particular.
34
MINE MOVEMENT
TOTAL Mine Movement
Total Mine Extraction
Total Ore Movement
ton
ton
% TCu
% SCu
August 2005
Real
Budget
Monthly
7.328.079 8.598.357
7.596.288
5.569.073 7.136.494
5.731.532
1.134.581 1.656.906
702.340
0,91%
0,79%
0,84%
0,37%
0,35%
0,59%
Delthas
% Variance
Real vs. Budget Real vs. Monthly Real vs. Budget Real
-1.270.278
-268.209
-14,8%
-1.567.421
-162.459
-22,0%
-522.324
432.241
-31,5%
vs. Monthly
-3,5%
-2,8%
61,5%
Supergene Sulphide Ore
ton
% TCu
% SCu
515.327
1,13%
0,14%
838.506
0,85%
0,11%
477.165
0,93%
0,14%
-323.178
135,552
-41,7%
40.2%
Oxide Ore
ton
% TCu
% SCu
619.254
0,73%
0,56%
818.400
0,73%
0,59%
225.175
0,66%
0,56%
-199.146
56,476
-44,9%
12.7%
23.407
0,42%
0,05%
1.260.979
0,86%
0,36%
309.908
0,58%
0,26%
412.899
0,55%
0,29%
4.411.085
11.236
1.334.871
3,89
31
179.648
31.816
0,60%
0,04%
1.488.000
0,80%
0,38%
200.722
0,67%
0,09%
0,00
46.251
0,56%
0,05%
553.244
0.87%
0.30%
195.347
0,71%
0,13%
159.756
0,47%
0,28%
4.982.941
-8.409
-22.844
-227.021
707.735
-15,3%
127,9%
109.186
114.561
54,4%
58,6%
412.899
253.143
-1.036.687
11.236
-126.992
-571.856
-19,0%
-11,5%
-370.129
-8,7%
-21,7%
-50.562
-5.241
-22,0%
-2,8%
Hypogene Sulphide Ore
ton
% TCu
% SCu
Ore From Mine to Primar ton
% TCu
% SCu
Ore From Mine to Stock P ton
% TCu
% SCu
Rehandling Ore
ton
% TCu
% SCu
Total Waste Movement
ton
ton
Rehandling Waste
ton
Ripios Removal
Rate Waste/Ore
Operating Days
tpd
Tonnes per Day
5.447.772
0,00
1.461.863
3,29
31
230.209
1.705.000
7,09
31
184.888
Figura 6.1. Reporte de Resultados
Como se puede ver se muestran los resultados de producción sin poder entender
cuales son los factores que están influyendo en estos resultados. De la misma manera
se genera un reporte de costos del cual se puede ver un ejemplo en la figura 6.2.
Estos reportes presentan una serie de desventajas:
•
No dejan a la vista las causas principales de las desviaciones.
•
No son fáciles de entender para cualquier trabajador de la Gerencia.
•
Presentan resultados que no ya son historia, no permiten tomar decisiones en el
momento oportuno.
•
No se puede saber si los resultados e indicadores mostrados están orientados al
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Compañía.
35
MINE UNITARY COST (cUS$/mined ton)
ADMINISTRATION
ENGINEERING
GEOLOGY
PRODUCTION
DRILLING
BLASTING
LOADING
HAULING
SERVICE (Aux. Equipment)
SIX SIGMA SAVINGS
SUB-TOTAL
PRIMARY CRUSHER
TOTAL
August 2005
Real
Budget
1,94
0,69
3,50
3,41
4,69
1,26
4,06
2,30
7,86
3,86
12,70
9,04
28,06
11,28
44,57
30,32
3,06
8,05
0,00
0,00
110,44
70,20
3,81
2,32
114,24
72,52
Delthas
Real vs. Budget
1,25
0,09
3,44
1,77
3,99
3,67
16,78
14,24
-4,99
0,00
-40,24
0,64
-41,72
% Variance
Real vs. Budget
182%
3%
273%
77%
103%
41%
149%
47%
-62%
0%
57%
64%
58%
Figura 6.2. Reporte de Costos
La metodología de trabajo que se propondrá en los capítulos siguientes espera corregir
esta situación y mostrar mejoras concretas en los resultados en el mediano plazo.
