Liderazgo en Ventas – Navegando Entornos Complejos

Liderazgo en Ventas – Navegando Entornos Complejos
Tamara Schenk
Decisión Estratégica
El entorno en que los líderes de ventas están forzados a navegar
Cuestión Estratégica:
es más complejo que cualquier otro rol de liderazgo. Las organi-
¿Cómo la habilidad de navegar en
entornos complejos puede conducir
a mejores resultados en ventas?
zaciones de ventas son en sí mismas sistemas intrincados, y los
entornos de compras reflejan esa complejidad en varias formas y
aspectos. Para complicar las cosas, los líderes de ventas no toman
directamente las decisiones que conducen a la consecución de ob-
Cuestión Estratégica: asunto complejo que
requiere investigación, datos, perspectiva,
conocimiento y contexto para dar respuesta.
jetivos - las decisiones de compra. Para tener éxito en los entornos de ventas y de compras de hoy, los líderes de ventas deben ser
maestros en navegar la complejidad.
El Maestro Navegador
A lo largo de los siglos 18 y 19, la navegación oceánica era un negocio arriesgado. Muchas de las navieras más importantes del
mundo empleaban capitanes y oficiales militares y no militares que eran maestros en el manejo de las complejidades de la nave
y en la navegación por mares impredecibles. Ellos guiaban a las tripulaciones a salvo a su destino mediante el estudio de los
océanos y el dominio de las mecánicas de la nave. Navegar entornos de venta y de compra de hoy es muy parecido a navegar por
los océanos en los siglos pasados. Las organizaciones de ventas necesitan líderes que sean maestros en su arte y puedan ayudar
al equipo a evitar aguas difíciles y bajíos rocosos.
Tres Componentes de la Experiencia del Cliente
Los entornos de ventas y compras son complejos. Se componen
Por ejemplo, aquí hay un escenario relativamente simple que
de varios sistemas independientes con múltiples dimensiones
puede sonar familiar. Un gran trato está a punto de cerrarse
que, aunque a menudo diversos, siempre están conectados. Lo
cuando un par de tomadores de decisión clave abandonan la
que le pase a uno de los elementos en una dimensión puede
organización, poniendo todo el proyecto en riesgo. El profe-
afectar a otros elementos en otras dimensiones. Además, los
sional de ventas tiene ahora que determinar quiénes son los
cambios simultáneos en diferentes zonas pueden hacer que sea
nuevos tomadores de decisión, llevarlos a la velocidad adecua-
desafiante alcanzar cualquier nivel de previsibilidad.
da, descifrar sus conceptos de solución, y su relacionamiento
con el resto del equipo.
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Al mismo tiempo, internamente hay un nuevo liderazgo en ventas que quiere
hacer una revisión de la oportunidad, sobre todo ahora que los objetivos de
Datos Estratégicos
ingresos están en riesgo también.
Performers de Clase Mundial
Nadie puede culpar a los líderes de ventas en este escenario por ponerse nervi-
Todos los que Respondieron
osos. Se espera que ellos mantengan sus previsiones comprometidas y entreguen los ingresos a pesar de que los números están fuera de su control directo.
Estos líderes no toman las decisiones de compra, ni tampoco suelen trabajar
directamente con quienes lo hacen. Esto contrasta con un entorno como el de
fabricación donde las materias primas se convierten en producto en un entor-
“Aprovechamos las mejores prácticas
de nuestros top performers para
mejorar a todos los demás.”
no muy controlado y la gerencia puede involucrarse directamente aplicando
los recursos según sea necesario.
81%
Si bien estrategias probadas pueden llevar al éxito en ventas, no garantizan
32%
el mismo. Esta simple verdad es a menudo pasada por alto, pero no debe
ser subestimada. Dinámicas como las decisiones de compra, la competencia
agresiva y economías volátiles no pueden ser gestionadas directamente. Sólo
pueden ser comprendidas y navegadas. Los únicos elementos en el líder de
ventas puede manejar, influenciar y medir directamente son las mecánicas
dentro de la organización de ventas.
“Nuestra estructura organizacional
nos permite adaptarnos fácilmente
a las necesidades cambiantes de
nuestros clientes.”
Gestionando Mecánicas, Navegando
Dinámicas
85%
40%
Más que cualquier otro rol de liderazgo, los líderes de ventas deben saber
cómo manejar las mecánicas y navegar las dinámicas. Muchos líderes de ven-
clientes (CRM) es un paso mecánico. El proceso puede ser descripto con pre-
Más que en cualquier otro rol de liderazgo,
el logro de las metas de los líderes de ventas
depende de elementos ajenos a su control.
Entender la diferencia entre estas dinámicas
que no pueden controlar y las mecánicas
que si pueden, ayuda a los líderes de ventas
a centrarse en lo que importa: la creación de
una fuerza de ventas núcleo-cliente, el establecimiento de una cultura de colaboración y
calibración de la organización para el éxito.
cisión: ciertas actividades tienen que ser procesadas en una cierta secuencia,
Fuente: Estudio de las Mejores Prácticas en Ventas 2015
a menudo sobre la base de cláusulas “si/entonces” alineadas con el proceso
de MHI
tas han fracasado al tratar de manejar lo inmanejable. La clave para evitar este
error común comienza con la comprensión de la diferencia entre mecánicas y
dinámicas.
Las mecánicas describen con precisión cómo se lleva a cabo un procedimiento
o se utiliza una herramienta para lograr un determinado resultado. Por ejemplo, el ingreso de una oportunidad en el sistema de gestión de relaciones con
de venta. Una vez introducidos los datos requeridos, la oportunidad se crea
en CRM. Las mecánicas son predecibles, y no son por lo general un desafío.
