Guía.Teoría Neoclásica e Implicaciones

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARÍTIMA DEL CARIBE
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DIRECCIÓN DOCENTE
ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION.
Teoría Neoclásica de la Administración y
Las Implicaciones del Enfoque Neoclásico.
Tipos de Organización
OBJETIVO:
Presentar al estudiante el enfoque neoclásico para que identifique los fundamentos e implicaciones
de la teoría neoclásica de la administración como escuela operacional y su énfasis en los objetivos
y resultados.
CONTENIDO:
Enfoque Neoclásico de la Administración.
Antecedentes, representantes, características, principios del enfoque neoclásico en la organización
(división del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y la responsabilidad).
Centralización Vs. Descentralización: definición, características, ventajas y desventajas. La
organización lineal: definición, características, ventajas y desventajas. La organización funcional:
definición, características, ventajas y desventajas. El staff y el comité: definición, características,
ventajas y desventajas. Departamentalización: tipos, ventajas y desventajas.
Funciones del Administrador: Planeación: Establecimiento de Objetivos. Desdoblamiento de los
Objetivos. Cobertura de la Planeación. Tipos de planes. Organización: Significado. Cobertura.
Dirección: Significado. Autoridad y Poder. Cobertura de la Dirección. Control: Significado. Fases
del Control. Cobertura del Control.
INTRODUCCIÓN.
No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa,
los puntos de vista de los autores clásicos siempre han subsistido. A pesar de la crítica a los
postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la organización, se comprueba que principios de
administración como la departamentalización, la racionalidad del trabajo, la estructura lineal o
funcional, en fin, el enfoque clásico, nunca fueron sustituidos del todo por otro enfoque. Todas las
teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica, ya sea como punto de partida o como
crítica para intentar una posición diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los
problemas administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría
neoclásica es la teoría adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo
que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.
El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y, deducir de
ellas los principios fundamentales de la complicada práctica de la administración”.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA.
Los autores neoclásicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C, Davis,
Louis Allen y Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela definida, sino un movimiento
relativamente heterogéneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, la
escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administración,
preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA.
Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:
•
•
•
Énfasis en la practica de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza por hacer
énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda
de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la
administración.
Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Puesto que los autores neoclásicos
pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por
la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la
época actual, para darle una configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza
de nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal,
funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad
y departamentalización.
Énfasis en los principios generales de la administración. Los autores neoclásicos se
preocuparon por establecer los principios generales de administración, capaces de orientar al
administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el administrador
debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. Los once principios
de administración más utilizados son:
PRINCIPIOS
En cuanto a los objetivos
1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos
deben ser definidos y establecidos claramente por
escrito. La organización debe ser sencilla y flexible.
En cuanto a las actividades
2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben
reducirse, tanto como sea posible, al desempeño de
una función sencilla.
3. Las funciones asignadas a los departamentos deben
ser homogéneas para que la operación sea más
eficiente y económica.
En cuanto a la autoridad
4. En la organización debe existir líneas claras de
autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad
de abajo hacia arriba.
5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición
deben estar claramente definidas por escrito.
6. La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la
correspondiente autoridad.
7. Las autoridad para emprender o iniciar una acción debe
delegarse al nivel más próximo posible al escenario de
la acción.
8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo
posible.
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
2
PRINCIPIOS
En cuanto a las relaciones
9. El número de subordinados que un individuo puede
supervisar con eficiencia tiene un límite.
10. En la organización, cada individuo debe reportarse, a
un solo supervisor
11. Las responsabilidad de la autoridad más elevada es
absoluta en relación con los actos de sus
subordinados.
•
Énfasis en los objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores buscados o
resultados deseados por la organización, que espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su
operación. Si esta operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o,
simplemente, se frustran.
Los objetivos justifican la existencia y operación de una
organización. Aunque los métodos y la racionalización del trabajo fueron la bandera de la
administración científica, y la de la teoría clásica fueron los principios generales de la
administración, la teoría neoclásica sólo los considera medios en la búsqueda de la eficiencia y
enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientación hacia los objetivos y los
resultados.
•
Eclecticismo. Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica,
son bastante eclécticos y recogieron el contenido de casi todas las teoría administrativas,
como fueron: la teoría de las relaciones humanas, la teoría de la burocracia, la teoría
estructuralista, la teoría del comportamiento, la teoría matemática y la teoría de los sistemas.
Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada con
los conceptos de la administración moderna, y formulada dentro del modelo ecléctico que
representa la formación del administrador de hoy.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y la
definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientada a la producción de
bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son: división del trabajo,
especialización, jerarquía y distribución de la autoridad y la responsabilidad.
A continuación se estudiará cada uno de estos principios básicos.
División del trabajo.
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o
servicios. Para ser eficiente, la producción de bienes debe basarse en la división del trabajo, que
consiste en descomponer un proceso complejo en una serie pequeñas de tareas. El principio de la
división del trabajo comenzó a aplicarse en los obreros por la administración científica, se amplió a
las escalas jerárquicas más elevadas de la organización cuando apareció la teoría clásica. La
división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que
conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones: a)
nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización; b) nivel intermedio,
conformado por los gerentes y c) nivel operacional, formado por los supervisores de la empresa.
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
3
Niveles
Institucional
Administración de cúpula
Definición de objetivos,
Planeación, organización,
Dirección y control
Intermedio
Operacional
Directores
Gerentes
Administración
de operaciones
Supervisión de la ejecución
de las tareas y operaciones de la empresa
Ejecución de tareas y operaciones
Supervisores
Funcionarios
y operarios
Diferentes niveles de la organización.
•
Especialización.
La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas
específicas y especializadas. La teoría clásica afirmaba que la concentración de los esfuerzos en
campos limitados y restringidos permitió incrementar la cantidad y la calidad de la producción. La
especialización del trabajo permitió disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. La
simplificación de tareas y la asignación a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas,
redujeron los períodos de aprendizaje y facilitaron la sustitución de unos individuos por otros, lo
cual mejoró los métodos e incentivos en el trabajo y aumentó de modo decisivo el rendimiento de
la producción. Los autores clásicos se preocuparon por la especialización de los órganos que
conforman la estructura organizacional.
•
Jerarquía.
En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, de
los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros términos, a medida
que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo.
Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones,
dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organización. La
autoridad se distingue por tres características: a) la autoridad descansa en los cargos de la
organización, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que
ocupan. b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la
autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la
organización, de dar ordenes que deben ser cumplidas. c) La autoridad fluye hacia abajo por la
jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las posiciones de
arriba tienen más autoridad que las posiciones de la base. La responsabilidad, el otro lado de la
moneda, significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la
persona. Según los autores clásicos y neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación
superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
4
determinadas tareas a otras personas. Por consiguiente se dice que la responsabilidad se delega
a los subordinados, aunque lo que se delega es la autoridad y ni sólo la responsabilidad.
Superior
Responsabilidad
Ocupante
del cargo
Autoridad
Subordinado
Los terminales de comunicación de cada cargo.
Delegación: es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones de la jerarquía.
Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles
inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente
y adaptarse al medio ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:
a) delegación de la tarea completa. El gerente entrega responsabilidad completa a cada individuo y
le exige mayor iniciativa, que le permita controlar mejor los resultados.
b) delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea
para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes
en sus decisiones y muestren deseo de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo
debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera
que juzgue mejor.
d) proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa debe darse información
acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los
resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quién y
cuándo debe presentar los resultados.
e) Mantener retroalimentación. La retroalimentación brinda al subordinado los datos necesarios
para establecer si la ejecución es correcta, y las líneas de comunicación directa aumenta la
confianza en sí mismo.
f) Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar el
métodos empleado sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el
gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan y sobrepasen las
expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos psicológicos y
sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades. Cuanto más grande es la
organización, tiende a tener más niveles en su estructura jerárquica. Los niveles de la Jérica
representan, fundamentalmente, la especialización de la dirección, es decir, la distribución de la
autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización. La estructura formal
indica una cadena de niveles jerárquicos supuestos, en forma piramidal cuya dirección ( nivel
institucional) se halla en la cima, los ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional9
y las demás escalas jerárquicas, en la parte intermedia.
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
5
Nivel Institucional
Directores
Gerentes
Nivel intermedio
Jefes
Nivel
operacional
Supervisores
Ejecución de tareas y
operaciones
Funcionarios y operarios
Los administradores en los tres niveles de la organización
La eficiencia de la supervisión puede aumentar por la especialización vertical de la organización, al
desdoblarse en tres niveles jerárquicos. En este caso, a cada gerente del nivel tres reportan tres
supervisores y cerca de 10 personas, a cada supervisor.
