Desarrollo y ejecución de la Desarrollo y ejecución de la Estrategia
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Desarrollo y ejecución de la Estrategia a través del Cuadro de Mando Integral Mar Fernandez FORO INNOVACIÓN INNOVACION EN MODELOS DE NEGOCIO Madrid 28 Enero 2010 Madrid, Índice Innovación en modelos de negocio: Estrategia Definición de la estrategia: Plan estratégico Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral Casos de éxito Quién es Palladium © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 2 El concepto de la innovación en la empresa Hasta ahora, la Innovación en las empresas ha ido siempre de la mano del proceso de Investigación y Desarrollo, muy orientado a la mejora en producto, servicio y producción / tecnología: Más sofisticados PRODUCTO Mejores prestaciones Más ecológicos Diversificación de canales SERVICIO Atención telefónica y online Distribución y montaje Nuevos modelos de distribución M d l de d atención t ió ttelefónica l fó i Modelos Restaurante Sueco Talleres de Decoración Optimización O ti i ió dde procesos PRODUCCIÓN / TECNOLOGÍA Normas de calidad Economías de escala Reingeniería R i i í dde procesos © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 3 El concepto de la innovación en la empresa Pero existen también otros modelos de innovación en el modelo de negocio… Financiación propia p p Co-financiación con grupos de interés Préstamos Modelo tradicional: Presupuestos CMI EFQM TQM Nuevos modelos organizativos Modificaciones en procesos Conforming Intercambio de servicios Joint ventures Cada uno de los componentes de innovación que una empresa decide aplicar configura la ESTRATEGIA de la compañía © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 4 ¿Qué es Estrategia? … la forma en que debemos cumplir nuestra misión … un conjunto de metas y objetivos … un medio de diferenciación de la competencia a través de concesiones y elecciones claras … un detalle de lo que tenemos que hacer © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 5 Estrategia : Definición y Ejecución Una organización U i ió no titiene suficiente fi i t con ttener una bbuena estrategia t t i ddefinida, fi id es necesario i que ttenga llas aptitudes para ejecutarla exitosamente Buena Estrategia + Buena Ejecución = Resultados excepcionales La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” … + Se pueden superar las expectativas con una excelente ejecución de una estrategia “media” – Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre ejecución de una estrategia excelente En los momentos de crisis crisis, elegir la estrategia adecuada y ejecutarla correctamente es una de las principales prioridades de las empresas © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 6 Proceeso continuo Peeríodo de plannificación Nuevas Tendencias en Gestión Estratégica DEFINICIÓN Ó ESTRATÉGICA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN ESTRATÉGICA 2.0 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL Pasar de una planificación basada sólo en valoraciones de la Dirección Modelo Tradicional (Presupuestos) A una planificación participada por los empleados Involucrando también a terceros en el proceso Modelos de Gestión: (CMI EFQM, (CMI, EFQM TQM) © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 7 Índice Innovación en modelos de negocio: Estrategia Definición de la estrategia: Plan estratégico Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral Casos de éxito Quién es Palladium © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 8 El modelo de desarrollo de la estrategia en detalle ¿En E quéé negocios i estamos? t ? DESARROLLO ESTRATEGIA 1. Misión, Visión, Valores 2. Análisis estratégico 3. Grandes retos estratégicos • Análisis de la misión • Declaración de visión • Confirmación valores ¿Qué factores son clave afrontar? • Exploración marco entorno (PESTEL) p marco entorno(5 ( Fuerzas)) • Exploración • Exploración interna (análisis cadena de valor) • Estrategia de revisión de la trayectoria • Identificación factores clave (DAFO) ¿Hacia dónde nos dirigimos? • Definición metas a 3-5 años/ Aspiración Estratégica • Proyecciones Financieras de alto nivel • Desarrollo de los temas estratégicos 4. Formulación estrategia ¿Cómo podemos competir mejor? • Dónde competir: Identificación