el liderazgo transformacional: un reto por asumir

EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL:
UN RETO POR ASUMIR
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EL LIDERAZGO Y LA CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE DIRECCIÓN Y
GESTIÓN TRANSFORMACIONAL
Elaborado por: Maria Angelica Alvarez Atehortua,
Coordinadora Académica Proyecto Formación para la Gestión del Personal
Directivo Docente de las instituciones y centros educativos de los 120
municipios no certificados del Departamento de Antioquia, 2007.
Uno de los principales propósitos de la Especialización en Gestión Educativa
es hacer aportes significativos a los (as) estudiantes para que tengan
referentes claros y pertinentes, que les posibilite asumir la construcción y
apropiación de un modelo y un estilo de dirección y gestión participativo,
sistémico, integral e investigativo.
Este documento tiene esa intencionalidad, invitar a los (as) participantes a
la reflexión y comprensión de su rol y de su responsabilidad ética y social
de direccionar y gestionar
el proceso de formación integral de los (as)
actores de la comunidad educativa.
Max De Pree, analiza las características, el proceso de formación y de
afinación, las responsabilidades y los retos de un líder, algunas de sus
reflexiones al respecto, son:
El contacto de un líder demuestra competencia y resolución. Su conducta
expresa un conjunto personal de principios, valores y creencias. Lo que se
hace evidente en la forma en que se construyen y se mantienen las
relaciones, en la calidad de los productos y servicios que proporciona, en la
forma de comunicarse… todas estas cosas influyen poderosamente en el
proceso de formación.
El liderazgo nunca puede terminar en las palabras. Los líderes deben
actuar. El liderazgo no es un cargo sino una tarea. Es un trabajo arduo,
estimulante, interesante y bueno. Es también un serio inmiscuirse en las
vidas de otras personas.
Los líderes necesitan tener capacidad para mirar a través de diversas
lentes: los de quienes lo acompañan, los de una nueva realidad, los de lo
injusto, los de la moralidad, los del futuro…
El liderazgo es constructivo, es la acción correcta efectuada en el contexto
de un pensamiento claro, bien meditado y con objetivos y metas precisos.
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La búsqueda activa del bien común, nos da el derecho a pedir a los
(as) líderes y gestores (as) de toda clase, el que sean, no
solamente eficaces, sino también fieles.
La fidelidad se basa en cinco criterios:
•
•
•
•
•
La integridad en todo precede a todo lo demás. Quienes lo(a)
acompañan deben estar plenamente convencidos de la integridad de sus
líderes, cuya vida es pública
El servicio del liderazgo debe ser sentido, reflexionado, comprendido,
creído y practicado.
La responsabilidad para con otros(as) debe alentar y sustentar a
quienes más apoyo necesitan.
La práctica de la equidad. El (la) líder es responsable de la equidad
en la distribución de todos los recursos, tangibles e intangibles, en
relación con las prioridades acordadas. También se incluye en este
concepto la forma de comunicación, reconocimiento y recompensa.
La vulnerabilidad. Tienen que ofrecer a otros(as) la oportunidad de
sobresalir. Los líderes se tornan vulnerables compartiendo con otros(as)
el maravilloso don de ser personalmente responsables. Se es vulnerable
cuando se trabaja con otros (as) para alcanzar objetivos comunes.
Se llega a SER LIDER haciendo el trabajo de un líder, es un cargo difícil.
Siempre hay más que hacer de lo que parece permitir el tiempo. Distribuir
bien el tiempo para cumplir las responsabilidades, es difícil. Los líderes
están constantemente bajo presión.
Ser líder implica dos requisitos:
•
•
La necesidad de dar testimonio
Construir y cumplir metas
Los líderes deben equilibrar con perspicacia las necesidades de la gente y
de las instituciones u organizaciones.
Hay un gran poder en la responsabilidad pública de un auténtico líder,
poder para fortalecer y capacitar a la gente. Uno de los grandes peligros
para las organizaciones surge cuando los intereses privados y públicos de
un líder se contradicen, en ese momento se pone en tela de juicio la
integridad del líder.
