Liderazgo en entornos turbulentos 2008 – 2010.

Reporte CIGLA: Liderazgo en entornos turbulentos 2008 – 2010.
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Introducción
Después de un dramático período de
desaceleración económica que afectó al
mundo desde 2008, el Centro de Investigación
Guía Laboral (CIGLA) decidió explorar cuáles
fueron las condiciones de liderazgo necesarias
para que las empresas pudieran responder a la
recesión con eficacia. Es así como se lanzó una
encuesta online a directivos y profesionales de
distintas empresas del país. Estas empresas
tienen presencia nacional, regional e
internacional.
Ante un contexto de gran incertidumbre y de
condiciones de mercado más duras que de
costumbre, esta encuesta provee la
oportunidad de analizar en mayor detalle, qué
estilo de liderazgo facilitó a las empresas lidiar
con la recesión y la crisis. ¿Cuáles fueron las
características del líder que permitieron
sortear los obstáculos impuestos por
semejante entorno turbulento?
El resultado de este trabajo nos facilita
también vislumbrar los cambios de liderazgo
necesarios posterior al período de crisis más
profunda.
-1-
METODOLOGÍA
340 partic ipa ntes (17% de l tota l en viad o).
S e buscó represen tació n sectorial. A sí todos los grandes sectores e ind ustria s de la
econom ía están re presenta dos en el estud io.
¿A qué sector de la economía pertenece su empresa?
Enseñanza, servicios sociales
y salud
Actividades inmobiliarias,
empresariales y de alquiler
8%
10%
Intermediación financiera
9%
25%
8%
Transporte, almacenamiento y
comunicaciones
Comercio y reparaciones
6%
16%
18%
Construcción
Industria manufacturera
Agricultura, ganadería, caza y
silvicultura
60% de l tota l de em presas corresponde a lo qu e de nom inam os em presas grandes y
40% a em presas P ym es.
33% d e las em presas tiene n presenc ia n acio nal, 20 % regio na l y 47% globa l.
74% d e los encu estados ocupan un nive l g erencial y 2 6% un nive l inferior.
85% d e los encu estados so n hom bres y 15 % m ujeres.
-2-
Liderazgo en
entornos turbulentos
Antes de abordar la encuesta y los resultados
arrojados, deberíamos por empezar a definir
el concepto de liderazgo. ¿Qué es el liderazgo?
Hay tantas definiciones de liderazgo como
autores que han intentado definir el concepto.
Sin embargo, a la hora de intentar definirlo,
muchos autores coinciden en que es un
proceso de influencia social que se da en un
contexto determinado para el logro de algún
objetivo.
El siguiente gráfico describe al liderazgo como
proceso de influencia social.
LÍDER
PROCESO
DE LIDERAZGO
¿Por qué un proceso? Simplemente, porque se
refiere a una interacción recíproca entre un
líder y un seguidor. Es así como no es algo
estático sino dinámico, existe un ida y vuelta
de influencia permanente.
CONTEXTO
FOLLOWE
SEGUIDOR
¿Por qué influencia? El líder intenta
permanentemente hacer ver a sus seguidores
que el objetivo que propone es el mejor no
sólo para la empresa sino también para él
mismo. De la misma manera, el seguidor le
hace ver al líder cuál es la mejor manera de
lograr tal o cual objetivo, y si tal objetivo es el
mejor a alcanzar no sólo para la empresa sino
también para sí mismo. El contexto también
ejerce influencia sobre el proceso
determinando y condicionando las conductas
en pos del logro de objetivos.
¿Por qué es importante abordar el tema del
liderazgo? La importancia del liderazgo en las
organizaciones empresarias ha crecido a
medida en que hemos tomando conciencia de
que una empresa, en definitiva, es el reflejo
del talento y de los valores de sus integrantes.
¿Por qué social? Sencillamente, porque si no
hay dos o más personas en un determinado
contexto, el liderazgo no tiene razón de ser.
