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ARTÍCULO TÉCNICO
ESTRATEGIA DE SEGURIDAD:
LAS 5 PREGUNTAS QUE DEBEMOS FORMULAR
Y RESPONDER PARA HACER LO CORRECTO EN
MATERIA DE SEGURIDAD
Ted Apking, PhD y Rick Smith
Son muchos los directivos que tradicionalmente han
abordado la seguridad como una actividad táctica.
Se aseguran de contar con expertos y sistemas de
seguridad competentes y brindan recursos financieros
y de otro tipo según sea necesario, además de revisar
los datos relativos a los incidentes durante las
reuniones mensuales. Si los datos sobre el rendimiento
no muestran ninguna actividad fuera de lo normal,
pasan al siguiente punto del orden del día. Si los datos
sobrepasan los valores normales o, Dios no lo quiera,
se produce un incidente o accidente grave, dichos
directivos encargan a alguien la labor de analizar las
causas fundamentales y «ponerles solución», tras lo
cual las cosas vuelven poco a poco a la normalidad.
Gracias a nuestro trabajo con directivos de la industria,
hemos aprendido que la excelencia en la seguridad
integral —en la que cada aspecto del medio ambiente, la
salud y la seguridad (EHS, por sus siglas en inglés) tiene
un rendimiento óptimo, se comunica con los demás y los
apoya— no puede alcanzarse exclusivamente mediante
actividades tácticas. Este tipo de rendimiento solo puede
lograrse a través de una estrategia impulsada desde el
nivel superior de la organización y que implique a todos
los que forman parte de ella.
En este documento se describe la función que
desempeña la estrategia de seguridad en la mejora del
rendimiento y se incluyen preguntas que los directivos
deben ser capaces de formular y responder para poder
guiar el proceso de desarrollo de la estrategia y su
ejecución.
SABER QUÉ SE ENTIENDE POR «ESTRATEGIA»
¿Cuántas veces le ha preguntado a alguien, o le han
preguntado a usted, cuál es la estrategia de seguridad
de su empresa?
Reflexione sobre lo que verdaderamente está
preguntando: ¿una visión, una estrategia, un plan de
ejecución/mejora? Es importante entender la función
que desempeña cada uno de estos tres elementos para
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lograr un mejor rendimiento en materia de seguridad.
El proceso suele comenzar con la elaboración de
una visión empresarial, sobre la que se sustenta una
estrategia plurianual para lograr la situación futura
deseada y unos planes anuales de mejora que sean
coherentes con la estrategia.
Para que una organización tenga éxito, deben existir
unos vínculos claros entre todos estos niveles.
Una estrategia se define como un plan o una técnica para
alcanzar un fin específico. En este caso, la «estrategia de
seguridad» se define como el plan para lograr la visión
de seguridad de la organización.
mortales. Sin embargo, la fijación de objetivos no tendrá
mucho impacto salvo que estos estén ligados a un marco
que se pueda poner en práctica y que trace cómo pueden
lograrse dichos objetivos.
Cuando se trata de tener éxito, cuanto más despacio
actuemos más rápido lo conseguiremos. No basta
simplemente con saber cuál es el objetivo. Además,
debemos definir las medidas necesarias para alcanzarlo.
El nivel de éxito y sostenibilidad de las organizaciones
aumenta drásticamente cuando dedican tiempo y
esfuerzo a elaborar un plan de seguridad estratégico
completamente integrado.
Gracias a una estrategia clara y coherente, los directivos
pueden conseguir, entre otras cosas, lo siguiente:
Para empezar a entender qué se requiere para elaborar
una estrategia de seguridad excelente, es útil formular y
ser capaz de responder cinco preguntas clave.
• Ayudar a que todos sepan el rumbo que sigue la
organización.
1. ¿Qué queremos lograr realmente?
• Permitir que todos sepan y entiendan cuál es su
papel en la estrategia.
• Asignar los recursos limitados a las actividades con
mayor impacto para respaldar la visión.
• Facilitar que la organización se mantenga centrada
en la ejecución del plan.
• Proporcionar unos indicadores del éxito claros y
cuantificables que se basen tanto en las actividades
como en los resultados.
• Ofrecer un proceso para rectificar el rumbo con el
tiempo a medida que haya más conocimientos y
resultados disponibles.
