Características de los sectores emergentes e - materia

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ROBERT GRANT
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Table of Contents
1 - Introducción y Objetivos ................................................................................................................. 3
2 – Características de los sectores emergentes e intensivos en tecnología ........................................ 3
3 – Ventaja competitiva en sectores intensivos en tecnología ........................................................... 4
4 – Divisiones estratégicas que afectan a la gestión de la tecnología ................................................ 5
5 – La implantación de la estratégia en sectores empergentes: creción de las condiciones para la
innovación. .......................................................................................................................................... 6
6 – Resumen y conclusiones ................................................................................................................ 7
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1 - Introducción y Objetivos
La característica que distingue a los sectores emergentes es el papel central que juega la
tecnología en la competencia. Surgen nuevos mercados por el desarrollo de nuevas
tecnologías, la aplicación de tecnologías existentes a productos nuevos y los problemas
medioambientales que crea la tecnología.
2 – Características de los sectores emergentes e intensivos en tecnología
La evolución de la tecnología
Creación de conocimiento, invención e innovación.
Invención: es la creación de productos y procesos mediante el desarrollo de
concimientos nuevos o a partid de nuevas combinaciones del conocimiento ya existente.
Innovación: es la comercialización inicial de la invención mediante la producción y la
venta.
Luego de conseguir la innovación, y si se tiene éxito, comienza la difusión desde la
perspectiva de la demanda (mediante la compra del producto o servicio por los clientes) o
desde la perspectiva de la oferta (a través de la imitación por los competidores).
En todas las etapas pueden darse retrasos sustanciales, la tendencia es que los retrasos
en generación del conocimiento, invención, innovación y difusión se acorten cada vez.
Paradigma de diseño dominante: Aquel capaz de satisfacer un conjunto de necesidades
del usuario de manera eficaz y económica.
Una vez que se establecen los estándares que se forman en torno al diseño dominante,
éstos son difíciles de desplazar por dos razones:
 Efectos de aprendizaje: están asociados al desarrollo continuo de producto y a
los volúmenes de producción crecientes. La innovación del producto no se detiene,
tiende a ser incremental.
 Efectos de red: se dan externalidades entre los usuarios. Cuando la ventaja que
proporciona un producto a un cliente se deriva del número de clientes que ya
existen. Ej. Telefónicas.
Si es estándar no aparece rápidamente, el producto podría no llegar nunca a la fase de
crecimiento.
Reducción de costos
Una vez que emerge un diseño dominante, el crecimiento rápido de la demanda y los
avances den la tecnología de procesos asociados a la fase de crecimiento del ciclo de
vida del sector tienden a derivar en una rápida reducción de costos.
Incertidumbre
Los sectores emergentes a intensivos en tecnología tienen que soportar un alto grado de
incertidumbre sobre la tecnología y el diseño de producto que surgirá como estándar.
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Una consecuencia de la incertidumbre que se deriva de la competencia entre tecnologías
rivales, es la previsión tecnológica. Las implicaciones de ésta incertidumbre en el riesgo
del negocio son mayores.
La incertidumbre tecnológica se agrava con la incertidumbre del mercado.
Los riesgos del negocio que surgen de la incertidumbre tecnológica y del mercado de
acentúan por las inversiones que requiere la innovación. Se debe hacer una fuerte
inversión inicial antes de que se empiecen a generar ingresos.
La combinación de alto riesgo y grandes exigencias de capital representa una poderosa
barrera de entrada en muchos sectores emergentes e intensivos en tecnologías.
3 – Ventaja competitiva en sectores intensivos en tecnología
La rentabilidad de la innovación
No existe una relación genérica entre innovación y rentabilidad. La rentabilidad de la
innovación depende de la competencia dentro de cada sector.
Hay dos conjuntos de factores que tienen una importancia fundamental en la
determinación de las ganancias de la innovación:
 Apropiabilidad: es la capacidad del innovador para generar beneficios de la
innovación.
 Mantenimiento: es la capacidad del innovador para mantener esos beneficios
frente a los imitadores.
Otro factor importante y crítico es la imitación ya que si los competidores pueden imitar
fácilmente una innovación, los ingresos serán escasos y por poco tiempo.
En relación con la apropiabilidad y el mantenimiento, hay cuatro factores importantes:
a) La protección legal de la innovación
Depende fundamentalmente de la posibilidad de establecer derechos de propiedad
como ser patentes, derechos de autor, marcas registradas y secretos comerciales.
b) Recursos complementarios
Son los recursos para comercializar una innovación. Pueden ser genéricos o
especializados.
c) Las características de la tecnología
Hay 2 características importantes:
- El conocimiento que incorpora la innovación. Puede ser tácito o codificable
(aquel que se puede registrar). Ej. La receta de coca-cola es codificable y a falta
de secretos comerciales se puede copiar fácilmente.
