RESUMEN Liderazgo: Frustrar a los demás a un ritmo soportable

RESUMEN
Liderazgo:
• Frustrar a los demás a un ritmo soportable
• Movilizar a las personas hacia un cambio adaptativo
• Atreverse y Morir
Es la actividad o proceso de movilizar personas y grupos para llevar adelante un trabajo adaptativo. Esto
incluye hacer a la gente enfrentar y lidiar con realidades problemáticas en beneficio de mejor su condición
y generar progreso.
Lideres: Son pioneros. Ellos inician la búsqueda de un nuevo orden y oportunidades. Se ocupan de alterar el
statu quo, de crear algo totalmente inédito, de generar procesos nuevos y revolucionarios, de vencer el
sistema. Hacen cosas que nunca habÃ−an hecho.
El desafÃ−o eleva los niveles de motivación y desempeño en las personas.
Hacen uso de tres elementos esenciales:
• Despertar la motivación intrÃ−nseca:
Los lÃ−deres buscan oportunidades para que la gente supere sus anteriores niveles de desempeño. Los seres
humanos necesitan de desafÃ−os, pero también son sensibles al hecho que necesitan tener éxito ante los
mismos. Para que la gente dé los mejor de sÃ−, debe estar presente la motivación intrÃ−nseca. Las
personas buscan sobresalir. La clave de la motivación intrÃ−nseca está en comprometerse con algo que nos
exija mirar una situación de un modo nuevo. Deben buscar o crear oportunidades para la gente se supere a
sÃ− misma. Encontrar ocasiones para que las personas resuelvan sus problemas, hagan descubrimientos,
exploren nuevos territorios, alcancen objetivos difÃ−ciles o encuentren la manera de enfrentar alguna
amenaza externa. Los lÃ−deres deben saber lo que los otros pueden hacer. Reconocer lo que a los otros les
resulte un desafÃ−o personal.
• Equilibrar la paradoja de las rutinas:
Se debe crear una nueva forma de vida para que resulte intrÃ−nsicamente motivadora para los lÃ−deres y la
gente. La rutina puede ser enemiga del cambio. Los lÃ−deres deben destruir la rutina porque ésta duerme
sentidos, ahoga la creatividad, restringe el pensamiento, aleja los estÃ−mulos y destruye la capacidad de
competir. Para los lÃ−deres la cuestión crÃ−tica no es si tener rutinas o no, sino cuales tener. Para que las
organizaciones y sociedades progresen, los lÃ−deres deben ser capaces de detectar cuando las rutinas se
están volviendo poco funcionales, cuando asfixian la planificación creativa y bloquean los avances
necesarios.
• Mirar alrededor en busca de estÃ−mulos e información:
Se debe estimular y apoyar la comunicación externa, para que no se reduzca la interacción con personas de
afuera y se pierda una fuente de buenas ideas. Es necesario que se mantenga sensible a las realidades externas,
especialmente en este mundo intercomunicado y global. El lÃ−der debe mantener abiertos y vitales los
caminos de la comunicación. Siempre se debe examinar las realidades externas. Deben estar dispuestos a
escuchar, considerar y aceptar ideas que provienen de fuentes externas a la compañÃ−a. La innovación
requiere aún más capacidad de escuchar y comunicarse. El liderazgo está intrÃ−nsicamente unido al
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proceso de innovación de la incorporación de nuevas ideas, métodos y soluciones. Los lÃ−deres deben
ser agentes del cambio e innovadores. No siempre son los lÃ−deres los que buscan los desafÃ−os, sino los
desafÃ−os a los lÃ−deres. Las situaciones de emprendimiento contribuyen a fomentar el sentimiento de logro
personal y la autoestima.
Practicas fundamentales del liderazgo:
• Desafiar el proceso: Los lÃ−deres son pioneros. Están preparados para aceptar los riesgos, para
innovar y experimentar nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Reconocen las buenas ideas, las
apoyan y desafÃ−an el sistema con el fin de lograr sus objetivos.
• Inspirar una visión compartida: Los lÃ−deres tienen el deseo de cambiar la forma que son las
cosas, de hacer algo que nadie halla hecho. La visión clara del futuro es la que las impulsa hacia
adelante. Los lÃ−deres no pueden exigir compromiso, sólo inspirarlo. La gente necesita creer que
los lÃ−deres comprenden sus necesidades, y se preocupan por sus intereses. Los lÃ−deres muestran
que el objetivo es para el bien común.
• Habilitar a otros para actuar: El liderazgo es un esfuerzo en equipo. Fomentar la colaboración
mediante la promoción de metas cooperativas y la generación de confianza. A la gente hay que
darles las instrucciones apropiadas y después darles responsabilidades para que tomen decisiones.