3 niveles jerárquicos
17 ejecutivos
D
G
S
10
G
G
S
S
S
S
S
10
10
10
10
10
G
S
S
S
10
10
10
S
S
10
10
S
10
Cadena escalar de cuatro niveles jerárquicos
De allí se deriva la forma piramidal de la estructura jerárquica. En la actualidad las empresas
intentan reducir sus niveles jerárquicos para conformar una organización más sencilla, acercar la
base a la cúpula y hacerla más competitiva en un mundo de cambios y transformaciones
constantes.
Distribución de la autoridad y la responsabilidad.
La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la
responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura En la organización existen personas
que cumplen órdenes de otras que están en niveles más elevados; esta situación refleja las
posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relación con las demás posiciones de la
organización. En general el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
6
estructura jerárquica. Está característica puede representarse como una pirámide invertida en la
que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a mandar está
rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se asciende en la cadena de
mando de la estructura de la organización, el área de autoridad se amplía de manera gradual en
cada nivel.
AREA
DE AUTORIDAD
Directores
Gerentes
Supervisores
Área de autoridad en función del nivel jerárquico
Los autores neoclásicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa, derivado del
principio de la distribución de l a autoridad y responsabilidad. Según los autores clásicos, la
amplitud administrativa indica el número de empleados que un gerente puede supervisar. Cuando
un gerente tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud
media adoptada por una organización determina la configuración general de su estructura
organizacional. Una amplitud media estrecha y un mayor número de niveles jerárquicos producen
una estructura organizacional alta (de numerosos niveles); por el contrario una amplitud media
amplia y pocos niveles jerárquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) y
dispersa horizontalmente.
Organización alta
Organización achatada
Ejemplo de organización alta y de organización achatada
CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN.
Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en
la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
7
funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad.
La centralización y la descentralización, significa que la facultad de tomar decisiones se localiza
cerca de la cúpula de la organización; descentralización indica que la facultad de tomar decisiones
se desplaza a los niveles inferiores de la organización.
•
Característica de la centralización, ventajas y desventajas.
Característica
Ventajas
Desventajas.
1. La centralización hace
énfasis en las relaciones
jerárquicas, es decir, en la
cadena de mando.
1. Las decisiones son tomadas
por
administradores
que
poseen una visión global de la
empresa.
2. La organización se diseña
según la premisa de que el
individuo situado en la cúpula
posee el mayor grado de
autoridad.
2.
Quienes
toman
las
decisiones
en
las
altas
posiciones está generalmente
mejor entrenados y preparados
que quienes están en los
niveles inferiores.
3. Las decisiones tomadas son
más
coherentes
con
los
objetivos
empresariales
globales.
4. Elimina la duplicidad de
esfuerzos de quienes toman las
decisiones y reduce los costos
operacionales.
1. las decisiones son tomadas
por
administradores
que
pertenecen a la cúpula y están
lejos de los hechos y las
circunstancia
2. quienes toman decisiones en
la cúpula casi nunca tienen
contacto con las personas y
situaciones involucradas.
3. La autoridad de los demás
individuos se halla escalonada
hacia abajo, según la posición
que ocupe en el organigrama.
4. La cadena jerárquica esta
íntimamente relacionada con la
unidad de mando.
3.Las líneas de comunicación
de la cadena escalar ocasionan
demoras y un mayor costo
operacional.
4. Puesto que las decisiones
deben pasar por la cadena
escalar, e involucra a muchas
personas del nivel intermedio,
es
posible
que
haya
distorsiones
y
errores
personales en el proceso de
comunicación
de
las
decisiones.
Ejemplo de una Organización Centralizada.
La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
8
•
Características de la descentralización, ventajas y desventajas.
Características
1. los niveles inferiores de la
Jérica administrativa toman el
mayor número posible de
decisiones.
2. Los niveles más bajos de la
Jérica administrativa toman
decisiones muy importantes.
Así, cuanto mayor sea el valor
de los gastos que un gerente
pueda aprobar sin consultar a
sus superiores, mayor será el
grado de descentralización en
sus actividades.
3. La supervisión sobre la
decisión es mucho menor. La
descentralización total ocurre
cuando no se hace ninguna
supervisión o control al tomarse
una decisión.
4. La descentralización significa
autonomía e independencia
relativas para tomar decisiones.
Ventajas
Desventajas
1. Los propios ejecutores de la 1. Puede presentarse falta de
acción toman las decisiones información y coordinación
con más rapidez.
entre
los
departamentos
involucrados.
