“Nuestro próximo paso adelante en el exterior posiblemente seauna
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12 Andalucía ENTREVISTA Beltrán Calvo Consejero delegado de Isotrol CARLOS PIZÁ Isotrol cumple este año 2014 tres décadas de vida en Sevilla, tras surgir como iniciativa de dos jóvenes hermanos ingenieros, José Luis y Beltrán Calvo, presidente y consejero delegado de la firma cien por cien familiar. Con el control de instalaciones de energías renovables -eólica y fotovoltaicacomo punto diferenciador, está apoyándose en estas capacidades para crecer fuera de España con una nueva oficina abierta este año en Londres, que se suma a la ya existente en Brasil y a más planes internacionales. ¿Cuál es el mapa de Isotrol a medio plazo, tras haber anunciado la apertura de una tercera oficina en el exterior en Boston (EEUU)? Nuestros planes son a tres años vista, no más. En 2013 y 2014 hemos estado en un proceso de transformación interna muy potente, muy importante para nosotros. En el acto de nuestro treinta aniversario me referí a esa transformación que hemos hecho de extremo a extremo. Aquí ha tenido un papel relevante Carlos Calvo -exdirector general de Telefónica, asesor en transformación estratégica de varias empresas tecnológicas andaluzas-. Ha afectado desde el consejo de administración hasta los últimos eslabones de nuestra cadena. Queremos ser una empresa orientada al mercado y al cliente. Siempre hemos sido una empresa muy técnica, orientada al F. RUSO “Nuestro próximo paso adelante en el exterior posiblemente sea una nueva oficina en México” 13 desarrollo de proyectos. Ahora queremos tener una oferta de valor, menos generalista. Estamos en tres sectores: Energía, Industria y Servicios, y Administración Pública. Todos sabemos que en los últimos cinco años el mercado en España se ha quedado parado. Lo que queremos ahora es, una vez que en estos cinco años hemos logrado crecer, en el medio y largo plazo enfocarnos a donde aportamos más valor sin olvidar al cliente y al resultado económico. Esto nos lleva al despliegue internacional en el que estamos inmersos: oficina en Londres, en Sao Paulo y la siguiente en Boston. ¿Con qué? Pues con aquella área en la que tenemos una oferta más especializada: la de energía, en concreto el control de instalaciones de energía eólica y fotovoltaica. La cuarta pata que tenemos pensada en el exterior posiblemente sea México. Pero lo que no queremos es acelerar demasiado este despliegue, tiene que ir de la mano de clientes, contratos y resultados económicos. No tenemos detrás un grupo financiero que nos empuje al crecimiento. Somos una empresa cien por cien familiar y siempre el crecimiento tiene que ser sostenible y rentable. Si no somos capaces de ello, vemos excesivo riesgo. Si no nos ha tensionado la crisis, tampoco vamos nosotros a autotensionarnos. Ya tenemos tres clientes en Londres, en Brasil también y con más ofertas presentadas, y en Boston ya tenemos contratos también. Creceremos con clientes y contratos. ¿La palanca clave será entonces vuestra oferta en energía? Sí, en energías renovables. Tenemos aquí en nuestra sede de Sevilla un centro de control desde el que gestionamos más de 8.500 megavatios, tenemos una especialización reconocida y una oferta competitiva en cualquier país del mundo. Ahora mismo estamos en 18 países. En nuestro catálogo hay muchas más cosas, pero de ellas no todas son competitivas fuera de España. En administración pública, por ejemplo, hacemos muchas cosas que estamos tratando de llevarnos a otros lugares de España, pero aún no somos competitivos como para irnos a Brasil, por ejemplo. Las oficinas fuera tenderán también a captar negocio local junto al desarrollo de los proyectos iniciales de clientes previos con los que se crean Puede ser que vayamos a hacer un proyecto con un cliente y nos volvamos, o pase como en Brasil o Londres, donde hemos abierto oficinas inicialmente por trabajos para un cliente pero donde hemos encontrado oportunidades y mercado que justifican quedarnos. Pero hay que ser muy selectivo y muy Andalucía ENTREVISTA prudente, insisto en la idea de hacer un crecimiento sostenible y rentable. Si hacemos muchas apuestas, que exijan importantes recursos financieros, podemos poner en riesgo a la matriz. Seguimos en crisis, con los márgenes muy ajustados y no son momentos de euforia como entre 1997 y 2007. En esos momentos el debate era qué hacer con la generación de margen. Ahora la actividad internacional tiene que estar respaldada por clientes y contratos. F. RUSO “Hemos sido siempre una empresa técnica, ahora miramos al mercado y al cliente” “Creceremos fuera de forma rentable y sostenible, sin tensionarnos financieramente” “En España