CAPITULO 8 - EVOLUCION SECTORIAL - recursos

DIRECCIÓN
Ó ESTRATÉGICA
É
Y
POLÍTICA DE LA EMPRESA
CAPÍTULO 8
EVOLUCIÓN
Ó DEL SECTOR:
SECTORES EMERGENTES Y
MADUROS
1
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. Introducción y Objetivos
2. Evolución del sector y modelo del
ciclo de vida
3 Sectores
3.
S
emergentes: iintensivos
i
en
tecnología
4 Estrategias
4.
Est ategias en secto
sectores
es mad
maduros
os
5. Estrategias para los sectores en
declive
6. Resumen y conclusiones
2
CAPÍTULO 8: EVOLUCIÓN SECTORIAL:
SECTORES EMERGENTES Y MADUROS
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
3
1. INTRODUCCIÓN
Ó Y OBJETIVOS
CUESTIONES IMPORTANTES
{
{
{
{
La estructura del sector determina la competencia (Tema 3)
La competencia causa la transformación de la estructura del
sector
LOS SECTORES ESTÁN EN CONSTANTE EVOLUCIÓN
Objetivo: posibilidad de detectar modelo de evolución similares
z modelos de evolución del sector
z sectores emergentes: el papel de la tecnología
z sectores maduros y en declive
La evolución del sector se estudia para ayudarnos a dirigir el cambio,
esto requiere que se pronostiquen los cambios futuros en el entorno
de una empresa con el fin de que se adapte al cambio y para
identificar oportunidades.
4
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
SITUACIÓN DEL CAPITULO 8
5
CAPÍTULO 8: EVOLUCIÓN SECTORIAL:
SECTORES EMERGENTES Y MADUROS
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y
MODELO DEL CICLO DE VIDA
6
2. EVÓLUCION DEL SECTOR Y EL
MODELO DE CICLO DE VIDA
Es equivalente al ciclo de vida del producto desde el
punto de vista de la oferta
CICLO DE VIDA DEL SECTOR
En la medida en que un sector produce una gama y una
secuencia de productos, es probable que el ciclo de vida
del sector sea de mayor duración que el de un solo
producto determinado
Fuerzas que dirigen la evolución sectorial:
9 Crecimiento de la Demanda
9 Producción y Difusión del conocimiento
7
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y EL
MODELO DE CICLO DE VIDA
8
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y EL
MODELO DE CICLO DE VIDA
1º) EL CRECIMIENTO DE LA DEMANDA
Las etapas del ciclo de vida se van definiendo por cambios
en la tasa de crecimiento de la DEMANDA.
Etapas del ciclo de Vida:
- Introducción: productos poco conocidos, pocos clientes, pocas
empresas
p
p
pioneras;; costes altos,, precios
p
altos,, baja
j calidad;;
clientes de altos ingresos y tolerantes al riesgo
- Crecimiento: La tecnología comienza a estandarizarse, ∇
precios, se acelera la penetración en el mercado; Mercado en
masa
- Madurez: El mercado se satura, y el crecimiento de la demanda
se ralentiza (Demanda de reposición)
- Declive: Sector desafiado por nuevos sectores de productos
sustitutos tecnológicamente superiores
9
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y EL
MODELO DE CICLO DE VIDA
2º) CREACIÓN Y DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO
El nuevo conocimiento en forma de innovación del
producto es el responsable de que un sector surja.
En la etapa de introducción:
9 la tecnología del producto avanza rápidamente
9 no hay tecnología de producto dominante
9 tecnologías
t
l í rivales
i l compiten
it
por ell iinterés
t é
9 la competencia se centra en tecnologías alternativas y
configuraciones de diseño
Todo esto desemboca en: una tecnología dominante que
puede involucrar estándares técnicos concretos; y en un
diseño dominante (q
(que se extienden al diseño de la
estrategia)
10
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y EL
MODELO DE CICLO DE VIDA
CREACIÓN Y DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO
En la etapa
p de crecimiento:
¾ Transición de la variedad de tecnologías y diseños hacia un
aumento de la estandarización.