2. Quienes toman la decisión 2. Mayor costo por al exigencia
son los que tienen más de seleccionar y entrenar mejor
información sobre la situación. a
los
administradores
intermedios.
3. Una mayor participación en
el proceso decisorio ayuda a la
motivación y mantiene alta
moral entre los administradores
intermedios.
3. Riesgo de subjetivad: los
administradores
pueden
defender más los objetivos
departamentales
que
los
empresariales.
4.
Proporciona
excelente 4.
Las
políticas
y
los
entrenamiento
para
los procedimientos pueden variar
administradores intermedios.
enormemente en los diversos
departamentos.
Ejemplo de Organización descentralizada
La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
9
IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: TIPOS DE ORGANIZACIONES.
Una de las principales características de la teoría clásica fue el énfasis que puso en la estructura,
es decir, en la organización formal los autores clásicos se circunscribieron, casi exclusivamente, a
los aspectos formales de la organización, como la división del trabajo, la especialización la
jerarquía de los niveles en la organización, la autoridad, la responsabilidad, la coordinación, etc.
Todos estos aspectos fueron abordados por los autores clásicos en términos normativos y
prescriptivos, en función de los intereses de la organización, con el fin de alcanzar la máxima
eficiencia.
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos
o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los
objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organización cualquiera
para conseguir sus objetivos con eficiencia.
•
Organización lineal.
La organización lineal, que constituye la estructura más simple y antigua, esta basada en la
organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Mooney,
concluyó que la organización lineal posee en común el principio de autoridad lineal, también
denominado principio escalar: existe una jerarquía de la autoridad, en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos. Es una forma de organización característica de las
pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones básicas o
primarias de éstas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su fundamento. En una
empresa fabril (producción, ventas y finanzas) esas funciones son responsables directas de los
destinos de la organización, y sus ejecutivos por lo general, se encargan de todas las actividades
vinculadas a las funciones primarias bajo su responsabilidad.
Características, ventajas y desventajas de la organización lineal
Característica
Ventajas
Desventajas
1. Autoridad lineal o única
1. Estructura sencilla y de fácil
basada en la jerarquía y
comprensión. Debido a que la
circunscrita a los subordinados. cantidad
de
cargos
es
relativamente
pequeña,
la
cúpula solo presenta un cargo
centralizador, y el subordinado
únicamente
se
relaciona
formalmente con su superior.
1. Tendencia a la rigidez y a la
inflexibilidad.
Dificulta la
innovación y la adaptación de la
organización
a
nuevas
situaciones
o
condiciones
externa.
2. Líneas formales de
comunicación. se efectúan
únicamente a través de las
líneas presentes en el
organigrama.
2. Mando autocrático. Provoca
rigidez
en
la
disciplina,
dificultando la cooperación y la
iniciativa de las personas.
2. La gran delimitación de la
responsabilidad
de
cada
órgano.
Ningún
cargo
interviene en el área aledaña
porque las atribuciones y
responsabilidades
están
definidas y delimitadas con
claridad.
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
10
Característica
Ventajas
Desventajas
3.
Centralización
de
las
decisiones. La autoridad lineal
que dirige la organización se
centraliza en la cima del
organigrama y los canales de
responsabilidad
convergen
hacia allí a través de los niveles
jerárquicos
3.
La
facilidad
de
implementación y su estabilidad
y adecuación a organizaciones
de
tamaño
pequeño.
Al
incrementar la unidad de
mando, la organización lineal
facilita el funcionamiento, el
control y la disciplina.
3. La falta de especialización.
La unidad de mando hace del
jefe un generalista
que no
puede especializarse en nada,
porque ocupa todos los asuntos
posibles en la organización.
4. Configuración piramidal,
como
resultado
de
la
centralización de la autoridad
en la cúpula de la organización
y de la autoridad lineal que
cada superior centraliza en
relación con los subordinados,
la organización lineal presenta
una conformación típicamente
piramidal.
4Estabilidad
considerable.
Permite
el
funcionamiento
tranquilo de la organización,
gracias a la centralización del
control y de las decisiones.
4. El énfasis en los jefes que
quieren
hacerlo
todo
(generalistas) y la congestión
de los canales o líneas de
comunicación, a medida que la
empresa crece.
En consecuencias, la organización lineal es la adecuada para la organización pequeña, rutinaria,
de vida corta o que todavía esté en su etapa inicial de formación.
