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Core Tools
de la AIAG
MÓDULO 6. Método
de solución de
problemas de las 8
disciplinas (G8D)
DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR
Junio 2010 Mail:
[email protected] /
Página Web www.icicm.com
Cel. 044 55 52 17 49 12
CORE TOOLS DE LA AIAG: Método de solución de problemas de las 8D’s P. Reyes / Junio 2010
Contenido
6. Métodos de solución de problemas ................................................................................... 3
El proceso 8Ds .................................................................................................................... 3
D0. PREPARAR EL PROCESO ................................................................................................ 3
D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO .......................................................................... 6
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA ............................................................................................. 6
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA............................................................................................... 6
D.3 IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN ........................ 7
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE .............................................. 8
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES ........................ 9
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PCAs ............................................ 10
D7. EVITAR RECURRENCIA. ............................................................................................... 10
8. FELICITAR AL EQUIPO DE TRABAJO .............................................................................. 10
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6. Métodos de solución de problemas
El proceso 8Ds
Establecer un sistema de acciones correctivas y preventivas para eliminar las causas de no
conformidades actuales y futuras, a través de la metodología de las 8 Disciplinas. Los cambios
siempre deben documentarse, con capacitación previa. Las 8Ds son las siguientes:
D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)
D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN (ICA)
D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA
RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)
D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
A continuación se describen estas disciplinas:
D0. PREPARAR EL PROCESO
En respuesta a un síntoma evaluar la necesidad del proceso 8D. Si es necesario, proporcionar una
acción de respuesta de emergencia para proteger al cliente.
¿Se ha evaluado la necesidad de acciones de emergencia?.
¿Se han hecho mediciones para cuantificar los síntomas (severidad, urgencia y tendencia).
¿Se conoce la causa del problema?
¿La complejidad de los síntomas excede la habilidad de una persona para resolver el problema?
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HERRAMIENTAS: Carta de tendencias, Hoja de registro (Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de
lanzamiento del producto), Diagrama de Pareto
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ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
No
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
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D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO
Formar un pequeño grupo de personas que conozcan el proceso/producto, con tiempo asignado,
autoridad y habilidad en las disciplinas técnicas requeridas para resolver el problema e
implementar acciones correctivas. el grupo debe tener un “champion “ asignado.
ESTRUCTURA: 4-10 miembros, con un líder y un Champion, el equipo representa a la organización
/ problema, tener buen ambiente de solución de problemas y Metas claras para el equipo
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1. ¿Se ha contestado la pregunta que está mal con qué?
2. ¿Se ha hecho varias veces la pregunta ¿sabemos con certeza porqué está ocurriendo esto?
3. ¿Se ha definido el problema en términos de OBJETO y DEFECTO?
4. ¿Se ha hecho el análisis ES / NO ES (qué, dónde, cuándo y cuánto)?
5. ¿Se ha definido el flujo del proceso y si ha habido cambios?
6. ¿Se ha identificado en que paso del proceso aparece el problema?
7. ¿Se ha revisado si los componentes similares tienen el mismo problema?
8. ¿Se han colectado y analizado todos los datos?
9. ¿Se ha obtenido evidencia física del problema?
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
PREGUNTAS: ¿Qué está saliendo mal? ¿Sabemos porqué está sucediendo? Si la respuesta es SI
volver a preguntar.
ES
NO ES
QUÉ:
QUÉ:
Nombrar el objeto que tiene la falla
Nombrar la falla o problema que está
teniendo
Nombrar objetos similares que pudieran
tener la falla pero no la tienen
Nombrar otras fallas o problemas que el
objeto pudiera tener pero no tiene
DÓNDE:
Lugar donde se encuentra el objeto con falla
Lugar donde primero se muestra la falla
DÓNDE:
Otros lugares donde el objeto puede ser
encontrado sin falla
Otros lugares donde el objeto pudiera
mostrar falla pero no tiene
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Otros lugares donde el problema ocurre o ha
ocurrido
Donde en el objeto ocurre el problema
(dentro, fuera, parte sup., inf., etc.)