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Los mejores líderes prometen únicamente lo que vale la pena defender. El
proceso de liderar es el proceso de cumplir compromisos contraídos tanto
con personas como con la institución. Los intereses de un líder son sus
compromisos. Quienes lo(a) acompañan determinan realmente cuán eficaz
es el líder.
La organización espera que el líder defina y exprese, tanto por escrito como
especialmente a través de su comportamiento, la Misión, la Visión, las
Creencias, los principios y los valores de la institución. Poner por escrito lo
que la institución valora hace que todo surja con claridad. La organización
necesita de un líder que tenga muy clara la formulación de la Visión y toda
la estrategia institucional, aunque él (ella) no es el (la) único(a) autor(a) de
ésta, es el (la) directamente responsable de expresarla, asumirla y de
hacer que sea apropiada por la comunidad educativa.
El (la) líder es responsable del diseño de la organización, es decir,
mantener en sincronía la estructura institucional (componentes del PEI), los
subsistemas (razón de ser, estructural, tecnológico y psicosocial), los
diferentes procesos y aspectos de la gestión educativa (Directiva,
Académica-Pedagógica, Administrativa-Financiera y de Comunidad y
Convivencia), todo lo anterior articulado, relacionado con el horizonte
institucional.
Un(a) líder obtiene buenos resultados liderando no aparentando
que lidera.
El proceso participativo estimula las opiniones divergentes, como debe ser,
pero ninguna organización puede sobrevivir a la negociación interminable.
En algún momento debe manifestarse la aceptación pública de una
negociación.
Un(a) líder garantiza que el planeamiento para la organización en todos los
niveles reciba la dirección y las aprobaciones necesarias. Un buen plan
tiene múltiples beneficios: fija una dirección clara, hace visibles y
comprensibles los objetivos y las metas necesarios e indica en dónde y con
quién hacer relaciones y conexiones.
UN(A) LÍDER:
• Examina y evalúa resultados y/o productos y se responsabiliza de
ellos, solo los(as) líderes pueden hacer frente a la organización y
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colocarla en el escenario exterior, una organización no puede actuar en
aislamiento,
como
sistema
abierto
y
dinámico
interactúa
permanentemente con el contexto
• Es responsable de la continua renovación de la organización, para
cumplir con este cometido debe comprender, identificar y comunicar las
oportunidades y las limitaciones, siempre basados en datos y cifras reales
y verificables. La creatividad entra en juego para poder aportar a la
innovación
y
a
la
solución
de
problemas,
para
contribuir
significativamente al mejoramiento continuo de sus colaboradores y de la
organización.
• Jamás puede avergonzar a quienes representa. Para el (la) gestor
(a) educativo (a) es indispensable representar dignamente su comunidad
educativa. Asumir el rol de líder, porque de no hacerlo, deja un vacío y se
expone a ser que ese lugar sea ocupado por otras personas o por
politiqueros que intentan manipularlo
• Un(a) líder debe estar en el corazón de la organización, no en el
centro. Estar en el centro significa tener el control, en cambio estar en el
corazón, significa:
1. Prepararse para ejercer el liderazgo. Es decir, pulir el propio talento, lo
que exige hacer uso de la experiencia y la entereza de una gran
disciplina; significa, también identificar las necesidades de quienes lo (a)
acompañan. Ver la diversidad de la organización y del contexto y
entender como aprovecharla
2. Visibilizar los valores y las creencias del horizonte institucional, como
basamento ya que a veces la capacitación profesional, la destreza y la
técnica, no bastan para liderar una organización
3. Construir relaciones de alta calidad: los (as) líderes comprenden y
reconocen la necesidad de acompañar, orientar y apoyar a las personas,
en este sentido, éstos (as) comprenden el papel de la comunidad y su
incidencia en la efectividad de un grupo.
