Sirviendo al Mercado en Forma Eficiente

Sirviendo al Mercado
en Forma Eficiente
Desde una perspectiva de fabricante
de productos de consumo masivo
OSCAR NAFARRATE, SINTEC
INTRODUCCIÓN
Un gran reto operativo para los fabricantes a medida que van incrementando
su complejidad: ya sea por incrementar el número de productos, por
incorporación de nuevas categorías, por crecimiento en coberturas de
clientes y/o por atender nuevos canales y formatos de clientes, es cómo
ser más eficiente atendiendo a los clientes a medida que el mercado
evoluciona: entendiendo sus necesidades y adecuando los procesos de
servir a estas necesidades.
¿Por qué las compañías incrementan su complejidad? Precisamente
por su objetivo de crecer en forma rentable, sin embargo, existe una
paradoja entre incrementar la complejidad para lograr este objetivo y tener
dificultades para obtener este crecimiento rentable porque la complejidad
del fabricante se ha incrementado.
Al mismo tiempo los clientes evolucionan en cuanto a sus necesidades (y
evolucionan a velocidades diferentes), lo relevante es entender cómo estas
necesidades impactan los procesos y costos de servir de los fabricantes.
Entender las necesidades de los clientes significa traducir su forma de
operar en variables de servicio para el fabricante. Un ejemplo muy común
es cuando se menciona que a un cliente debe entregarse los productos
en 1 día al 100%, pero al entender cómo opera el cliente resulta que
cuenta con 3 semanas de inventario de los productos del fabricante y que
la forma de realizar los pedidos se basa más en la experiencia empírica
de los responsables de realizarlos, que en base a algoritmos de reposición
basados en cumplir objetivos de negocio. En este caso, ¿hace sentido
incrementar el costo de servir para atender este cliente? Pero por otro lado,
existe un cliente que tiene como objetivo contar con 1 semana promedio de
inventarios y ha diseñado procesos y algoritmos para lograr este objetivo,
¿no hace más sentido que para satisfacer la necesidad de este último
cliente, sí se requiere de 1 día de entrega a un porcentaje de cumplimiento
muy alto? Una forma de representar el por qué entender las necesidades
del cliente y razonablemente establecer un parámetro de servicio en lugar
de ofrecer el máximo servicio posible es la siguiente gráfica (Figura 1) que
muestra el costo del inventario relacionado al nivel de servicio a ofrecer:
Otro ingrediente necesario para lograr servir a los clientes en forma eficiente
es que el fabricante tenga una claridad acerca de cuál es la intención de
servicio que se quiere lograr con cada segmento o grupo de clientes, esta
intención es una postura estratégica acerca de qué quiere lograr con cada
cliente y por lo tanto qué es lo que deben cumplir los procesos de servir.
Para la definición de estas intenciones, los fabricantes deben tomar en
cuenta el potencial de negocio que representa cada cliente, un ejemplo de
la definición de intención de servicio es la siguiente (Figura 2):
Figura 1: Grafica Sintec - Costo vs. Nivel de Servicio
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SIRVIENDO AL MERCADO EN FORMA EFICIENTE
Figura 2: Intención de Servicio
Las intenciones de servicio pueden ser tan variadas como las ideas que
el fabricante pueda tener acerca de cómo debe atender a los clientes,
algunos ejemplos pueden ser:
•
•
•
•
Maximizar disponibilidad de producto en el punto de venta:
Ejecutar los procesos de servicio de forma que cumpliendo los
requerimientos de los clientes se asegure la máxima disponibilidad de
producto en el punto de venta (objetivos de inventario, % de agotados
al consumidor u otros).
Balancear servicio y costo: Ejecutar el servicio de forma que el costo
de servir no sea mayor a un determinado costo por unidad de volumen.
Mínimo costo de entrega: Ejecutar el servicio bajo condiciones de
mínimo costo a pesar de sacrificar niveles de servicio.
Dejar de atender: Atender en forma indirecta dadas las implicaciones
en costos e inversiones que este segmento puede comprender.