6.2 Objetivos Estratégicos
La Gerencia Mina ha definido sus objetivos estratégicos para el próximo quinquenio
tomando como base los objetivos estratégicos de la Compañía. Es importante conocer
estos objetivos de manera de poder orientar los esfuerzos de la gestión del área hacia
el logro de estos objetivos.
La definición de dichos objetivos se hizo mediante un proceso de planificación
estratégica, dentro del cual fueron definidas la Visión y Misión de la Mina en el marco de
la Visión y Misión de la Compañía. En la figura 6.3 se muestra la Visión y Misión de la
Gerencia Mina.
36
VISIÓN
• Ser reconocido por que nuestra gente aporte valor al negocio
participativamente, siendo eficientes en nuestro trabajo, cumpliendo con
nuestros clientes y en armonía con nuestro entorno.
MISIÓN
• Somos un activo de CMCC que crea valor a nuestra Compañía entregando
mineral en la calidad y cantidad comprometida.
• Logramos esto a través de:
– Una adecuada planificación
– Una operación eficiente y segura
– Equipo humano competente, motivado e informado
– Mejoramiento continuo y procesos en control
Figura 6.3 Visión y Misión Gerencia Mina
Una vez definidas la Visión y Misión se definieron los objetivos estratégicos, los cuales
fueron establecidos en base a los objetivos de Compañía Minera Cerro Colorado. La
figura 6.4 muestra los objetivos estratégicos de CMCC.
37
Mejoramiento de accesos a faena
Figura 6.4 Objetivos Estratégicos Compañía Minera Cerro Colorado
Tomando como marco los objetivos de la empresa la Gerencia Mina en su proceso de
planificación estratégica definió los suyos los cuales se detallan a continuación:
•
Producir a costo menor o igual que el comprometido en el 5yr Plan FY07-FY11
•
Compromiso Integral de las políticas HSEC por parte de personal de la Gerencia
•
Estudio de Potencial Minero de CMCC
•
Asegurar aprobación EIA
•
Desarrollo de Potencial de las personas
Como se explicó en el capítulo 5 para que la estrategia pueda ser desarrollada de
manera exitosa debe ser comprendida por quienes pertenecen a la organización. Es así
como la estrategia debe ser descrita para poder ser entendida y con este objetivo se
construyó el mapa estratégico de la Gerencia el cual muestra la estrategia en detalle y
de acuerdo a los objetivos estratégicos planteados. En la figura 6.5 se muestra el mapa
estratégico de la Gerencia Mina.
38
Gerencia Mina
Aumento de Valor
Perspectiva Dueño
Perspectiva Financiera
Perspectiva Clientes
Perspectiva
Procesos
Internos
Asegurar
Asegurar lala
Producción
Producción Mina
Mina de
de
Presupuesto
Presupuesto
Procesos
Procesos en
en Control
Control
EIA
EIA con
con
autorizaciones
autorizaciones
pendientes
pendientes
Personal
Personal Altamente
Altamente
Capacitado
Capacitado
Aumentar
Aumentar Reservas
Reservas
Mineras
Mineras
Asegurar
Asegurar cumplimiento
cumplimiento
de
de ISO
ISO 14001
14001
Autorizaciones
Autorizaciones de
de
Botaderos
Botaderos
Implementación
Implementación ISO
ISO
9000
9000
Aprendizaje
Extensión
Extensión de
de Vida
Vida útil
útil de
de Cerro
Cerro
Colorado
Colorado
Asegurar
Asegurar Rentabilidad
Rentabilidad
Futura
Futura de
de CMCC
CMCC
Reducción
Reducción de
de Costos
Costos
Consumo
Consumo Eficiente
Eficiente de
de
Agua
Agua
Programa
Programa de
de Graduados
Graduados
yy Talentos
Talentos
Estudio
Estudio GeoMetalúrgico
GeoMetalúrgico
para
para Sulfuros
Sulfuros Hipógenos
Hipógenos
Capacitar
Capacitar aa todo
todo elel
personal
personal en
en las
las nuevas
nuevas
estrategias
estrategias
Implementación
Implementación de
de
Nuevas
Nuevas tecnologías
tecnologías
Figura 6.5 Mapa Estratégico Gerencia Mina CMCC
6.3 Revisión de Indicadores Clave
Los indicadores que deben ser monitoreados son aquellos que tienen incidencia sobre
los objetivos de la Gerencia. La idea es determinar indicadores que sean entendibles
por cada nivel de trabajadores de la organización de modo que ellos puedan tomar
decisiones en su trabajo diario para incidir en los resultados del negocio.