•
Organización funcional.
Se basa en el principio de especialización de las funciones para cada tarea. La estructura
funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el
excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal
de una siderúrgica estadounidense, opto por la supervisión funcional. El tipo de organización que
Taylor encontró era lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de producción era el superior
absoluto de sus obreros. Cuando ocurría cualquier problema (por ejemplo, reparación de una
máquina9, cada obrero se presentaba ante su jefe de producción para pedirle que tomara una
decisión. Este último se reportaba a su vez ante un jefe general para solicitarle la ejecución del
trabajo. El jefe general pasaba la solicitud al jefe de mantenimiento y éste daba la orden a su
subordinado (el mecánico), quien ejecutaba el servicio solicitado. Una vez ejecutado el servicio, el
mecánico se presentaba ante su jefe, el cual informaba al jefe general, quien a su vez comunicaba
al jefe de producción el cumplimiento de los solicitados. En ese momento el jefe de producción
ordenaba al obrero su retorno a la actividad, puesto que la máquina ya estaba reparada. Taylor
comprobó que dentro de ese esquema, además del tiempo gastado en la comunicación, había
necesidad de involucrar al jefe de producción, al jefe general y al jefe de mantenimiento en un
problema tan rutinario, sustituyó entonces, la supervisión lineal de los jefes de producción por una
supervisión funcional: cada obrero pasó a responder, funcional y simultáneamente, ante cuatro
jefes: el de control, el de mantenimiento y el de suministro. Sin embargo, cada jefe sólo
supervisaría a los obreros en los asuntos de su especialidad.
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
11
Características, ventajas y desventajas de la organización funcional.
Características
Ventajas
Desventajas
1. Autoridad funcional o
dividida.
1. Proporciona el máximo de 1.
dispersión
y,
especialización a los diversos consiguiente,
pérdida
cargos de la organización.
autoridad de mando.
por
de
2. Líneas directas de
comunicación
2. Permite la mejor supervisión 2. Subordinación múltiple.
técnica
posible
o
especialización en todos los
niveles.
3. Descentralización de las
decisiones.
3. Desarrolla la comunicación 3. tendencia a l a competencia
directa, sin intermediarios, más entre los especialistas.
rápida y menos sujeta a
inferencias.
4. énfasis en la especialización. 4. Separa las funciones de 4. tendencia a la tensión y a los
planeación y de control, de las conflictos en la organización
funciones de ejecución.
La organización funcional es la más indicada cuando la organización es pequeña o cuando es
necesario delegar transitoriamente la autoridad funcional en algún órgano para implementar un
programa o evaluar alguna actividad.
•
Organización de tipo de línea-staff.
La organización de línea-staff es una combinación de la organización lineal y la funcional, que
maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las
características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos de staff
(de consultoría, asesoría o, incluso de prestación de servicios especializados).
Características, ventajas y desventajas de la organización de línea-staff
Características
Ventajas
Desventajas
1. Fusión de la estructura lineal
con la estructura funcional, lo
cual permite la coexistencia de
líneas o canales formales de
comunicación y la prestación de
asesoría
funcional
y
la
separación
entre
órganos
operacionales (de línea) y
órganos de apoyo (staff o
asesoría).
1. Oferta interna de asesoría
especializada e innovadora,
manteniendo el principio de
unidad de mando.
1. El asesor de staff es
generalmente un técnico con
preparación
profesional,
mientras que el hombre de
línea se forma en la práctica.
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
12
Características
Ventajas
Desventajas
2. Permite la coexistencia de la 2.
Actividad
conjunta
y 2.El asesor generalmente tiene
jerarquía de mano y la coordinada de los órganos de formación académica, pero
especialización técnica.
línea y los órganos de staff.
menor experiencia. El hombre
de línea asciende en la
jerarquía por la experiencia
adquirida con los años.
3. Separación entre órganos
operacionales (ejecutivos) y
órganos de apoyo (asesores).
3. El personal de línea puede
sentir que los asesores quieren
quitarle cada vez más mayores
proporciones de autoridad para
aumentar
su
prestigio
y
posición.
4.
Jerarquía
especialización.
4. al planear y recomendar el
asesor
no
asume
responsabilidad inmediata por
los resultados de los planes
que se presenta.
versus
Las organizaciones de línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y
utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organización cuando sus
servicios sean necesarios y su contratación corresponda a un costo razonable, es evidente que el
staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran
las líneas de autoridad de los órganos a los cuales prestarán asesoría.