Lugares similares donde el problema nunca
ha ocurrido
Donde en el objeto pudiera haber ocurrido
el problema, pero no ocurre
CUÁNDO:
En qué momento ocurrió el problema (día,
mes, año, hora, etc.)
Cuándo ocurrió el problema en el problema
CUÁNDO:
Cuando pudo haber ocurrido el problema,
pero no ocurrió
Cuándo en el proceso el problema pudo
haber ocurrido pero no ocurrió
Cuándo dentro del ciclo de vida del ciclo de
vida del producto pudo haber ocurrido el
problema pero no ocurrió
Cuándo ocurrió el problema dentro del ciclo
de vida del producto
CUÁNTO:
Describir la magnitud del problema falla o
defecto
Cuántos objetos tienen o han tenido el
problema, falla o defecto
Determinar la magnitud del problema en
términos de %, rendimiento, etc.
Describir el número de defectos por objeto y
sus dimensiones físicas
CUÁNTO:
Describir los límites del problema, falla o
defecto
Cuántos objetos podrían haber tenido el
problema, pero no lo tienen
Describir qué pudo haber sido pero no es.
Describir qué pudo haber sido pero no lo es
incluyendo las dimensiones físicas
D.3 IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
Definir e implantar acciones de contención para aislar el efecto del problema de cualquier cliente
interno / externo hasta que se implemente la acción correctiva. Verificar la efectividad de la
acción de contención.
Minimizar los efectos del problema en el cliente implementando acciones de contención. Arreglos
rápidos / prácticos o 100% de inspección. Verificar la efectividad de esas acciones evaluando en
términos cuantificables.
ACCIONES DE CONTENCIÓN
1. ¿cuáles acciones de contención se han identificado?
2. ¿se ha asegurado que la implementación de la acción de contención no va a crear otros
problemas?
3. ¿podrán aguantar todas las acciones interinas mientras se implementan las acciones correctivas
permanentes?
4. ¿ha coordinado el plan de acción con el cliente?
ACCIONES DE VERIFICACIÓN
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1. ¿se han tenido pruebas para evaluar la efectividad de las acciones?
2. ¿puede efectuar experimentos controlados para predecir el resultado de las acciones?
3. ¿puede probar las acciones en una escala menor para probar si son efectivas?
4. ¿se está recopilando información actualizada para asegurarse que las acciones permanecerán
efectivas?
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
Identifique todas las causas potenciales que podrían explicar por qué ocurrió el problema,
aísle y verifique la causa raíz probando cada causa potencial ante la descripción del problema y la
información de prueba. Identifique las posibles acciones correctivas para eliminar la causa raiz.
IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES
Identifique todas las causas potenciales; analice “por qué” todas las veces que sea necesario para
llevar el proceso hasta la causa raíz; tenga una lluvia de ideas utilizando un diagrama de causa –
efecto; incluya aportaciones de todos los miembros del equipo, si el problema es nuevo;
establezca una línea cronológica.
Establecer la necesidad de un sistema de control nuevo o mejorado
SALIDA: Necesidad establecida para un sistema mejorado de control
ALGO CAMBIO
Gradualmente
Abruptamente
Se requiere nuevo nivel de desempeño
ANÁLISIS COMPARATIVO
DIFERENCIA: Son hechos únicos al ES; para los hechos que no han sido establecidos en la columna
del ES, preguntar: ¿Qué es diferente, único, peculiar, especial o verdadero sólo en el ES cuándo se
compara al NO ES?
GUÍAS: Listar todos los hechos sin prejuicio, que sean causa o causa potencial, considerar las 5M´s,
gente, métodos, materiales, máquinas, mediciones y medio ambiente.