La complejidad real comienza más tarde, en las interacciones con los clientes
actuales y potenciales. Esas son dinámicas.
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Las dinámicas son patrones o procesos de cambio o crecimien-
biría cualquier actividad.
to. En entornos complejos, las dinámicas incluyen probab-
cuanto más haya dominado la mecánica, mejor preparado
ilidad, posibilidad e incertidumbre. Imagínese navegando el
estará, y más fácil será para navegar la dinámica con éxito y
océano o tener una conversación con un grupo de compradores
conseguir el resultado previsto.
Sin embargo, en ambos ejemplos,
de negocios. Predecible probablemente no es cómo descri-
Aceptando la Complejidad en Ventas
Una vez que usted entienda la diferencia entre las mecánicas y
po de cara al cliente en la organización. Los cambios de esta
las dinámicas, puede decidir mejor dónde colocar su enfoque.
magnitud tocan los corazones y las mentes de las personas y
La principal responsabilidad del líder de ventas es impulsar el
requiere de liderazgo transformacional.
rendimiento de ventas. Fomentar los atributos que promueven el éxito es una manera de hacer eso. Estos atributos son las
Cultura de colaboración: la colaboración cross-funcional que
“mecánicas” que los líderes de ventas pueden controlar.
se basa en el enfoque en el núcleo-cliente es el siguiente atributo esencial de las Organizaciones de Ventas de Clase Mundial.
En nuestro Estudio 2013 de MHI sobre las Mejores Prácticas
Como núcleo-cliente, la colaboración es a la vez una forma de
en Ventas, se identificaron tres atributos de una Organización
pensar y un proceso. Un marco fuerte es el pre requisito más
de Ventas de Clase Mundial: un enfoque núcleo-cliente, una
importante para la implementación de una cultura de colabo-
cultura de colaboración y una estructura que está calibrada
ración con éxito. La tecnología sólo puede facilitar lo que ya se
para el éxito.
ha establecido. No puede resolver los obstáculos estructurales, organizativos, presupuestarios o de responsabilidad que
Núcleo-Cliente: un abordaje núcleo-cliente es un principio
pueden dificultar la colaboración cross-funcional.
guía que pone al cliente en el centro de las estrategias, procesos, sistemas, actividades y comportamientos. La mentali-
El líder de ventas puede impactar los resultados definiendo la
dad de núcleo-cliente provee una claridad muy necesaria en
cultura de colaboración deseada y transmitiendo una visión
quien toma realmente la decisión de compra, y define el papel
clara al resto de la organización. Luego, debe centrarse en la
de la venta como la creación de valor a lo largo de todo el viaje
eliminación de barreras y la implementación de mecanismos
del cliente. Núcleo-cliente exige que el sistema de venta se de-
que permitan la colaboración para lograr mejores resultados
rive del viaje del cliente, desde el exterior hacia el interior. Eso
en un corto período de tiempo. La creación de esta cultura de
significa que los clientes y sus desafíos de negocio reemplazan
colaboración dentro de la organización de ventas ha extendi-
la cartera de productos y servicios como el punto principal de
do los beneficios, ya que fomenta un espíritu de colaboración
diseño.
entre los vendedores y sus clientes, tanto como internamente.
Sin embargo, el núcleo -cliente es algo más que la forma en que
Calibrar para el éxito: Una cultura de colaboración es algo más
pensamos acerca de las estrategias de ventas. Se trata de cómo
que “ser amable” con los compañeros de trabajo y clientes. To-
las ejecutamos. Para ser de clase mundial, el núcleo-cliente
dos en una cultura de colaboración deben centrarse también
debe convertirse en una forma de vida, empezando por el
en el rendimiento, logrando específicamente mejores resulta-
liderazgo de ventas y que se extiende a cada miembro del equi-
dos en menos tiempo. Los líderes de ventas pueden tomar una
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serie de acciones para calibrar su organización para el éxito,
• Establecer métricas y análisis para medir el rendimiento y
tales como:
asegurar que los gerentes de ventas tengan acceso a los prin-
• Quitar desorden en procesos existentes, especialmente
cipales indicadores y análisis predictivos para que puedan
aquellos que tienen foco alejado del cliente.
ajustar las actividades y comportamientos antes se pierdan
• Entender por qué los clientes compran y qué actividades
oportunidades.
conducen esas decisiones de compra.
Para los clientes, la decisión de compra es sólo un hito, no un
• Velar por que la organización se centre en toda la jornada del
fin en sí mismo. En última instancia, calibrar para el éxito sig-
cliente y que entienda la venta no termina cuando el acuerdo
nifica visualizar el viaje del cliente como un círculo, no como
está cerrado.
un proceso lineal.
Estos atributos organizacionales son las mecánicas de una Organización de Ventas de Clase Mundial. Sin embargo, los profesionales de ventas no pueden controlar individualmente estas mecánicas más de lo que un marinero podía navegar individualmente
una fragata del siglo 18 por él mismo. El equipo necesita líderes fuertes que sepan cómo navegar la complejidad y manejar las
mecánicas con el fin de establecer un marco para el éxito.
Acerca del Instituto de Investigación MHI
El Instituto de Investigación MHI es una organización de investigación dedicada a mejorar la performance y productividad
de las organizaciones de venta compleja B2B. A través de una amplia y compleja investigación sobre las mejores prácticas,
estrategias y las estructuras de decisión que impulsan las Performances de Ventas de Clase Mundial, ayudamos a los líderes a
desarrollar y refinar estrategias para mejorar la performance en ventas. Para proveer soporte estratégico a nuestros clientes, publicamos la investigación líder del pensamiento, conducimos estudios sobre Performance de Ventas de Clase Mundial y
ofrecemos a los miembros una visión customizada de la problemática del cliente.
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