¿Por qué el cambio organizacional?

¿Por qué el cambio organizacional?
William J. Reddin
En este artículo se resumen las razones por las cuales las organizaciones emprenden
programas de cambio y las estrategias que rigen su implantación. Hoy día se reconoce que
para obtener resultados óptimos en una organización, es indispensable planificar su
desarrollo y aprovechar al máximo sus recursos humanos.
¿Qué significa cambio organizacional?
Apenas comienza a perfilarse una nueva y apasionante función gerencial: la dirección de
cambios planificados. Actualmente, el área de cambios en la organización provoca un interés
generalizado, y términos tales como programa de cambio y agente de cambio se vuelven cada
vez más comunes. De hecho, el número de organigramas que incluyen el puesto de gerente
de desarrollo organizacional aumenta a medida que los gerentes van advirtiendo que la
implantación exitosa de cambios planificados constituye una función gerencial clave.
Resulta cada vez más claro para todos que es necesario realizar cambios en las organizaciones
para que éstas avancen, y que los cambios dirigidos tienen una mayor probabilidad de tener
éxito que los que no lo son.
La planificación de cambios en la organización se originó hace varios años en Inglaterra y en
Estados Unidos, a consecuencia de los siguientes factores: el interés de los gerentes en los
adelantos logrados por las ciencias sociales; los resultados fructíferos y apasionantes del
trabajo realizado por el Instituto Tavistock de Inglaterra; el impacto del Grupo-T y de los
Laboratorios Nacionales de Capacitación; y la aceptación de modelos de sistemas tales como
las Teorías X y Y de McGregor. Y todo indica que continuará creciendo el interés en esta área,
particularmente al ir conociendo los gerentes senior la variedad de métodos que se
encuentran a su disposición para la implantación de cambios en la organización.
¿Por qué se inicia un programa de cambio en la organización?
Las razones por las cuales una organización se interesa en un programa de cambio
desempeñan un papel determinante en la elección de objetivos y métodos para el programa.
Entre las razones más comunes figuran:
Dolor: La organización encuentra doloroso su estado de existencia, posiblemente a causa de
factores tales como una caída de sus acciones en el mercado, cambios en el personal de
dirección, una baja en las ganancias, o muchos conflictos en la empresa.
Reddin Consultants
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
Imagen del potencial de la organización: Generalmente la alta gerencia tiene un concepto
claro de lo que podría ser la organización, el cual se traduce en términos de ganancias,
posición en la industria, diversidad, tamaño, papel representado a nivel nacional, y otros.
Influencia externa: Alguna fuerza externa, tal como el gobierno, decreta una nueva función o
un nuevo método de operaciones. Los avances tecnológicos a menudo producen el mismo
efecto.
Deseos de obtener logros: En busca de mejorías en la organización, la alta gerencia adopta la
siguiente actitud ante nuevos elementos: "si esto puede ser provechoso para nosotros,
debemos utilizarlo a fin de maximizar nuestras oportunidades".
Hagamos algo: Los equipos de línea y el staff desean aparentar que están desarrollando
actividades constructivas. A la larga, esto tiende a aumentar el dolor en vez de aliviarlo.
Dos métodos tradicionales
Los siguientes dos métodos son empleados extensamente para producir cambios en las
organizaciones.
Cambios en el personal de gerencia
Cambios impuestos legalmente
El primero, que consiste sencillamente en cambiar a las personas clave en la alta gerencia,
tiende a ser más efectivo cuando los nuevos integrantes de la gerencia gozan de: un alto
grado de poder, habilidad para las relaciones humanas, y recursos suficientes
particularmente capital para expandir la empresa. Los resultados son aún más efectivos
cuando la alta gerencia recién integrada tiene una idea clara de la dirección en la que ella
desea que se encamine la organización, cuando la alta gerencia es capaz de visualizar el
potencial de la organización, y cuando la imagen visualizada se transmite fácilmente entre el
personal de gerencia. Indudablemente, contando con estas condiciones, se pueden introducir
cambios significativos en la organización con una gran probabilidad de éxito.
El método de cambios impuestos legalmente, que por lo regular asume la forma de un edicto
impopular promulgado desde arriba o desde afuera de la organización resulta menos efectivo
que el anterior y es particularmente difícil de lograr cuando existen las siguientes condiciones:
la organización está operando eficientemente; se han efectuado pocos cambios en el pasado;
la razón del cambio es difícil de explicar; el cambio amenaza con desequilibrar seriamente las
relaciones sociales existentes; o la fuerza de trabajo se juzga semi-profesional o profesional.