nicho-posicionamiento • Diferenciadores: Propuesta de valor • Cómo competir: Mapa Estratégico • Modelo financiero • Agenda de cambio estratégico © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 9 Resumen de la declaración de misión, valores y visión IDENTIFICA MISIÓN • Qué hacemos • Cuál es nuestro propósito, que valor proporcionamos y para que existimos i ti VALORES • En lo que creemos • Lo que representamos VISIÓN • Dónde queremos llegar • Cuál es la situación futura que deseamos alcanzar f 10 Ejemplo misión, valores, visión Misión Todo lo que hacemos está inspirado en nuestra duradera misión: Refrescar el Mundo... en cuerpo, mente, y espíritu. Inspirar momentos de optimismo... a través de nuestras marcas y nuestras acciones. Crear valor y marcar la diferencia... diferencia en todo los que hacemos. Valores Nos guían valores compartidos, compartidos por los que vivimos como compañía e individuos. Liderazgo: “El valor de moldear un futuro mejor" Pasión: “Comprometidos en mente y alma" Integridad: “Ser auténticos" Responsabilidad: “Si ha de suceder, dependerá de mi" Colaboración: “Impulsar el genio colectivo" Innovación: “Buscar, imaginar, crear, deleitar" Calidad: “Lo que hacemos, lo hacemos bien" Visión Para alcanzar un crecimiento sostenible, hemos definido una visión con metas claras. Beneficios: Maximizar la rentabilidad de los accionistas sin olvidar nuestras responsabilidades en general. Empleados: Ser un buen lugar de trabajo donde la g gente se sienta inspirada p a ser lo mejor que pueden ser. Cartera: Llevar al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipen y satisfagan g los deseos y necesidades de la gente. Socios: Cultivar una red de socios ganadores y fomentar la fidelidad mutua. Planeta: Ser un ciudadano global responsable que marque la diferencia. Fuente: Página Web de la compañía © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 11 Concretar la Visión: La Aspiración Estratégica LLa visión i ió dda orientación i t ió respecto t a lla ffutura t dirección di ió de d una organización. i ió R Responde d a lla pregunta: t ““¿Hacia H i dónde nos dirigimos?” Tres elementos importantes : 1 Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto “Cuartil más alto en rentabilidad” Definición del nicho en el que se quiere competir “Mercado nacional” Un plazo de ejecución “5 años” Punto B 2 Punto A ASPIRACION 3 SITUACION REAL La esencia de la estratégica es la forma en la que se cierra la brecha entre el punto A y el punto B © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 12 La organización y su entorno El entorno, t ttanto t dentro d t como ffuera, dde una organización i ió se encuentra t en un constante t t estado t d de d cambio bi Mundo exterior Mundo interior © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 13 La organización y su entorno: Entorno externo El entorno t externo t esta t fformado d por ttodas d las l iinfluencias fl i externas t con iimpacto t sobre b lla empresa Macroentorno Microentorno Economía en general Clientes Competidores Nuevas normas y regulaciones Proveedores COMPAÑÍA Tendencias sociales Sustitutos Tecnología perjudicial © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 14 La organización y su entorno: Entorno interno El entorno t iinterno t esta t fformado d por ttodos d los l ffactores t iinternos t que moldean ld lla organización i ió ORGANIZACIÓN Recursos financieros Capital humano Procesos empresariales Cultura organizacional Valor de la marca/ negocio Capacidades de gestión Tecnología Capacidad de Innovación © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 15 Áreas de investigación del entorno Macro Externa Micro Herramienta de investigación Económico Geo-específico Social Político Regulador Tecnología PESTEL Industria Segmentación mercado Cliente Competencia Proveedores / Socios Factores clave identificados Interna 5 Fuerzas DAFO Recursos financieros Valor marca/negocio Procesos empresariales Capacidad innovación Tecnología Capital Humano Cultura Organizacional Capacidades de gestión Cadena de valor © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 16 Análisis DAFO El análisis áli i DAFO es una de d llas hherramientas i t dde análisis áli i más á usada d para priorizar i i los l factores f t clave l dde una organización que afectan