¾ Desplazamiento de la innovación en producto hacia la de
procesos (ver transparencia siguiente)
La difusión del conocimiento es también importante desde
el lado del cliente. A lo largo del ciclo de vida, los clientes
están
tá cada
d vez mejor
j
informados.
i f
d
11
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y
EL MODELO DE CICLO DE VIDA
12
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y EL
MODELO DE CICLO DE VIDA
¿ES UNIVERSAL EL MODELO DEL CICLO DE VIDA?
La duración del ciclo de vida varía considerablemente de un sector a otro.
La tendencia en el tiempo ha sido que los ciclos de vida se compriman
(cada vez son más rápidos, ej: telefonía móvil, juegos WII), esto requiere un
radical replanteamiento de las estrategias y los procesos de dirección.
Los Patrones de Evolución también son diferentes:
ƒ En sectores que satisfacen necesidades básicas: nunca entrarán en fase de
declive porque es improbables que esas necesidades queden obsoletas
ƒ Algunos
g
sectores p
pueden experimentar
p
un rejuvenecimiento
j
en su ciclo de
vida: a través de innovaciones radicales del producto o del desarrollo de
nuevos mercados (ej: televisores)
ƒ Un sector es probable que se encuentre en etapas diferentes de su ciclo de
vida en países distintos (se maduran en unos
unos, se introducen en otros
otros, ej:
parque temático Disney en China).
13
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y EL
MODELO DE CICLO DE VIDA
ESTRUCTURA, COMPETENCIA Y FACTORES DE ÉXITO A LO LARGO
DEL CICLO DE VIDA
Los cambios en el crecimiento de la demanda y en la tecnología
durante el ciclo de vida tienen implicaciones para:
™ La estructura del sector
™ La
L competencia
t
i
™ Las fuentes de VC
A continuación detallamos las características principales de cada
etapa del ciclo de vida del sector
14
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y EL
MODELO DE CICLO DE VIDA
INTRODUCCIÓN
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLIVE
Demanda
Limitada a los primeros
adoptantes: de renta alta,
precursores
La penetración en el mercado
crece rápidamente
Mercado de masas. Compra de
repetición/ remplazo.
Clientes entendidos y
sensibles al precio
Obsolescencia
Tecnología
Tecnologías en
competencia.
Rápida innovación de
producto
Estandarización alrededor de
la tecnología dominantes.
Rápida innovación de
proceso.
Know-how técnico bien
difundido: Búsqueda de
mejoras tecnológicas
Poca innovación de producto o
proceso
Productos
j calidad. Gran
Baja
variedad de características
y tecnologías. Cambios de
diseño frecuentes
Mejoras
j
de diseño y calidad.
Aparición de un diseño
dominante
Tendencia a la
estandarización. Intentos de
diferenciación basada en
marca, calidad o mezcla de
productos
Los p
productos estandarizados
son la norma: la
diferenciación es difícil y no
rentable
Producción y
distribución
Series de producción
cortas. Contenido de
t b j muy cualificado.
trabajo
lifi d
Canales de distribución
especializados
Restricciones de capacidad.
Producción en masa.
Competencia por la
distribución.
Aparición de la
sobrecapacidad.
D
Descualificación
lifi
ió d
de lla
producción. Series grandes.
Los distribuidores se encargan
de menos líneas
Sobrecapacidad crónica.
Reaparición de los canales
i li d
especializados
Comercio
Productores y
consumidores en los países
avanzados
Exportaciones de los países
avanzados al resto del mundo
Traslado de la producción a los
países recientemente
industrializados en desarrollo
industrializados,
Exportaciones desde los
países con costes de la mano
de obra más bajos
Competencia
Pocas empresas
Entradas, fusiones y salidas
Convulsión. La competencia
en precios aumenta
Guerras de precios.
Abandonos del sector
Factores clave de
éxito
Innovación de producto.
Establecimiento de una
imagen creíble de la
empresa y su producto
Diseño para la producción.
Acceso a la distribución.
Construcción de una imagen
de marca fuerte. Rápido
desarrollo de productos.
Innovación de proceso
Eficiencia en cortes mediante
el uso intensivo del capital,
empleo de una escala eficiente
y de factores productivos de
bajo coste.
Alta calidad.
Costes generales bajos.
Selección de compradores.
Señales y compromiso.