- La complejidad.
d) Margen de tiempo
Periodo de tiempo durante el cual el innovador tiene la posibilidad de ampliar su
ventaja competitiva inicial.
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4 – Divisiones estratégicas que afectan a la gestión de la tecnología
Decisiones estratégicas cruciales que afectan a la gestión de la tecnología para conseguir
ventajas competitivas:
Previsión
La decisión de entrar en un sector emergente y desarrollar y explotar una innovación debe
estar basada en una visión del desarrollo futuro del mercado y del producto a lo largo del
tiempo.
La previsión es importante dado el alto riesgo tecnológico y de mercado, pero se hace
difícil por la incertidumbre.
Técnicas de previsión más útiles:
 La construcción de escenarios: Un escenario es una visión consistente y
coherente de cómo podría ser el futuro. La utilidad radica en la capacidad de
combinar los impactos interrelacionados de un conjunto amplio de factores
económicos, tecnológicos y sociales, en una serie de imágenes alternativas del
futuro.
 El modelo Delphi: Se basa en las ideas coordinadas de un panel de expertos que
llegan a predicciones consensuadas sobre el desarrollo futuro.
Han fracasado las técnicas convencionales de predicción en el área del cambio
tecnológico.
La previsión de la forma que adoptará el cambio tecnológico en sectores muy dinámicos
tiene que ver más con la percepción que con la técnica.
El momento de entrar e innovar: ¿Líder o seguidor?
La elección del momento es el factor más crítico en la formulación de la estrategia en
sectores emergentes e intensivos en tecnologías. La cuestión clave es la elección entre
ser líder o seguidor.
El primero en entrar e innovar puede ser el primero en fijar el precio, también será el que
afronte el mayor riesgo. Las ventajas de abrir el camino dependen de los siguientes
factores:
1- El grado hasta el que se pueden proteger las innovaciones. Sin una innovación es
apropiable y confiere una ventaja sostenible, es mas probable que haya ventajas
sustanciales para el primer entrante.
2- La importancia de los recursos complementarios. Cuánto mas importantes son los
recursos complementarios, mayores son los costos de abrir camino en el sector y
mayor atractivo tiene ser seguidor.
Las empresas ya establecidas que se han dotado de los recursos
complementarios necesarios para competir en sectores nuevos suelen ser los
últimos entrantes.
3- Control de los estándares del sector.
La gestión del riesgo
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Para la supervivencia y el éxito en sectores emergentes es vital una gestión eficaz del
riesgo. Se proponen 3 métodos para convivir con el riesgo:
1- Cooperación con los principales usuarios. La identificación de los usuarios que
plantean las necesidades más concretas, que podrían convertirse en las
tendencias futuras de mercado, puede ser vital para mantener una posición de
vanguardia tecnológica.
2- Limitar la exposición al riesgo. El alto grado de riesgo en sectores emergentes
precisa que las empresas adopten prácticas en inversión y financiación que
minimicen su vulnerabilidad.
3- Flexibilidad. Factor crítico para el éxito y supervivencia a largo plazo. Es esencial
para que la alta dirección vigile estrechamente el entorno y que la organización
responda con eficacia y rapidez a las fluctuaciones de la demanda, los cambios en
las preferencias sobre la tecnología y diseño, las formas cambiantes de
distribución y la aparición de nuevos segmentos.
La explotación en la innovación: Licencia o Desarrollo Interno
Hasta qué punto la empresa se debería especializar en desarrollar la tecnología o en
invertir en los recursos complementarios necesarios para llevar la innovación al mercado.
El caso de la licencia
Los factores clave de éxito en la innovación son diferentes de los que se precisan para la
comercialización a gran escala. La innovación necesita creatividad, imaginación,
relevancia técnica y una prospección de las necesidades de los clientes. La
comercialización requiere el conjunto completo de los recursos complementarios que se
necesitan para la producción, marketing, distribución y financiación.
La mayoría de las grandes invenciones van asociadas con personas o empresas
pequeñas.
La capacidad para la apropiación del valor de la innovación mediante licencias es una
condición básica de éxito. Esto depende de la posibilidad de establecer derechos de
propiedad mediante patentes y copyright ejecutables.