-3-
En épocas de turbulencia e incertidumbre
crecientes, como este principio del siglo XXI,
con fenómenos políticos, económicos,
sociológicos, culturales y tecnológicos que
aumentan la volatilidad de los escenarios en
los que nos toca actuar, la necesidad del
liderazgo se hace aún más acuciante. Resulta
fundamental no confundir el liderazgo con la
función del número uno de la empresa
solamente, o de quienes ocupan los puestos
de mayor responsabilidad. Para competir en
este siglo, el liderazgo es necesario en todos
los niveles de la organización.
En su reconocido artículo “Leadership that
gets results” (Liderazgo efectivo) publicado por
Harvard Business Review en marzo-abril de
2000, Daniel Goleman identifica seis estilos de
liderazgo que los directivos deberían
implementar de acuerdo al contexto que la
compañía esté atravesando. Goleman (2000)
hace hincapié en el hecho de que los mejores
líderes no emplean un solo estilo de liderazgo
sino que tienen la flexibilidad necesaria para
adaptarse a cada circunstancia que les toque
enfrentar implementando un estilo de
liderazgo para cada situación en particular.
La misión del liderazgo es construir y
compartir una visión que ilumine el rumbo y
dé sentido de dirección; definir y explicitar los
valores que orientan las decisiones y acciones
de quienes integran la empresa, dándole
personalidad a la compañía. El liderazgo
finalmente, además de señalar el rumbo y
construir la identidad, comunica, inspira y
motiva, generando el compromiso que hace
posible alcanzar los objetivos comunes.
Pero, ¿a qué nos referimos al hablar sobre
‘estilo de liderazgo’? Cada manager tiene una
manera de motivar a sus empleados, de
recolectar información y de utilizarla, de
tomar decisiones, de manejar iniciativas de
cambio y hasta de lidiar con situaciones de
crisis tanto internas como externas. Esta
manera de ser del directivo en cada una de las
distintas circunstancias por las que atraviesa
en su vida diaria, define un estilo de liderazgo
específico. Cada uno de los estilos permitirá (o
no) al líder influir en sus seguidores para
alcanzar los objetivos establecidos y así lograr
resultados efectivos.
Fomentar y desarrollar liderazgo en una
compañía no es difícil, pero requiere, ante
todo, lo que en inglés se expresa como ‘walk
the talk’: el ejemplo y convicción demostrados
en hechos que refuercen las palabras.
Solamente de esta manera se logran los
resultados esperados.
-4-
1.
Visionario. A través del mensaje
4.
liderazgo fija la meta pero brinda a los
empleados la libertad de elegir sus propios
medios para alcanzarla. Funciona
especialmente bien cuando el negocio está a
organizacional que uno imagina que debería
flexibilidad organizacional y responsabilidad
abriendo el juego de la toma de decisiones a
los demás miembros de la organización.
Lamentablemente, a veces el precio está en
tener que soportar reuniones interminables.
expertos.
2.
Coach.
el desarrollo personal que en aquellas tareas
directamente relacionadas con el trabajo.
Funciona mejor cuando los empleados ya
están al tanto de sus fortalezas y debilidades y
quieren mejorar pero no en aquellos casos en
que hay resistencia al cambio.
5.
‘Hagan los que les digo’. Este
inflexión de la compañía, algún desastre
liderazgo inhibe la flexibilidad organizacional y
empleados.
6.
Controlador. Un líder que establece
estándares de performance muy altos y es un
fiel ejemplo de aquello que exige. Es por ello
‘la gente está en primer lugar’. Este estilo es
armonía dentro del equipo. Pone gran énfasis
en el trabajo en equipo, conectando a los
miembros entre sí.
altamente competentes. Sin embargo, suele
haber empleados que se sienten desbordados
por semejante nivel de demanda de
excelencia.
