Chris Argyris - Reddin Consultants

Chris Argyris
Por Hery Serzo
Hemos escogido a Chris Argyris para iniciar esta serie de clásicos de la gerencia por
considerarle uno de los valores más vigentes de la teoría sobre la organización y por ser un
autor que mantiene un maduro contacto con los antecedentes del estudio de las
organizaciones y la aplicación presente y futura de las ciencias del comportamiento.
Desde su primera graduación en sicología, Chris Argyris pasó a ser por varios años
Profesor de Administración Industrial en la Universidad de Yale en EUA. Posteriormente
fue designado profesor de Educación y Comportamiento Organizacional en la Universidad
de Harvard, hacia el año 1971. Su interés principal ha estado centrado en el estudio de los
factores de la situación que afectan al desarrollo personal del individuo en el trabajo. En
opinión de Argyris cada individuo tiene un potencial susceptible de ser desarrollado
plenamente.
Tal autorrealización o auto-actualización produce beneficios no solamente al individuo
sino a su entorno y la organización en la cual presta su servicios. Lamentablemente, las
empresas y otras organizaciones son conducidas normalmente en una forma que
definitivamente inhibe tales beneficios.
Las tres facetas inherentes a este problema son:
El desarrollo individual hacia la madurez personal o sicológica
La competencia interpersonal al alternar con otros en una organización
La naturaleza de la organización para la cual trabaja
Lo que un adulto hace en el trabajo puede comprenderse fundamentalmente por el grado
en el cual ha madurado desde su fase infantil. El progreso mostrado desde la infancia
hacia la madurez puede expresarse mediante siete etapas de desarrollo:
De la pasividad infantil a la actividad adulta
De la dependencia a la relativa independencia
De comportamientos limitados a muchos diferentes comportamientos
De intereses erráticos y breves a intereses más estables y profundos
De la corta perspectiva de tiempo a la amplia perspectiva de tiempo
De una posición social subordinada a una posición social igual o superordinada
De la falta de autopercepción a la autopercepción y al autocontrol
Los intereses y el disfrute de un infante cambian de minuto a minuto y él se preocupa
solamente del aquí y el ahora, ya que no puede esperar hasta más tarde para comer su
helado. Está centrado en su propia persona y no tiene conciencia de cómo sus demandas
afectan a otros; pero sin embargo acepta la posición de dependencia en la que otros
controlan ampliamente lo que él hace.
La adultez madura se alcanza cuando el individuo tiene cierta habilidad para verse a sí
mismo desde el punto de vista de los demás, para anticipar consecuencias, aun varios
años adelante, para perseguir sus intereses consistentemente y para aceptar
responsabilidades iguales y/o superiores a las de otros.
Paralelo a tal desarrollo va la posibilidad de la liberación completa y constructiva de la
energía sicológica. Cada individuo tiene un conjunto de necesidades y si éstas ofrecen una
satisfacción potencial así como algún desafío en el proceso, pondrá todas sus energías en
la búsqueda del reto.
El problema es que el enfoque típico a la dirección de organizaciones y la falta de
competencia interpersonal en ellas impide que la gente madure y utilice plenamente su
energía sicológica. Muy a menudo la gente permanece miope en todas sus acciones de
trabajo, preocupada por las ventajas presentes e incapaz de ver consecuencias a futuro;
limitan la responsabilidad y están desinteresados en las oportunidades; su consideración
al trabajo es de apatía. Pero la falla no es de ellos individualmente.
La investigación de Argyris revela que la competencia interpersonal es baja en las fábricas,
hospitales, organizaciones de investigación, entre científicos y entre ejecutivos. Esto es, la
gente encuentra excusas para explicar por qué hacen lo que hacen, o bien simplemente
no se dan cuenta cómo afectan a otros; solamente escuchan a medias lo que otros tratan
de decirles; se aferran a sus métodos habituales y no intentan un nuevo camino. Los
resultados de todo esto es una sospecha mutua y pérdida de confianza, así como una
tendencia a evitar decirle todo a la otra persona y una reticencia para ser honesto acerca
de los propios sentimientos o los de la otra persona. En tal situación gente muestra una
“seudo-salud” superficial en la cual aunque no hay insatisfacción activa, cada quien se
confina en sus tareas rutinarias de manera indiferente y rehúsa ir más allá de éstas. Hacen
falta la franqueza y el compromiso en el trabajo.
Esta atmósfera es común en las organizaciones que no son “axiológicamente buenas”.