•
Comités.
Para algunos autores el comité es un tipo distinto de organización de asesoría, que no posee
características de línea. Otros definen comité como un grupo de personas específicamente
designadas para desempeñar un acto administrativo. De acuerdo con l autoridad con que sea
investido, un comité puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administración
múltiple, o sea, comité administrativo) para aconsejar (comité de asesoría) o, incluso, para recibir y
analizar información. En síntesis un comité es un grupo de personas al que, como grupo se le
entrega un asunto para que lo estudie. Es esta característica de acción en grupo la que distingue
al comité, de otros instrumentos administrativos.
Características, ventajas y desventajas de los comités.
Características
Ventajas
Desventajas
No constituyen un órgano de la
estructura
organizacional,
asume
formas
variadas
(formales,
informales,
temporales y relativamente
permanentes) y funcionan en
diversos períodos.
Alguna de las ventajas de los
comités son: el facilitar un
proceso de decisiones y de
juicio en grupo y el hacer
posible la coordinación
de
personas
y
actividades
diferenciada, lo cual agiliza la
transmisión
de
las
informaciones.
Las desventajas son la perdida
del tiempo en la toma de
decisiones a medida que su
tamaño aumenta, mayor costo
en tiempo y dinero, división de
la responsabilidad y necesidad
de un coordinador eficiente.
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
13
IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la organización. A
medida que una organización crece, tiende a diferenciarse y a especializarse cada vez más las
unidades que componen su estructura organizacional. En tanto que los ingenieros de la
administración científica se preocupaban por la especialización del trabajo del obrero, por los
métodos y procesos de trabajo (énfasis en las tareas) los autores clásicos se orientaban hacia la
estructuración de los órganos (énfasis en la estructura organizacional). La teoría neoclásica
complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos enfoques sobre departamentalización.
Concepto de departamentalización.
Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en sentido
vertical y en sentido horizontal. La especialización en sentido vertical: ocurre cuando la
organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección,
incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Es decir se hace un
desdoblamiento o distribución de autoridad y la especialización en sentido horizontal: ocurre
cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una
organización. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. Es decir,
es un desdoblamiento de órganos en el mismo nivel jerárquico. Este tipo de especialización es la
que se conoce como departamentalización.
E je m p lo d e e s p e c ia liz a c ió n v e r t ic a l y e s p e c ia liz a c ió n h o r i z o n t a l
Etapa 1
Empresario
Produce
Distribuye
Financia
Etapa 3
Etapa 2
Empresario
Distribuye
Financia
Empresario
Supervisa
Empleado
Produce
Encargado
de la Producción
Obrero
Representante
Comercial
Encargado
de las Finanzas
Obrero
Cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo, este
proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que realicen actividades similares o
que tengan alguna relación lógica se denomina departamentalización.
El organigrama es la herramienta más utilizada para mostrar la estructura formal de una
organización, las funciones los departamentos o puestos y la forma de como estos se relacionan.
El término departamento designa una área, división o segmento de una empresa sobre la cual un
administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar
actividades específicas. Se dice entonces que el término departamento o división se emplea con
significado genérico, ya que puede ser departamento de producción, división de ventas, sección de
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
14
contabilidad, unidad de investigación, desarrollo o sector de compras. Sólo a diferencia de que en
algunas empresas, esta terminología se limita a su estricto significado e indica relaciones
jerárquicas bien definidas: un gerente dirige a un departamento, un superintendente una división,
un jefe una sección, un supervisor un desarrollo o sector.
La departamentalización, característica típica de las grandes organizaciones, está directamente
relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones, ya que a
medida que la organización crece, a el propietario, o al director, se le dificulta supervisar
directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de las
diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos.
Según Gulick los cuatro factores de la departamentalización son:
Organización por objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.
Organización por proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo por desempeñar.
Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Organización por área geográfica: de acuerdo con la región atendida por la organización, o donde
se realiza el trabajo.
Posteriormente, otros autores clásicos y neoclásicos identificaron e incorporaron otros tipos de
departamentalización.
Departamentalización por Funciones:
Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en
la empresa. Generalmente las empresas implican la generación de alguna utilidad dentro de una
economía de mercado y sus funciones fundamentales son: la producción (generación de utilidad o
incremento de la utilidad de un producto o servicio), las ventas (búsqueda de clientes o miembros
que acepten el producto o servicio a determinado precio) y la financiación (consecución, obtención,
desembolso de recursos financieros de la empresa), éstas actividades básicas se pueden agrupar
en, departamento de producción, de ventas y de finanzas.