En primer lugar tomar como punto de partida los actuales indicadores que se
monitorean para hacer gestión a todo nivel dentro de la Compañía. En la figura 6.6 se
39
muestra la cadena de valor de la Gerencia Mina y los indicadores asociados a cada
proceso.
Mina
Geología
Perforación
KPIs
¾US$/Mt
¾US$/Mt
(Costo Unit.)
¾US$/Hr
¾US$/Hr
KPIs
(Productividad)
Tronadura
¾US$/Ton
¾US$/Ton
Extraída
Extraída
¾Mt
¾Mt perforados
perforados
/Hr
/Hr
Carguío
Transporte
Chancado
Primario
General
Mina
¾US$/Ton
¾US$/Ton
Extraída
Extraída
¾US$/Ton
¾US$/Ton
Extraída,
Extraída, Movida
Movida
¾US$/Ton
¾US$/Ton
Chancada
Chancada
¾US$/Ton
¾US$/Ton
Extraída
Extraída (Mina
(Mina
exc.Chancado)
exc.Chancado)
¾Ton/Hr
¾Ton/Hr
¾Ton*Km/Hr
¾Ton*Km/Hr
¾Ton/Hr
¾Ton/Hr
¾Ton/día
¾Ton/día
•Extracción
•Extracción Tot.
Tot.
•Extracción
•Extracción
Mineral
Mineral
•Re-handling
•Re-handling
•Alim.
•Alim. aa Planta
Planta
KPIs
(Calidad)
¾Desviación
¾Desviación
Programa
Programa PCP
PCP
¾Éxito
¾Éxito de
de
tronaduras
tronaduras (%
(% >>
vs
vs In-Situ
In-Situ
•Leyes
•Leyes CuT,CuS
CuT,CuS
Diámetro
Diámetro máx.)
máx.)
•%Mezcla
•%Mezcla
•%UGM
•%UGM malos
malos
¾Factor
¾Factor de
de
Carga
Carga (g.
(g.
(Consumo) ¾Stripping
¾Stripping Ratio
Ratio
(recursos)
¾Factor
¾Factor de
de
carguío
carguío
¾Kms/Carga
¾Kms/Carga
¾Desviación
¾Desviación
Leyes
Leyes yy Mezcla
Mezcla
¾%Hrs
¾%Hrs
Operativas
Operativas en
en
espera
espera
(In-Situ
(In-Situ vs
vs Real
Real
Planta)
Planta)
¾Spot
¾Spot Time
Time
KPIs
KPIs
¾Tiempo
¾Tiempo de
de
carga
carga
Explosivos/Ton
Explosivos/Ton
Tronada)
Tronada)
¾Vida
¾Vida Útil
Útil de
de
Aceros
Aceros
¾Combustible
¾Combustible
Lt/Hr,
Lt/Hr, Lt/Hr,
Lt/Hr,
¾Combustible
¾Combustible
Lt/Hr,
Lt/Hr, Lt/Ton
Lt/Ton
¾Elect.
¾Elect.