Lo único que se sabe con certeza es que «al no prepararte,
te estás preparando para fracasar». Cuando hablamos
de seguridad, esta afirmación no podría ser más cierta.
A menudo, cuando abordan la creación de una
estrategia de seguridad, a los directivos les gusta
saltar inmediatamente a la acción con los objetivos y
puede que se centren en lograr resultados específicos,
como mejorar el compromiso o el rendimiento de los
empleados en comparación con los puntos de referencia
del sector. Asimismo, es posible que los directivos fijen
objetivos para unos resultados anteriores, como la
mejora de los primeros auxilios, informar sobre los cuasi
accidentes, incrementar la confianza de los empleados
para pausar el trabajo o reducir el número de incidentes
con exposiciones potenciales de lesiones graves o
Una mejora real de la seguridad no se centra
exclusivamente en un área o aspecto de la seguridad,
sino que pretende alcanzar la excelencia utilizando
todos los elementos de EHS que reducen la exposición.
Por ello, toda estrategia eficaz debe estar plenamente
integrada y cubrir un abanico de disciplinas, entre las
que se incluyen:
• Sistemas facilitadores.
• Seguridad organizacional:
empleados, contratistas, público en general.
• Seguridad de procesos.
• Cultura.
• Liderazgo.
Todos estos elementos deben tenerse en cuenta
durante el proceso de formulación no solo como
aspectos independientes, sino también considerando
la influencia que tienen entre ellos. La comprensión de
esta interconexión es vital para determinar la secuencia
y la frecuencia de las acciones que deben realizarse.
2. ¿Qué obstáculos se interponen en la consecución de
nuestros objetivos? ¿Qué «factores de éxito» pueden
ayudarnos?
Si consideramos los objetivos que mencionamos con
anterioridad, o cualquier otro objetivo de seguridad,
existe una serie de elementos y factores relacionados
con la organización que podría obstaculizar o impedir el
éxito. Entre estos elementos y factores se encuentran:
1. El tipo de datos y análisis de seguridad que se
encuentra disponible, los parámetros registrados y
cómo se saca partido a esta información.
2. El papel de los directivos en las medidas de cambio
y en la seguridad.
3. Los atributos culturales que afectan al grado de
implicación y de compromiso de los empleados.
4. La armonización de los sistemas de gestión del
rendimiento con los resultados deseados.
5. La eficacia y el nivel de aceptación de los sistemas
de seguridad existentes.
6. La estructura de presentación de informes de la
organización.
7. El enfoque y la estructura de la organización de
seguridad.
8. Otros factores, como el cansancio, que pueden
influir en las conductas imprudentes.
Podemos discutir sobre la viabilidad de los objetivos,
pero no hay duda de que esos objetivos no se van a lograr
sin un plan sólido. Para alcanzar cualquier objetivo de
seguridad se requiere una estrategia que lleve a cabo
lo siguiente:
• Identificar todos los elementos en los que se debe
incidir para lograr la estrategia.
• Identificar los obstáculos que impiden el éxito y las
medidas que deben tomarse para eliminarlos.
• Identificar los asuntos y los factores de influencia que
podrían desalentar al personal a comprometerse
con las medidas de cambio.
• Aprovechar los puntos fuertes de la organización.
• Trazar un plan de mejora de una manera bastante
detallada para garantizar que los directivos
son conscientes de la implicación necesaria en
términos de tiempo y recursos para lograr los
objetivos deseados.
3. ¿Qué se considerará una buena estrategia?
Normalmente, la dirección estratégica corre a cargo de
un equipo multidisciplinario formado por profesionales
del ámbito de la seguridad, las operaciones y externos
a las operaciones valiéndose de la visión para alcanzar
la situación futura deseada como su principio rector. El
equipo ejecutivo responsable de la seguridad revisa y
aprueba el plan estratégico y realiza una supervisión
regular de gobierno a medida que este se pone en
práctica.
Una estrategia de seguridad puede adoptar numerosas
formas, pero normalmente incluye los elementos
siguientes:
• Todos los componentes de EHS.
• Objetivos específicos, mensurables, viables,
realistas y oportunos (SMART, por sus siglas en
inglés) claramente definidos para cada componente.
• Identificación del patrocinador de la iniciativa de
cambio.
• Identificación de la persona a cargo de cada objetivo.
• Un proceso de evaluación y revisión utilizando una
metodología que se basa en planificar, ejecutar,
comprobar y actuar.
