influencia de la experiencia del vendedor industrial en su

INFLUENCIA DE LA EXPERIENCIA DEL
VENDEDOR INDUSTRIAL EN SU EFECTIVIDAD
EN TERMINOS DE VENTAS ANTE UN
AUMENTO DE LA FRECUENCIA DE VISITAS
PEDRO JUAN MARTÍN CASTEJÓN1
Universidad de Murcia
SERGIO ROMÁN NICOLÁS
Universidad de Murcia
RESUMEN
Desde el ámbito académico y empresarial se hacen continuas alusiones a la necesidad de realizar
investigaciones empíricas en el área de la dirección de ventas y venta personal, debido a los pocos
estudios que hasta ahora se han realizados. Esta falta de publicaciones es aún más notable si nos
referimos a estudios que incluyan un apartado empírico de corte longitudinal. En el presente trabajo,
los autores estudian los efectos derivados del aumento de la frecuencia de visita y experiencia de los
vendedores industriales en su interacción con los clientes. Para ello, a través de un estudio de corte
longitudinal, durante un año se ha realizado un experimento con siete vendedores de una empresa de
distribución mayorista de suministros industriales y venta de maquinaria. Estos vendedores formaron
dos grupos en función de su experiencia en ventas, un primer grupo de vendedores noveles,
constituido por tres de ellos que tenían menos de tres años de experiencia, y un segundo grupo de
vendedores expertos, formado por los cuatro restantes que tenían más de siete años de experiencia. Se
crearon, a su vez, dos grupos de compradores industriales de estos vendedores. En el primer grupo, el
experimental, formado por 210 empresas, se incrementó la frecuencia de visita de los vendedores de
una a dos al mes. En el segundo, el de control, también compuesto por 210 empresas, se mantuvo la
frecuencia anterior de una al mes. Tras analizar la variación en las ventas producida en estas 420
empresas, los primeros resultados obtenidos indican que un aumento en la frecuencia de visitas tiene
un efecto significativo y positivo sobre la efectividad del vendedor en términos de ventas, siendo este
efecto mayor cuanto mayor es la experiencia del vendedor.
PALABRAS CLAVE
Efectividad del vendedor, dirección de ventas, frecuencia de visita, mercados industriales
Keywords: Salesman effectiveness, Sales management, frequency of calls, industrial markets
1
Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados, Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de
Murcia. Campus de Espinardo, 30.100 (Murcia). Tlf: 968-367987; Fax: 968-367986; e-mail: [email protected]
P.J. MARTÏN, Y.S. ROMÄN
1. Introducción
En el ámbito de la dirección de ventas y la venta personal, es relevante el papel que la fuerza de ventas
tiene para el éxito de la empresa (Azorín y Varela, 1996; Vinchur y Schippmann, 1998; Baldauf y
Cravens, 1999), máxime cuando gran parte del presupuesto de marketing se destina a cubrir los gastos
del personal de ventas (Cravens et al., 1993; Azorín y Valera, 1996). En referencia con lo anterior, un
reciente estudio publicado por Sales & Marketing Management del año 2000, estima el coste de una
visita de ventas en 169,64 $ en Estados Unidos (Tunner, 2002). Tradicionalmente, los vendedores
cobran aún mayor relevancia en los mercados industriales, donde frecuentemente son la única
referencia que el comprador tiene de la empresa vendedora (Moriarty y Spekman, 1984; Crosby et al.,
1990; Ingram et al., 1992; Anderson, 1996; Horsky y Nelson, 1996). Asimismo, desde la perspectiva
empresarial, la venta personal es el componente de la comunicación comercial que más preocupa a las
empresas, más aún cuando se trata de mercados industriales, donde casi siempre es el medio
promocional más utilizado (Weitz, 1978; Sharma y Pillai, 1996; Ingram et al., 1997). De ahí la
relevancia que tiene el administrar y dirigir correctamente este elemento promocional (Reader et al.,
1991; Kotler, 1995; Anderson, 1996).
