9.4 Cuarto fragmento: definición de la posición estratégica

9.4 Cuarto fragmento: definición de la posición estratégica
El trabajo anterior tiene como finalidad descubrir cómo interactúan las fuerzas
del mercado, con qué intensidad lo hacen y la manera en que operan, pues el
propósito es decidir de manera informada cuál es la posición que debe ocupar la
empresa. Si el trabajo anterior es sectorial, el presente corresponde al ámbito
organizacional individual. Antes de plantear las alternativas señaladas por Porter
y a manera de introducción, señalo un conjunto de ecuaciones para la
competitividad organizacional que pueden ayudar en la comprensión del
fenómeno. Al principio señalamos que:
C = estrategia + productividad
Esta ecuación, analizada en otro segmento de este trabajo, señala la indisoluble
presencia de la estrategia y la productividad cuando se trata de competitividad.
Una segunda ecuación resulta de estudiar por separado la estrategia:
E = PE + R + En
E = estrategia
PE = posición estratégica
R = renuncia30
En= encaje31
No se trata de proponer una definición de estrategia, sino de recapacitar sobre su
significado: establecer una posición estratégica que se debe mantePorter, Ser competitivo, op. cit. Natterman, Philipe, Cómo la imitación y los nuevos entrantes erosionan la
rentabilidad sectorial, London, Web London School of Economics, 2000.
30 Para Porter un sector del liderazgo estratégico consiste en no aceptar (decir no) todas aquellas oportunidades
que desvíen la organización de su posición estratégica, por más atractivas que puedan ser.
31 Tres formas de construir una empresa, de tal manera que sus actividades perfeccionen la forma de lograr la
posición estratégica definida. Hay tres tipos de encaje que se explicarán cuando se describa la cadena de valor.
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ner en el tiempo, renunciando a la tentación del crecimiento no rentable32 y
diseñando y construyendo una cadena de valor que funcione como si fuera un
encaje único difícilmente imitable, usualmente denominado por Porter como de
tercer grado.
Una tercera ecuación surge cuando se analiza la variable PE (posición
estratégica), ubicada en la ecuación anterior, entonces:
PE = VCS + C (panorama competitivo)
PE = posición estratégica
VCS = ventaja competitiva sostenible
C = cobertura o panorama competitivo
La ventaja competitiva sostenible y la cobertura originan la matriz de Porter, la
cual está diseñada para orientar al estratega en la decisión. Construida la matriz,
se observan cuatro alternativas estratégicas para defenderse o para aprovecharse
de la intensidad y operatividad de las fuerzas en su conjunto.
9.4.1 Matriz de posiciones estratégicas alternativas
Para comprender mejor la matriz de posiciones estratégicas debemos analizar
detalladamente el significado de ventaja competitiva sostenible y el alcance que
tiene el concepto cobertura.
9.4.1.1 VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
En la postura de Porter existen dos ventajas alcanzables por la empresa: una, la
ventaja de percepción exclusiva y, otra, la ventaja de costo más bajo. Una
primera aproximación al análisis implica contar con un tercer concepto: la
necesidad de optar. Desde el punto de vista de la ventaja competitiva sostenible
(VCS), conduce a bilocación no optar por una de ellas. Definamos VCS como la
decisión que toma una organización para enfrentar de manera exitosa la
intensidad de las fuerzas del mercado, cualquiera que ellas sean. Bilocación, por
su parte, se puede entender como la decisión estratégica que conduce
Tratar de atender indiscriminadamente segmentos con la consiguiente erosión de la posición estratégica y
comprometiendo de la rentabilidad en el largo plazo.
32
a la organización a ocupar dos o más posiciones estratégicas o, en su más simple
acepción, no renunciar al crecimiento no rentable.
Ventaja por percepción exclusiva. Para enfrentar la energía procedente del
mercado, la organización puede optar por comprometerse en el diseño y
construcción de algo único que la identifique como exclusiva a los ojos del
consumidor. Por hacerlo, el mercado la recompensará con el mayor precio
pagado a competidor alguno, su plus es inigualable y lo hace a través de una
cadena de valor diseñada a partir de actividades difícilmente imitables. En ese
sector habrá productos (bienes o servicios) dirigidos a satisfacer necesidades
exclusivas detectadas en el sector industrial que se va a abordar. La ventaja por
percepción exclusiva genera clientes leales, entusiasmados con el producto, que
recomiendan y coadyuvan en la inserción de nuevos clientes. La percepción
exclusiva posiciona de manera única los productos en la mente del consumidor.