Es importante el trabajo en equipo, la confianza y la cesión del poder. El liderazgo es una relación
fundada en la confianza. Sin ella, la gente no acepta correr riesgos. Sin riesgos, no hay cambios. Sin
cambios, las organizaciones y movimientos mueren.
• Servir de modelo: El respeto sólo se gana a través de la propia conducta, del ejemplo personal y
la consagración a la tarea. Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen
compromiso.
• Brindar aliento: Celebrar los logros del equipo en forma regular. Reconocer las contribuciones
individuales al éxito de cualquier proyecto. Parte de la tarea de lÃ−der es mostrarles a las personas
que son capaces de triunfar.
Tareas del liderazgo:
• Identificar el desafÃ−o adaptativo.
• Dirigir y mantener la atención.
• Desarrollar responsabilidad.
• Regular desequilibrio.
• Infundir el trabajo de significado.
Tipos de liderazgo:
• Situacional: Los lideres nacen producto de las circunstancias que les toco vivir.
• Estratégico: El liderazgo se ejerce desde la autoridad informal, por medio de la tensión.
• Contingente: Los estilos de liderazgo especÃ−ficos se dan para situaciones determinadas.
• Transaccional: Motiva a los subordinados por medio de la compensación de su alto desempeño y
reprimiendo su bajo desempeño.
• Carácter personal: La historia esta determinada por la vida de un conjunto de grandes hombres que
influyeron en la sociedad.
Modelos mentales:
• Determinan el modo de interpretar el mundo
• Determinan el modo de actuar
• Moldean nuestros actos
• En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias. Estas determinan nuestra conceptualización
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del mundo, como nuestras decisiones.
Las tareas del liderazgo:
• Identificar el desafÃ−o adaptativo.
• Dirigir y mantener la atención.
• Desarrollar responsabilidad.
• Regular el desequilibrio.
• Infundir el trabajo de significado.
• Problema:
* Brecha entre aspiraciones y realidad. Hay un problema cuando existe una distinción entre un sÃ−ntoma y
una causa.
* El sÃ−ntoma es una manifestación del problema. En cambio la causa, es aquellos que genera el sÃ−ntoma.
* Existen tres tipos de problemas…
• Problema TÃ CNICO:
* La definición del mismo es simple
* La solución es conocida
* Para su implementación se basta únicamente con aplicar conocimientos
* El foco primario de responsabilidad es la Autoridad
• Problema ADAPTATIVO:
* La definición del mismo es compleja
* La solución es desconocida
* Para su implementación se requiere de un aprendizaje
* El foco de responsabilidad primario es de los propios afectados
3. Problema Técnico - Adaptativo:
* La definición del mismo es clara
* La solución es desconocida
* Para la implementación de éste se requiere de un aprendizaje
* El foco primario de responsabilidad recae tanto en la autoridad como en los afectados
Tipo de trabajo
Técnico
Definición del
problema
Clara
Solución e
implementación
Clara
Foco primario de
responsabilidad
Autoridad
3
Técnico adaptativo
Clara
Requiere aprendizaje
Adaptativo
Compleja
Requiere aprendizaje
Autoridad y Grupos de
interés
Grupos de interés >
Autoridad
• Autoridad Formal:
* Está acompañada por los diversos poderes del cargo y el mandato, el cual debe satisfacer un conjunto de
expectativas explicitas e implÃ−citas.
* Proviene de un acto expreso de otorgamiento de poderes
• Autoridad Informal:
* Proviene de una entrega implÃ−cita de poderes. Se funda en la credibilidad que nuestros valores,
competencias profesionales y actitudes, generan en otros.
* Depende de la confianza que generamos en los demás.
Óreas de focalización
Autoridad
Proveer una definición del
problema y una solución
Dirección
Liderazgo
Identificar el desafÃ−o
adap-tativo y encuadrar el
asunto
Proveer respuestas
Protección
Orden:
a) Orientación
b) Conflicto
c) Normas
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CON AUTORIDAD
Hacer las preguntas
Permitir que se sientan las
Proteger de amenazas externas
amenazas externas
Desorientar en los roles actuales:
Orientar a las personas en sus
resistir orientar a la gente en sus
roles actuales
nuevos roles demasiado rápido
Exponer el conflicto o permitir
Restaurar el orden
que emerja
Desafiar las normas o permitir
Mantener las normas
que sean desafiadas
Problemas técnicos
Problemas adaptativos
Genera dependencia
Genera responsabilidad
SIN AUTORIDAD
• Construir un ambiente contenedor.
• Dirigir la atención sobre los
asuntos en proceso de maduración.