-5-
Al preguntar a los encuestados en su totalidad
sobre cuál estilo de liderazgo identifica
actualmente a los directivos de sus empresas,
la mayoría optó por un estilo directivo y
controlador (21% en cada caso). Muy cerca de
esta mayoría, el 19% optó por un estilo
afiliativo y democrático. Solamente el 13%
cree que sus directivos son visionarios.
Finalmente, muy pocos (7%) identifican a sus
directivos con un estilo de liderazgo de coach.
Finalmente, en las empresas grandes,
prevaleció un estilo de liderazgo democrático y
directivo. Este estilo de liderazgo es propio de
aquellas empresas con un nivel de
profesionalización más desarrollado donde
existen estructuras claras y funciones
definidas.
Cada uno de estos estilos encarará la crisis de
manera distinta. Estilos más paternalistas
tendrán más en cuenta las necesidades de los
colaboradores aunque con decisiones menos
consensuadas. Los estilos más democráticos o
participativos verán la necesidad de una
comunicación fluida y una retroalimentación
de los colaboradores.
La predominancia de los estilos más cercanos
al ‘directivo’ y ‘controlador’ genera estructuras
organizacionales más rígidas frente a cambios
abruptos en el contexto por altos niveles de
formalización existente en esas organizaciones
y por lo tanto, menor flexibilidad ante cambios
en el entorno. Sin embargo, estos estilos
menos participativos permitirían una toma de
decisiones más rápida, tan necesaria a la hora
de resolver problemas inesperados
característicos en situaciones de crisis.
Más allá de la existencia de algunos modelos
más representativos entre las empresas de los
encuestados, la realidad es que no se puede
hablar de un modelo de liderazgo imperante
en las organizaciones durante la crisis ya que,
por lo visto, el tamaño de las mismas y el
grado de profesionalización así como el rol del
fundador (si es que éste estuviera todavía
participando del negocio), impactará en el
estilo de liderazgo de dicha organización.
Cabe destacar que al diferenciar a las
empresas por su tamaño, surgen distintos
resultados respecto del estilo de liderazgo de
los directivos. Por ejemplo, en el caso de las
empresas pequeñas, predominó un estilo de
liderazgo visionario y controlador, propio de
aquellas empresas lideradas por dueños
fundadores que impactan en el trabajo del día
a día, imponiendo su visión y controlando la
operación. Son una suerte de ‘dueños
operativos’.
En el caso de las empresas medianas, imperó
un estilo de liderazgo afiliativo y controlador
propio de empresas familiares o con algún
estilo más paternalista.
Resulta entonces importante, identificar
cuáles son las características que definen un
liderazgo efectivo. Estas características
impactarán en la forma de encarar la
incertidumbre. Muchos autores coinciden en
que a pesar de los cambios en el contexto, los
entornos turbulentos que debe enfrentar o no
una empresa, los avances tecnológicos, la
expansión de la economía y demás variables
que van surgiendo, las características que
definen al liderazgo efectivo siempre se
mantienen constantes.
-6-
Entre las características de
liderazgo efectivo que se encuentran
en la literatura están las siguientes:
1.
Habilidad para lidiar con la
ambigüedad e incertidumbre
2.
Habilidad para mirar de manera
realista la situación de la empresa
3.
Habilidad para mantener una buena
relación con los empleados, pares y
demás actores
4.
Transparencia
5.
Habilidad para tomar decisiones
difíciles
6.
Optimismo
7.
Habilidad para inspirar, alinear y
motivar
8.
Expertise
9.
Habilidad para establecer alianzas
-7-
A la hora de responder con cuáles
características se identificaron o no los
directivos durante la crisis de 2008, la mayoría
de los encuestados optó positivamente por
una mirada realista de la situación de la
empresa y la habilidad para tomar decisiones
difíciles. Asimismo, más de la mitad de los
encuestados cree que los directivos carecen
de habilidad para establecer alianzas; y para
inspirar, alinear y motivar. Esto demuestra el
realismo de los líderes de las distintas
empresas en Argentina a la hora de encarar
una crisis. Muchas veces, como resultado de
carencias institucionales o por no haber hecho
uso de las networks, deben atravesar estos
momentos en soledad.