Por otro lado, la evidencia demuestra que la mayor parte del tiempo del vendedor se utiliza en viajes,
esperas, tareas administrativas y llamadas de servicio (Heide, 1997) reduciéndose de esta forma su
tiempo para realizar un contacto personal cara a cara con el cliente. En relación con lo anterior, Tanner
(2002) propone que los vendedores deben concentrarse en realizar las actividades propias de la venta
(interacción con el cliente), y dejar para otro personal menos cualificado las actividades más
administrativas. Asimismo, el nuevo enfoque de la venta personal, la venta relacional, propone que el
vendedor no solo debe satisfacer las necesidades del cliente con el producto sino que también debe
satisfacer todas aquellas relacionadas con la interacción de ventas, mediante la dedicación del tiempo
necesario a cada cliente, en duración y frecuencia de visitas (Valera 1992, Goff et al., 1997; Keillor et
al., 2000; Küster 2002) De esta forma, para conseguir aumentos significativos de las ventas y
satisfacción en los clientes, a través de un mejor servicio, es necesario determinar asignaciones
productivas de los recursos de venta. En suma, la dirección de ventas tiene que realizar eficiente y
eficazmente sus funciones, identificando además, aquellos factores que afectan a la efectividad de la
visita de ventas (Cravens et al., 1972; Lucas et al., 1975; Beswick y Cravens, 1977; Bagozzi, 1978;
Ryans y Weinberg, 1979; Zoltners y Sinha, 1983; Churchill et al., 1994; Zoltners et al., 2000; Smith et
al., 2002). Sin embargo, dentro de la disciplina de la dirección de ventas y venta personal, son pocas
las investigaciones que han tratado de identificar y medir la importancia relativa de los factores del
entorno en la efectividad de los vendedores (Varela, 1992; Plank y Reid, 1994;), a pasar de que son
varios los autores que han manifestado que dichos factores no controlables afectan a los resultados
obtenidos en las ventas (Williams y Spiro, 1985, Churchill et al. 1985 y 1994; Plank y Reid, 1994). En
consecuencia, resulta de gran relevancia verter luz sobre la efectividad del vendedor en términos de
venta en relación a las esfuerzos realizados por los mismos en sus visitas a los clientes industriales.
En este contexto, el presente trabajo de investigación tiene como principal objetivo medir los efectos
en el largo plazo del aumento de la frecuencia de visitas del vendedor sobre el cliente industrial, y
valorar cómo influye la experiencia del vendedor en la efectividad de las ventas, en este nuevo
escenario. Para ello, hemos desarrollado una investigación experimental de corte longitudinal en un
horizonte temporal de un año. Con el desarrollo de este experimento, pretendemos comprobar
empíricamente la existencia de la relación entre la variable frecuencia de visitas y el efecto moderador
de la experiencia en ventas del vendedor con la variable efectividad del vendedor. Hasta ahora, en la
literatura se encuentran alusiones a la necesaria relación que debía existir entre las variables, pero sólo
a un nivel teórico y conceptual (Churchill et al., 1994; Stanton et al. 2001; Johnston y Marshall, 2003).
Con el presente trabajo pretendemos avanzar en el conocimiento empírico de dicha relación por su
trascendencia en el mundo académico y empresarial, adaptando un enfoque metodológico de tipo
longitudinal en consonancia con las palabras de Tunner (2002) “no necesitamos más llamadas para
realizar estudios longitudinales en ventas, lo que necesitamos es hacerlo ya”.
Con la finalidad de desarrollar la investigación, en primer lugar, fruto de la revisión de la literatura se
plantean dos primeras hipótesis. Posteriormente, se describen las principales características de la
metodología del estudio y, finalmente, se presentan los primeros resultados obtenidos hasta la fecha.
2
EFECTO DE LA EXPERIENCIA DEL VENDEDOR INDUSTRIAL EN LA EFECTIVIDAD DE LAS VENTAS...........