• Una metodología para elaborar el plan.
• Un plan inicial y continuo de comunicación.
• Un plan de mejora continua y una metodología.
En el manual en el que se detalle cómo llevar
satisfactoriamente la organización de su situación actual
a la situación futura deseada, los directivos también
deben tener en cuenta la duración de la estrategia de
seguridad. La duración variará dependiendo del alcance
y la magnitud del cambio. No obstante, sobre todo a nivel
de planta, los planes de mejora de la seguridad, que
son una versión de la estrategia de seguridad, suelen
durar un año, mientras que una estrategia de seguridad
corporativa puede delinear actividades y medidas que
se prolonguen durante un periodo de entre tres y cinco
años.
Otro elemento del proceso de la estrategia de
seguridad es el periodo de revisión y actualización.
Aunque, normalmente, la estrategia de seguridad sea
un documento que abarca múltiples años, este debe
revisarse y actualizarse anualmente, tomando en
cuenta las lecciones aprendidas durante los 12 meses
precedentes.
4. Una vez que tengamos una estrategia, ¿cómo la
ejecutaremos?
La mejora de la seguridad es, fundamentalmente, un
proceso de gestión del cambio. Los directivos deben
garantizar que los empleados (gerentes, supervisores
y trabajadores) estén inspirados para avanzar hacia la
situación futura, que entienden los planes y lo que se
está llevando a cabo para lograr el cambio, que dicho
cambio se supervisa mediante un proceso de control
y equilibrio y que tiene lugar un reconocimiento y un
refuerzo. En otras palabras, no basta con tener una
estrategia por sí misma, sino que además se necesita
una estructura de gobierno para garantizar que todos
esos elementos están en funcionamiento.
5. ¿A quién pertenece la estrategia?
Lo que distingue un enfoque estratégico en la
seguridad de un enfoque más táctico son, concreta e
inevitablemente, las acciones de los directivos. Las
acciones de los directivos (las medidas que toman y las
palabras que dicen) conllevarán un cambio sostenido o
una oleada intermitente de actividades sin un impacto
duradero.
Al igual que sucede con cualquier cambio estratégico
significativo, para alcanzar la excelencia en la
seguridad los directivos ejecutivos deben desempeñar
una función práctica. La mayoría de los directivos están
familiarizados con la función de portavoz de seguridad;
se sienten cómodos sermoneando, actuando como
animadores de la seguridad. Reconocen que tienen que
asignar recursos, tanto de tiempo como financieros,
para supervisar la transformación que buscan.
procesos y se lanzan los planes de reconocimiento. Sin
embargo, tras los logros iniciales, el eje de la empresa
empieza a centrarse en otras prioridades. El progreso
inicial empieza a retroceder a los niveles previos a la
intervención, los gerentes se distraen y se refuerza la
percepción de que, una vez más, los empleados pueden
esperar a que pase esta «moda pasajera».
Lograr la excelencia en la seguridad es como curvar
la madera. Si aplicamos calor y presión, la madera
se curvará. Si mantenemos la presión durante el
tiempo suficiente, la madera permanecerá curvada.
Sin embargo, si liberamos la presión antes de que
el cambio esté totalmente integrado en las fibras
de la madera, esta volverá a su posición inicial. Una
estrategia bien definida proporciona el marco que
ayudará a los directivos a aplicar una presión constante
de manera prolongada y de este modo conseguir que
la organización alcance una excelencia en la seguridad
permanente e integral.
Saben que son responsables de formular y comunicar
la visión, identificar parámetros iniciales y posteriores
adecuados, evaluar la situación actual e identificar
las disparidades entre la situación actual y a la que
quieren llegar. Son conscientes de que deben preparar
y supervisar la ejecución de los planes para reducir
las disparidades y posteriormente garantizar que todo
permanezca estable y constante.
No obstante, siendo realistas, los miembros del
equipo directivo no pueden hacer todo lo anterior
sin ayuda. Los líderes deben integrar e implicar a
otros empleados de la organización para impulsar el
cambio, asegurándose de que definen claramente las
funciones y responsabilidades y de que llevan a cabo
una supervisión.
LOGRAR LO POSIBLE
Muchos de nosotros hemos tenido experiencia con
programas de cambio que comienzan con grandes
promesas, pero que se van desvaneciendo con el
tiempo. Se pronuncian discursos, se reestructuran los
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