La comercialización interna
El proceso de desarrollo interno y explotación de tecnologías se basa en dos supuestos
clave:
 La apropiación total de los beneficios de la innovación exige que los activos
necesarios para la innovación y los complementarios sean reunidos bajo una
misma empresa
 El proceso de innovación no se agota en innovaciones concretas, sino de la
generación de una corriente de innovación que fluye a partir de la construcción de
capacidades en un área tecnológica en particular.
5 – La implantación de la estrategia en sectores emergentes: creación de las
condiciones para la innovación.
Las condiciones para la creatividad
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A través de la comprensión de los determinantes de la creatividad, se puede fomentar
ésta creando un ambiente organizativo adecuado y puede la empresa esperar el éxito de
la innovación.
La creatividad es un acto individual que establece una relación consistente entre
conceptos u objetos que no se habían relacionado previamente de esa manera, hasta que
se produce la innovación.
La creatividad precisa una estructura organizativa y unos sistemas de dirección que son
muy distintos de los adecuados para buscar la eficiencia en costos.
Características de las dos formas de organización:
Organización Operativa
Estructura
Procesos
Sistemas de recompensas
Burocrática. Especialización
y división del trabajo.
Control Jerárquico.
Unidades operativas
controladas y coordinadas
por la alta dirección, quien
lleva a cabo la planificación
estratégica, la asignación de
recursos financieros y la
planificación operativa.
Compensación financiera,
promoción jerárquica,
símbolos de poder y status.
Personas
Reclutamiento y selección
basados en las necesidades
de la estructura organizativa
para habilidades concretas:
especialistas funcionales y
de staff, directivos y
operativos.
Organización Innovadora
Organización plana sin
control jerárquico. Equipos
de proyecto orientados
hacia las tareas.
Procesos dirigidos hacia la
generación, selección,
fusión y desarrollo de ideas.
Planificación estratégica
flexible; controles
financieros y operativos más
livianos.
Autonomía, reconocimiento,
participación en capital en
proyectos nuevos.
La necesidad clave son los
generadores de ideas que
combinen el necesario
conocimiento tecnológico
con los rasgos creativos de
la personalidad. Los
directivos deben actual
como patrocinadores y
orquestadores.
Aunque la innovación es estimulada por la creatividad, es vital que la creatividad sea
motivada y dirigida hacia las necesidades. El incentivo para la creatividad suele ser el
deseo de resolver los problemas. Los clientes son la fuente más fértil de innovación, son
quienes utilizan los productos y servicios y en consecuencia quienes están en contacto
más estrecho con los problemas que plantea el ajuste entre los productos y servicios y
sus necesidades.
6 – Resumen y conclusiones
El rasgo principal de los sectores emergentes es el papel que juega la innovación como
base de la competencia y como determinante de la evolución del sector.
Como consecuencia, las cuestiones estratégicas básicas se refieren a la gestión de la
tecnología. La estrategia en sectores orientados hacia la tecnología no es diferente a la de
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otros sectores: los requisitos básicos son la comprensión profunda de la naturaleza de la
competencia y de los factores clave de éxito en el sector, junto con la identificación de las
fortalezas y debilidades propias de la empresa.
Un problema fundamental en la formulación de la estrategia en sectores basados en
tecnología se refiere a la dificultad de predecir el cambio tecnológico, las condiciones de
mercado y la evolución de la estructura del sector.
La esencia del proceso competitivo en estos sectores es la ‘creación destructiva’, cuya
predicción es extremadamente aleatoria. Lo impredecible de la competencia tecnológica
hace estragos en los enfoques tradicionales de la planificación estratégica.
La formulación de la estrategia en sectores muy dinámicos debe concentrarse en el
desarrollo de la visión y se debe emplear la imaginación para establecer el sentido de la
dirección hacia donde de encamina la empresa.
Se deben tomar decisiones estratégicas de inversión a largo plazo. En algunas áreas de
la tecnología el horizonte temporal es amplio.
La gestión del riesgo se encuentra en el núcleo de las estrategias de éxito en sectores
emergentes e intensivos en tecnología.
La apreciación del tiempo en la formulación de la estrategia también es crítica.
La necesidad de recursos varía sustancialmente entre las etapas del proceso de
innovación y con los diferentes tipos de tecnologías. Para el éxito final, las empresas
deben integrar y motivar estos recursos para poder explotar su potencial de innovación.
El papel principal de la estrategia es crear las condiciones para la innovación, ¿cómo
crearlas? ‘Dirección y Creatividad’ deberían ser considerados como estados antitéticos.
La Dirección precisa consenso, control, certeza y statu quo.
La Creatividad se desarrolla en lo opuesto: instinto, incertidumbre, libertad y discusión de
todo lo establecido.
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