• Reunir y manejar información.
• Orquestar el conflicto.
• Escoger el proceso de decisión.
• No satisfacer expectativas de
dirección, protección y orden.
• Desviarse de las normas.
• Centrar la atención en un asunto en
particular.
• Acercarse más a las personas y a
grupos involucrados.
R
S
O
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S
L
I
M
I
T
A
De la autoridad se espera dirección
protección y orden.
Quien ejerce liderazgo produce
desorientación, tensión y confusión.
C
I
Por lo tanto, cuando la autoridad quiere
ejercer liderazgo, va a ir en contra de las
expectativas depositadas sobre ella.
• Poco control sobre el ambiente
contendedor, por lo que no se
controla la respuesta al estÃ−mulo.
• Se pasa a ser una de las partes en el
conflicto.
• Se intenta provocar cambios a
través de la autoridad.
O
N
E
S
Supuestos: Son ciertas verdades e ideas preconcebidas que establecemos, y a partir de las cuales, construimos
la realidad. Son prejuicios que hacemos de lo que nos rodea y causan un problema cuando no somos
concientes de ello.
Visión: Es la imagen que tenemos de cómo debiera ser el futuro.
Visión Compartida: Es cuando todas las personas tienen una imagen similar, les interesa que sea equitativa
y no de nadie en particular.
“Hacer mi visión, tu visión y la de todos”
Ambiente Contenedor: Es el recipiente que sirve para mantener a un grupo unido, de modo que el trabajo
pueda ser hecho. Incluye reglas, procedimientos, propósitos compartidos, valores comunes, normas grupales
y tradiciones, rituales, ceremonias, marcos de tiempo, etc. Los ambientes contenedores firmes son necesarios
para dar identidad a un grupo y contener el conflicto y el desequilibrio que se produce cuando se enfrentan
realidades problemáticas.
Observar v/s Percibir:
Observación: Es descriptiva.
Percibir: es interpretativa.
1ero. Detectar el problema.
2do. hacer el diagnóstico.
Diagnóstico
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• Historias personales
• Historia y normas del sistema
• Supuestos existentes
• Asuntos presentes
• Facciones y roles
• Aliados y opositores
• Expectativas e intereses
• Autoridades formales e informales
• El problema
Evasión del trabajo:
• TÃ−picas vÃ−as: a) desvÃ−o de la responsabilidad; y b) distracción de la atención.
• Función común: restaurar el equilibrio y aferrarse al pasado.
• Mecanismos especÃ−ficos.
• DesvÃ−o de la responsabilidad:
• Externalizar el enemigo.
• Atacar a la autoridad.
• Matar al mensajero.
• Distracción de la atención:
• Remedios falsos: definir el problema para que calce con mis competencias; mal uso de ajustes estructurales;
mal uso de consultores, comisiones y fuerzas de trabajo.
• Delegación.
• Conflictos estériles: falta de compromiso creativo.
Intervención: El proceso de llamar la “atención” de las personas para conseguir que hagan el trabajo. Esto
puede incluir al grupo con alguna información, plantear una pregunta o hacer algo simbólico que mueva a
los otros a considerar nuevos aspectos de la realidad o mirar un tema desde una perspectiva diferente.
Los riesgos del ejercicio de liderazgo y cómo sobrevivir:
• Asesinato. El riesgo del martirio.
• Aceptación de las pérdidas.
• La graduación del trabajo adaptativo.
• Contenerse a uno mismo.
• El santuario.
• Aspiraciones y ambiciones.
CaracterÃ−sticas de un Problema Adaptativo
• Las respuestas no están en el repertorio de soluciones.
• Se requiere un difÃ−cil aprendizaje, en el nivel de los valores, visiones, comportamientos, hábitos o
actitudes.
• Ese aprendizaje implica pérdidas, lo que produce resistencias.
• Las pérdidas muchas veces conducen a reformular lealtades y competencias.
• Las personas con el problema son el problema, y también la solución.
• El trabajo adaptativo requiere más tiempo que el trabajo técnico y es experimental. Por otro lado
se caracteriza por ser conservador y progresista.
• Los desafÃ−os adaptativos producen desequilibrio y evasión del trabajo.
El DesafÃ−o del Liderazgo. Cáp. 6
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Reclutar a otras personas; atraer gente hacia un objetivo común.
La visión adecuada fomenta un cambio positivo, ya que concentra la energÃ−a de la gente y genera
compromiso. El liderazgo es un dialogo, no se trata de imponer un sueño, sino de desarrollar un sentido de
destino común, reclutando a otras y haciéndoles ver cómo sus propios intereses y aspiraciones coinciden
con la visión. Es necesario comprender los sueños de otros y encontrar la base sobre la cual construir un
sueño común.