KWH/Ton
KWH/Ton
¾Contratistas
¾Contratistas
(#
(# FTE)
FTE)
Lt/Ton
Lt/Ton Extraída
Extraída
Movida
Movida
Chancada
Chancada
¾Obj.
¾Obj. 66 Sigma
Sigma
¾Uso
¾Uso Oper.
Oper.
Cargadores,
Cargadores,
Pala
Pala
¾Uso
¾Uso Oper.
Oper.
Camiones
Camiones
¾Uso
¾Uso Oper.
Oper.
Chancado
Chancado
Primario
Primario
¾Obj.
¾Obj. HSEC
HSEC
(CIFR)
(CIFR)
Figura 6.6 Indicadores Mina por cadena de valor
Los indicadores mostrados en la figura son los que se monitorean y se reportan al final
de cada mes en los informes de gestión. Es decir, estos indicadores son los que se
muestran como resultados de la gestión del mes a todos los niveles de trabajadores del
área sin distinción de su entendimiento ni del nivel de toma de decisión sobre los
resultados.
Por otra parte, el control orientado a estos indicadores no garantiza el aseguramiento
del logro de los objetivos estratégicos ya que no existe una derivación desde el proceso
de planificación estratégica explicado en los capítulos anteriores.
En el capítulo siguiente se mostrará la metodología con la que propone construir los
tableros de control para la Gerencia y los indicadores a controlar según nivel de la
organización.
40
6.4 Tableros de Control
El Balance Scorecard es una herramienta de implementación estratégica integral dentro
de un sistema de administración del desempeño que alinea y enfoca los esfuerzos y
recursos de la organización utilizando los indicadores de gestión para conducir las
estrategias y para crear valor a largo plazo. Además el BSC permite traducir la visión de
futuro de la organización en objetivos correlacionados entre si. Tales objetivos están
comprendidos por las cuatro perspectivas explicadas anteriormente. A partir de
indicadores y acciones relacionados con los objetivos se asegura la alineación de
iniciativas con la estrategia de la organización en un proceso de feedback y aprendizaje
continuo.
De acuerdo a esto entonces y tomando como base el mapa estratégico de la Gerencia
Mina, el cual describe los objetivos estratégicos y los clasifica según las cuatro
perspectivas del BSC, se construyó un primer tablero para monitorear la tendencia y
resultados de los objetivos estratégicos por parte del nivel ejecutivo de la organización y
se muestra en la figura 6.7.
Perspectiva
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
de Clientes
Perspectiva
Procesos
Internos
Objetivo
Indicador
Target
Reducción de Costos
Costo Mina US$ / ton extraída
Asegurar Rentabilidad Futura
Entrega Estudio RDP
Extensión Vida Útil
Cumplimiento Campaña Sondaje
Asegurar Aprobación EIA
Fecha de Aprobación
Nov-06
Asegurar Producción Budget CMCC
Toneladas de Cobre Fino Alimentadas
150000
Cumplimiento ISO 14001
Cumplimiento Programa
100%
Implementación ISO 9001
Fecha de Implementación
Dic-06
Autorización de Botaderos
Fecha de Aprobación
Dic-06
Asegurar Extracción de Lastre
Toneladas Extraídas
60 Mt
Procesos en Control
Perspectiva Programa de Graduados
Aprendizaje y
Plan de Capacitación 2006
Desarrollo
0.8
Mar-07
100%
Utilización Flota
Budget 2006
Rendimiento Flota
Budget 2006
Disponibilidad Flota
Budget 2006
Número de Graduados por Área
Porcentaje de Cumplimiento
2
100%
Figura 6.7 Tablero de Control Gerencia Mina
41
Estado
Tendencia
En cada perspectiva se muestran el objetivo en cuestión y el indicador que permite
medir dicho objetivo. Se muestra también el target para cada objetivo y una luz de un
semáforo que indica como es su resultado respecto al target. Además se indica por
medio de una flecha la tendencia que trae el indicador en los últimos meses de modo de
poder encender las alarmas respectivas en cada punto.