Al referirnos a las características de los
directivos hoy, las elecciones se mantuvieron
constantes con respecto a las respondidas en
relación a la crisis de 2008. La mayoría volvió a
optar positivamente por una mirada realista
de la situación de la empresa aunque también
optó por optimismo luego de una época de
gran incertidumbre. Cabe destacar que casi la
mitad de los encuestados cree que los
directivos carecen de habilidad para inspirar,
alinear y motivar.
¿Con cuáles de las siguientes características diría usted que se identificaron los
directivos de su empresa durante la crisis de 2008?
90
80
70
60
50
Sí
40
No
30
20
10
-8-
Habilidad para
establecer
alianzas
Expertise
Habilidad para
inspirar,
alinear y
motivar
Optimismo
Habilidad para
tomar
decisiónes
difíciles
Transparencia
Habilidad para
lidiar con la
ambigüedad e
incertidumbre
Mirada
realista de la
situación de la
empresa
Buena
relación con
empleados,
pares y
0
Ambos períodos reflejaron una carencia en la
habilidad para inspirar, alinear y motivar. Es
difícil imaginar un proceso de liderazgo
efectivo sin esta habilidad. Si los líderes no
inspiran a quienes tienen a cargo a concretar
una visión determinada, difícil será para la
empresa alcanzar los objetivos establecidos.
Sin alinear los sistemas y procesos en pos de
los objetivos, difícil será alcanzarlos. Y así
también con respecto a la motivación.
Si el capital humano no ‘está a bordo’, el líder
solo no llegará a ningún lado. Con lo cual, aquí
hay un alerta que no debería desatenderse y
preguntarse qué genera o motiva esta carencia
en los líderes teniendo en cuenta las
particularidades del contexto de negocios en
la Argentina que focaliza su atención en el
corto plazo, en salir de las crisis y en intentar
anticiparse a la que vendrá.
¿Con cuáles de las siguientes características diría usted que se identifican los
directivos de su empresa hoy?
90
80
70
60
50
Sí
40
No
30
20
10
Dado que el liderazgo es un proceso de
influencia social situado en un contexto
determinado, resulta imprescindible poner
foco en el conjunto de atributos que posee
una empresa para responder a los
requerimientos de su entorno y poder así
perdurar en el tiempo. Este conjunto de
atributos conforma las competencias
organizacionales.
Habilidad para
establecer
alianzas
Expertise
Habilidad para
inspirar,
alinear y
motivar
Optimismo
Habilidad para
tomar
decisiónes
difíciles
Transparencia
Habilidad para
lidiar con la
ambigüedad e
incertidumbre
Mirada
realista de la
situación de la
empresa
Buena
relación con
empleados,
pares y
0
Es así como al hablar de competencias
organizacionales, nos referimos al potencial
para identificar capacidades de la
organización, modificar la manera de entender
a la empresa y reconocer capacidades
individuales más allá de los puestos de
trabajo.
-9-
Según la literatura, las competencias
organizacionales que resultan críticas a la hora
de facilitar que el liderazgo sea más efectivo son:
1.
Liderazgo, es decir, la habilidad de
asegurar que los líderes modelen e inspiren las
acciones de los demás para así lograr una
mejor performance.
6.
Motivación, es decir, la habilidad de
inspirar y animar a los empleados a obrar bien
y a quedarse en la empresa.
7.
Coordinación y control, es decir, la
habilidad de medir evaluar la performance del
negocio y del riesgo.
2.
Dirección, es decir, la capacidad de
articular hacia dónde se dirige la empresa y
cómo llegar a esa meta, así como también,
cómo alinear a los demás de manera
apropiada.
8.
Responsabilidad, es decir, la capacidad
de estructurar las relaciones jerárquicas y
evaluar la performance individual para
asegurar el compromiso respecto del logro de
objetivos.
3.
Orientación externa, es decir, la
capacidad de establecer una comunicación de
ida y vuelta con los clientes, proveedores y
demás socios.