Esta ventaja competitiva requiere diseños sofisticados, precios superiores,
servicio único y exclusivo, tiempos de respuesta por encima de los referentes
tradicionales y, en general, precios medios altos. Los productos se dirigen a
segmentos poco sensibles al precio, de tamaños medios o pequeños, usualmente
definidos como sofisticados, donde el bien estándar o commodity no tiene cabida
y donde el desempeño del producto es crucial. Como diría Porter, “para lograr la
percepción exclusiva se requiere un trueque con la posición del costo, puesto
que las actividades requeridas para crearla son inherentemente costosas, como
en el caso de una extensa investigación, diseño novedoso del producto,
materiales de alta calidad o intenso apoyo del cliente”.33
Ventaja de costo más bajo. Otra alternativa para enfrentar las fuerzas del
mercado de manera exitosa se relaciona con la decisión de lograr una estructura
de costos que pueda ser identificada por los contrincantes como la de costo más
bajo. Una ventaja de esta naturaleza requiere una cultura organizacional
diferente, enmarcada por las reducciones de costo en todos los procesos que se
emprendan. Por otro lado, casi siempre es indispensable orientar la firma hacia
mercados de gran tamaño, donde generalmente la sensibilidad al precio es la
pieza clave y es el lugar en el cual el cliente busca bienes estándar de alta
funcionalidad y funcionamiento robusto sin mayores pretensiones.
33
Porter, La estrategia competitiva, op. cit., p. 59.
Este tipo de ventaja requiere la adquisición y renovación permanente de
tecnologías adecuadas, el aprovechamiento de economías de escala y
experiencias traducidas en aprendizaje y una cultura organizacional del
mejoramiento permanente en los procesos de la empresa, en el interior de la cual
el aumento de la capacidad potencial en los procesos y la disminución de la
variación se traduce en factor estratégico incuestionable. El costo más bajo
permite una gran capacidad de maniobra con el precio para penetrar mercados y
obtener costos medios más bajos y márgenes medios mayores que la
competencia, lo cual le permite a la organización el suficiente poder de mercado
traducido en un manejo más flexible de su mix de mercadeo .
La ventaja de costo más bajo protege a la empresa de fuerzas del mercado
poderosas, debido a la movilidad del costo. Frente a proveedores poderosos, que
exigen cada vez más precio por sus insumos, el costo más bajo permite
conservar el margen en mejores condiciones que el competidor, al tener unos
costos medios menores que la competencia. Frente a compradores con alto poder
de negociación, que presionan hacia precios menores, el costo más bajo
mantiene vigente el margen del negocio. Ubicados de cara a un proceso de alta
rivalidad traducido en deterioro del precio, frecuentes inversiones en publicidad
y promoción, hacinamiento industrial y convergencia, la ventaja de costo más
bajo protege el margen. Por otra parte, si el riesgo de ingreso es alto debido a
barreras de entrada insuficientes, a intervenciones gubernamentales reguladoras,
a un bajo nivel de respuesta por parte de los competidores o las tres, la ventaja
de costo más bajo mantiene el margen frente a un deterioro del precio o frente a
los ataques de lo nuevos competidores, que incursionan con precios más bajos.
De la misma manera, el costo más bajo blinda a la empresa en caso de que exista
presión indebida por parte de bienes sustitutos o complementarios.
9.4.1.2 PANORAMA COMPETITIVO O COBERTURA
Con el propósito de definir la posición estratégica con la cual la organización
enfrentará las fuerzas del mercado, es necesario establecer la cobertura deseada.