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CAMBIOS: Son hechos relacionados con las diferencias, preguntar: ¿Qué ha cambiado dentro,
fuera, alrededor o en relación con la diferencia y cuándo ocurrió el cambio?
GUÍAS: Listar todos los cambios ocurridos en relación con las diferencias sin importar la fecha o su
potencialidad como causa, considerar las 5 M’s.
TEORIAS SOBRE LA CAUSA RAIZ: Son una forma limitada de tormenta de ideas; son afirmaciones
de las formas en que los cambios pudieron haber creado las fallas; son afirmaciones de las formas
para lograr un nivel de desempeño mejorado, preguntar: ¿Cómo o de qué forma pudo este cambio
haber causado el efecto en el objeto? ¿Cómo podría mejorar el nivel de desempeño, esta diferencia
identificada o cambio sugerido al producto, proceso o sistema?
GUÍAS: Listar cada teoría en forma individual, sin rechazarla por su probabilidad o no práctica;
Iniciar con las de cambios simples para variabilidad simple primero, después seguir con la de
variabilidad compleja; motivar al grupo a que siga generando teorías; dejar la crítica de las teorías
para el siguiente paso de PRUEBA DE TEORÍAS Y CAUSA RAÍZ.
PRUEBA O CRÍTICA DE LAS TEORIAS SOBRE LA CAUSA RAIZ: hacer una evaluación crítica de las
teorías contra las tablas de ES / NO ES; probar la plausibilidad no posibilidad de cada teoría; hacer
una prueba de la probabilidad de la teoría; hacer un proceso de eliminación ¿La teoría de la causa
raiz explica ambos el ES y NO ES?
GUÍAS: probar la teoría contra TODOS los grupos individuales de ES / NO ES; si la teoría pasa en
ambos el ES y NO ES, marcarla con un signo (+), en caso contrario marcarla con un signo (-). Si hay
incertidumbre marcarla con ? Probar las teorías simples primero y después las complejas
VERIFICACIÓN DE LA CAUSA RAIZ: describir el método óptimo para que primero en forma pasiva y
después en forma activa se verifique la causa raíz.
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
(PCA`s) PARA LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
A través de programas de prueba o pre-producción confirmar cuantitativamente que las acciones
correctivas seleccionadas resolverán el problema del cliente, y no tendrán consecuencias
indeseables. Definir las acciones de contingencia si es necesario, basado en estimaciones de
riesgo. Verificar acciones correctivas antes de que estas se implanten.
Verificar los mejores enfoques: Pruebas de laboratorio, manufactura -indicadores de la planta,
gráficas de control para cambios en la manufactura, auditorias a reportes de desperdicio, preparar
un plan de acción que identifique quién va a hacer qué acciones y cuándo. verificar la solución con
el cliente. Hacer un análisis de decisión como parte de la consideración de costo y tiempo, para
resolver el problema.
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D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PCAs
Defina e implemente las acciones correctivas permanentes; escoja controles continuos para
asegurarse que la causa raíz se elimine; una vez en producción, monitoreé los efectos a largo plazo
e implemente acciones de contingencia, si es que son necesarias; establezca un plan de acción
para todas las acciones permanentes; establezca controles continuos en el proceso; inicie un plan
estadístico para medir la efectividad de las acciones correctivas; implemente cambios de
entrenamiento apropiados; corrija las partes defectuosos ya producidas; identifique las acciones
de contingencia.
D7. EVITAR RECURRENCIA.
Modificar los sistemas de administración, sistemas de operación, prácticas y procedimientos para
evitar recurrencias de éste y otros problemas similares. Describir las razones por las que ocurrió
este problema.
Diagrama de causa - efecto ; Diagrama de flujo de proceso; Análisis estadístico; ayude a los
gerentes a comprender por qué su sistema permitió que se desarrollara un problema; revise los
sistemas de administración, las prácticas y los procedimientos, si es necesario; documente nuevos
procedimientos obsoletos y revise normas anteriores; dar capacitación adicional si se requiere.