“No alcanza con que un lÃ−der tenga una visión: para que una organización utilice su potencial y aplique el
cambio con éxito, sus miembros deben comprender, aceptar y comprometerse con la visión”
PASOS:
• Descubrir un objetivo común y atraer a la gente hacia él. El lÃ−der debe mostrarles como ellos
también se verán beneficiados por la visión a largo plazo y cómo pueden ser satisfechas sus
necesidades. También trata de percibir lo que la gente quiere, valora o sueña.
• Comunicar en forma expresiva, de modo de dar vida a la visión y hacer que la gente se identifique
con ella.
• Convertir en tangible y concreta la imagen intangible del futuro
• Ofrecer predicciones positivas y optimistas en cuanto a que el sueño se volverá realidad.
• Ser decididos y confiados en cuanto a que el objetivo será alcanzado.
• Impulsar la visión adelante, infundiendo movimiento y energÃ−a.
• Creer sinceramente lo que decimos y demostrar la convicción personal.
Identifique a sus ponderantes
Busque el terreno común
Desarrolle su competencia interpersonal
Insufle vida a su visión
Hable en forma positiva
Hable con el corazón
Volver tangible lo intangible
Escuche primero… y con frecuencia.
Liderazgo sin lÃ−mites. Cáp. 3
Adquirir perspectiva
“Estar dentro y fuera del juego” o “contemplación de la acción” => “salir del salón de baile y asomarse al
balcón.”
Una imagen que expresa la actividad mentadle dar un paso atrás en medio de la acción y preguntarse:
¿Qué esta pasando realmente aquÃ−?
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El desafÃ−o de la observación consiste en reparar en las sutilezas que normalmente pasamos por alto. Ver el
cuadro general, retrocediendo y observando. Adquirir una perspectiva desde el balcón significa apartarse
mentalmente del baile, es decir, la única forma de obtener una visión más clara y una perspectiva global
es, distanciándose del conflicto.
El desafÃ−o es ir y venir, alternando los papeles de observados y participante de la acción. Pero no hay que
olvidase de también verse a una mismo.
• Distinga los desafÃ−os técnicos de los adaptativos
• Averigüe donde están las personas. Comprensión de las perspectivas que existen entre las facciones,
aprender a escuchar antes de actuar, ponerse en el lugar del otro y comenzar desde allÃ−.
• Escuche la canción más allá de la letra. Conectarse con las personas y comprometerlas al cambio,
realizar una interpretación que vaya más allá de la superficie.
• Observe la conducta de las figuras que tienen autoridad en busca de indicios. Encontrando de esta forma
pistas cruciales acerca del impacto de su acción sobre la organización en su conjunto, ya que cuando se
sienten amenazados, los grupos ejercen presión sobre la autoridad.
Liderazgo sin lÃ−mites. Cáp. 5
Orquestar El Conflicto
Todos aprendemos al afrontar las diferencias que desafÃ−an nuestra experiencia y suposiciones. El esfuerzo
adaptativo requiere un compromiso con algo situado más allá del entorno de nuestros limites personales.
Cuando se ejerce liderazgo se trabaja con las diferencias, de manera que disminuya su potencial destructivo y
utilice constructivamente su energÃ−a.
• Crear un ambiente de contención. Moderando y controlando la presión generada. Se trata de un lugar
donde hay suficiente cohesión para compensar las fuerzas centrÃ−fugas que surgen cuando las personas
hacen un esfuerzo adaptativo.
• Controlar la temperatura. Elevando la temperatura lo suficiente para que las personas se despabilen, presten
atención y consideren las amenazas y desafÃ−os reales que enfrentan, pero del mismo modo bajar la
temperatura cuando sea necesario para reducir los niveles de tensión.
• Regular el esfuerzo.
• Mostrarles el futuro
Liderazgo Sin LÃ−mites. Cáp. 6
Reasignar La Tarea
• Libérese de su responsabilidad. No darle solución al problema, movilizar a los involucrados a
buscarlos, de esa forma se harán cargo de las consecuencias y estarán satisfechos con los resultados.
• Asigne la tarea a quien le corresponde.
• Haga sus intervenciones breves y simples. Intervenciones; hacer observaciones, formular preguntas, ofrecer
interpretaciones y tomar medidas.
Para sobrevivir a la practica del liderazgo es necesario no volverse el centro de las frustraciones de los
demás, por eso es tan importante delegar la tarea y el esfuerzo a las personas que necesitan asumir la
responsabilidad. Se debe poner el esfuerzo dentro y entre las facciones que enfrontan el desafÃ−o, meditar las
intervenciones.
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