4. Fortalecer algunas cualidades
como la paciencia, el amor, el
compromiso, la coherencia la reflexión, la participación, el entusiasmo,
la prospectiva, el sentido de pertenencia y de superación, la confianza,
el ingenio y la vitalidad, entre otros.
5. Tener en cuenta que un ascenso no confiere competencia, inclusive es
probable que genere incompetencia temporal, o sea el tipo de torpeza
que viene siempre antes de una comprensión más profunda de lo que
significa el desempeño del nuevo rol.
6. Crear una atmósfera propicia para el trabajo productivo y gratificante
es, en gran medida, una de las responsabilidades de un (a) líder. Éste la
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crea principalmente con su actitud y se fortalece mediante acciones de
calidad de el (la) líder.
7. Asumir en la práctica el paradigma de la presencialidad, el (la) líder no
puede darse el lujo de perder el rastro del pasado, la oportunidad del
presente y la posibilidad del futuro. Debe preguntarse:
¿Cuán receptivo (a) soy ante una idea innovadora?
¿Realmente recibo con agrado y tengo en cuenta opiniones adversas y
percepciones discrepantes?
¿Soy amistoso (a) y servicial?
¿Tengo escucha activa?
8. Identificar a las personas que llevan salud y entusiasmo a la
organización y a sus líderes y establecer relaciones de calidad con ellas.
Igualmente preguntarse: ¿Soy yo una persona dadora de salud?
¿Contribuyo con mis actitudes, palabras y acciones a la construcción de
un clima institucional sano, gratificante y posibilitador de aprendizajes
significativos?
9. Manejar el éxito con entereza, dejando de lado la arrogancia, la
soberbia, la prepotencia y el aislamiento
Algunos (as) líderes están en el centro y en el corazón de sus
organizaciones, tarea muy difícil pero posible.
Las anteriores características identifican a un(a) líder que está en el
corazón de la organización y son estas características las que,
paradójicamente, lo(a) vuelven vulnerables y frágiles. Ser conscientes de la
fragilidad del liderazgo es dar un paso importante hacia la efectividad
personal y organizacional.
Cinco aspectos son motivo de permanente reflexión e interés de un
(a) líder:
1. El bienestar de los usuarios del servicio y de quienes lo (la)
acompañan. Por lo tanto el (a) gestor (a) educativo debe prestar
especial y permanente atención a la satisfacción de las necesidades,
intereses y expectativas de los (as) estudiantes, padres y madres de
familia e igualmente de quienes lo (a) acompañan: educadores (as),
administrativos y personal de servicios generales.
2. El papel del cambio. Éste se da querámoslo o no. Lo único a decidir es
cómo encararlo una vez que sea creado por el líder o que se vea
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enfrentado a él. Con relación a éste tema es necesario comprender dos
cosas:
• Comprender que ni el cambio ni la persona que orienta o dirige el
cambio son nuestros enemigos (as).
• La velocidad actual del cambio requiere que cada persona y
especialmente los (as) líderes, se conviertan en aprendices
frenéticos, de lo contrario, el cambio los dejará tan olvidados en el
pasado, como las personas que predijeron el fracaso del automóvil y
del computador personal.
• Los (as) líderes reaccionan al cambio con ese proceso maravilloso
que se llama “aprendizaje”; los aprendices ávidos y frenéticos en la
vida encuentran verdadera alegría en el proceso del cambio.
Las tensiones y el temor a el cambio, suelen inhibir la capacidad de un (a)
líder y de una organización para acogerse a él. Algunas fuentes de estas
tensiones son: falta de preparación, incapacidad para controlar el cambio,
la cálida comodidad de la rutina, desconocimiento de las causas para el
cambio, incapacidad para desconocer el yo de la cuestión, necesidad de
elevar los niveles de confianza, el problema de equilibrar necesidades
individuales y bien común, enfrentarse al negro abismo de lo desconocido,
necesidad de ejercer al mismo tiempo paciencia y coraje. Si nadie allana el
camino, es muy difícil aceptar y hacer el cambio.