Racionalización de la
capacidad
15
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y EL
MODELO DE CICLO DE VIDA
LA ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS Y LA CONFIGURACIÓN DEL
FUTURO
HAMEL Y PRAHALAD DESARROLLAN “EL NUEVO PARADIGMA
ESTRATÉGICO”
LA CLAVE NO ESTÁ EN ANTICIPARSE AL FUTURO
SINO EN CREAR EL FUTURO: las compañías
p
q
que se adaptan
p
están
condenadas a seguir a las demás
16
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y EL
MODELO DE CICLO DE VIDA
LA ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS Y LA CONFIGURACIÓN DEL FUTURO
Principales características del paradigma de Hamel y Prahalad: como no se puede predecir el
entorno futuro, “creémoslo”, y apliquemos la estrategia apropiada después
NO A TODAS LAS EMPRESAS LES HA FUNCIONADO EL CAMBIO “REVOLUCIONARIO” Y RADICAL
17
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y EL
MODELO DE CICLO DE VIDA
CLASIFICACIÓN DE LOS SECTORES
Hay diversos criterios para clasificar los sectores:
ƒ tipo de cliente (productos industriales y de consumo)
ƒ principal recurso utilizado (intensivos en capital, tecnología, market.)
ƒ alcance geográfico, etc. (local, nacional, global)
La cuestión clave o crítica es si una forma concreta de clasificación
sectorial puede ofrecer ideas sobre las similitudes y diferencias
entre los sectores con el propósito de formular estrategias de negocio
Enfoques útiles:
-La Matriz de Entornos Estratégicos del BCG
-Dinámica Competitiva
18
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y EL
MODELO DE CICLO DE VIDA
MATRIZ DE ENTORNOS ESTRATÉGICOS DEL BCG
El razonamiento
i
d la
de
l matriz
i de
d entornos estratégicos
é i
d l BCG es que la
del
l
naturaleza de la VC en un sector es la que determina qué estrategias
son viables y ellas, a su vez, determinan la estructura del sector (el
razonamiento anterior era el contrario, -Tema 3-, Estructura sector,
entonces competencia, entonces ventaja competitiva).
Se definen en esta matriz cuatro tipos de sectores:
1
1.
Fragmentados
2.
Especializados
3.
Estancados
4.
De volumen
19
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y
EL MODELO DE CICLO DE VIDA
20
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y EL
MODELO DE CICLO DE VIDA
CLASIFICACIÓN DE LOS SECTORES SEGÚN LA
DINÁMICA COMPETITIVA (estables o “revolucionados”)
C tá d
Centrándonos
en los
l aspectos
t dinámicos
di á i
d la
de
l competencia
t
i (tasa
(t
d introducción
de
i t d
ió de
d
productos nuevos, duración del ciclo de vida del producto, la tasa de reducción del
coste unitario, el ámbito geográfico y la estabilidad de las relaciones proveedorcliente), Jeffrey Wiliams identifica tres tipos de sectores:
1.
Mercados con monopolio local que venden productos especializados,- los clientes
quieren diferenciarse (ej: contratos con Defensa, bufetes, entrenadores personales, Ferrari)
2.
Mercados industriales tradicionales, grandes, no muy segmentados y caracterizados por
unas tasas de innovación del producto bajas,- costes, marca, variedad de productos (ej:
Unilever, General Motors, Toyota)
3.
Mercados Shumpeterianos (dominados por una tormenta de destrucción creativa)
hipercompetitivos por naturaleza,- innovación continua de productos (ordenadores,
moda)
Algunos sectores pueden ser HÍBRIDOS
21
CAPÍTULO 8: EVOLUCIÓN SECTORIAL:
SECTORES EMERGENTES Y MADUROS
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
22
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
Los sectores intensivos en Tecnología incluyen tanto
S t
Sectores
Emergentes
E
t
Áquellos que se encuentran
en la fase de introducción o
crecimiento de su ciclo de
vida
Sectores
S t
Maduros
M d
Áquellos que se encuentran
establecidos durante un
largo tiempo
23
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
VC EN SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
PAPEL DE LA
TECNOLOGÍA
CREAR UNA VC
A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN
No sólo
N
ól para nuevos productos
d t
o servicios
i i
en un
sector determinado, sino como Responsable también de la
creación de nuevos sectores
24
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
VC EN SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
¾ El Proceso de Innovación
Patrón de desarrollo desde la creación de conocimiento hasta el
invento y la innovación:
25
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
VC EN SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
¾ El Proceso de Innovación
- Invención: creación de nuevos productos y procesos mediante el
desarrollo de nuevos conocimientos o de nuevas combinaciones del
conocimiento existente.
p
- Innovación: comercialización inicial de la invención al producir
y comerciar un artículo nuevo o servicio o utilizar un nuevo método
de producción.