8. FELICITAR AL EQUIPO DE TRABAJO
Dar un reconocimiento a los esfuerzos colectivos del equipo: reconocer el significado y valor que
tiene el solucionar un problema; documentar lo que se aprendió al resolver el problema; escribir
reportes de casos de estudio; dar un reconocimiento a los esfuerzos colectivos del equipo.
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FORMATO DE 8 DISCIPLINAS
1. Identificar el equipo
2. Definir el problema
Integrado por personas de diferentes areas
o departamentos. Se necesita alguien de:
Descripción:
Producción?
Calidad?
Ingeniería?
Almacén ?
Fecha descubierta:
Dónde ocurre:
A qué afecta:
Mantenimiento?
Compras?
Sistemas de Cal?
Nombre
Dibujo
Departamento
2. Definir el problema
Herramientas: Mapas de proceso,
análisis “es/no es”
Definir unidad de medición y Gráfica de tendencia
(a) Cuál es la unidad?
ejem: Partes por millón
(b) Cuál es la meta?
ejem: 100 ppm de defectivos.
N° Parte :
Gráfica de Tendencia: Usar
gráfica para mostrar datos
históricos, unidades y meta
para el futuro
Tiempo
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3. Contener los síntomas
Acciones
Resp.
Contener los síntomas para prevenir que el
problema se escape al consumidor.
Realizar Plan de Acción Inmediato
4. Análisis de Causa Raiz
A. AMEF’s de referencia ( Utilizar herramientas de Calidad adicionales).
B. Lluvia de ideas
Mano de Obra
Método
Efecto/Síntoma
Materiales
Maquinaria
C. Causas probables
Tres puntos del Diagrama de Pescado que la mayoría concuerda en que son las causas más probables en orden de
importancia. Técnica del Grupo Nominal se recomienda para enlistar y priorizar las causas.
1
2
3
D. Análisis de 5 por qué’s
Causa más probable
Por qué?
¿Cuál es la causa raíz del problema.
Preguntarse 5 veces ¿por qué?
Escape
Ver anexo de anàlisis de PORQUE?
Causa
Proveedor
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
No sé o
es obvio.
No sé o
es obvio.
No sé o
es obvio.
No sé o
es obvio.
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Escape
Causa
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E. Test de causa raiz
¿El enunciado de la causa raiz identifica algún elemento del proceso?
SI!
¿Es controlable la causa raiz?
SI!
¿Se puede preguntar “por qué” otra vez y obtener otra causa raiz controlable?
NO!
¿La causa raiz identificada es la falla fundamental del proceso?
SI!
Si corregimos o mejoramos la causa raiz identificada, ¿Asegurará que el problema identificado
no vuelva a ocurrir?
¿Hemos identificado la causa raiz del problema?
SI!
¿Ya checamos que nuestra causa raiz identificada sea aplicable para más de una parte o proceso?
SI!
SI!
5. Seleccionar acciones correctivas
Causas (Contribuyentes
Principales)
Acciones
Tipo de
Acción
C Quién es Responsable?
oP
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Fecha
Compromiso?
Estatus
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6. Implantar acciones correctivas
Claves de los Tipos de Acción: T – Temporal
Causa / Punto
P – Permanente
Tiempo
7. Estandarizar acciones preventivas
Calendario de seguimientos
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Hora:
Hora:
Hora:
Hora:
Hora:
Hora:
Hora:
Hora:
Lugar:
Lugar:
Lugar:
Lugar:
Lugar:
Lugar:
Lugar:
Lugar:
8. Reconocimiento al equipo
A. Reconocer contribuciones individuales - ¿qué hizo cada miembro del equipo para apoyar el proceso de 8D’s?
B. Celebrar los logros del equipo – Identificar meta y enlistar formas de celebración para cada meta.
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