9.
Entorno y valores, es decir, la habilidad
de moldear las relaciones con los empleados y
fomentar un entendimiento común de los
principios y valores.
4.
Innovación, es decir, la habilidad de
generar un flujo de ideas a las que la empresa
sea capaz de adaptarse.
5.
Capacidades, es decir, la habilidad de
asegurar suficientes talentos internos que
hagan de soporte a la estrategia de la empresa
y que logren crear una ventaja competitiva.
-10-
Con respecto a las competencias
organizacionales más importantes a la hora de
gestionar la performance corporativa durante
la crisis de 2008, la mayoría optó por
coordinación y control, dirección y liderazgo.
Estas competencias son acordes al entorno
turbulento que las empresas estaban
atravesando en ese momento. Ante
momentos de gran incertidumbre, surge la
necesidad de modelos que marquen el rumbo,
el ‘hacia dónde vamos’. Por lo tanto, no es
casual que los encuestados en su mayoría
hayan resaltado competencias como liderazgo,
dirección y coordinación y control.
En cambio, después de la crisis, la mayoría
eligió innovación, capacidades y entorno y
valores. Entornos de mayor estabilidad traen
aparejados una mejor disposición a las ideas,
el desarrollo de talentos, y el foco en el clima
organizacional.
¿Cuáles fueron, a su criterio, las competencias organizacionales más importantes
a la hora de gestionar la performance corporativa durante la crisis de 2008 y
cuáles después de la crisis?
80
70
60
50
Durante crisis 2008
40
Después crisis 2008
30
20
10
M
Co
ot
iv
or
ac
di
ió
na
n
ci ó
n
y
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n
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cc
Di
Or
ie
Lid
er
a
zg
o
0
-11-
Finalmente, cabe aclarar que las competencias
organizacionales resultan de gran importancia
porque de ellas resultan directamente las
distintas conductas organizacionales. Es así
como toda competencia se expresa en una
determinada conducta. La literatura destaca
las siguientes conductas organizacionales:
1.
Inspirar
2.
Definir expectativas y ofrecer
recompensas
3.
Desafiar suposiciones y alentar riesgos
4.
Toma de decisiones participativa
5.
Modelos a imitar
6.
Comunicar de manera convincente
7.
Enseñanza y tutoría
8.
Seguimiento del rendimiento de cada
individuo
9.
Toma de decisiones individualista
-12-
A la hora de abordar cuáles fueron las conductas organizacionales más importantes al
gestionar la performance corporativa durante
la crisis de 2008, la mayoría respondió comunicar de manera convincente y toma de
decisiones individualista. Una vez más, ante un
contexto turbulento, es común encontrar la
necesidad de modelos que comuniquen el
rumbo de la organización. A mayor comunicación, menor incertidumbre entre los empleados y mejor clima organizacional. Y con
respecto a la toma de decisiones individualista, también es común la necesidad de decisiones rápidas que den las respuestas adecuadas
a problemas que van surgiendo como resultado de la crisis. Si los directivos se detuvieran a
consensuar, dialogar y participar, podrían
perder el ‘timing’ adecuado y así llevar a la
empresa al fracaso.
Con respecto al período posterior a la crisis, y
comparando las mismas conductas
organizacionales, las más importantes para los
encuestados fueron definir expectativas y
ofrecer recompensas, así como también
enseñanza y tutoría. Una vez más, los
resultados muestran que durante períodos de
mayor estabilidad, es posible enfocarse en
estrategias de largo plazo.
¿Cuáles fueron, a su criterio, las conductas organizacionales más importantes a la hora de
gestionar la performance corporativa durante la crisis de 2008 y cuáles después de la
crisis?