•Algunas innovaciones pueden implicar poca o
ninguna tecnología nueva (ej: ordenador personal)
• Algunos inventos siguen sin convertirse en innovaciones
26
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
VC EN SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
¾ La Rentabilidad de la Innovación
Determinante clave de la rentabilidad de una innovación p
para el
innovador es la parte del valor creado por esa innovación de la que
el innovador puede apropiarse.
El valor creado por una innovación se distribuye entre varias
partes:
27
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
VC EN SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
¾ La Rentabilidad de la Innovación
Cuatro son los factores cruciales p
para determinar en q
qué medida
los innovadores pueden apropiarse del valor de su innovación:
28
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
VC EN SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
1) Protección Legal de la Innovación
Patentes: derechos exclusivos sobre nuevos productos, procesos,
sustancias o diseños.
i
Derechos
D
h d
de autor:
t
d
derechos
h exclusivos
l i
sobre
b trabajos
t b j artísticos
tí ti
e
intelectuales.
i
Marcas registradas:
g
derechos exclusivos sobre p
palabras,, símbolos y otros
signos utilizados para distinguir bienes y servicios y registrados en la Oficina
de Patentes.
i
Secretos comerciales: protección de fórmulas químicas
químicas, recetas y procesos
industriales.
i
PERO: Aunque las patentes y los derechos de autor dan protección legal
legal,
también divulgan información que puede ser objeto de imitación.
29
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
VC EN SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
2) Recursos Complementarios
Son los recursos necesarios para producción, financiar y comercializar
la innovación
innovación.
La distribución del valor entre innovador y los proveedores de los
recursos complementarios depende del poder de negociación
relativo de cada uno de ellos
Tipos de Recursos complementarios:
z
z
Genéricos: posición fuerte del innovador
E
Específicos:
ífi
posición
i ió débil del
d l innovador
i
d
30
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
VC EN SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
¾ Recursos Complementarios
31
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
VC EN SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
3) Las características de la Tecnología
La medida en que una innovación puede ser copiada depende:
-Protección legal de la innovación
(ej: secreto en la fórmula de Coca-Cola)
-Características
C
t í ti
de
d la
l tecnología:
t
l í
*Conocimiento que incorpora la innovación
- Conocimiento codificable: se puede poner por escrito
- Conocimiento tácito: se construye sobre el saber hacer, la
intuición, la perspicacia de los/as empleados/as y las
g
y valores que
q
los conectan ((Tema 4,, Apéndice)
p
)
rutinas organizativas
*Complejidad de la innovación (hula-hops frente a Airbus A380)
32
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
VC EN SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
4) El Margen de Tiempo
Si los competidores pueden imitarnos, - la mejor ventaja
(
para el innovador es el tiempo que tarda en producirse la
imitación
imitación.
Pero mantener la ventaja
que da
d ell margen de
d
tiempo requiere
una innovación continua
(desarrollar capacidades
en producción, distribución, desarr. continuo)
La ventaja clave que
proporciona el margen de
tiempo está en la habilidad
para desplazar hacia abajo
la curva de aprendizaje
por delante de los
imitadores
(cambiar la ventaja tiempo
por la ventaja en costes)
33
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
VC EN SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
La eficacia de los diferentes Mecanismos para proteger la
i
innovación
ió
La conclusión principal es que la protección por medio de
patentes es de una eficacia limitada en la mayoría de los
sectores
34
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
ESTRATEGIAS PARA EXPLOTAR LA INNOVACIÓN
¿CÓMO PODRÍA UNA EMPRESA INNOVADORA MAXIMIZAR LOS
BENEFICIOS DE SU INNOVACIÓN?