2. Hipótesis de la investigación
La venta industrial presenta ciertas diferencias respecto a la venta en los mercados de consumo final
debido a las características de los productos y de los propios clientes industriales (Wotruba, 1996;
Johnston y Marshall, 2003). En este contexto, el papel que desarrolla el vendedor industrial lo sitúa
entre la empresa y su entorno de mercado (Churchill et al.;1994) representando a la misma ante los
ojos del cliente, y siendo la voz de este en la propia organización. Además, debido al reducido número
de clientes que hay en el mercado industrial, las actividades desempeñadas por el vendedor son
determinantes para el futuro desarrollo de la organización en términos de ventas y cuota de mercado
(Ellis y Beatty, 1995; Mackay, 1988). En este sentido, los estudios empíricos sobre territorios de
ventas (Drexl y Kunt ;1999; Zoltners et al. 2000; Simth et al. 2000), demuestran que un mejor
aprovechamiento del tiempo del vendedor, como consecuencia de una correcta reordenación de los
territorios, tiene un efecto positivo sobre la actuación del vendedor. En esta línea, el estudio de Crosby
et al. (1990) establece que un aumento en la frecuencia de visita, conduce a una mayor satisfacción y
confianza del cliente en el vendedor en el sector de servicios, determinando la intención de compra
futura del cliente. Es decir, inciden de forma determinante y favorable sobre las ventas futuras del
cliente a la empresa que representa el vendedor. Por lo tanto, debido al importante papel que juega el
vendedor en los mercados industriales, y tomando como base los resultados de los trabajos de Crosby
et al. (1990), y Boles et al. (2000) entendemos que un aumento en la frecuencia de visitas del
vendedor al comprador industrial producirá un aumento en las ventas. En resumen:
H1: A mayor frecuencia de visita de los vendedores a los clientes industriales, mayor efectividad
del vendedor en términos de ventas.
En cuanto al vendedor industrial, debido a las actividades que desarrolla en la interacción con su
cliente facilita que se pueda distinguir a su empresa de las demás competidoras, a través de los
servicios que el mismo presta a sus clientes (Booms y Nyquist, 1981). De este modo, la satisfacción
alcanzada por los clientes con la empresa vendedora vendría influenciada no sólo por los productos
que esta les proporciona, sino también por los servicios prestados por sus vendedores (Czepiel et al.,
1974; Burger y Cann, 1995). Además, adquiere gran relevancia en el mercado industrial, la capacidad
del vendedor para prestar asesoramiento técnico al cliente mejorando así la calidad del servicio
percibida (Hoimiund y Kock, 1995: Smith, 1998). Dicha función de asesoramiento técnico debe estar
presente tanto antes como después de haber efectuado la venta, pudiendo llegar a ser el condicionante
del éxito de la misma (Burger y Cann, 1995) y propiciando la recompra (Smith, 1998). En tal
situación, la venta no es la finalización de un proceso, sino una parte más de la relación entre el
vendedor y el comprador (Tanner, 1999; Dwyer y Tanner, 2002; Kuster, 2002). Asimismo, las
relaciones interpersonales entre los vendedores y los representantes de la empresa compradora, afectan
al proceso de compra (Patton, 1996). Pues, estos contactos personales que se producen a distintos
niveles de rango jerárquico entre la empresa vendedora y compradora (Cunningham y Homse, 1996),
favorecen la reducción de la distancia psicológica y entendimiento de ambas partes (Ford, 1984).
Por otra parte, hay que tener en consideración que la experiencia en ventas del vendedor, expresada en
número de años, es una factor que influye en la actuación del mismo (Neil et al.;1988). Por ello, el
asesoramiento técnico que presta y sobretodo el peso especifico de las relaciones interpersonales con
los clientes, en el proceso de compra, diferencian al vendedor experto del novel (Churchill et al.,
1994). En consecuencia, un aumento de la frecuencia de visita, entendiendo ésta como un contacto
vendedor comprador en la modalidad de cara a cara, tendrá un efecto diferente en la efectividad de las
ventas, en función de la experiencia del vendedor (Neil et al.,1988; Mohr y Spekman, 1994; Weitz et
al., 1998). Pues, los vendedores expertos tienen una mejor comunicación y mayor disponibilidad de
información, como consecuencia de los años de relación con los clientes, que les permite desarrollar
las tareas de forma más efectiva, e incrementar los niveles de satisfacción de los mismos (Weitz et al.,
1998). La hipótesis que recoge este argumento es la siguiente.
H2: El efecto positivo del aumento de la frecuencia de visitas sobre la efectividad del vendedor, será
mayor en los vendedores expertos que en los noveles.
