Objetivos a Largo Plazo y Tipos de Estrategias

Objetivos a Largo Plazo
y
Tipos de Estrategias
Objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados
esperados en seguir ciertas estrategias
¾ Las estrategias representan las acciones a tomar
para conseguir los objetivos a largo plazo
¾ Los objetivos deben ser
¾
quantificables
medibles
realistas
entendibles
retantes
jerárquicos
obtenibles
cónsonos con otras unidades organizacionales
Beneficios de los Objetivos
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Proveen dirección
Permiten la sinergía
Ayudan en la evaluación
Establecen prioridades
Reducen la incertidumbre
Minimizan los conflictos
Estimulan los esfuerzos
Ayudan en la distribución de recursos
Ayudan en el diseño de trabajos
Jerarquía de los Objetivos
¾ Corporativos
¾ Divisional
¾ Unidades organizacionales
¾ Departamentales
¾ Individuales
Objetivos Estratégicos vs Financieros
¾
Objetivos Financieros: incluyen aquellos asociados
con crecimiento en los ingresos, ganancias, mayores
dividendos,márgenes ganaciales, retornos en la
inversión, ganancias por acción, precios en las
acciones crecientes, etc…
¾
Objetivos Estratégicos: incluyen mayor participación
en el mercado, entregas más rápidas, diseños y
manufacturas más rápidas, costos menores, mejor
calidad, mayor cubierta geográfica, liderato
tecnológico, etc…
Ausencia de Objetivos
¾ Manejar por extrapolación: la idea es seguir
haciendo lo mismo y de la misma manera por
que las cosas van bien
¾ Manejar por crisis: está basado en la creencia
de que el mejor medida de un buen estratega
es la habilidad de resolver problemas. Se es
reactivo y no se analizan los problemas a
profundidad para establecer estrategias
Ausencia de Objetivos
(cont…)
¾ Manejar por subjetividad: descansa en la idea
de que no hay un plan para seguir y que
hacer, sino hacer lo que mejor se pueda para
conseguir los que uno piensa que se debe
hacer
¾ Manejando por esperanza: basado en el
hecho de que el futuro está lleno de
incertidumbre y que si tratamos y no tenemos
éxito, entonces esperamos que nuestros
futuros intentos tendran éxito
Estrategias
¾
Integración Prospectiva
¾
Integración Restrospectiva
¾
Integración Horizontal
¾
Penetración del Mercado
¾
Desarrollo de Mercado
¾
Desarrollo de Productos
Obtener o aumentar control sobre
distribuidores y detallistas
Obtener o aumentar control de los
Proveedores
Obtener o aumentar control sobre
competidores
Buscar aumentar la participación en el
mercado (i.e, “market share”) para los
productos y servicios actuales en los
mercados actuales mediante mayores
esfuerzos de mercadeo
Introducir los productos y servicios
actuales en nuevas áreas geográficas
Aumentar las ventas mejorando los
productos o servicios actuales o
desarrollando nuevos
Estrategias (cont…)
¾
Diversificación Concéntrica
¾
Diversificación Conglomerado
¾
Diversificación Horizontal
¾
Reducción de Gastos
¾
“Divestiture” o Venta
¾
Liquidación
Añadiendo productos y servicios
nuevos pero relacionados
Añadiendo productos y servicios
nuevos pero no relacionados
Añadiendo productos y servicios
nuevos pero no relacionados a
los clientes actuales
Re agrupar mediante la reducción
de activos para reversar las
ventas y ganancias en decenso
Vender una división o parte de una
Organización
Vender todos los activos de la
compañía, en partes, por el valor
percibido
Tipos de Estrategias
¾ Estrategias de Integración
- Integración Prospectiva (“Forward”)
- Integración Retrospectiva (“Backward”)
- Integración Horizontal
¾ Estrategias Intensivas
- Penetración de Mercado
- Desarrollo de Mercado
- Desarrollo de Producto
Tipos de Estrategias
(cont…)
¾ Estrategias de Diversificación
- Diversificación Relacionada
- Diversificación No-Relacionada
¾ Estrategias Defensivas
- Reducción (“Retrenchment”)
- Separación (“Divestiture”)
- Liquidación
Estrategias de
Integración
Integración Prospectiva
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Cuando los distribuidores de la empresason caros, noconfiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de
distribución de la empresa
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada para ofrecer ventaja competitiva a las empresas que
adoptan la Integración Prospectiva
Cuando una empresa compite en una industria en
crecimiento
Cuando la empresa tiene el capital y recursos humanos
necesarios para distribuir sus productos
Cuando la ventaja de una producción estable es alta
Cuando los ditribuidores y detallistas de la empresa operan
con buenos márgenes gananciales
Integración Retrospectiva
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Cuando los distribuidores de la empresa son caros, noconfiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de la
empresa por componentes, materias primas, partes
Cuando el número de suplidores es pequeño y el número de
competidores es grande
Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
Cuando la empresa tiene el capital y recursos humanos
necesarios para manejar sus propios suplidores
Cuando las ventajas de precios estables es particularmente
importante
Cuando los suplidores actuales operan con altos márgenes
gananciales
Cuando la empresa necesita adquirir un recurso necesario de
forma rápida
Integración Horizontal
¾
¾
¾
¾
¾
Cuando una organización adquiere características
monopolísticas sin restricción gubernamental
Cuando la empresa compite en una industria creciente
Cuando las economías de escala brindan ventajas
competitivas
Cuando la empresa tiene el capital y talento humano
necesarios para manejar una organización creciente
Cuando los competidores están fallando debido a carestía de
recursos gerenciales
Estrategias Intensivas
Penetración de Mercado
¾
¾
¾
¾
¾
Cuando los mercados actuales no están saturados de un
bien o servicio en particular
Cuando el consumo de los consumidores actuales se puede
aumentar
Cuando la participación de los competidores está declinando
mientras que el mercado está creciendo
Cando la correlación entre las ventas ($) y los dólares
gastados en mercadeo ha sido históricamente alta
Cuando las economías de escala aumentada proveen
ventaja competitiva
Desarrollo de Mercado
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Cuando están disponibles nuevos canales de distribución que
son confiables, baratos y de buena calidad
Cuando la empresa es exitosa en lo que hace
Cuando existen mercados que no han sido explorados o que
no están saturados
Cuando la empresa tiene el capital y talento humano
necesarios para manejar una organización creciente
Cuando la organización tiene capacidad en exceso
Cuando la industria básica de la organización se esta
globalizando
Desarrollo de Producto
¾
¾
¾
¾
¾
Cuando la empresa tiene productos que están en la etapa de
madurez
Cuando la empresa compite en una industria que se
caracteriza rápidos desarrollos tecnológicos
Cuando los competidores ofrecen productos de mejor calidad
a precios comparables
Cuando la empresa compite en una industria de alto
crecimiento
Cuando la organización posee capacidades fuertes de
desarrollo e investigación
Estrategias de
Diversificación
Diversificación Concéntrica
¾
¾
¾
¾
¾
Cuando la empresa compite en una industria de poco o
ningún crecimiento
Cuando el añadir productos nuevos pero relacionados,
pueden ser ofrecidos a precios competitivos
Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen
ventas temporales que contrarrestran los períodos bajos en
ventas de la empresa
Cuando los productos de la empresa enstán en la etapa
decreciente del ciclo de vida de un producto
Cuando la empresa tiene un equipo gerencial fuerte
Diversificación Conglomerado
¾
¾
¾
¾
¾
Cuando el añadir productos nuevos pero no- relacionados,
pueden aumentar significativamente los ingresos de la
empresa
Cuando la empresa compite en una industria de poco o
ningún crecimiento
Cuando los canales de distribución actuales se pueden
utilizar para mercadear los productos nuevos a clientes
existentes
Cuando los productos nuevos tienen patrones de ventas
contrarios a los existentes
Cuando la industria de la empresa experimenta descenso
en la ventas y ganancias
Diversificación Conglomerado
(cont…)
¾
¾
¾
¾
¾
Cuando la empresa tiene el capital y talento humano
necesarios para competir exitósamente en una nueva
industria
Cuando existe la oportunidad de comprar un nuevo pero notelacionado negocio que es atractivo
Cuando existe sinergía financiera entre la empresa que
adquiere y la adquirida
Cuando los mercados actuales están saturados
Cuando acciones anti-monopolísticas se pueden perseguir
en contra de la empresa que se ha concentrado en una sola
industria
Estrategias Defensivas
Redución de Gastos
(“Retrenchment”)
¾
Cuando la empresa ha fallado consistentemente en cumplir
sus objetivos
¾
Cuando la empresa es un competidor débil en su inndustria
¾
Cuando hay ineficiencia, ganancias bajas, moral baja y
presión por parte de los accionistas para mejorar
¾
Cuando se ha fallado en capitalizar SWOT
¾
Cuando la empresa ha crecido demasiado rápido que se
necesita una re-organización
Venta
(“Divestiture”)
¾
Cuando la reducción de gastos ha fallado
¾
Cuando la necesidad de recursos adicionales para
mantenerse competitivo no puede ser suplida
¾
Cuando una división en particular es responsable por el pobre
desempeño de la compañía en pleno
¾
Cuando una división en particular no está alineada con el
resto de la compañía desde el puto de vista de mercados,
clientes, empleados, gerencia, valore y necesidades
Liquidación
¾
Cuando las estratégias de reducción de gastos y venta de
la división no han sido exitosas
¾
Cuando la única alternativa es la bancarrota
¾
Cuando los accionistas de la empresa minimizan las
pérdidas mediante la venta de los activos de la compañía