Esta primera mirada permite fijar la atención en los procesos que están entregando
resultados deficientes, sin embargo, no permitan inmediatamente analizar cuales son
las causas que están causando los problemas en todos los casos.
A modo de ejemplo se puede citar que por medio del tablero de control se puede ver
claramente el cumplimiento de la campaña de sondajes está fuera de los plazos
definidos, sin embargo, se muestra también una tendencia positiva en los últimos
meses que indica que el progreso de la campaña viene mejorando.
Por otro lado, al mirar el objetivo de procesos en control, dentro de la perspectiva de
procesos internos, se ve que las utilizaciones de la flota no son las esperadas pero no
se puede saber con esta mirada donde están los problemas. ¿Como podría, además,
un jefe de turno o un operador hacer gestión sobre estos índices? Claramente necesito
otro tipo de información para poder lograrlo.
A continuación se describe la metodología que se propone para construir tableros de
control con el objetivo de que niveles más bajos de la organización conozcan los
objetivos y, quizás más importante aún, puedan tomar decisiones en el día a día que
permitan mejorar los procesos y sus resultados.
6.4.1 Análisis de Estadística Mina
La Gerencia Mina posee muchos datos respecto a como están funcionando sus
procesos. Estos datos se almacenan en un sistema de bases de datos y generación de
reportes llamado “Dispatch”. Dispatch registra prácticamente en tiempo real lo que está
haciendo cada equipo y lo clasifica en una base de datos de acuerdo a códigos
42
ingresados por los operadores o, en algunos casos, asignados automáticamente por el
sistema.
Con estos datos es posible generar importante información que puede ayudar a los
supervisores u operadores a ver cuan eficiente es su trabajo y a tomar decisiones para
mejorar sus indicadores de gestión. Estos indicadores inciden directamente ya sea en la
utilización, rendimiento o disponibilidad de la flota y por lo tanto son los que determinan
el logro del objetivo llamado procesos en control. Finalmente, los procesos en control,
como se puede ver en el mapa estratégico, son los que determinan la eficiencia del
proceso completo de extracción de materiales de la mina y los costos unitarios de la
unidad llamada Gerencia Mina.
La idea, entonces, es que si cada operador de camión es capaz de disminuir sus
tiempos de ciclo, sus pérdidas de tiempo o los daños a neumáticos esto tendrá como
resultado un aumento en la producción de la mina y una disminución en los costos
unitarios de la Gerencia.
Para este fin Dispatch clasifica cada evento dentro del proceso de acuerdo a una
definición estándar de BHP Billiton empresa dueña de Compañía Minera Cerro
Colorado. En la figura 6.8 se muestra esta clasificación.
Este cuadro explica como se clasifican los eventos dentro de la base de datos de
Dispatch. Dentro del tiempo calendario existen un tiempo llamado Requerido y bajo este
tiempo requerido se ve el tiempo de producción, en el cual un equipo está produciendo
de manera eficiente, y pérdidas de tiempo que afectan la productividad del proceso.
43
Calendar Time
Standby
Time
Required Time
Production Time
Unscheduled
Downtime
Process
Equipment
Scheduled
Downtime
Process Equipment
Incidental Activities less than 5 minutes
• Equipment Re-Positioning
• Clean -up
Unscheduled
Process Downtime
Unscheduled
Equipment Downtime
• Equipment Failures
• All non scheduled production
Breakdown Repair
delays
• Preparation activities
• No operator (unscheduled)
• Diagnostic
• Re Fuelling (unscheduled)
• Response Time
• Equipment bogged
• Waiting on parts
• Routine weather events
• Cleaning to
• Unscheduled upstream or
repair
downstream process delays
• Scheduled Equipment
• Scheduled Process downtime
downtime overruns
overruns
Scheduled
Process Downtime
• Scheduled Equipment
•
Relocations
•
• Scheduled Cable Moves •
• Routine crib, meal breaks
• Safety / statutory
inspections
• Scheduled safety and
training
• Scheduled upstream or
downstream process
delays (Blasting)
• No Operator (scheduled)
Standby
Time
•
•
•
•
•
Roster Structure
Industrial Disputes
Public Holidays
Abnormal weather delays
3rd Party Service failures
Scheduled
Equipment Downtime
Scheduled Preventative Mtce
Scheduled Shutdowns
Preparation activities as part
of Scheduled Downtime
• Setup
• Cleaning
• Diagnostics
Figura 6.8. Definición Operacional BHp Billiton
Por ejemplo, si un operador de camión cometió un error y no llenó su estanque de
petróleo al tener que hacer la operación por segunda vez en el turno será clasificado
como una demora de proceso no programada y afectará el normal desarrollo del
proceso de transporte. Este tiempo es tiempo que el equipo deja de producir por lo que
implica una pérdida de producción y un aumento del costo.