3
P.J. MARTÏN, Y.S. ROMÄN
3. Metodología de la investigación
Para la realización del estudio empírico se seleccionó a una empresa distribuidora mayorista del sector
industrial. Tras varias reuniones previas con el gerente y el director de ventas se aprobó la puesta en
marcha del experimento en enero de 2002.
Para poder medir los efectos de la variable manipulada frecuencia de visita y el efecto moderador de la
experiencia en ventas, lo primero que se hizo fue elegir a 7 de sus vendedores, para formar dos grupos
en función de los años de experiencia de cada vendedor. De esta manera, y asesorados por el director
de ventas, se constituyo un grupo formado por 3 vendedores que tenían menos de 3 años de
experiencia, al que denominamos grupo de vendedores noveles. De la misma forma, se formó otro
grupo constituido por 4 vendedores que contaban con 7, 8, 11 y 12 años de experiencia
respectivamente, al que denominamos grupo de vendedores expertos. A continuación, de la base de
datos de los clientes de los 7 vendedores elegidos que disponía la empresa, donde estaban reflejadas
las anotaciones en cuanto a actividades de las empresas y rango jerárquico de la persona de contacto
que tenia el vendedor en cada una de ella, se seleccionaron de forma aleatoria a 30 clientes por
vendedor, siguiendo los siguientes criterios.
1. Clientes que tuvieran frecuencia de visita de una vez al mes.
2. Que estuvieran próximos a las rutas de atención diaria, para minimizar el tiempo en
desplazamientos de los tres comerciales.
A los clientes seleccionados se les comunicó vía telefónica que la nueva frecuencia con que el
vendedor iba a visitarlos sería de dos veces al mes (una cada quince días), formando todos ellos lo que
llamamos el grupo experimental. Análogamente, para formar el grupo de control se eligieron de forma
aleatoria 30 clientes por cada uno de los vendedores seleccionados, los cuales no iban a tener ninguna
variación en su frecuencia de visitas, que seguiría siendo de una vez al mes:
Las empresas que conforman la muestra pertenecen al sector industrial de fabricación de maquinaria,
automoción envases metálicos, cerrajería, estructuras metálicas, matricerias, y mecánica general,
configurando una muestra de 420 empresas, 210 para el grupo experimental y 210 para el grupo de
control.
Para la medición de la variable dependiente de este trabajo (efectividad del vendedor) se recogió la
cifra de ventas de cada una de las empresas seleccionadas del periodo correspondiente del año 2002.
Una vez transcurridos el año del experimento, se volvieron a recoger las cifras de ventas para el año
2003, y se calculó la variación respecto al valor del año anterior.
4. Primeros resultados
Antes de hacer el contraste de las hipótesis, lo primero que hemos realizado ha sido un análisis de la
varianza para cada uno de los grupos formados en función de la experiencia en ventas del vendedor.
La finalidad de este análisis era tener la certeza, que los vendedores dentro de cada uno de los grupos
habían obtenido resultados similares, lo que implica una correcta selección de los mismo en el diseño
del experimento. Tal como se refleja en la Tablas 1 y 2, los resultados de los análisis de la varianza
ponen de manifiesto que no hay ningún efecto significativo sobre la variación en las ventas debido al
tipo de vendedor dentro de cado uno de sus grupos respectivos. Este resultado muestra que dentro de
cada uno de los grupos (expertos y noveles), las características propias del vendedor y de su zona de
venta no han influido en el desarrollo del experimento, en cuanto a los resultados de la variable
dependiente efectividad en las ventas.
TABLA 1.
Análisis de la varianza para el grupo de vendedores expertos
Grados de libertad
F
Significatividad
Fuente de Variación
1
48,192
0,000
Grupo
2
0,271
0,847
Vendedores Expertos
2
0,291
0,832
Grupo* Vendedores Expertos
Total
Valores medios de la
Nº
Vendedor
Nº
Vendedor
Nº
Vendedor
Nº
Vendedor Total
Variación
variable:
Casos
A
Casos
B
Casos
C
Casos
D
Casos
Ventas
Efectividad del vendedor
Grupo Experimental
30
8,40
30
7,35
30
8,71
30
7,13
120
7,90
Grupo de Control
30
2,74
30
2,82
30
2,87
30
2,88
120
2,82
4
EFECTO DE LA EXPERIENCIA DEL VENDEDOR INDUSTRIAL EN LA EFECTIVIDAD DE LAS VENTAS...........