Dicha cobertura implica determinar el grado de segmentación, el ámbito
geográfico y el mix de productos. Por otro lado, una empresa definirá si quiere
atender pocos segmentos del sector industrial o una cantidad mayor de ellos. En
síntesis, como ya se ha manifestado, la posición estratégica se construye con dos
tipos de decisiones que convergen y la forman: por un lado, la ventaja
competitiva sostenible, y, por otro, las decisiones de cobertura amplia o estrecha,
en términos de segmentación, productos y ubicación geográfica (la matriz de
posiciones estratégicas de Porter se puede observar en el Anexo 7).
Como se observa en el plano: panorama contra ventaja competitiva sostenible,
del Anexo 7, se pueden señalar cuatro posiciones estratégicas.
• La posición de diferenciador.
• La posición de liderazgo en costos.
• La posición de enfocador en costos.
• La posición de enfocador diferenciado.
Cada una de ellas tiene implicaciones en la lógica de la organización y en su
construcción. Se debe optar por una para no bilocar o, en el peor de los casos,
para no jugar el juego de la mitad. En palabras de Porter: “para no ser todo para
todos”. La bilocación conduce a la organización a erosionar su posición
estratégica y, por ende, su rentabilidad.
9.4.1.2.1 Diferenciador
Cuando una empresa decide atender necesidades muy especiales en amplios
segmentos del sector, busca una ventaja de percepción exclusiva; por ello espera
cobrar un plus que sólo se lo pagan a éste, pues la organización ha optado por
una posición de diferenciación. El caso de Sony resulta un ejemplo de empresa
diferenciadora. Su portafolio es amplio y sus precios altos en ocasiones, mayores
que los de sus rivales, pero es Sony, su marca está consolidada, sus materiales
son de alta especificación, sus procesos de investigación y desarrollo son
ejemplo en el mundo, sus procesos de ensamble y la mano de obra calificada se
reflejan en una mano de obra muy bien remunerada y sus productos son
dirigidos a segmentos exigentes que reclaman alto valor agregado. Sony ha
persistido en esa posición y su consistencia le ha permitido superar las
coyunturas de manera más amable. Cuando se resienten sus ventas, el precio
amortigua los efectos, cuando crece la demanda, gana más que nadie.
9.4.1.2.2 Liderazgo en costos
Otra de las posiciones estratégicas propuestas por Porter implica un panorama
competitivo amplio y el diseño y construcción de una organización de costo más
bajo. Así, el liderazgo en costos se describe como una alternativa estratégica que
protege a la organización de fuerzas poderosas que operan en su contra y que le
permite defenderse de la forma como erosionan la rentabilidad. Frente a grupos
proveedores poderosos, que exigen más precio por sus bienes, la organización
líder en costos protege su margen mejor que cualquier rival del sector, mediante
una estructura de costos cada vez más bajos.
Frente a la rivalidad, que requiere inversiones para mantener la cuota de
mercado, la posición estratégica basada en el costo más bajo permite
rentabilidades por encima del promedio sectorial y, en general, en los casos más
extremos de poder negociador o riesgo de ingreso, esta decisión de liderazgo en
costo protege el margen. Almacenes Alkosto en Colombia; aerolíneas, como
Aerorepública, y Arturo Calle, el fabricante de ropa de precio bajo, son
empresas que cuentan con rasgos evidentes de liderazgo en costos.
9.4.1.2.3 Enfocador en costos
Una reflexión similar a la anterior es factible cuando se habla de una alternativa
predispuesta para que la organización intente atender con soluciones estándar a
un selecto grupo de segmentos o compradores seleccionado con toda precisión.
El panorama competitivo de cualquier sector es amplio en variedad, en
necesidades, en geografía y en compradores; por eso cuando la decisión se
desequilibra hacia el enfoque en costos, la empresa selecciona unos pocos
segmentos del mercado y atiende sus necesidades o variedades de manera
singular. Este tipo de mercados usualmente es sensible al precio, y su tamaño
permite economías de escala.
9.4.1.2.4 Enfocador en diferenciación
El enfocador también opta por una alternativa en la cual se sirve a pocos
segmentos del sector industrial y se atiende un panorama estrecho de clientes,
pero de manera única; por ello recibe un plus de diferenciación mayor que
cualquiera en el sector. Es importante comprender que existe un solo productor
de bienes o servicios diferenciado al cual los clientes le retribuyen con el mayor
precio en el mercado. La anterior se constituye en la verdadera característica del
enfocador en diferenciación.