al desarrollo de su estrategia Normalmente, N l t esta t herramienta h i t se usa para relacionar las capacidades internas de la compañía (Fortalezas y Debilidades) con el entorno externo (Oportunidades y Amenazas) Análisis DAFO básico Además, se puede mejorar añadiendo distintos niveles de análisis (Ej. comparando su organización con otras organizaciones) Análisis DAFO de Competidores Oportunidades/Amenazas Factor A Interno Fortalezas Debilidades Factor B Factor C Compañía 1 Compañía 2 Externo Oportunidades Amenazas Compañía 3 Compañía 4 © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 17 Hay que decidir 5 temas clave para desarrollar la estrategia 1 ¿Cómo será nuestro modelo económico? 2 ¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos? 3 ¿ p g ¿Cómo puede nuestra organización servir a esos clientes? 4 ¿Qué habilidades necesitamos tener en nuestra organización? 5 ¿Cuál es la cartera de iniciativas y el tiempo necesario para ejecutarlas? ¡Es fundamental que estas elecciones se vean como un conjunto integrado que se refuerza mutuamente! © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 18 El mapa estratégico proporciona una estructura en el que desarrollar las cinco elecciones Valor al accionista a largo plazo Financiera Nuevas fuentes de ingresos M j Mejorar estructura de costes Aumentar valor al cliente M j Mejorar rentabilidad del activo 1 Propuesta de valor al cliente Cliente Precio Calidad Proceso de I Innovación ió Características de temporalidad Relaciones con el cliente Proceso de gestión tió d de clientes Proceso operacional i l Marca Construir la franquicia Aprendizaje y Crecimiento Competencias estratégicas Aumentar el valor al cliente Proporcionar Excelencia operativa Ser un buen ciudadano Tecnologías estratégicas Clima para la acción Liderazgo y gobierno Iniciativa 2 ¿A qué clientes prestaremos servicio, servicio dónde y qué les suministraremos? 3 ¿Cómo configurar el sistema de entrega de valor para servir a estos clientes? 4 ¿Qué destrezas necesitamos tener en nuestra empresa? 5 ¿Cuál es la cartera de iniciativas y el tiempo que necesitamos para ejecutar la estrategia? Proceso Social & M di Medioambiental bi t l Interna ¿Cómo será nuestro modelo económico? © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 19 Plantilla mapa estratégico Estrategia Productividad Perspectiva Financiera Mejorar estructura de costes Perspectiva p del Cliente Estrategia Crecimiento Valor para el accionista a LP Mejorar rentabilidad del activo Nuevas fuentes de ingresos Propuesta de valor al cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Atributos del Producto / Servicio Perspectiva Interna Aumentar el valor para el cliente Relaciones Sociedad Marca Imagen Proceso de gestión de los procesos Proceso de gestión de clientes Proceso de Innovación Proceso Social y Regulatorio Suministros Producción Distribución Gestión de riesgos Selección Adquisición Retención Crecimiento ID Oportunidad Cartera I&D Diseño/Desarrollo Lanzamiento Medio ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad Capital Humano Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Capital de Información Capital organizacional Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo El mapa estratégico representa la estrategia completa de la organización © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 20 Índice Innovación en modelos de negocio: Estrategia Definición de la estrategia: Plan estratégico Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral Casos de éxito Quién es Palladium © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 21 ¿Qué es un Cuadro de Mando Integral? E ell más En á alto l nivel i l conceptual,l ell Cuadro C d dde M Mando d IIntegrall (CMI) es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia a objetivos operativos que provocan un comportamiento y mejoran el desempeño. © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 22 Terminología del CMI Línea Estratégica: Diagrama de las relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos Línea Estratégica: Excelencia en Servicio a Clientes Financiera Max. Retorno de Activos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Declaración de lo que la estrategia debe conseguir y lo que es crítico para su éxito La manera en la que el logro de