A TRAVÉS DE VARIAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
DISPONIBLES
En el siguiente cuadro se ordenan según el grado de
implicación del innovador en la COMERCIALIZACIÓN
35
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
ESTRATEGIAS PARA EXPLOTAR LA INNOVACIÓN
Ó
Riesgo y
rendimiento
Recursos
para
competir
Ejemplos
Licencias
Externalización
de algunas
funciones
Alianzas
estratégicas
Joint-venture
Comercialización
interna
Riesgo inversor muy
pequeño,
p
q
, pero
p
rendimiento
también limitado (a
menos que haya
una patente que
proporcione una
posición muy
fuerte). Ciertos
riesgos legales
Limites a la inversión
de capital,
p
, pero
p
puede crear
dependencia de
proveedores/ socios
Beneficios de la
flexibilidad,,
riesgo de la
estructura
informal
Riesgo e inversión
compartidos.
p
Riesgo
g de
desacuerdo con el
socio y conflicto de
culturas
La mayor inversión
requerida,
q
, así como el
riesgo subsiguiente.
Beneficios del control
Pocos
Permite acceder a
recursos y
capacidades externos
Permiten la puesta en común de recursos y
capacidades de más de una empresa
Requerimientos elevados
de recursos financieros,
capacidades de
producción, marketing,
distribución, etc.
La concesión de la
licencia de la
cámara digital de
Konica a HewlettPackard
Las películas de
dibujos animados de
Pixar (p.e. Toy
Story),
comercializadas y
distribuidas por
Disney Co.
Apple y Sharp
construyen el
PDA Newton
La desinversión de Texas
Instruments (TI)I de sus
chips de proceso de señal
digital
Microsoft y NBC forman
MSNBC
36
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
MOMENTO DE LA INNOVACIÓN
Ó
PARA OBTENER UNA VC EN SECTORES
EMERGENTES E INTENSIVOS EN
TECNOLOGIA ¿ES MEJOR SER
TECNOLOGIA,
LÍDER O IMITADOR DE UNA
INNOVACIÓN?
La evidencia es contradictoria
En algunos productos el líder ha sido
el 1º en fijar precio, en otros productos
ha sucumbido ante los riesgos y
costes de ser el 1º
El alcance de las ventajas (o desventajas) del primer entrante
asociado con ser p
pionero dependen
p
de los siguientes
g
factores:
ƒ
ƒ
ƒ
Medida en que la innovación puede ser protegida por derechos de
propiedad o por las ventajas que proporciona el margen de tiempo
Importancia de los recursos complementarios
Potencial para establecer un estándar
El momento óptimo depende no sólo de las características de la
tecnología y del sector sino también de los r y c que las
empresas tienen a su disposición
37
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
LA GESTIÓN DEL RIESGO
Los sectores emergentes son arriesgados, existen dos
fuentes principales de incertidumbre:
38
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
LA COMPETENCIA POR LOS ESTÁNDARES
Á
El establecimiento de estándares
es clave en la evolución de un
sector
La mayoría de productos tienden a desarrollar un diseño
dominante, es decir, una convergencia de los productos de
empresas diferentes hacia una configuración común que fija el
estándar para desarrollos posteriores del producto
Una externalidad de red existe cuando el valor de un
producto para un cliente depende del nº de usuarios de ese producto.
Las externalidades de red no requieren que todos utilicen el mismo
producto sino más bien que productos diferentes sean compatibles unos
con otros
39
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
LA COMPETENCIA POR LOS ESTÁNDARES
Caso 11.2 en la página 430
40
3. SECTORES EMERGENTES:
INTENSIVOS EN TECNOLOGÍA
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS:
CREACIÓN DE LAS CONDICIONES PARA LA
INNOVACIÓN
Lectura de este epígrafe, especial atención a las
condiciones para la creatividad
(página 432 y sgs)
41
CAPÍTULO 8: EVOLUCIÓN SECTORIAL:
SECTORES EMERGENTES Y MADUROS
4. ESTRATEGIAS EN SECTORES
MADUROS
42
4. ESTRATEGIAS EN SECTORES
MADUROS
A pesar de la heterogeneidad que hay en los sectores maduros
existen varios puntos comunes desde una perspectiva
estratégica.