Pero, ¿como podemos saber cuales son las pérdidas que afectan de mayor forma a los
procesos? Desde Dispatch podemos obtener la información y será explicado la forma
como se estimo para el proceso de Cargador Frontal en particular y como se construyó
en base a esta información el tablero de control.
En los gráficos 6.1 y 6.2 se muestra un diagrama de frecuencias para las mayores
pérdidas registradas por el sistema, tanto programadas como no programadas. Es
importante esta clasificación ya que sobre ambos tipos de pérdidas se puede hacer
gestión pero de diferente forma. Estos gráficos se generaron a partir de la información
histórica de los últimos 6 meses.
44
Cargador Frontal
2,000
1,800
1,600
1,400
1,200
1,000
800
600
400
200
0
M ezcla
Falta Camión
Falta Operador
Ent rega de
Equipo
Limpieza y/o
Reparación
Frent e
Falt a Eq
Apoyo
Traslado entre
Fases
Condiciones
Operacionales
Problema en
Chancado
Accidente
Servicio
Higienico
Horas Detencion No Programada
Gráfico 6.1 Horas de Detención No Programada
Cargador Frontal
1,400
1,200
1,000
800
600
400
200
0
Colacion
Traslado
Cambio
Sector
Cambio Turno Combustible
Charla
Seguridad
Tr aslado
Taller
Tronadura
Traslado a
Pta
Instrucción
Horas Detencion Programada
Gráfico 6.2 Horas de Detención Programada
45
Falta
Operador
Se observa como hay actividades que generan las mayores pérdidas dentro del
proceso. Por ejemplo, el tiempo de colación dentro de las detenciones programadas o la
falta de camión dentro de las no programadas, es decir, el equipo de carguío debe
esperar mucho tiempo la llegada de un camión generando costos de insumos y
mantenimiento sin estar haciendo producción.
Con esta información se procede a hacer un análisis de los factores más incidentes y
cuan complicada puede ser su mejoramiento. Este análisis se muestra en la figura 6.9.
FACILIDAD
DE
APLICACIÓN
Disminuir Tiempo Carga Combustible
Disminuir Perdidas por Tronadura
Menos Instrucción
Disminuir Tiempo Cambio Turno
Fácil Oportunidad
Disminuir Tiempo Colación
Tesoros
Fácil
Disminuir Charlas de Seguridad
Disminuir Número de Pases
Tiempo Servicios Higiénicos
Disminuir Tiempo Ciclo Carga
Premios
Ausentismo
(Desafíos)
No Interesa
Disminuir Accidentes
Difícil
Disminuir Traslados
Bajo
Alto
IMPACTO
Figura 6.9 Identificación de Factores Críticos
6.4.2 Diseño de Tableros de Control
Entonces ya contamos con los factores que tienen mayor incidencia en el proceso y con
estos factores e indicadores adecuados se está en condiciones de la confección de un
tablero de control que ha sido elaborado a partir del tablero de control alineado con el
mapa estratégico y, por lo tanto, con los objetivos estratégicos de la Gerencia Mina y de
la Compañía.