la estrategia se medirá y se le dará seguimiento El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria Programas de acciones clave requeridas para alcanzar los objetivos Crecimiento Rentable Cli t Cliente Líder de la Industria en Fidelidad del cliente Interna Entrega E t flfluida id dde servicios i i entre grupos Comprender indicadores del cliente Procesos Efectivos de Servicio al Cliente Objetivos j Entrega fluida de servicios entre grupos Indicadores % de promesas cumplidas Metas Iniciativas 97% (primera oportunidad) Automatización de despachos de servicio Aprendizaje y Crecimiento Asegurar habilidades enfocadas al mercado © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 23 Los Indicadores adoptan muchas formas Números absolutos Razones Índices Indicador d cado Evaluaciones Porcentajes Clasificaciones Generalmente se debe elegir una combinación de varios formatos dependiendo de las necesidades del negocio © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 24 Ejemplo de indicadores Perspectiva Financiera Aumentar Ingresos Ampliar Mezcla de Productos Perspectiva del Cliente Incrementar la Confianza del Cliente en nuestro Servicio de Asesoramiento Financiero Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Ampliar Habilidades de Planificación Financiera Desarrollar Servicios Bancarios Venta Cruzada de las Líneas de Producto • Satisfacción del cliente • Retención de clientes • Profundidad de la relación • Participación en el segmento • Ingresos por nuevos productos • Porcentaje de venta cruzada • Tiempo invertido con el cliente • Ingresos por empleado • Satisfacción del empleado • Cobertura de habilidades estratégicas • Calificación de SI • Alineamiento de metas personales Mejorar Satisfacción del Empleado Mejorar Información d l Cliente del Cli t Indicadores Inductores • Crecimiento C i i t dde iingresos • Mix de ingresos Perspectiva I t Interna Entender Segmentos de Clientes Indicadores de Resultado Recompensar Desempeño del Empleado © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 25 Propósito de las iniciativas E importante Es i t t definir d fi i iniciativas i i i ti para ayudar d a cerrar la l brecha b h de d ddesempeño ñ OBJETIVO Mejorar cumplimiento de órdenes Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia INDICADOR / META 18 Tiempo de orden de embarque q Tiempo (minnutos) Indicador brecha 12 Meta 12 minutos i t Actual Iniciativa Implantar un sistema automático de gestión de órdenes y capacitar a la gente en el ’07. Meta Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunican la intención del objetivo. Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 26 Proceso para ordenar iniciativas Reunir todas las iniciativas Alinear las iniciativas con los objetivos estratégicos Establecer criterios de racionalización, por ejemplo: Proyectos de calidad calidad, actividades, etc. Proyectos de marketing, actividades, etc. Proyectos de desarrollo,, actividades, etc. Proyectos corporativos, actividades, etc. • Impacto Estratégico • Valor Presente Neto • Tiempo de implantación • Riesgo de implantación, etc Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas é alineadas © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 27 Electric Utility, Inc.― Indicadores, metas, e iniciativas Indicadores Metas FY03 FY04 Iniciativas FY05 • Maximizar retorno de los activos • Crecimiento rentable p Base de Activos • Apalancar • Gestionar Costes Operativos • ROCE • Crecimiento de ingresos • Ratio de utilización de activos • Costes operativos 14% 6% 80% $150 14.5% 8% 85% $140 15% 12% 90% $125 • Líder de la industria en fidelidad del cliente • Ratio de Satisfacción del Consumidor 80% 85% 5% 10% 500M€ 10% 500M€ 90% 7% 12% 550M€ 20% 550M€ 95% 10% • Desarrollo de infraestructuras de 15% telecomunicaciones 600M€ • Asesoramiento de riesgos de negocio (apoyo) 25% 600M€ 100% • Programa de búsqueda de alianzas 4.0 90/100 100% 80% 4.5 92/100 100% 85% 4.5 95/100 • Mantenimiento preventivo 100% 90% 90% 20% 90% 95% 25% 95% 85% 6hr 89% 4hr 95% 3hr • Integración del software del Call Center 80% 85% 90% 2% 3% 4% 4% +/-15% 8 hr 5% +/-10% 4 hr 6% +/-5% 2 hr 65% 10 3.0 75% 12 4.0 85% • Creación de perfiles competenciales 15 4.5 • Programa de gestión del desempeño 4.0 4.5 4.5 • Programa de formación de liderazgo 90% • Programas