Departamentalización por productos o servicios:
Se hace en base a un producto o líneas de productos, o servicios relacionados entre sí. Ocurre si el
volumen de producción constante de un artículo o grupo de artículos exige utilizar completamente
las instalaciones especializadas y el personal. Es características de empresas fabricantes o
proporcionadoras de servicios.
Departamentalización Geográfica o por Territorios:
Radica en la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se
ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. Es indicada para el área de
producción (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el área financiera, que no siempre permite
la descentralización.
Departamentalización por Clientela:
Agrupa y diferencia las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se
ejecuta el trabajo. Las características de los clientes – edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de
consumidor, etc. - constituyen la base para este tipo de departamentalización.
Departamentalización por Proceso
Consiste en distribuir y disponer racionalmente del equipo utilizado. En otras palabras, la
clasificación y agrupación de las actividades se fundamenta en el orden de las secuencias en el
proceso de producción u operación.
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
15
Departamentalización por Proyectos
Implica la diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados
relativos a uno varios proyectos. Se utiliza en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos
que requieren gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción. Este tipo de
departamentalización se adecua al caso de los astilleros que producen navíos y de las obras de
construcción civil (edificios) o industrial (fábricas y centrales hidroeléctricas).
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.
La escuela neoclásica, también denominada, escuela operacional o escuela del pensamiento
administrativo, concibe a la administración como un proceso de aplicación de principios y funciones
para la consecución de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto,
conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control,
consideradas por separado constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una
totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.
Casi toda la literatura neoclásica se detiene en el proceso administrativo para explicar cómo deben
desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones.
PLANEACIÓN
Formular objetivos y
determinar medios para
alcanzarlos
RECURSOS
Humanos
Financieros
Materiales
Tecnológicos
Información
CONTROL
Monitorear las actividades y
corregir los desvíos.
ORGANIZACIÓN
Diseñar el trabajo, asignar
los recursos y coordinar
las actividades
DESEMPEÑO
Objetivos
Productos
Servicios
Eficiencia y
Eficacia
DIRECCIÓN
Designar personas, dirigir
sus actividades,
motivarlas, liderarlas y
comunicarles.
A continuación se estudiarán en orden las cuatro funciones administrativas.
•
Planeación.
Es la función administrativa que determina por anticipado qué debe hacerse y cuales objetivos
deben alcanzarse. La planeación tiene sus propias características y esta constituida por cuatro
fases secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber adónde se pretende llegar
para saber exactamente cómo llegar hasta allá), toma de decisiones, respecto de las acciones
futuras y determinación de los planes. Por consiguiente el primer paso de la planeación es el
establecimiento de objetivos. Existen una jerarquía de objetivos para conciliar los diferentes
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
16
objetivos simultáneos que se presentan en una empresa: los objetivos organizacionales, la política
(son guías orientadoras de la acción administrativa), las directrices (son los principios establecidos
para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos), las metas (son los objetivos alcanzar a corto
plazo), los programas (son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas), los
procedimientos (son el modo como deberán ejecutarse o llevarse a efecto los programas), los
métodos (son los planes prescritos para el desempeño de una tarea específica) y las normas
(reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos).
En cuanto a su alcance la planeación puede desarrollarse en tres niveles: estratégico (a largo
plazo y aborda la empresa como una totalidad), táctico (a mediano plazo y aborda por separado
cada unidad de la empresa) y operacional (a corto plazo y aborda sólo cada tarea u operación..
Existen cuatro tipos de planes que se emplean en las organizaciones, ellos son los planes
procedímentales (son los planes relacionados con métodos de trabajo o de ejecución), los
presupuestarios (son los planes relacionados con el dinero durante determinado período, ya sea
por ingreso o gastos), las programaciones (son los planes relacionados con el tiempo y las
actividades que deben ejecutarse) y las reglas o reglamentos (son planes relacionados con el
comportamiento solicitado a las personas).
Los principios generales de administración aplicados a la planeación son: la definición de objetivos
y la flexibilidad de la planeación. Las técnicas empleadas y más usadas en la planeación son el
cronograma, el diagrama de Gantt y el Pert.
•
Organización.