Hay muchas formas de ejecutar un cambio. Llevar a cabo un cambio,
como la música y el liderazgo, es más un arte. De todas formas se pueden
sugerir algunas pautas para que el (la) líder gestione el cambio: a) se
tiene que hacer visible, el liderazgo no es una actitud distante; b)
comprender el contexto en que trabajan las personas de la organización
que lidera; c) Sus acciones deben ser coherentes con el horizonte
institucional, “liderazgo es trabajar bien, no simplemente hablar bien”; d)
mantener una comunicación asertiva y fluida, el cambio es un proceso de
aprendizaje y todas las personas involucradas deben conocer de él;
e)propiciar el análisis y la crítica
3. La responsabilidad personal y colectiva. La libertad de optar por ser
personalmente y, por lo tanto, institucionalmente responsable.
Responsables de ¿Qué?, ¿Ante quién?... algunas respuestas podrían ser: de
la calidad de la educación, de la dirección asertiva, de la calidad de la
institución... del servicio…; de elegir qué medir….
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4. Belleza y armonía. Si se opta por la belleza y armonía, éstas deben ser
un hilo que atraviese la organización y todo lo que ella hace: procesos,
productos, servicios, comunicaciones, disposición de la planta física,
arquitectura… Las decisiones sobre la belleza y la armonía de un ambiente
son la justa preocupación de un público enorme; en instituciones aseadas,
con jardines y espacios agradables, indudablemente se motivan mejores
procesos que en aquellas donde reina la fealdad y la disonancia.
5. Calidad de las relaciones: En las familias, empresas e instituciones se
puede elegir la base sobre la cual se va a convivir, interactuar y trabajar.
Se puede optar o no, por respetar la diversidad; por ser receptivos ante
personas e ideas inusuales; se puede elegir aceptar la autenticidad de cada
persona. Lo anterior significa responder la pregunta: ¿Se está listo (a) para
ayudarse mutuamente y para que cada quien pueda alcanzar el potencial
personal y contribuir al desarrollo de las organizaciones en las cuales
interactúa?
Líderes de líderes, son aquellas personas que de algún modo hacen su
contribución a grandes grupos y mueven sus organizaciones hacia algo
mejor. Generalmente se encuentran fuera de las organizaciones y los
cambios que ellos lideran son grandes saltos. Ellos (as) piensan en el
mundo en términos amplios…traen consigo renovación, vitalidad y
oportunidad. La educación tradicional no prepara para ésto, se necesita
formar en la creatividad, la productividad; experimentar; aprender del
éxito y del fracaso, ser visionario, tener sentido del humor, energía
intelectual y curiosidad; tener respeto por el futuro, consideración por el
presente y comprensión del pasado; y tener sensibilidad social para
comprender los cambios y las mejoras que se necesitan. En este sentido
los (as) líderes deben abordar con especial interés, algunos aspectos, que
tienen que ver con su formación y mejoramiento. Veamos:
1. Como encarar el trabajo creativo: Hacerse un compromiso personal de
ser receptivo con las personas que poseen talento, para poder aportar y
recibir desde muchos lados. Un (a) líder trabaja con personas creativas
sin temor; mejora y agudiza la capacidad para comunicarse y se
involucra en las innovaciones.
2. Como ser creativos (as) y fructíferos (as) en las organizaciones: el (la)
líder de lideres fortalece el trabajo individual y colectivo, brinda la
posibilidad de dar a conocer el trabajo de otros (as); otorga confianza a
sus colaboradores
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3. Cómo ser éticos y equitativos: Significa comprometerse con la misión,
la visión, los principios, los valores y las creencias institucionales; tener
sitio para todos (as); disponer de tiempo; administrar recursos
limitados para dar ejemplo de moderación personal en su
comportamiento; estar comprometidos con el bien común. Presentar
rendición de cuentas de la gestión en general.