de fidelización Cliente Fin nanciera Objetivos Optimizar el negocio central • Optimizar la utilización de activos Interna • Maximizar el retorno en recursos invertidos • Gestión de costes continua • Gestión de riesgos del negocio • % de ingresos de productos/ servicios desregulados • Ingresos por nuevos servicios • % de clientes atendidos mediante alianzas o joint ventures • % de proyectos de I+D que cumplan el protocolo gates (D) Apoyo continuo al ciudadano • Construir Constr ir y administrar proactivamente proacti amente relaciones • Asegurar un servicio confiable • Fortalecer la comunicación y educación al consumidor • Satisfacción del cliente/socio (Escala del 1 al 5) • Índice de fiabilidad • % de comunicación/educación cubierta • % de planes de comunicación/educación ejecutados (D) Excelencia en el servicio al cliente • Servicios de entrega de clase mundial • Comprender generadores de valor para el cliente • Procesos efectivos de servicio al cliente • % de entregas cumplidas Crecimiento del Negocio • Capitalizar oportunidades de desregulación • Optimizar oportunidades de negocio • Desarrollar ofertas innovadoras de servicio • Usar alianzas • I+D entre ggrupos p • Ratio de Satisfacción del consumidor • Tiempo de resolución de problemas – Centro de Atención al consumidor (D) • Mejora j de la pproductividad de empleados p Aprendizajee y Crecimiento • % de reducción de costes • Asegurar desarrollo de habilidades alineadas al mercado • Liderazgo de la industria en cuanto a satisfacción del empleado • Liderazgo efectivo de clase mundial • Ratio de cobertura de habilidades estratégicas • Horas de formación en habilidades estratégicas (D) • Ratio de satisfacción del empleado (Escala del 1 al 5) • Ratio de liderazgo efectivo (escala del 1 al 5) 97% 30% 100% • Implantación de un ERP © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 28 Método de despliegue de la estrategia: Alineamiento ESTRATEGIA CORPORATIVA 3 Revisión 1 ÁREA NEGOCIO 1 ÁREA NEGOCIO 2 ÁREA NEGOCIO … ÁREA NEGOCIO n UNIDAD DE SOPORTE 1 Los mapas estratégicos departamentales estarán alineados con el mapa corporativo, pero deberán además contemplar aspectos específicos de cada área 2 UNIDAD DE SOPORTE n Los mapas de las unidades de soporte deberán estar alineadas tanto con la estrategia corporativa como con la de los departamentos de negocio © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 29 Los modelos de evaluación del desempeño ayudan a dar visibilidad El Balanced B l d Scorecard S d Perspectiva Financiera Mejorar mix ingresos g Incrementar la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Entender segmentos de cliente Maintain the Level of Costs Appropriate to Support Differentiation Willing & able to pay on time Win / win Wi i alliances lli with Distributors Easy to do business with On spec first time As ordered On time Effective customer admin. Maintain the Level of Costs Appropriate to Support Differentiation Products are easy to sell Both make money Anticipates market needs Cambiar al canal apropiado Premium Pricing through Differentiation Perfect Order Fulfillment Minimizar los problemas Maintain the Level of Costs Appropriate to Support Differentiation Easy to do business with As ordered On time Effective customer admin. Win / win Wi i alliances lli with Distributors Trusted brand image Products are easy to sell On spec first time Both make money Willing & able to pay on time Perfect Order Fulfillment Fair price for value Win / win Wi i alliances lli with Distributors Documented & invoiced properly Mapa Estratégico Proveer respuestas rápidas Premium Pricing through Differentiation Fair price for value No returns due to damages Trusted brand image Aumentar Vetas Incrementar la satisfacción del cliente a través de implantaciones exitosas Venta cruzada de productos Willing & able to pay on time Fair price for value No returns due to damages Desarrollar nuevos productos Premium Pricing through Differentiation Perfect Order Fulfillment Documented & invoiced properly Aumentar el Beneficio Neto Anticipates market needs Anticipates market needs No returns due to damages Trusted brand image Documented & invoiced properly Easy to do business with Products are easy to sell Both make money Effective customer admin. Modelo de evaluación del