hay oportunidades pero adaptando mucho nuestro modelo” Han anunciado que quieren doblar los ingresos a medio plazo. ¿Sigue vigente ese objetivo y qué parte del negocio procederá del mercado exterior? El negocio exterior irá representando cada vez más, porque vamos a crecer con oferta especializada y ese tipo de oferta donde tiene más recorrido es en el exterior. A tres años pensamos que vamos a tener un crecimiento importante, porque además estamos invirtiendo mucho en capacidad interna. Pero somos muy prudentes. Año a año vamos revisando los presupuestos, ahora estamos preparando el de 2015, pensamos que vamos a crecer de forma significativa pero aún no lo tenemos cerrado. Es posible que sea un alza del 10 por ciento, hasta el entorno de los 15 millones en ingresos. Pero como decía antes, no nos sentimos obligados a crecer, a llegar a una cifra determinada dentro de tres años. Lo que tratamos es ser una empresa predecible, que cumple sus objetivos año a año. Lo normal es que crezcamos, en total, incluso por encima del diez por ciento anual, ya que en 2013 y 2014 es la tasa de crecimiento que hemos conseguido. A eso hay que añadir que toda la transformación que hemos hecho y seguiremos haciendo está pensada para crecer aún más teniendo una oferta ganadora. Por eso pienso que, del crecimiento que logremos, más de la mitad procederá del mercado exterior. Hay importantes empresas tecnológicas en Andalucía, de capital andaluz, que aseguran que todo el trabajo está fuera de España. Isotrol, por lo que comentaba antes, no parece verlo así Lo que está ocurriendo es que se han juntado los cinco años de crisis y la irrupción de la tecnología de forma masiva en todos los sectores. Especialmente la unión del móvil e Internet, que ha democratizado la tecnología y en lugar de abrir brecha, ha abierto oportunidades. Esto ha llevado a que los modelos de negocio estén cambiando. En el tradicional, cada vez hay menos actividad: hay mucha capacidad, muchos competidores, márgenes más pequeños y, si sigues con el mismo modelo, ves que cada Andalucía ENTREVISTA 14 vez hay menos actividad y te tienes que ir fuera a buscarla. Eso no quiere decir que fuera, con tu modelo, vayas a tener una oferta competitiva y ganadora. Para nosotros en España hay buenas perspectivas, pero adaptando nuestro modelo de negocio. El mapa empresarial está cambiando, muchas empresas caen, otras lo pasan mal y otras se están reinventando. Y otras más están surgiendo. Sí va a haber oportunidades, pero dependerá de que cada cual detecte, se adapte y aproveche esas oportunidades. En nuestros tres sectores pensamos que tenemos recorrido en España los próximos años. En internacional será con el de energías renovables. Sobre el futuro de Isotrol, ¿seguirá siendo una empresa familiar? La empresa es de mi hermano José Luis y mía y tenemos un horizonte 20152017. Las prioridades son la orientación al cliente, la especialización basada en nuestras capacidades diferenciales y la internacionalización. Lo que vendrá después, pues está claro que el tiempo va pasando. Pero ahora mismo no puedo decir qué horizonte se abre a partir de 2017. Lo que tenemos claro es que no vemos a Isotrol otros treinta años como una empresa tecnológica generalista, porque el mercado no lo soporta. La vemos como una empresa de nicho de ámbito internacional, y de esa manera entras en otros juegos. Igual que las empresas que están en bolsa juegan de una manera, pues en el caso de empresas de nicho con capacidades diferenciales una circunstancia que suele ocurrir es que un grupo grande se interesa y te hace una oferta. Pero necesitas tener ese diferencial. F. RUSO “A 30 años vista Isotrol será una firma de nicho y global, no generalista“ “Si logramos ser una empresa global y diferencial nos llegarán ofertas” “La crisis ha acelerado el cambio de modelo en el sector TIC” ¿No ha habido ofertas aún? A nosotros muchas veces nos han insinuado, nos han hablado, pero nada serio. Y tampoco nosotros nos lo hemos planteado. Ahora tenemos un plan interno 2015-2017 con el que nos sentimos confortables. Estamos buscando ese nicho de mercado de carácter diferencial. Lo ideal sería llevar la empresa a ese nicho y entonces es cuando surgen ese tipo de situaciones. Si seguimos con nuestra especialización en renovables, y lo trasladamos al ámbito internacional en especial en eólica, pues llegará un momento en el que a lo mejor se producen ese tipo de situaciones. ¿Cómo será entonces el futuro en cuanto a la propiedad de Isotrol? Ahora mismo no hay encima de la mesa nada. El futuro a medio plazo es tener una posición de nicho con aportación de valor a nivel internacional. Eso condicionará el futuro, pero la clave está en conseguirlo.