La peluquería Hombre’s, el diseñador de modas Hernán Zajar y clubes como El
Nogal son ejemplos de enfoque en diferenciación colombianos.
9.4.2 Bilocación y juego de la mitad
Dado los planteamientos anteriores, bien vale la pena recabar sobre algunas
patologías organizacionales que se desprenden del análisis citado:
En primer lugar, existe la posibilidad de bilocar, es decir, de atender más de una
posición estratégica, lo cual atenta contra la rentabilidad en el largo plazo, pues
se cae en la tentación de abarcar posiciones estratégicas contradictorias, tanto
para la operación como para el mercado. A través de la bilocación se pierde el
sentido, se erosiona la posición y se compromete la rentabilidad de largo plazo
(nadie puede atender bien a dos patrones).
En segundo lugar, cuando se atiende una posición estratégica, la cadena de valor
opera de una manera precisa, y cuando se atiende más de una posición, la cadena
de valor pierde la cadencia y su orientación es ambigua. Atender más de una
ventaja competitiva implica materias primas diferentes, procesos de operación
distintos, manejos logísticos y de mercadeo particulares y servicios
caracterizados para el fin propuesto. La bilocación es fruto de atender varias
posiciones sin renunciar a otras. Cuando la bilocación llega a su máxima
expresión, la empresa está inmersa en el juego de la mitad, es decir, “quiere ser
todo para todos” sin lograr identificación alguna. El juego de la mitad
engolosina a la gerencia por los resultados financieros de corto plazo y porque
en el mediano se obtienen ingresos medios pequeños en relación con el romedio
sectorial. Cuando se sigue el juego de la mitad o cuando se biloca, es menester
renunciar a tantas posiciones como sea necesario para enfrentar una sola
posición.
Dentro de esa posición seleccionada es posible crecer rentablemente en el largo
plazo; para ello basta con detectar las necesidades de los clientes, cuya
evolución exige una constante vigilancia del entorno, ahondar en el encaje (la
manera de producir el bien o el servicio) o iniciar procesos de ampliación
geográfica (expansión). Los tres elementos anteriores (mejorar el encaje,
perfeccionar las necesidades y exportar) permiten ahondar en la posición
estratégica.
Adicionalmente, es necesario considerar que las posiciones estratégicas
señaladas por Porter son de tipo genérico y, por ello, es básico especificarlas (de
lo genérico a lo específico). Para ello basta tener en cuenta que la posición
estratégica se basa en la variedad de los productos existentes en el sector, en la
ampliación en la satisfacción de las necesidades y en el acceso. Con el primero,
la organización selecciona un subconjunto de productos de los ya existentes y se
apresta a producirlos de la mejor manera en el sector, con la segunda (las
necesidades) trata de interpretar en sus bienes o servicios el conjunto de
requerimientos del cliente con el propósito de sorprenderlo y, finalmente, opera
en canales únicos o singulares. Una de las tres o las tres en su conjunto
permitirán a la alta dirección determinar la posición estratégica seleccionada.
Bilocación, renuncia, posición estratégica, juego de la mitad, fuente de la fuerza,
ventaja competitiva sostenible, panorama competitivo, fuente de la ventaja,
ahondamiento de la posición estratégica y base de la ventaja competitiva se
constituyen en vocablos clave de la propuesta estratégica de Porter.
9.4.3 Una pequeña conclusión
La búsqueda de manchas blancas, la revolución,34 la resiliencia,35 el
conocimiento de los supuestos sectoriales, la percepción sobre las fuerzas del
mercado, una visión sobre el potencial de crecimiento del sector y de los rivales
uno a uno y los análisis de hacinamientos permite conocer el perfil del sector
desde la perspectiva de la administración de empresas, con lo cual los estrategas,
los analistas sectoriales y los negociadores de tratados de libre comercio pueden
comprender mejor la realidad sectorial y con ello inferir, con el apoyo de
herramientas cuantitativas y medios cualitativos. De todas maneras, la intuición,
la imaginación, la percepción y la experiencia de los analistas desempeñan un
papel central al desentrañar la realidad de un sector industrial o un sector
estratégico.