La planificación de cambios
Si bien los métodos anteriores sin duda continuarán empleándose, comienza a emerger un
tercer método que se resume bajo el término de planificación de cambios; enfoque planeado
al cual se han atribuido muchos nombres intercambiables, por ejemplo:
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Planificación de cambios
Programa de cambios
Desarrollo organizacional
Programa para la efectividad organizacional
Generalmente, todos estos vocablos se refieren a un programa de cambios a largo plazo,
diseñado con el fin de mover a las organizaciones de un nivel de efectividad determinado a
uno más elevado, para luego estabilizarlas en el nuevo nivel. Este tipo de programa puede o
no emplear los servicios de un consultor externo denominado agente de cambio o aplicar un
modelo de estilo gerencial semejante a aquéllos desarrollados por Jennings, McGregor, Blake
o Reddin. Generalmente, la función del modelo de estilo consiste en facilitar el diálogo y la
reflexión en torno a problemas gerenciales, grupales y corporativos relacionados con la
efectividad. Incluso, a veces se utiliza el modelo como base para producir un sistema utópico.
El programa comienza frecuentemente con alguna forma de desarrollo gerencial,
extendiéndose luego al desarrollo grupal e intergrupal, para abordar, finalmente, el
reforzamiento de las relaciones entre supervisor y subordinado, a menudo mediante técnicas
tales como la gerencia por objetivos. La intención aquí consiste en conseguir que los gerentes
vuelvan la mirada hacia sí mismos, su grupo, su división, y la organización en sí, para entonces
desarrollar cambios en una dirección previamente planificada.
Las dos escuelas
Los Laboratorios Nacionales de Capacitación y Entrenamiento y el Instituto Tavistock, situados
en los Estados Unidos e Inglaterra, respectivamente, constituyen los únicos dos centros de
estudio internacionales en el área de cambios en la organización. Prácticamente todos los
programas y agentes de cambio existentes están asociados de alguna manera con una de
estas dos escuelas.
Los Laboratorios Nacionales de Capacitación aplican un enfoque predominantemente
psicológico, con el Grupo-T y sus derivados como técnica central. Se le han atribuido muchos
nombres al Grupo-T; por ejemplo: grupo de entrenamiento, entrenamiento de sensibilidad,
grupo de desarrollo, dinámica de grupo, y laboratorio instrumentado. Aunque no cabe duda
de que este enfoque se interesa en el desarrollo de la organización, su principal preocupación
reside en el desarrollo individual de las personas. Mantiene, básicamente, que si se
transforman los gerentes como individuos, la organización cambiará también, por añadidura.
A veces, grupos enteros son entrenados a partir de esta perspectiva individual, en cuyo caso,
las sesiones se concentran más en los problemas interpersonales y emocionales del grupo que
en asuntos de estructura, responsabilidad y organización. Bajo este enfoque, el énfasis se
coloca en las relaciones más que en los criterios de puesto y efectividad. La mayoría de los
agentes de cambio en los Estados Unidos son psicólogos de profesión.
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Por otra parte, el Instituto Tavistock aplica un enfoque esencialmente sociológico, con la
relación cliente-agente de cambio como técnica central. A veces, el agente de cambio es uno
de esos consultores excepcionales formados en varias disciplinas relativas a la conducta
humana, tales como la psicología, el psicoanálisis, la psicología social, y la sociología. Otras
veces, es un sociólogo interesado en el desarrollo práctico, o incluso, un psiquiatra o
psicoanalista. Por lo regular, éste trabaja estrechamente con la organización durante varios
meses, asistiendo en la implantación de los cambios planificados. La Escuela Tavistock parece
ocuparse directamente de los problemas clave y las variables más importantes que afectan los
cambios en la organización. La mayoría de los agentes de cambio en Inglaterra son sociólogos.
Programas de efectividad organizacional
Los programas de cambios en la organización con bases amplias abarcan muchos y diversos
componentes que los diferencian marcadamente de programas más estrechos equivalentes
básicamente, a proyectos de desarrollo gerencial. Entre sus principales características figuran:
Todos o virtualmente todos los gerentes participan en algún tipo de entrenamiento,
como podría ser un Seminario de Efectividad Gerencial, diseñado para familiarizar a los
gerentes con su propio comportamiento y con el del modelo ideal de comportamiento
gerencial.
Se adopta un modelo de estilo gerencial, quizá la Teoría 3-D de Efectividad Gerencial, como
marco conceptual útil. Por ejemplo, el modelo 3-D el cual presenta la efectividad como su
tercera dimensión y propone cuatro estilos de mayor efectividad mantiene que la
flexibilidad de estilo es el camino a la efectividad.
Uno o más preferiblemente todos de los siguientes elementos guían el programa: un
gerente de desarrollo organizacional, un comité de gerentes senior, un agente de cambio
externo.
Se entrenan equipos gerenciales compuestos de superiores y subordinados como unidad, a
fin de aumentar su efectividad.
En aquellos casos en que aún no se aplica, se implanta el sistema de gerencia por objetivos.
El equipo de altos ejecutivos asiste a un laboratorio de Estrategia Corporativa donde se
realizan consideraciones intensivas en torno al diseño, los objetivos y la filosofía de la
organización.
