La poca importancia estratégica

www.pulso.cl • Lunes 29 de septiembre de 2014
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OPINION 9
Tribuna Libre
La poca importancia estratégica
Cuando en el mundo del management un concepto se hace víctima de su propio éxito, se repite y aplica sin parar.
FRANCISCO
JAVIER GARRIDO
T
ANTO EN los tiempos dedicados a las aulas de clases,
como a los que dedicamos al
mundo de la consultoría de negocios, podemos constatar que tanto
en la mente de los directivos en
formación como en la mente de los
que ejercen profesionalmente, se
anida el concepto de que todo
aquello que es importante debe ser
estratégico: o dicho de otro modo,
“si no es estratégico, no puede ser
importante”. De tal forma las
empresas comienzan en la escalada de tener estrategias para todo,
lo que no es el comienzo del fin
(porque ocurre a diario), pero va
minando el sentido de las construcciones e ideas que le dan sentido al andar diario, para la obtención del objeto de largo plazo.
En efecto, cuando un concepto se
vuelve presa de su propia fama,
sus usos y empleos se extienden
como un comodín que comienza a
ser regado en la teoría y la práctica,
muchas veces sin demasiado cuidado o elegancia (similar fenómeno ocurrió con las ya obsoletas
cinco fuerzas competitivas y el nonato “valor compartido”) y otras
tantas sin el mínimo cuidado de
mantener la coherencia con la idea
original.
En efecto, podríamos asistir a un
escenario en el que, dada la borrosa dimensión de la real importancia que tienen aquellos vectores
que nos sostienen y proyectan en
el largo plazo (los estratégicos),
tuviéramos la tentación de pintar
“como estratégico” todo aquello
que pueda parecer importante o
todo aquello que alguien quisiera
hacer parecer como “importante”
(menudo lío para asignar presupuestos). Como hemos mencionado en publicaciones anteriores,
para diseñar y formular una estrategia primero hay que tener una
idea clara de adonde queremos y
podremos llegar, pero a la vez
debemos contar con una articulación intelectual y práctica que
encienda y movilice las voluntades
de los colaboradores en torno a un
futuro desafiante y común que nos
pueda generar un valor, pero que a
todos enriquezca (porque con
incentivos se progresa).
En nuestras publicaciones hemos
venido poniendo énfasis en la
necesidad de explicar el escenario
en que ocurren y ocurrirán nuestras ideas de futuro en común (o
modelo de riqueza-valor estratégico); y aun cuando esto sea solo una
etapa del proceso de formulación,
hemos puesto el énfasis en ello
fundados en nuestra experiencia
en el campo profesional y acadé-
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Completa la cuadrícula para que los números se conecten horizontal, vertical o diagonalmente.
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Líderes de empresa: hacerse cargo hoy
Soledad Neumann R., egresada 2013 del Programa AMP-Advanced Managament
Program y directora ejecutiva de USEC, analiza la responsabilidad empresarial hoy.
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El autor es fundador del CLS en
Harvard Business School y miembro
de Oxford Strategists Academiae.
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STO GENERA normalmente
falta de claridad y orden que
transmiten los inexpertos en
una disciplina, para quienes todo es
importante, todo debe hacerse y
todo al unísono, porque es la forma
de ganar tiempo y ocultar la falta de
conocimiento que emplean normalmente los malos aprendices.
La maestría estratégica consiste
en saber poner el énfasis en los elementos que destraban riqueza y
crean valor a partir de una estrategia unificadora de energía y foco,
todo ello considerando la normal
escasez de recursos que los procesos suponen en esta dimensión. Si
ello se focaliza en una estrategia
tiene mayores probabilidades de
ocurrir. Consideremos el camino
de la integración y convergencia
que produce una mayor sinergia y
que viene dado con la milenaria
recomendación de contar con una
estrategia (Sinofsky & Lansiti,
2010). Similar idea podemos
encontrar en el trabajo “Managing”
de Mintzberg (2009) o en “Good
strategy, bad strategy” de Rumelt
(2011), quienes refuerzan la idea de
contar con un eje central de trabajo
en el diseño y en la formulación
estratégica. En efecto, tener claridad y foco en una estrategia central
(no estamos seguros de lo apropiado de llamarla en forma rimbombante la “gran estrategia”) nos pone
en la ruta de clarificar a quienes
nos acompañan hacia donde nos
dirigimos, para que las energías,
voluntades, esfuerzos y escasos
recursos transiten por una ruta en
común.