desempeño On spec first time On time As ordered “¡Yo puedo contribuir a estos objetivos!” © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 30 Alineamiento de los objetivos personales con el modelo de evaluación del desempeño p Balanced Scorecard Financiera Cliente Interna Operador de máquina #452 Scorecard Personal Aumentar el margen operativo Crea relaciones rentables (mayorista) Innovar en marca Perspectiva Interna Objetivos Desarrollo de producto d t dde fforma proactiva Producción rentable Activos utilizados de forma eficiente y completa M Modelo de evaluación deel desempeñoo Minimizar desembolsos de capital Optimizar tiempo de funcionamiento Reducir tiempos de respuesta Ejecutar el plan de mantenimiento Programar el servicio Indicadores • Reducir tiempos de respuesta • Tiempo de mantenimiento • Ejecutar el mantenimiento • Cumplimiento del plan de mantenimiento definido Encontrar cuellos de botella Ejecutar el mantenimiento Desarolla el plan Habilidades de detección de problemas © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 31 Informes de seguimiento La presentación de informes CMI es el primer mecanismo que utilizan muchas organizaciones para integrar la estrategia en la estructura de la organización BENEFICIOS DE LOS INFORMES DE SEGUIMIENTO Visión general en forma de un mapa estratégico Análisis del cumplimiento de cada objetivo Recomendaciones para actuar Detalles de indicadores y su cumplimiento Detalles de iniciativas COGNOS SAP REDUCCIÓN CARGAS ADMINISTRATIVAS – FORO DE EMPRESAS Líder DOPRI Fin Principio Descripción: El Plan de Prevención del Fraude Fiscal de 2005 establece en tre su s medidas organizativas para reforzar la coordinación interna y la in tegración funcional en la AEAT la creación de un a Delegación Central de Gran des Contribuyen tes como único in terlocutor con las grandes empresas adscritas a la misma. Ello ha supuesto u n cambio de organización y cultu ra y un marco de relación perfectamen te consolidada, aunque mejorable. SOPORTE INFORMÁTICO DE LOS INFORMES DE SEGUIMIENTO Alcance: creación de un foro de discusión con los grandes contribuyentes en el que se analicen, a través de I1.1 Asistencia Total en Campaña de Renta reuniones conjuntas o sectoriales, los principales problemas que se plantean en la relación entre las grandes empresas y la Administración tributaria y se valore la extensión del modelo de relación cooperativa. Comentarios OBJETIVOS AFECTADOS Equipo de Trabajo Inversión XXX € CALENDARIO DE INVERSIÓN: Perspectiva: Interna 2009 Objetivo XXX € 2010 XXX € 2011 XXX € Mensual I1 Trimestral Acumulado Mantener un nivel Factores críticos de éxito de calidad óptimo y Asistencia homogéneo en la Total en Debe partirse de la premisa de que los administradores de las empresas son responsables ante los accion istas de la asistencia e Campaña de realización de una buena gestión de la actividad corporativa. información Los directores generales y los consejos de administración deben aumentar su interés en la gestión del riesgo fiscal como Renta parte del gobierno corporativo. Las Administraciones tributarias deben concienciar a los consejos de administración de qu e son los responsables últimos S de d llos PADRE presentados t d en nuestras t oficinas, fi i llos de las estrategias fiscales y de los resu ltados de las mismas Suma Fórmula Fuente Frecuencia PADRE presentados por los colaboradores externos y los borradores confirmados, directamente o previa rectificación / Número total de declaraciones presentadas XXX Unidad de medida XXX XXX Disponibilidad XXX Histórico 2006 Basado en papel. 2007 Forma de presentación XXX Responsable Mª Ángeles Forner Gros Estado Metas 2008 2009 2010 2011 Sistemas informáticos (Excel, PowerPoint…) Sistemas informatizados, conectados con reporte automático. © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 32 Informes de seguimiento – Ejemplos de herramientas Sistemas informáticos Desarrollo de una herramienta propia INDICADOR OBJETIVO INDICADOR OBJETIVO INICIATIVA INICIATIVA © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 33 Informes de seguimiento – Ejemplos de herramientas Herramientas del mercado OBJETIVO INDICADOR INDICADOR OBJETIVO INICIATIVA INICIATIVA © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 34 Mapa estratégico Objetivos • Mejorar cumplimiento de pedidos Indicadores • Tiempo de gestión de pedido Metas • 12 minutos Iniciativas • Implantar un sistema automático t áti dde gestión de pedidos Paraa facilitarr un seguim miento continuo Operativizar la Esstrategia Resumen I : La estrategia se traduce para facilitar su gestión a través del Cuadro de Mando Integral g © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 35 Resumen II : El Cuadro de Mando Integral aporta: Consenso y Responsabilidad Priorización La construcción del Mapa exige i consenso entre t llos participantes y clarifica responsabilidades sobre los objetivos CUADRO DE MANDO INTEGRAL Identifica y prioriza los objetivos estratégicos clave de la organización Army Strategy Map Stakeholder Mission “Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.” Core Competencies “Support Global Operations” Essential and Enduring Capabilities Shape Security Environment Pro ide Relevant Provide Rele ant and Ready Read Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team Train and Equip Soldiers and Grow Leaders Conduct Forcible Entry Mobilize the Army Execute Prompt Response Sustained Land Dominance Support Civil Authorities “Adapt/Improve Total Army Capabilities” Internal Process Ready Force for Today and Tomorrow “Develop Joint, Interdependent Logistics Structure” “Adjust Global Footprint” Sustain the Army “Build the Future Force” Organize the Army Communicate across the Army Improve Business Practices Resources Learning & Growth Operativización 9 Los Mapas facilitan la ejecución de la estrategia al traducirla en objetivos, indicadores y metas concretas y medibles “Optimize Reserve Component Contributions” Man the Army Equip the Army Provide Infrastructure Improve Acquisition with Industries Train the Army Leverage Technologies into Key Processes and Equip Army Optimize Delivery of Non-Core Competencies “Adapt p Institutional Army” y “Sustain Right All Volunteer Force” People Opportunity for Service Secure Resources StratMaps-eab-3.23.04DOCID# Competitive Standard of Living Pride and Sense of Belonging Personal Enrichment Leader Training and Leader Development Secure Resources People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com 16 JAN 04 Comunicación Com nicación y Transparencia Facilita la comunicación interna y externa de la estrategia de la organización. © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 36 Índice Innovación en modelos de negocio: Estrategia Definición de la estrategia: Plan estratégico Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral Casos de Éxito Quién es Palladium © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 37 Algunos Casos de Éxito Resultados destacados de proyectos realizados: En 3 años… En 6 años… En 2 años… Aumento anual de un 15% en ingresos, de un 20% en los beneficios netos e incremento de un 13% en el cash flow. Mejoras del 11% en la eficacia de las operaciones. Aumento de la Tasa de Movilidad del 36% al 43%. Aumento de un 14% en la productividad p al 75%. % Satisfacción del Cliente superior Reducción del absentismo de conductores de 3pp Incremento de la cuota de transporte público en Madrid del 38,30% 38 30% a un 39 39,62% 62% Compromiso Social con una reducción de emisiones contaminantes de más de 13% Otros proyectos en curso: Clarificacion Cuadro de Mando Integral Modelo de Gestion Clarificacion Cuadro de Mando integral Alineamiento Cuadro de mando integral Alineamiento Modelo de Gestion © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 38 Índice Innovación en modelos de negocio: Estrategia Definición de la estrategia: Plan estratégico Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral Casos de éxito Quién es Palladium © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 39 Palladium: Creando Valor Experiencia Más de 400 profesionales altamente cualificados en múltiples Industrias y Mercados Más de 700 clientes a nivel mundial avalan nuestro trabajo Alianzas estratégicas con los líderes mundiales de Servicios Tecnológicos: Liderazgo Dr. Kaplan Dr. Norton Drs. Kaplan & Norton Harvard Business School Press M t d l í líd Metodología líder e iinnovadora d Balanced Scorecard Research & Communities R lt d Execution Resultados: E ti Premium P i Palladium BSC Hall of Fame Éxito en la consecución de objetivos de nuestros