Se reúnen los diversos componentes de la organización a fin de resolver sus problemas;
entre otros: staff equipos de línea; sede sucursales; investigación producción; y
ventas producción.
Se celebran reuniones multinivel con la participación de las diversas capas gerenciales, a fin
de discutir los objetivos corporativos.
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Se obtiene la participación de los trabajadores sean o no sindicalizados en actividades de
algún tipo, con el fin de registrar sus ideas y conseguir su apoyo a los objetivos del
programa de cambios.
Aunque se obtienen resultados desde el principio del programa, generalmente transcurre
más de un año antes de lograr todos los cambios planificados.
Objetivos
Si bien la mayoría de los programas de cambio persiguen más de un objetivo, algunos
programas de gobierno y de negocios en expansión con los que el autor ha estado
involucrado incluyen los siguientes objetivos particulares:
Mover los niveles de toma de decisiones hacia abajo (y a veces hacia arriba)
Integrar los objetivos de las diversas divisiones;
Eliminar una capa en la gerencia;
Centralizar la planificación operacional;
Comprometer a la fuerza de trabajo con los objetivos corporativos;
Asegurar una integración tranquila en los casos de fusión corporativa;
Implantar el sistema de administración por objetivos;
Aumentar la flexibilidad en la organización;
Orientar la compañía hacia la mercadotecnia.
Algunos programas de cambios persiguen objetivos de tipo conductual que, aunque sólidos,
son mucho menos precisos que los anteriores y están abiertos a múltiples interpretaciones;
entre ellos:
Implantar un sistema gerencial participativo
Producir una organización de acuerdo con la Teoría Y.
Las organizaciones congeladas
Una de las principales aplicaciones de los programas de cambio consiste en transformar las
organizaciones congeladas en organizaciones flexibles.
Las organizaciones congeladas son fácilmente identificables: resulta tan difícil realizar
cambios que los gerentes han dejado de intentarlo; éstos suelen –y prefieren permanecer
años en el mismo puesto y la misma división; las promociones son determinadas por la
antigüedad del personal; el manual de reglamentos es enorme; las prácticas pasadas
constituyen directrices seguras a obedecer y, por último, las innovaciones y la creatividad se
suprimen en tanto que hay expresiones de disidencia.
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A su vez, las organizaciones plenamente flexibles son las que presentan las más altas
probabilidades de éxito: se adoptan marcas nuevas en cuanto se requieren; se cambia la
estructura de la organización de acuerdo a las necesidades de la empresa; y la resistencia al
cambio es limitada o sólo moderada.
El criterio de salud es idéntico para los individuos y las organizaciones: salud significa contar
con la capacidad de ajustarse de manera efectiva al medio cambiante y, en lo posible,
cambiar el medio adecuadamente.
Un problema
La manía de la moda, es decir, el deseo de estar siempre en boga, es uno de los principales
obstáculos para la implantación de cambios en la organización. En términos de capacitación
gerencial, ¿cuántos gerentes no han visto a los Estados Unidos atravesar por talleres de:
cursos-J, métodos de casos, proceso de incidentes, grupos-T, representación de papeles, la
rueda, y espectro del poder? En determinado momento, uno de éstos hace furor mientras los
demás se sumen en el olvido. Y esto ocurre igualmente con respecto a los cambios en la
organización. Los gerentes de desarrollo organizacional que se precien de ser competentes
deben comprender todos los enfoques y reconocer que cada uno de ellos es válido en
determinados momentos y lugares y para ciertas cosas.
Surge otro problema fundamental al creer algunas personas que todas las organizaciones
deben ser tratadas de manera idéntica. Esto hace que no se conduzcan diagnósticos de los
problemas o de las verdaderas necesidades enfrentados. Estas personas suponen que todas
las organizaciones se encuentran en la misma fase de desarrollo y que, por lo tanto,
requieren el mismo tratamiento. Ahora bien, si éste falla, el ejercicio resulta siendo poco más
que una exhortación o una manipulación.
La selección del programa de cambios
El éxito de los programas de efectividad organizacional depende de cuán apropiada es la
técnica empleada y que nivel de compromiso asumen los miembros de más alto rango en la
organización con el programa. Las organizaciones hacen bien en investigar varios métodos
para la implantación de cambios y conducir estudios pilotos comprendiendo quizá dos de los
métodos elegidos, antes de comprometerse con un enfoque determinado. La selección del
programa debe realizarse con base en criterios definidos –algunos previamente a la
investigación y otros en el transcurso de la investigación y el programa. Entre las principales
medidas a considerar para la selección de un programa de cambios figuran:
el potencial de ganancia de la empresa
la escala de costos y tiempo
los resultados del programa comprobados en otras organizaciones
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la disponibilidad de personas calificadas en el área de recursos
la aplicabilidad del programa a la empresa en cuestión
la flexibilidad del programa en cuanto a su aplicación
Artículo publicado en la revista
Management Today en español, marzo de 1988; pp. 3.
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