Parámetros de diseño: son 9 en total desarrollados en los 4 capítulos
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DISEÑO DE LAS POSICIONES INDIVIDUALES (puestos y cargos) PARÁMETRO 1: “Especialización de tareas” (facilita la división del trabajo) Las tareas pueden especializarse en dos dimensiones. Una es la amplitud o alcance, es decir, cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha o angosta cada una de estas tareas, y se denomina “especialización horizontal de tarea” (trata con actividades paralelas) y su opuesta la “ampliación horizontal de tarea” (horizontal job enlargement). La otra dimensión se relaciona con la “profundidad” y control sobre el trabajo. Se denomina “especialización vertical de tarea y ampliación vertical de tarea”. 1) ESPECIALIZACIÓN HORIZONAL DE TAREA Divide su trabajo para aumentar su productividad; o sea, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización. Así, las producciones son más uniformes y eficientes. Smith enumera ventajas de la especialización: mejora la destreza del trabajador, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas y el desarrollo de nuevos métodos y máquinas que provienen de la especialización. 2) ESPECIALIZACIÓN VERTICAL DE TAREA Separa el desempeño del trabajo de la administración de éste. Las organizaciones que recurren a ella creen que se requiere una perspectiva distinta para determinar cómo debe hacerse el trabajo. En particular, cuando una tarea es altamente especializada en la dimensión horizontal, se estrecha la perspectiva del trabajador, haciéndosele difícil relacionar su trabajo con el de otros. Las tareas a menudo se especializan verticalmente porque son especializadas horizontalmente. Pero NO SIEMPRE. 3) AMPLIACIÓN DE TAREA HORIZONTAL Y VERTICAL La especialización crea problemas de comunicación (caso de los restaurantes) y coordinación (caso de los médicos). La alta especialización de tarea horizontal también genera problemas de equilibrio para la organización (peluquerías). La dimensión es importante: un gran volumen de trabajo facilita la especialización horizontal. Otro problema es más que nada en el núcleo operativo si consideramos lo que puede ocasionar al trabajador. En la ampliación horizontal de la tarea, el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios. Puede hacer más tareas en secuencia o hacerlas una a la vez como antes, la diferencia es que ahora sí puede relacionar su trabajo con el de otros e intercambiar tareas con sus colegas periódicamente y así su trabajo se hace más variado. En la ampliación vertical de tarea, el trabajador no solo ejecuta más tareas, sino que gana más control sobre ellas. Los resultados de la ampliación dependen de la tarea en cuestión. Las tareas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado estrechas. El éxito del rediseño de la tarea depende de la tarea en cuestión y de cuán especializada esté. La tendencia natural es elegir el rediseño para las más estrechas o monótonas. Tampoco debe concluirse que la ampliación de tarea es “buena de por si”. LA AMPLIACIÓN DE TAREA VALE LA PENA HASTA EL PUNTO EN QUE LAS GANANCIAS DE TRABAJADORES MEJOR MOTIVADOS EN UNA TAREA PARTICULAR NEUTRALICEN LAS PÉRDIDAS DE LA ESPECIALIZACIÓN TÉCNICA MENOS QUE ÓPTIMA. 4) ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS POR UNA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN Según Maslow, aquellos preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas prefieren la especialización, mientras que los que tienen necesidades de estima o status y de autorrealización prefieren las tareas ampliadas. NÚCLEO OPERATIVO: Dentro del núcleo operativo, se hallan las tareas más especializadas, principalmente en la dimensión horizontal (repetitivas). En la dimensión vertical, los trabajadores no calificados ejecutan las tareas más estrechas en amplitud y profundidad (más variación); mientras que los profesionales ejecutan las tareas más complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente. Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son las llamadas “profesionales”. Y la ampliación de tarea no es cuestión en estas tareas. STAFF DE APOYO: cada unidad de staff de apoyo tiene una función especializada que cumplir y por eso tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. La especialización vertical depende de cuán complejas o profesionales son. Se espera que en los peldaños inferiores (como cafeterías) tuviesen tareas no especializadas y estrechas, sujetas a un cerrado control y en niveles superiores, tuviesen tareas más profesionales, especializadas horizontal pero no verticalmente. TECNOESTRUCTURA: Los analistas de la tecnoestructura son profesionales; aunque los empleados tecnocráticos (que aplican los sistemas de estandarización rutinariamente) tienden a ser menos especializados por lo que tienen tareas especializadas en ambas dimensiones. Se espera que también que sus tareas fuesen especializadas horizontal pero no verticalmente. GERENTES DE TODOS LOS NIVELES: El trabajo de los gerentes, en todos los niveles, es especializado horizontalmente en el sentido de sus tareas interpersonales, informativas y determinantes. Pero la especialización vertical puede diferir por nivel en la jerarquía. En un sentido más fundamental, ninguna tarea realmente administrativa es especializada en la dimensión horizontal. Los roles que desempeñan los gerentes son tan variados que las tareas de gerente son las menos especializadas en la organización. DIRECTOR GENERAL: el rediseño de su tarea gira en torno a la especialización de tarea, y no de ampliación, por ejemplo creando una oficina de dirección general en la que distintas personas se reparten la tarea más importante. PARÁMETRO 2: “Formalización de comportamiento” Es la manera de regular el comportamiento de sus miembros para poder predecirlo y controlarlo, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo y reducir la variabilidad. Así, les impone los procedimientos más eficientes y asegura imparcialidad a los clientes. Las organizaciones de gobierno son proclives a las acusaciones del favoritismo por eso tienden a proliferar reglas y especificaciones. Esto, originalmente diseñado por los analistas de tecnoestrutura, conduce a la especialización vertical de tareas. Formas básicas de formalización: Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en una descripción de la tarea. Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo. Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como las regulaciones contenidas en los manuales de política. No importa el medio de formalización, el efecto es el mismo: regular el comportamiento. ESTRUCTURAS BUROCRÁTICAS Y ORGÁNICAS Las organizaciones que confían en la formalización del comportamiento son las llamadas burocracias, en donde existe el principio de áreas jurisdiccionales fijas y oficiales ordenadas por reglas y su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. Mientras que la estructura orgánica se caracteriza por la ausencia de estandarización en la organización. Las organizaciones con fuertes orientaciones tanto hacia la estructura burocrática como a la orgánica a veces establecen constelaciones (grupos) de trabajo independientes con los tipos de estructura opuestos para ejecutar tareas especiales. Puede haber burocracias donde el poder de toma de decisiones es centralizado y otras donde no lo es. Se puede definir una estructura como burocrática hasta el punto en que su comportamiento es estandarizado. En cambio, la estructura orgánica se define por la ausencia de esa estandarización. Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, más programado es y más burocrática la parte de la organización que lo contiene, lo que puede originar la osificación del comportamiento, aumento del ausentismo, huelgas, maltrato de clientes, comúnmente en el núcleo operativo. En la cumbre, el trabajo es menos programado por lo q las condiciones son altamente orgánicas. FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, más programado es y más burocrática es la parte de la organización que lo contiene. Hablando relativamente, la formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo. Pero algunas organizaciones como los centros de investigación tienden a ser orgánicamente poco estructurados en esta parte. El gerente de línea media más cercano al núcleo operativo tendería a ser más influenciado por las condiciones de allí y aquellos más alejados operarían en las condiciones más orgánicas. En la cumbre estratégica, en general el trabajo es el menos programado y por eso se esperan condiciones altamente orgánicas. En el staff de apoyo se puede encontrar una variedad de estructuras según el trabajo hecho y las condiciones enfrentadas. Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, como la cafetería de planta, tenderían a ser altamente formalizadas. A diferencia de áreas como un laboratorio de investigación donde la necesidad de creatividad es alta, poco trabajo puede ser formalizado. En la tecnoestructura, se espera que aquellas unidades más cercanas al núcleo operativo como la programación de la producción, tuvieran muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizados. Las organizaciones con fuertes orientaciones hacia la estructura burocrática como la orgánica a veces establecen constelaciones de trabajo independientes con los tipos de estructura opuestos para ejecutar tareas especiales. (ver ejemplo). PARÁMETRO 3: “Capacitación y adoctrinamiento” ¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos? El tercer aspecto del diseño de los puestos corresponde a las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado. La capacitación corresponde al proceso en el que se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto. La organización puede optar entre definir puestos de trabajo muy racionalizados recurriendo a la formalización del comportamiento para su coordinación (apartado anterior) o definir un puesto con conocimientos y habilidades complejas que no han sido racionalizados. La capacitación es, pues, un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo que califiquemos de profesional. Especificar los conocimientos necesarios equivale a su “estandarización” y, por tanto, la preparación es el parámetro de diseño fundamental en todo trabajo que califiquemos de profesional y que pone en práctica el mecanismo de coordinación que hemos denominado estandarización de habilidades. El tipo de trabajo, complejo y no racionalizado, se conoce como profesional. La capacitación se hace, por regla general, fuera de las organizaciones, a menudo en la Universidad y escuelas de formación profesional. Además, es necesario añadir habilidades y conocimientos concretos que se adquieren con algún tipo de aprendizaje práctico previo a la incorporación al puesto de trabajo, y una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido (lo que significa que han interiorizado las destrezas normales y el conjunto de conocimientos asociados), son declarados apropiados por la asociación profesional y luego contratados por la organización. En el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organización. La socialización se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, normas y esquemas de comportamiento requeridos por la organización a la que está ingresando. Adoctrinamiento es el rótulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. Está relacionado con la cultura organizativa, con los valores. Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos. En estos casos hay una gran necesidad de coordinación. CAPACITACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓN La capacitación es más importante donde las tareas son complejas porque involucran difíciles destrezas y sofisticados conocimientos (cargos esencialmente profesionales). El adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos o remotos y donde la cultura e ideología de la organización demanda fuerte lealtad hacia ella. En organizaciones profesionales, el núcleo operativo implica destrezas complejas y conocimientos sofisticados (firmas de abogados, hospitales, escuelas, agencias de trabajo social). La organización recurre al entrenamiento como parámetro de diseño. Ambos también son usados en muchas de las unidades de staff. En la tecnocracia, mucho del trabajo es profesional por naturaleza (ingeniería industrial, investigación operativa) y por eso la capacitación es un parámetro muy importante en el momento de diseñar sus posiciones. El adoctrinamiento puede ser importante donde los analistas tienen delicadas responsabilidades de control, como en el caso de los contadores que son enviados afuera para controlar gastos. En el staff de apoyo también se suele requerir mucha capacitación (consejero legal, investigador, especialista en relaciones industriales, etc). En la línea media y la cumbre estratégica, el trabajo es complejo, pero no es bien comprendido y la capacitación formal no es eminente. Es cierto que muchos conocimientos deben aprenderse, pero mucho de lo que hacen escapa al conocimiento adquirido en escuelas de administración y por eso difícilmente se lo llame “profesión”. Por eso, la capacitación todavía no es considerada como parámetro importante en la cumbre estratégica o línea media. RELACIÓN ENTRE LOS PARÁMETROS DE DISEÑO DE POSICIÓN Especialización, formalización, capacitación y adoctrinamiento no son independientes, sino que se relacionan. Posiciones NO CALIFICADAS: porque el trabajo es altamente racionalizado, hay especialización extensiva horizontal y vertical y es coordinada y controlada por la formalización del comportamiento. Posiciones PROFESIONALES: porque el trabajo es complejo, no hay especialización vertical y tampoco es formalizada por la tecnoestructura. Los profesionales son personas expertas en su campo y la coordinación se logra por la estandarización de destrezas en programas de capacitación, generalmente fuera de la organización. Formalización y capacitación son básicamente sustitutos. La formalización y la capacitación son, en el fondo, substitutos. La organización puede controlar el trabajo directamente mediante sus propios