Los hechos demuestran que cuando en el mundo del management un
concepto se hace víctima de su propio éxito, se repite sin cesar y se aplica sin parar: se convierte en una
frase comodín que quienes posan de
directivos no pueden dejar de usar
porque “hay que vestir a la moda” y
si esto supone motejar a los más
pedestres temas como “estratégicos”, pues bienvenido sea. El problema lo dejan bien sembrado para la
minoría de siempre, aquellos que se
sacaban las mejores notas en la universidad y aquellos que de verdad
hacen el trabajo complejo (pero
divertido) de pensar seriamente en
el largo plazo. Para el resto, la poca
importancia de la estrategia los
muestra en cuerpo y alma. P
Visión ESE Business School / Universidad de los Andes
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mico: la falta de atención y conocimiento de las condiciones de escenario restan validez a los análisis
(y el “análisis” ha sido la prima
donna de muchas horas de trabajo
en estas lides). En nuestra visión,
esta parte del proceso nos lleva
necesariamente hacia la aplicación
de la creatividad sobre los elementos relevantes del contexto y desde
allí hacia la necesaria síntesis
estratégica: los objetivos. Pero si
creíamos que todo estaba resuelto
con la “gran síntesis” que suponen
los objetivos, estaremos cayendo
en la reiterada falta de tantos
aprendices de estrategas y que
tanto ha costado en las fallidas ejecuciones: la comunicabilidad de
las ideas complejas debe ser simple. Imagine el lector lo que ocurre
si además de esto comenzamos a
transmitir varias estrategias o
varias ideas de futuro en forma
paralela (e incluso con igual énfasis) a nuestros colaboradores.
ONSTATAR que vivimos en un
mundo globalizado es un dato de
la causa, que nos invita a abordar
los fenómenos que observamos con otro
prisma. Esta noción fue recurrente
durante el Tercer Think Tank de la
Fundación Uniapac, organizado por
USEC. La actividad, llevada a cabo en el
ESE Business School, de la Universidad
de los Andes, contó con la presencia de
académicos y empresarios de Brasil,
Argentina y Chile, además del cardenal
ghanés Peter Turkson.
Uno de los problemas comunes es la
percepción sesgada o de frentón mala
imagen del sector empresarial, además de
una confianza y capital social erosionados. Se mencionaron varias causas posibles. De parte del empresariado, se reconoció una tendencia más bien individualista de remitirse a la generación de recursos, olvidando involucrarse más activamente con la sociedad. Esto los ha llevado
a postergar la construcción de una fluida
comunicación, donde además de mostrar
el rol esencial que desempeñan como
motor de desarrollo, también alcen la voz
condenando las prácticas reñidas con la
ética.
Por formación, es claro que su acento ha
estado puesto en el desarrollo material,
pero hoy es necesario mostrar con más
fuerza que las dimensiones humana, cultural y espiritual de la sociedad, son también fuente de su ocupación. Lo anterior
no es menor, si pensamos en todo el bien
que aporta la actividad empresarial a la
sociedad y no solo por el empleo y los
productos y servicios de los que cada día
nos beneficiamos.
Muy en sintonía con la situación y dilemas que vive el líder empresarial de hoy,
la Iglesia ha puesto el foco en el rol que
desempeña y el impacto que este tiene.
En las últimas décadas, como nunca
antes esta institución ha estudiado de
cerca la contingencia económica, financiera y empresarial, reconociendo que “el
desarrollo es el nuevo nombre del la paz”
(Papa Pablo VI, 1967). La última encíclica
social publicada, “Caritas in veritate”
(Benedicto XVI, 2009), recogió las causas
y efectos de la crisis financiera de las subprime y su análisis fue acogido y aplaudido transversalmente por diversos sectores de la sociedad, sin distinción de cre-
dos religiosos o políticos. Realizado el
diagnóstico, la Iglesia dio un paso más
allá publicando el documento “La vocación del líder empresarial”, recientemente lanzado en nuestro país con la visita
del cardenal Turkson. El documento
constata los desafíos que enfrentan los
dirigentes de empresa en los exigentes
mercados globales y además ofrece un
método de discernimiento ético, aplicable a la toma de decisiones propias de la
gestión. El cardenal Turkson nos dejó el
siguiente mensaje: la vocación empresarial es una noble vocación, querida por
Dios para perfeccionar la obra de la
Creación. Solo que no hay que olvidar
que aquello que tenemos es un don recibido, que no somos dueños, sino administradores, que el poder es para servir y
que la legítima riqueza creada con
esfuerzo no debe acumularse, sino que
ha de re utilizarse con justicia.
También nos advirtió sobre la tentación
de llevar “vidas divididas”, es decir, dejar
nuestra fe y valores fuera del ámbito profesional. Ello ha sido fuente de demasiadas distorsiones. Nos ha hecho tuertos,
pues nuestras convicciones de fe iluminan
con mayor fuerza la realidad social y humana en que vivimos y las personas son
y serán siempre la razón de ser de la vocación empresarial. P
PULSO EDITORIAL
SOLEDAD NEUMANN R.
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