46
Este tablero de control es entendido por los operadores y permite a ellos mismos y a los
supervisores de la operación la toma de decisión sobre los procesos que tienen
influencia. Es decir, los operadores pueden hacer gestión directamente sobre sus
procesos de manera de mejorar los resultados de sus procesos, la Gerencia y la
Compañía. En la figura 6.10 se muestra el tablero de control construido para el proceso
de carguío por medio de cargador frontal.
Objetivo
Indicador
Cumplimiento Extracción Budget
Aumento de Utilización
Aumento de Rendimiento
Target
Toneladas Extraídas por Día
220,000
221,543
Tiempo de Colación
60 min
64 min
Disminución Tiempo Cambio de Turno
10%
Ausentismo
8%
14%
4.2 min
4,1 min
6
6,4
Tiempo de Ciclo de Carga por Camión
Número de Pases por Camión
Aumento de Disponibilidad
Estado
Disminución Accidentes
10%
Disminución Corte de Neumático
10%
Tendencia
Figura 6.10 Tablero de Control Proceso Cargador Frontal
De manera análoga se construyen los tableros de control para el proceso de carguío
con pala eléctrica y para el proceso de transporte de material con camiones de alto
tonelaje. EN las figuras 6.11 y 6.12 se muestran dichos tableros de control.
Objetivo
Cumplimiento Extracción Budget
Indicador
Target
Toneladas Extraídas por Día
220,000
Estado
221,543
Figura 6.11 Tablero de Contro
Tiempo de Colación
Aumento de Utilización
Aumento de Rendimiento
60 min
Disminución Tiempo Cambio de Turno
10%
Ausentismo
8%
12%
2,8 min
3,2 min
3
3,6
Tiempo de Ciclo de Carga por Camión
Número de Pases por Camión
Aumento de Disponibilidad
67
Disminución Accidentes
10%
Disminución Rotura Cable Eléctrico
10%
Figura 6.10 Tablero de Control Proceso Pala
47
Tendencia
Objetivo
Indicador
Cumplimiento Extracción Budget
Target
Toneladas Extraídas por Día
Tiempo de Colación
Aumento de Utilización
Aumento de Rendimiento
Aumento de Disponibilidad
Estado
220,000
221,543
60 min
63
Disminución Tiempo Cambio de Turno
10%
Ausentismo
8%
16%
Tiempo de Ciclo de transporte de Lastre
24 min
27 min
Tiempo de Ciclo de transporte de Mineral
18 min
17 min
Tiempo de Aculatamiento
35 seg
31,5 seg
Disminución Accidentes
10%
Disminución Rotura de Neumático
10%
Tendencia
Figura 6.12 Tablero de Control Proceso Transporte
Es importante destacar que estos tableros deben estar siendo constantemente
revisados de acuerdo a como vaya evolucionando la estadística de la mina, es decir, no
se puede pensar que estos indicadores serán estáticos en el tiempo ya que puede
haber cambios en las condiciones de operación que incida en que sean otros los
factores que afecten más a algún proceso en particular.
Como se puede ver este es un proceso iterativo y debe ser tarea del área de Control de
gestión velar por que los indicadores sobre los que se están haciendo los mayores
esfuerzos sean realmente los que impacten en el resultado final del negocio.
48
CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES
Este caso de estudio muestra como un proceso de planificación estratégica bien
desarrollado debe tener como resultado una buena integración entre la estrategia y los
procesos de gestión operativos.
Se ha logrado el objetivo en esta etapa del proceso que consistió en tener un diseño
adecuado para un sistema de control de gestión alineado con la estrategia en el cual los
indicadores a controlar han sido definidos según la importancia que tienen en el
resultado final, de acuerdo a los objetivos estratégicos, y también según el grado de
toma de decisión que los diferentes niveles de la organización pueden tener sobre estos
indicadores.