clientes Trasvase de conocimiento a nuestros clientes Consolidación a través de herramientas basadas en tecnología Palladium crea valor a través de su equipo de profesionales altamente cualificados con experiencia en múltiples sectores y mercados mercados, y una metodología de trabajo que ha demostrado su eficacia a nivel mundial durante dos décadas. © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 40 Servicios de valor para nuestros Clientes… Palladium Groupp ofrece una variedad de servicios de valor añadido qque ppotencian la capacidad p de nuestros clientes ppara desarrollar competencias en la ejecución de la estrategia Consultoría Gestión de la Estrategia Business / Analytics Consultoría Tecnología Formación + Conferencias Formación práctica Publicaciones Implantación + Aplicaciones / Portal Aplicaciones sectoriales Plantillas Comunidades + Mejores prácticas Avances de investigación C t id Web Contenidos W b = Resultados excepcionales Tecnológica Para resolver el problema y obtener resultados Para generar conciencia y conocimiento para impulsar el cambio Para transferir constantemente el conocimiento Benefíciese del intercambio de experiencias con otros ejecutivos y organizaciones Potenciamos la capacidad de nuestros clientes para desarrollar las competencias en la ejecución de la estrategia © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 41 Nuestra metodología Execution Premium: 6 pasos para conseguirlo Traducir la estrategia en términos operativos utilizando el Balanced Scorecard para que todos la comprendan Alinear a la organización alrededor de la estrategia para hacer de la estrategia el trabajo de todos Vincular la estrategia con el presupuesto y con los procesos para asegurar su ejecución 3 Alinear la organización 4 Plan Operativo 2 Traducir la estrategia 1 Desarrollar la estrategia Plan Estratégico Plan Operativo/Financiero Proporcionar una agenda para el cambio y formular una estrategia coherente con la Misión, Visión y Valores de la organización 6 Revisar y Adaptar 5 Monitorizar y aprender Monitorizar el entorno estratégico y adaptar la estrategia en función de los resultados obtenidos Hacer de la estrategia un proceso continuo estableciendo un seguimiento formal del desempeño estratégico Procesos Ejecución Palladium Group es el líder global en ayudar a las organizaciones a vincular la estrategia con las operaciones facilitando así la toma de las decisiones correctas © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 42 ¿Por qué las organizaciones se apoyan en Palladium? B fi i esperados Beneficios d Foco y Alineamiento Desarrollando una visión y estrategia claras, claras así como alineando y comprometiendo a la organización para ejecutarlas Capacidad de anticipación y Reacción Conociendo mejor su negocio con el apoyo de potentes herramientas de gestión (Cuadros de mando / sistema de alertas, Modelos de seguimiento de la estrategia, etc.) Agilidad en la toma de decisiones Disponiendo de toda la información en el momento adecuado y hablando un lenguaje común. Transformación de la estrategia en resultados excelentes Creando una cultura de compromiso con los resultados y convirtiendo las organizaciones en claros referentes en su sector Al cabo de tres años, las empresas que han adoptado el BSC como modelo de gestión han conseguido resultados un 30% superiores a sus competidores (Estudio realizado por el Journal Advances in Accounting, 30 Octubre 2008 ) © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 43 Algunos de nuestros clientes en el mundo Nuestra amplia EXPERIENCIA con grandes organizaciones alrededor de todo el mundo valida nuestro enfoque en la Ejecución de la Estrategia Trasportes Svicios. financieros Distribución Telecoms y salud Industrial Energía Gobierno BMW Financial Services UK Ministry of Defence Europe TEAM LIMITED Homes For All Components & Furniture University of Jönköping Liverpool John Moores University © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial f 44 Palladium Group Madrid. Francisco de Alcantara, 1 28002 Madrid,, Spain p T (+34) 91. 745. 27. 00 F (+34) 91. 745. 27. 01 Visit www.thepalladiumgroup.com or join the BSC on-line community at www.bscol.com Barcelona Boston Chicago Dallas Dubai Istanbul Lisbon London Madrid New York Sydney Washington, D.C