4. Como saber delegar. Delegar es uno de los modos en que un líder
relaciona su voz, contacto y acción. Es una manera valiosa de capacitar
y contribuir a la formación de otras personas para que participen, para
que crezcan, para que se acerquen a su potencial: Es el mejor proceso
para el desarrollo personal y profesional porque es la oportunidad de
aprender haciendo, de correr riesgos, de estar acompañado en ese
crecimiento. La delegación es una función organizativa esencial para
fomentar la participación, el trabajo en equipo, la responsabilidad y
potenciar talentos. Es un aporte significativo del líder a sus
colaboradores. Cuando la vida organizativa se complejiza, la delegación
es la única alternativa y esperanza, como ocurre con la fusión de las
organizaciones escolares en Instituciones Educativas.
Aunque delegar significa en parte compartir responsabilidades, es también
el único modo de que los (as) líderes permanezcan vivos (as). Cuando los
(as) líderes delegan mal o no delegan, quitan salud a las organizaciones y
no logran acercar a su potencial, el potencial de otros (as) contribuyentes.
El (la) líder debe tener muy claro que los (as) delegados (as) son “enviados
(as) y
facultados (as)”. Lo anterior implica tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
•
•
La delegación requiere que un (a) líder formule y se apropie del
horizonte institucional de su organización; tener confianza en sus
colaboradores, ésta solo resulta cuando el líder es coherente con lo que
piensa, dice y hace; formula y comparte objetivos, expectativas y
riesgos.
Quienes reciben la delegación necesitan: Una esfera definida de
actuación; conocer su autoridad y su responsabilidad; saber el qué, el
cómo, el con qué, el con quiénes, el para qué y el cuándo de su
proyecto; toda la información y la suma de la sabiduría de el (la) líder;
establecer acuerdos con él (ella) ; que el (la) líder disponga de tiempo
para acompañarlo (a) en determinadas etapas y actividades; oír que el
(la) líder le dé oportunidad de crecer, alcanzar logros, de esforzarse, de
correr riesgos y de fracasar; hacer seguimiento y evaluación Estar
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•
•
seguro (a) de que el (la) líder está comprometido(a) con su éxito, que
es su mentor.
Entre el (la) líder y los (as)
que reciben la delegación se debe
establecer una comunicación fluida, asertiva. El (la) delegado (a) debe
mantener informado (a) a el (la) líder del desarrollo de sus
responsabilidades, ésto mejora las relaciones entre ambos y permite
aprender uno(a) del otro (a).
El (la) líder debe hacerse accesible. Las restricciones entre el (la) líder y
los (as) delegados (as) deben precisarse para establecer límites y
marcos de acción. Los líderes no pueden delegar todo. No pueden
delegar su propia responsabilidad. El (la) líder debe aceptar y asumir la
responsabilidad de los resultados obtenidos por los delegados (as), bien
sean óptimos o espectacularmente malos. Agradecer a los (as)
delegados (as), brindar reconocimiento, realimentación y encarar tanto
el éxito como el fracaso.
Se puede afirmar que los (as) líderes deben mucho a las instituciones y a
sus colaboradores (as). En el mismo sentido, los (as) colaboradores deben
mucho a sus instituciones y a sus líderes.
En este trabajo colaborativo e interindependiente, el (la) líder espera que
los (as) delegados (as) desarrollen un alto grado de conocimiento de la
institución, se responsabilicen de alcanzar metas personales, asuman
responsabilidades acordes a sus potencialidades, sean leales a la
institución, resistan el miedo inevitable y comprensible a lo desconocido, se
comprometan a estar abiertos al cambio, valoren las contribuciones de los
demás colaboradores, sean preactivos y exigentes con el (la) líder.
Perfeccionando el talento
Existen muchas oportunidades para desarrollar las propias capacidades y
competencias para ejercer el liderazgo y asumir funciones de dirección y
gestión.