procedimientos y reglas (formalización del comportamiento – 2.2) o contratar a profesionales que ya dispongan de la formación necesaria (capacitación – 2.3). La organización profesional cede gran parte del control sobre su elección de trabajadores así como de sus métodos de trabajo a las instituciones externas que los capacitan y certifican y luego establecen normas que los guian es la conducción de sus trabajos. (ver conclusión de WEBER). DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA (CAPÍTULO 3) PARÁMETRO 4: “Agrupamiento de unidades” ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estas posiciones? Es mediante el proceso de agrupación en unidades como se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización. El organigrama es una representación gráfica de la jerarquía. A pesar de ello, la agrupación constituye un medio fundamental para la coordinación del trabajo en la organización y puede tener, al menos, cuatro importantes repercusiones: 1. Establecer un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. El agrupamiento de unidades es el parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la SD es construido dentro de la estructura. 2. Permite que las posiciones y unidades compartan recursos comunes. 3. Crea medidas comunes de rendimiento. Pueden medirse en forma conjunta los costos de las actividades, las producciones. 4. Alienta el ajuste mutuo. Porque para compartir recursos comunes y facilitar la SD, los miembros deben comunicarse informalmente. En la práctica, a medida que van cambiando la visión, la estrategia, los objetivos y las misiones, el rediseño estructural se inicia en sentido descendente y a medida que cambia el sistema técnico del núcleo de operaciones, procede en sentido ascendente. Entonces, el agrupamiento estimula dos mecanismos de coordinación que son la SP y el AM, y sirve como base para la estandarización de producciones, al dar medidas comunes de desempeño. Pero también crea problemas de coordinación ENTRE UNIDADES. La comunicación tiene centro dentro de una unidad, pero aísla unos de otros a los miembros de unidades diferentes. Como conclusión, cada unidad se centra en sus propios problemas, separándose de los problemas del resto de la organización. Mintzberg concluye: “EL AGRUPAMIENTO DE UNIDADES ALIENTA LA COORDINACIÓN EN EL GRUPO A EXPENSAS DE LA COORDINACIÓN ENTRE GRUPOS”. BASES PARA EL AGRUPAMIENTO 1. Agrupamiento por Conocimiento y Destreza. Puede basarse también en nivel de conocimiento y destreza. (Aprendices, calificados y no calificados). Ejemplo: los hospitales (medicina, pediatría, cirugía, etc.) 2. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función. Las unidades se basan en el proceso o actividad usados por el trabajador. A menudo el sistema técnico es la base para el agrupamiento de proceso (por ejemplo en la imprenta que tiene departamentos separados de impresión tipográfica y offset, dos procesos distintos para lo mismo). El trabajo también puede ser agrupado de acuerdo con su función básica en la organización. Ej: finanzas, operaciones, relaciones públicas, contaduría, mantenimiento y garaje. 3. Agrupamiento por Tiempo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma en distinto tiempo. A la mañana, a la tarde o a la noche. Cuándo es hecho el trabajo. 4. Agrupamiento por Producción. Las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. 5. Agrupamiento por Cliente. Por ejemplo: los grupos pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Ejemplo: en una empresa de seguros: pólizas de seguros para individuos, para grupos, o en hospitales que separan pacientes públicos y privados. 6. Agrupamiento por Lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera la organización. Una base muy diferente para el agrupamiento por lugar se relaciona con la ubicación específica donde se lleva a cabo el trabajo en realidad. En el caso del banco, podrían agruparse las tareas de acuerdo a cada una de las ubicaciones de las sucursales. SIMON dice que hay zonas ambiguas en estas clasificaciones y termina concluyendo que el mismo grupo puede ser percibido de maneras diferentes. Los ejemplos de SIMON de ambigüedades entre proceso y propósito están relacionados con organizaciones en que los operarios son profesionales. Todas las bases anteriores se pueden comprimir en dos: agrupamiento de mercado /abarca producción, cliente y lugar) y agrupamiento funcional (abarca las restantes, salvo por tiempo que puede ser las dos). Esta distinción se hace teniendo en cuenta las características de los mercados esenciales servidos por la organización (los productos y servicios que brinda, los clientes a quienes suministra, los lugares dónde lo hace), o por los medios, es