Dado que ya se tiene un entendimiento de los procesos de los segmentos
de clientes (y por lo tanto sus necesidades) y las intenciones de servicio
para cada uno de estos segmentos, se deben ajustar o diseñar los procesos
de servicio que se deben ejecutar. En este documento hablaremos de
los procesos de servicio como los procesos bajo los cuales se capta un
requerimiento de productos y/o servicios por parte de los clientes y los
que deben ejecutarse para entregar estos productos y servicios; en este
documento dejaremos fuera los procesos que aunque pueden tener un
aspecto de servicio tienen mas una naturaleza de mercadotecnia o de
mercadotecnia en el punto de venta (Trademarketing)
De las variables posibles de los procesos de servicio deben identificarse
cuales son viables de ser ejecutadas con cada segmento de clientes y
las implicaciones que esta variable puede tener, un ejemplo es el proceso
de levantamiento de pedidos vía telefónica, para poder ser ejecutado, en
principio el cliente debe contar con un aparato telefónico y en segundo
lugar, debe evaluarse si al levantar el pedido por este medio, se llegara a
perder algún impulso en la venta (puede ser por si el cliente requiere o no
ayuda al momento de levantar el pedido y/o por lo relevante que puede
llegar a ser la categoría del fabricante para el negocio del cliente)
Algunas de las variables que pueden ser consideradas para cada proceso
de servir:
a.Planeación de la Demanda - Con o sin colaboración de clientes
b.Captura de pedidos - Frecuencia, mínimos de pedido, captura
electrónica, captura telefónica, visita presencial, reposición
responsabilidad del fabricante
Figura 3: Grafica Sintec – Costo de Servir vs. Volumen Potencial
c.Administración de pedidos - Prioridad del cliente en la asignación de
inventarios, nivel de picking (por pieza, cama o tarima), tipo de picking
(torre por producto, cama por producto o sin especialidad)
d.Entrega de pedidos - Tiempo de entrega, tipo de transporte, entrega
completa o de ruteo, tiempo de espera en recibo
e.Proceso indirecto - Dejar de atender en forma directa y que esta se
realice a través de un distribuidor o mayorista
f. Procesos de colaboración con clientes en uno o varios de los procesos
descritos anteriormente
Con estas variables en consideración debe plantearse en una matriz de
potencial de negocio vs. costo de servir (Figura 3) para mapear el tipo de
consideraciones que deben hacerse para cada segmento de clientes.
Adicionalmente, debe evaluarse si estas definiciones de procesos de servir
pueden implicar incrementar o disminuir gastos fijos y/o inversiones, por
ejemplo:
El iniciar procesos de captura telefónica implica contar con tecnología
de call center y una capacidad organizacional para gestionarlo
• El atender clientes en forma indirecta, además de reducir gastos
variables de distribución secundaria, puede implicar el cierre de centros
de distribución y no requerir flota propia de distribución
• El tomar el proceso de reposición con un cliente cumpliendo sus
objetivos de inventarios puede implicar una capacidad organizacional
con la que hoy el fabricante no cuenta, y que se debe evaluar con los
beneficios que puede representar en balance de inventarios y de gasto
de transporte al eficientizar los envíos
•
Con el fin de realizar un despliegue adecuado de estas nuevas definiciones,
es valioso contar con un aprendizaje previo antes de realizarlo en forma
completa y minimizar el riesgo de fallas de implementación dado que
aun que pudo realizarse un adecuado análisis, podemos tener fallas por
elementos de comunicación del cambio en forma interna o hacia los
clientes, este aprendizaje debe realizarse en 2 vías:
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SIRVIENDO AL MERCADO EN FORMA EFICIENTE
1.Durante el proceso de diseño mediante pruebas de concepto, las cuales
deben ser muy acotadas y de corta duración, donde lo que se busca es,
por ejemplo, comprobar que es posible alcanzar las productividades del
esquema de atención planteado o tener más información acerca de la
reacción del cliente ante un nuevo proceso de servicio.
2.Después del proceso de diseño, una prueba piloto en una geografía
o un grupo de clientes, puede ayudar a afinar el diseño y probarlo en
forma completa, para esto, es crítico definir su duración y los factores
críticos de éxito bajo los cuales será medido el proceso
CONCLUSIONES
A medida que los clientes evolucionan y los fabricantes incrementan
su complejidad, se hace necesario redefinir la forma en la que se sirve
al mercado en forma eficiente, es critico desarrollar las capacidades
organizacionales que ayuden a realizar este proceso en forma dinámica,
será complicado asignar esta tarea a las personas responsables de la
operación, dado que es un proceso que implica analizar el proceso desde
una perspectiva diferente a la que se acostumbra operar: entender los
procesos de operación de los clientes, definir intenciones de servicio,
diseñar los procesos de servir y establecer prueba de operación.
Oscar Nafarrate, Sintec
[email protected]
CD. DE MÉXICO
MONTERREY
BOGOTÁ
www.sintec.com
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