estratégica
En este punto vamos a ver lo siguiente:
9
9
9
Características de los sectores maduros
Estrategias para establecer VC
Implicaciones de las estrategias en la estructura,
sistemas y estilo de dirección de las empresas
43
4. ESTRATEGIAS EN SECTORES
MADUROS
FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN SECTORES MADUROS
Tiende a reducir el nº de oportunidades de VC
La Madurez tiene 2
consecuencias para la VC
Estas oportunidades se trasladan de la
diferenciación a los costes
Las características o factores clave de éxito en los sectores maduros
son:
‰
‰
‰
‰
Ventaja en Costes
Segmentación y selección de clientes
Búsqueda de diferenciación
La innovación
44
4. ESTRATEGIAS EN SECTORES
MADUROS
FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN SECTORES MADUROS
¾Fuentes de ventajas en costes en sectores maduros
- economías de escala
- inputs a bajo coste
- costes generales bajos
¾Segmentación y selección de clientes
Importancia de identificar segmentos atractivos y
conectar con clientes atractivos (ej:
ej: cerveza, Zara mayores)
45
4. ESTRATEGIAS EN SECTORES
MADUROS
FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN SECTORES MADUROS
¾Búsqueda
q
de la Diferenciación
- Dificultad de mantener la V. en costes
(estandarización)
- Reto: cierto grado de diferenciación
- Fuentes (partes finales de la cadena de valor): servicios
complementarios; imagen.
¾La Innovación (como búsqueda de diferenciación)
- Innovación en : marketing;
g; diseño,, servicios,, organización
g
- Nuevas formas de hacer negocios: Innovación estratégica
- Análisis de la cadena de valor: ZARA, Benetton, coches
japoneses
- Redefinición de mercados y segmentos : nuevos clientes,
clientes
oferta complementaria
46
4. ESTRATEGIAS EN SECTORES
MADUROS
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN SECTORES
MADUROS
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47
CAPÍTULO 8: EVOLUCIÓN SECTORIAL:
SECTORES EMERGENTES Y MADUROS
5. ESTRATEGIA EN SECTORES
EN DECLIVE
48
5. ESTRATEGIAS EN SECTORES EN
DECLIVE
FACTORES QUE CARACTERIZAN AL SECTOR
-
exceso de capacidad
no hay productos nuevos
ausencia de cambios tecnológicos. tecnología estable
salida de los competidores
alta edad media de recursos físicos y humanos
competencia agresiva basada en precios
49
5. ESTRATEGIAS EN SECTORES EN
DECLIVE
AJUSTE DE LA CAPACIDAD AL DECLIVE DE LA DEMANDA
Un ajuste suave de la capacidad del sector al declive de la
demanda es la clave de la estabilidad y la rentabilidad
durante la fase de declive. La capacidad al declive de la
demanda depende de:
-
la posibilidad de predecir el declive
-
barreras de salida
*Activos especializados de larga duración
*costes del cierre de plantas
* compromisos de la dirección
- las estrategias de las empresas supervivientes
50
5. ESTRATEGIAS EN SECTORES EN
DECLIVE
ESTRATEGIAS EN LOS SECTORES DE DECLIVE
51
5. ESTRATEGIAS EN SECTORES EN
DECLIVE
ESTRATEGIAS EN LOS SECTORES DE DECLIVE
¾
Liderazgo
Conseguir la posición dominante del mercado
- Adquiriendo empresas competidoras
- Facilitando salida a los rivales: ayudar a
disminuir costes de salida
¾
Nicho
Conseguir la posición dominante en un segmento
atractivo
¾
Cosecha
Maximizar el cash
cash-flow
flow con los activos actuales
evitando invertir
¾
Desinversión
S lid mientras
Salida
i t
exista
i t un mercado
d para los
l
activos
ti
52
CAPÍTULO 8: EVOLUCIÓN SECTORIAL:
SECTORES EMERGENTES Y MADUROS
6. RESUMEN Y CONCLUSIONES
53
6. RESUMEN Y CONCLUSIONES
™
Evolución de los sectores
No es igual ni en todos los sectores ni en todos los
p
países
™
Sectores emergentes
Atractivo por crecimiento
Ti d all estándar
Tiende
tá d
tecnológico
t
ló i
™
Sectores maduros
Menos oportunidades, pero las empresas más
rentables operan en estos sectores
™
Sectores en declive
Cuatro posibles estrategias: liderazgo, nicho, cosecha,
desinversión
54