Los (as) líderes perfeccionan igualmente todas las facetas. Desarrollar
únicamente lo pertinente a la carrera profesional no basta para liderar el
desarrollo organizacional. Las instituciones y las comunidades necesitan
que quien los direcciona cultive cualidades dignas de imitar. Un (a) líder es
como un cristal, entre más facetas tenga, mayor es su brillo. Es propio de
un (a) líder cultivarse mediante la lectura, la conversación, la música, la
reflexión, la escucha, los viajes, la valoración de la cultura, la construcción
de un proyecto de vida digno, la participación en grupos de estudio, la
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práctica de un deporte; cultivar la familia, las amistades… en fin apostarle a
“SER MÄS HUMANO… y a reconocer que un (a) buen (a) líder incluye
enseñar y aprender, construir relaciones e influir en las personas, dejar
huellas… un legado significativo a diferencia de ejercer el propio poder.
Los (as) líderes al desarrollar su potencial, tienen una doble oportunidad:
construir su vida y construir su carrera profesional, esto es lo que
precisamente los hace líderes.
El liderazgo es una tarea, no un cargo; es un buen trabajo, porque los (as)
líderes sienten una fuerte necesidad de expresar su potencial y porque
desean servir a la satisfacción de las necesidades de otros (as); servir
como líder, es una vocación ardua.
Las capacidades de un líder empiezan a ser puestas a prueba poco después
de que asume un cargo.
Los (as) colaboradores (as) de un (a) líder reclaman de él (ella) un alto
grado de integridad;
una combinación de confianza en sí mismo y
humildad en el conocimiento; capacidad en la toma de decisiones; alto
grado de autopercepción, autoconocimiento y sana autoestima.
Algunas sugerencias para desarrollar el potencial de líderes:
• Practicar el liderazgo sin poder.
• Aprender el lenguaje propio de la profesión y usarlo con respeto. Esta
práctica le da calidad al desempeño de el (la) líder, pues debe poseer
fortalezas para hablar y escribir todo lo relacionado con su trabajo.
• Aprender a comunicar en público. La lectura permanente y la discusión
de temas de interés con amigos (as) y colaboradores (as), posibilitan
fortalecer esta habilidad.
• Aprender a identificar quién y qué le da salud. Es decir quién y qué le da
bienestar… preguntarse: ¿Qué es lo que verdaderamente le da sentido a
mi vida?
Los (as) líderes en la tarea de refinar sus talentos se ven abocados a un
nivel creciente de estruendo que amenaza ahogar las predisposiciones para
la realización de un trabajo de liderazgo. Este estruendo toma forma de
distracciones, adicciones e intrigas políticas.
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En relación con las distracciones, tiene que ver con acercarse personal y
organizativamente a la moderación y la sencillez; a establecer prioridades;
valorar lo sustancial antes que lo superficial; a abordar lo estratégico antes
que lo que provoca tensión; a dejar un legado antes que bienes
acumulados; con ser capaz de encontrar un equilibrio en la vida personal,
familiar, profesional y social; a tener en cuenta que la gestión no reemplaza
el liderazgo.
En relación con las adicciones, se puede decir que hay adicciones a las
drogas y al poder, al alcohol y al trabajo. Podemos volvernos adictos (as) al
la televisión, al materialismo, y la pornografía, a los egos y al brillo del
complejo deporte-espectáculo. Los (as) líderes saben que algunas personas
se vuelven adictas a la defensa… aunque la causa sea buena, a la
popularidad y al protagonismo. Estas adicciones alimentan solamente a los
apetitos, no al espíritu. Son parte del estruendo en el cual deben liderar los
(as) líderes.
Las intrigas políticas, aparentemente interminables, son parte del
estruendo que redoblan en los oídos de los (as) líderes y que ocupan tanto
tiempo y desgaste de energía en las personas y las organizaciones.
En fin… perfeccionar y afinar los talentos, es una parte crucial en el trabajo
de un (a) líder, se puede afirmar que es más “una afinación de y para la
propia vida”.
BIBLIOGRAFÍA
De Pree, Max. El auténtico liderazgo. 8ª edición. Buenos Aires, Argentina:
Javier Vergara, editores S. A. 1993. 230 pág.
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