Es la función administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias para
ejecutar lo que se planeó. La organización implica tareas, personas, órganos y relaciones. En
cuanto a su alcance, la organización presenta tres niveles: global (abarca la empresa como
totalidad. Es el diseño organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y línea-staff),
departamental (abarca cada departamento de la empresa, es el denominado diseño por
departamento) y el nivel de tareas y operaciones (enfoca las tareas, actividades u operaciones
específicas. Es el denominado diseño de cargos y tareas).
Los principios generales de la administración aplicables a la organización, son: la especialización,
la definición funcional, la paridad entre la autoridad y responsabilidad y la unidad de mano. Las
principales técnicas relacionadas con la organización son: el cronograma (clásico, vertical,
diagonal, sectorial, circular, de barra, histograma y de responsabilidad) y el flujograma (vertical y
horizontal).
•
Dirección.
La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento hacia los objetivos
que deben alcanzarse. La dirección es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo. En
cuanto a su alcance, puede presentarse en tres niveles: global (abarca la empresa como una
totalidad; es la dirección propiamente dicha), departamental (abarca cada departamento o unidad
de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional (orienta a cada grupo de personas o tareas,
es la llamada supervisión). La dirección se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. Los
principios generales de la administración aplicables a la dirección, son. La unidad de mando, la
delegación, la amplitud de control y la coordinación o relaciones funcionales.
•
Control.
El control es la función administrativa que trata de garantizar que los planeado, organizado y
dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta de cuatro fases: el
establecimiento de estándares o criterios (los estándares representan el desempeño deseado) y
los criterios representan las normas que guían las decisiones), la observación del desempeño
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
17
(permite ajustar las operaciones a determinados estándares previamente establecidos y funciona
basado en la información que recibe), la comparación del desempeño con el estándar establecido
(permite verificar eventuales desviaciones o variaciones) y la acción correctiva para remendar los
desvíos o variaciones (busca lograr que lo realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía
realizar). En cuanto a su alcance, el control puede ejercerse en tres niveles. Estratégico (aborda la
empresa como totalidad y tiene un período a largo plazo), táctico (aborda por separado cada
unidad de la empresa y esta trazado a mediano plazo) y operacional (aborda solo cada tarea u
operación y de puede alcanzar a corto plazo). Los principios generales de la administración
aplicables al control son: la garantía del objetivo, la definición de los estándares, el principio de
excepción y el de acción. Las técnicas relacionadas con el control son las mismas utilizadas en la
planeación (cronogramas, diagramas de Gantt y el Pert).
Conclusión
Se puede concluir diciendo que la teoría neoclásica tuvo como punto fundamental definir la
administración como una técnica social básica, con el fin de que el administrador conociera,
además de los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, los aspectos relacionados con la
dirección de personas dentro de las organizaciones.
Esta teoría surgió con el crecimiento exagerado de las organizaciones y se abocó a dar respuestas
al dilema de la centralización versus descentralización, dirigiendo gran parte de su trabajo hacia los
factores que conducen a la decisión de descentralizar, así como también a las ventajas y
desventajas que produce esta descentralización.
Esta teoría a partir de las implicaciones del enfoque neoclásico, desarrollo los tipos de
organizaciones con el fin caracterizar la organización formal en cinco principios básicos como son:
división del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y responsabilidad y
racionalidad. Para responder a esas características la organización formal se estructuró a partir de
cuatro tipos: lineal, funcional, línea-staff y el comité
En opinión de los autores neoclásicos esta teoría y sus implicaciones en la departamentalización
estuvo orientada a responder las exigencias internas y externas de las organizaciones donde se
logró desarrollar una especialización vertical (mayor número de niveles jerárquicos) y una
especialización horizontal reconocida por el mayor número de órganos especializados llamados
departamentalización, que consiste en combinar o agrupar en departamentos específicos las
actividades que realiza la organización, presentando varios tipos, entre los que se encuentran la
departamentalización por funciones, productos o servicios, localización geográfica, clientela, fases
de procesos y por ajuste funcional. Cada uno de estos tipos presentan características, ventajas y
desventajas que influyen en la selección de la departamentalización adoptada en cada
organización.
Por ultimo esta teoría enfatiza en las funciones del administrador: planeación organización,
dirección y control. En conjunto, estas funciones administrativas conforman el proceso
administrativo.
Bibliografía.
Chiavenato, Idalberto (1.999). Introducción General a la Teoría Administrativa. Editorial Mc Graw
Hill. 5ta. Edición.
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.
18