TABLA 2.
Análisis de la varianza para el grupo de vendedores noveles
Fuente de Variación
Grupo
Vendedores Noveles
Grupo* Vendedores Noveles
Valores medios de la
Nº
Vendedor
variable:
Casos
D
Efectividad del vendedor
Grupo Experimental
30
3,46
Grupo de Control
30
1.29
Grados de libertad
1
2
2
F
6,250
0,208
0,046
Significatividad
0,000
0,812
0,955
Nº
Casos
Vendedor
E
Nº
Casos
Vendedor
F
30
30
3,06
1.36
30
30
3,61
1,94
Total
Variación
Ventas
3,38
1,53
Total
Casos
90
90
En la primera hipótesis H1 propusimos que un aumento de la frecuencia de visita de los vendedores
iba a tener un efecto positivo sobre del vendedor. Asimismo, con respecto el efecto moderador que
recoge la hipótesis H2, propusimos que el efecto positivo del aumento de la frecuencia de visitas sobre
la efectividad en las ventas, será tanto mayor cuanto mayor sea la experiencia del vendedor. Para
contrastar estas hipótesis, se ha realizado un ANOVA, donde los factores han sido dos: 1) el grupo
(experimental y de control), 2) experiencia en ventas del vendedor (experto y novel), y la variable
dependiente la efectividad del vendedor en términos de ventas, que toma su valor de la variación de la
ventas del año 2002 con respecto al año 2003 (véase Tabla 3).
TABLA 3.
Contrastación de H1 y H2 (Variable dependiente: efectividad del vendedor)
Fuente de Variación
Grupo
Experiencia en ventas
Grupo* Experiencia en ventas
Valores medios de la
Nº
variable:
Casos
Efectividad del vendedor
Grupo Experimental
90
Grupo de Control
90
Grados de libertad
1
2
2
F
43,523
30,739
9,489
Significatividad
0,000
0,000
0,002
Vendedor
Novel
Nº
Casos
Vendedor
Experto
Total
Nº Casos
Total
Variación Ventas
3,38
1,53
120
120
7,90
2,82
210
210
5,96
2,27
Como se observa en la Tabla 3, donde hemos representado los valores medios de la variación en las
ventas para cada uno de los grupos, el incremento que se ha producido en las ventas en el grupo
experimental fue del 5,96%, frente al 2,27% del grupo de control, lo cual representa una diferencia
significativa al 1% (p<0,01). Con estos resultados la hipótesis H1 queda contrastada favorablemente.
Para contrastar el efecto moderador que recoge la hipótesis H2, el análisis de la varianza (véase Tabla
3), nos muestra que los resultados alcanzados, en la variación en las ventas, en el grupo experimental
por los vendedores expertos toma un valor de 7,90%, mientras que para los vendedores noveles toma
un valor de 3,38 %, siendo esta diferencia significativa al 1% (p<0,01). En consecuencia, el efecto del
aumento de la frecuencia de visita de los vendedores ha producido un efecto significativo en la
efectividad de los vendedores expertos con respecto a los noveles en términos de venta. A la luz de
estos resultados la hipótesis H2 queda aceptada.
De forma análoga, se analizará el posible efecto moderador del cargo/rango de la persona de contacto
en la empresa compradora sobre la influencia del aumento de la frecuencia de visitas en la efectividad
de las ventas. Asimismo, también se estudiará, desde una perspectiva exploratoria, si la experiencia del
vendedor puede también moderar dicha relación.
En suma, con el presente trabajo hemos pretendido paliar, en la medida de nuestras posibilidades, por
un lado la escasa atención que los investigadores han prestado al estudio de la dirección de ventas y
venta personal, en comparación con otras áreas del marketing en nuestro país, y por otro lado, aportar
nuevos enfoques metodológicos de tipo longitudinal en el estudio de aspectos de la dirección de
ventas. Sin duda alguna estos enfoques experimentales tienen un importante valor tanto para los
académicos como para la empresa.
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