Este último término describe a una organización que es una organización como la palabra
la define, es decir, todas sus partes están bien coordinadas e interrelacionadas para la
consecución de los objetivos totales, y es capaz de responder a necesidades internas o
externas de cambio. Cualquier cosa diferente a esto podría definirse mejor como una noorganización que carece de las propiedades esenciales. A menudo estas características
están ausentes. Las organizaciones “racionales” se basan en la reducción de tareas a
rutinas mínimas especializadas. Sus principios incluyen una cadena de mando por medio
de la cual la gente a cargo de tales tareas puede ser controlada y dirigida por varios
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gerentes y supervisores y se presta principal atención al número de subordinados por
cada superior (tramo de control), tanto como a las instrucciones. Como un resultado de
esto, los departamentos y especialidades que forman la organización siguen sus propios
fines independientemente de otros intereses o del detrimento que pudieran tener en
otras áreas.
En tales organizaciones el individuo no puede progresar del estado infantil de
comportamiento. En su limitada tarea rutinaria únicamente busca el final del cada día,
pero es incapaz de prever el éxito de la organización o su fracaso en el futuro. Tal actitud
de no poder ver más allá de su nariz resulta inexplicable para los superiores. La gente
tiende a preocuparse por las trivialidades del trabajo y no se interesa en nada más aparte
de esto, llegando finalmente a aceptar una posición dependiente y pasiva sin iniciativa
alguna.
Confrontados con esta falta de respuesta, aun entre gerentes de niveles inferiores o
especialistas, los ejecutivos son susceptibles de ser más autocráticos y directivos y con ello
se refuerza el concepto de sus normalmente fuertes “valores piramidales”.
El aumento en el uso de los controles que los gerentes hacen impide a los empleados
cualquier oportunidad de participar en las decisiones importantes que afectan a su vida de
trabajo, llevándoles a sentimientos de fallas sicológicas. Lo que define su nivel de
desempeño en cuanto a calidad y cantidad son los sistemas de control en vez de ser ellos
mismos. Y puesto que los subordinados dicen cada vez menos acerca de lo que está
pasando, cobra mayor atención el mantener las apariencias para poder calificar en la
próxima oportunidad de ascenso.
La gerencia efectiva debería estar enfocada al desarrollo total de las potencialidades
individuales, en una relación interpersonal auténtica y abierta y dentro de una
organización coherente. Lo que conduce a un desempeño efectivo en toda la organización
es el compromiso y la coordinación de los individuos. El primer paso para incrementar la
salud organizacional es aumentar la competencia interpersonal, desde la parte superior de
la organización.
Los gerentes de primer nivel no deben temer el mostrar sus verdaderos sentimientos a
aquellos que están abajo y arriba de su posición jerárquica. Deben tratar de hablar
constructivamente acerca de otros en una forma honesta y contributiva (feedback o
retroalimentación descriptiva no evaluativa). Deben rehusar a comportarse defensivos
acerca de lo que otros piensan. Este criterio se esparcirá a través de toda la organización
reduciendo la tensión y conciliando la crítica.
Argyris piensa que los trabajos pueden ser “engrandecidos”, no solamente agregando más
operaciones, sino a través de la expansión de las habilidades intelectuales e
interpersonales de los individuos. Donde sea posible se deben ampliar las
responsabilidades en las áreas de solución de problemas, calidad, planeación, reduciendo
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tales responsabilidades como controlar inspectores, supervisores y especialistas. Como
resultado de esto cada empleado puede tener más control sobre lo que se está haciendo
en su propia esfera de actividades y tener mayor participación en las decisiones que le
conciernen. La información se usa para ayudar a la gente a realizar su trabajo.
La evaluación del desempeño la hacen aquellos a quienes incumbe el trabajo con la
finalidad de ayudar a fortalecer cada posición, en vez de hacerlo para “verificar
desviaciones” o aplicar medidas disciplinarias.
Con tales cambios de actitud, la organización en sí misma cambiará. Ante el futuro las
organizaciones deben tener rápida capacidad de adaptación al extremo de poder recurrir
a diferentes arreglos estructurales para diferentes propósitos, teniendo cada estructura
diferentes mezclas de características como por ejemplo las de la “organización axiológica”,
similar a la organización orgánica de Burns; las de la estructura participativa sugerida por
Rensis Likert en su Sistema 4 (ver número abril 1983, Management Today en español); las
de la organización “consultiva” que emergió de los proyectos Glacier Metal bajo el
comando de Brown y Jacques, etc. En suma Argyris sugiere recurrir a una estructura para
cada situación, como parte de la flexibilidad de la organización. Según él si en una
organización “del futuro” se llega a preguntar cuál es el organigrama vigente, la respuesta
será la siguiente: “¿Para qué tipo de decisiones?”.
Este enfoque tan particular de Argyris acaba con el debate acerca de delegación versus
centralización ya que cada una es apropiada a determinadas condiciones y problemas.
Argyris recomienda enfáticamente entrenar a la gente para ayudarle a comprenderse a sí
misma, así como a comprender su situación de trabajo.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, junio de 1983, pp 38 – 42.
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