El diseño de los tableros de control fue realizado tomando en cuenta los principios
desarrollados en el capítulo 5, los cuales son:
•
Traducir la estrategia en términos operativos
•
Alinear la organización con la estrategia
•
Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado
•
Convertir la estrategia en un proceso continuo
Sin embargo, esto no asegura el éxito de la implementación y menos mejoras concretas
en los resultados de los procesos monitoreados. Sin un liderazgo eficiente por parte de
los altos ejecutivos de la organización, una buena comunicación, participación de toda
la gente involucrada en los procesos y que tenga participación del cumplimiento de los
objetivos y equipos de trabajo comprometidos y bien constituidos se corre un alto riesgo
de un fracaso en la implementación del sistema, a pesar que se pueda contar con un
buen diseño.
Se da el caso de sistemas que han fracasado, contando con un buen diseño, por no
haber tenido en cuenta aspectos claves como la relación con las personas,
responsabilidades y la resistencia al cambio.
49
La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de
convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan
los niveles más altos de la organización no son líderes del proceso, no habrá cambios,
la estrategia no podrá ser implementada y se perderá una muy buena oportunidad de
una mejora en el desempeño.
Como se muestra en la figura 7.1 se debe convertir la estrategia en una tarea de todos,
debe quedar sumamente claro que la organización necesita de este cambio.
Figura 7.1 Como convertir la estrategia en tarea de todos
El modelo de tableros de control pensado para mejorar el sistema de control de gestión
de la Gerencia Mina de Cerro Colorado, es un modelo simple que busca evitar agregar
complicaciones a las personas que trabajan en ella y se hace necesario que el modelo
va a permitir a las personas mejorar su propia gestión por medio del conocimiento de
sus resultados en una forma más interactiva y amigable. Si la gente no se convence
que el sistema es para ayudarles a mejorar su trabajo y no para complicarlos o para un
mayor control de los ejecutivos sobre ellos es seguro que no resultará. Como se acaba
de explicar se hace muy necesario el apoyo de ejecutivos y supervisores en esta tarea.
Se debe asegurar, también, que el modelo sea entendido por todos por lo que se hace
esencial explicarlo al momento de su implementación, a todo el personal de la gerencia.
50
Se podría considerar la participación, por otra parte, de determinados trabajadores de
cada grupo de trabajo de modo que puedan actuar como monitores dentro de sus
grupos de trabajo y se sientan partícipes de la implementación y puesta en marcha del
modelo, así como también responsables en cierto grado del éxito o fracaso del mismo.
Finalmente, es importante destacar que los tableros de control debe estar siendo
periódicamente revisado, especialmente durante los primeros meses de puesta en
marcha de modo de corregir o mejorar su efectividad sobre la influencia que pueda
estar teniendo el modelo en los resultados y su alineamiento con la estrategia.
No se puede perder de vista el objetivo principal de un buen sistema de control de
gestión, permitir a cada unidad de negocio crear mayor valor por medio de llevar la
estrategia a cada uno de los procesos involucrados en dicha unidad de negocios.
Podremos considerar que el diseño y la implementación del modelo ha sido exitoso,
toda vez que este objetivo sea alcanzado.
51
CAPÍTULO 8: BIBLIOGRAFÍA
Anthony, R.; Govindarajan V. 1997, “Management Control Systems”, McGraw-Hill
BHP Minerales, “Definiciones Operacionales e Indicadores Clave de Desempeño”,
Versión 1ª
Fernández Alberto, “El Balance Score Card, Ayudando a Implementar la Estrategia”,
IESE Revista de Antiguos, Marzo 2001, pp. 31-42
Kaplan y Norton 1991, “The Strategy Focused Organization”, Harvard Business School
Press
Kaplan y Norton 1991 “The Balance Score card”, Harvard Business School Press
Robinson castellanos Edmundo, “El Enfoque Estratégico en las Organizaciones”,
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/enfoestra.htm
Vantaz – Asesores de Estrategia y Gestión, febrero 2003, “Objetivos, Modelo de
Procesos,Indicadores y Causa-Efectos”, CMCC
52