80
70
60
50
Durante crisis 2008
40
Después crisis 2008
30
20
10
-13-
Seguimiento
del
rendimiento
de cada
Toma de
decisiones
individualista
Enseñanza y
tutoría
Comunicar de
manera
convincente
Modelos a
imitar
Definir
expectativas y
ofrecer
recompensas
Desafiar
suposiciones
y alentar
riesgos
Toma de
decisiones
participativa
Inspirar
0
Conclusión
En época de crisis, el modelo general de
liderazgo que los directivos en Argentina han
manejado para sobrevivir la turbulencia
incorpora varios elementos. Esto se detalla en
el siguiente cuadro:
Crisis 2008
Elementos del Modelo de Liderazgo
Desde el directivo
Foco
M irad a rea lista de l con texto
T om a de decisio nes d ifícile s
Desde las capacidades organizacionales
C oord inación
y
co ntrol
con
gran
capacid ad d e g estio nar y dirig ir e n el
entorn o turbu le nto así co m o liderar
durante esa ad versid ad
Desde las conductas organizacionales
C om unicación
con vince nte
para
dism inuir incertid um bre
D ecisio nes
rápidas
co n
m enor
consenso y m a yor in dividu alism o
Este modelo, que ha sido efectivo para
sobrellevar y salir de la crisis, cambia
radicalmente una vez superada la turbulencia.
Detrás de este cambio está la necesidad de las
personas de satisfacer sus ansias de desarrollo
y crecimiento que durante la crisis se
aletargan. A nivel organizacional, las
prioridades durante épocas turbulentas
requieren focalizarse en sobrevivir y garantizar
la sustentabilidad. Luego de la crisis, las
compañías necesitan cambiar su foco hacia el
crecimiento con una visión de amplitud más
que de restricción y condicionamiento típico
de la época de problemáticas.
-14-
2010 Post-Crisis
Elementos del Modelo de Liderazgo
Desde el directivo
Foco
M irad a rea lista de l con texto
O ptim ism o
Desde las capacidades organizacionales
Inno vación así com o el de sarrollo d e
capacid ades
organ izacio nales
qu e
generen ven taja com petitiva
R eforzar
los
organ izació n
y
va lores
de
la
trab ajar
sobre
la
ide ntidad organ izacio na l pa ra afian zar
el com prom iso de los em pleados
Desde las conductas organizacionales
D efinir
exp ectativas
y
ofrecer
recom pensas
E nseñ an za, tutoría y apre n dizaje
Las organizaciones que no son capaces de
cambiar una vez que la crisis cede, tendrán
que sortear problemas importantes que
pueden afectar el crecimiento de la empresa y
la retención de los talentos. Sin perder la
mirada realista de un entorno acostumbrado a
crisis, la innovación en el negocio, el foco en el
desarrollo, el aprendizaje, las expectativas
claras y las recompensas a los colaboradores,
parecieran ser pilares de esta época postcrisis.
-15-
El contexto presenta cambios
permanentemente. Algunos de ellos
turbulentos como la crisis de 2008, mientras
que otros más estables como el período
post-crisis (el 2010). Sin embargo, el líder debe
poder enfrentar todo tipo de entorno y salir
airoso demostrando resultados positivos.
¿Cómo hacerlo? Desarrollando cada estilo de
liderazgo, adaptándose a cada una de las
circunstancias que se le van presentando, no
sólo en el momento justo sino también con la
justa medida. ¿Y qué pasa si no le resulta
posible adquirir las distintas capacidades que
permitirían desplegar cada uno de los 6
estilos? Una buena opción es formar un
equipo con miembros que tengan aquellos
estilos que él mismo carece. Y lo mismo debe
hacer a nivel de las competencias
organizacionales. ¿Cómo? Trabajando sobre
las conductas, fortaleciendo aquellas que son
favorables a la organización y revirtiendo
todos los vicios que actúan como obstáculos
para la buena consecución de los objetivos
establecidos. Sólo así se podrá desplegar un
liderazgo efectivo.
-16-
CIGLA (Centro de Investigación Guía Laboral)
Director: Prof. Andrés Hatum, PhD. IAE Business School
Investigadora Asociada: Josefina Michelini
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