decir, las funciones que usa para producir esos bienes y servicios. CRITERIOS PARA EL AGRUPAMIENTO Sirven para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades. 1-INTERDEPENDENCIA DE LA CTE DE TRABAJO: Hacen referencia a las relaciones que en forma secuencial se establecen entre funciones pertenecientes a los distintos cargos para desarrollar una actividad o alcanzar un obj. Son las más importantes en aquellas empresas de gran tamaño con un alto volumen de producción y venta y que funcionan bajo un sistema de producción masiva o continua. Hace referencia a las líneas de producción. Si predominan estas interdependencias deberíamos optar por agrupamientos de mercado al diseñar las unidades. Ej. Madera. 2-INTERDEPENDENCIA DE PROCESOS DE TRABAJO Estas relaciones entre cargos dan prioridad a la especialización de tareas para lograr mayor eficiencia y productividad. Son las que predominan en organizaciones con Sist. De producción intermitente y ventas que las masivas o continuas. Cuando las prioritarias son la interdependencia de procesos deberíamos elegir agrupamientos funcionales. 3-INTERDEPENDENCIA DE LA ESCALA DE TRABAJO Se relacionan con las economías de escala en el sentido de que a veces las unidades tienen que diseñarse de modo que alcancen una dimensión lo suficientemente grande para funcionar eficientemente. Si predominan estas interdependencias elegiremos agrupamientos funcionales. 4-INTERDEPENDENCIAS SOCIALES Dan prioridad a las relaciones que necesariamente deben establecerse entre quienes ocupan cargos que habrían de desarrollar tareas que demandan mucha comunicación indirecta e informal. Ej. Tareas de innovación, creativas, profesionales, las de diseño de publicidades, consultoras, etc. Si predominan estas interdependencias convendrá elegir agrupamientos funcionales. PARÁMETRO 5: “Dimensión de la unidad” Hace referencia a la cantidad de cargos o posiciones que forman una unidad. Este parámetro es usado para definir cuantos cargos podrán ser contenidos en c/ unidad. Tradicionalmente esta cuestión se asocio con el principio de extensión del control, es decir cuantas personas pueden ser supervisadas por otra. Según Mintzberg este análisis es incompleto porque toma en Cta. Solamente un mecanismo coordinador, la supervisión directa. Por eso propone un análisis de tres pasos: I) Determinar las características de las tareas a desarrollar dentro de la unidad por ejemplo “simples y repetitivas”, “variadas y complejas”, etc. II) Establecer en función de las tareas características el mecanismo coordinador más adecuado para coordinar las tareas. “Simples y repetitivas (estandarización)”, “tareas complejas, variadas y creativas (ajuste mutuo). III) Definido el mecanismo coordinador se establece la posible dimensión de la unidad o su posible tamaño. Si es el ajuste mutuo la dimensión será reducida (pocos cargos hasta 5). Si es la supervisión directa, serian unidades de mediana dimensión hasta 15 cargos. Si se aplica estandarización, unidades de gran dimensión. Cuando hay más empleados que dependen de un supervisor la estructura es mas chata y amplia de lo contrario es alta. Las extensiones de control más amplias fueron encontradas en el nivel operativo de empresas de producción masiva. Aquellas por cliente y por procesos tendrían un promedio de entre 15 y 25 operarios. La estandarización de destreza y de producciones conduce a dimensiones mayores de la unidad. En el caso de destrezas, cuanto más capacitados sean 10 los empleados necesitan menos supervisión directa y así sus unidades pueden ser mayores. Cuanto más estandarizados sean las producciones (resultados) mayores son las dimensiones Ej. Sucursales de los bancos que mantienen un estrecho control por medio del control del comportamiento, reglas, reglamentos y programas de capacitación y desarrollo. En el caso de grupo de profesionales cuando las tareas a realiza no son interdependientes las unidades tienden a ser mayores y las posiciones mas chicas. Ej. Los contadores en un estudio contable, los profesores en una universidad o investigaciones de un laboratorio. LA DIMENSION DE LA UNIDAD SERA MÁS GRANDE (CHATA) CUANDO: 1) Haya similitud de tareas: repetitivas, iguales, entre 20 y 100 empleados 2) Se aplique estandarización de los 3 tipos 3) Haya necesidad por parte de los empleados de autonomía y autorrealización 4) Haya necesidad de reducir la distorsión en la corriente de coordinación. LAS UNIDADES SON MÁS PEQUEÑAS (ALTAS) CUANDO: 1) Haya necesidad de supervisión directa estrecha 2) Necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes o complejas 3) Si el gerente tiene otras tareas que desarrollar 4) Si existe la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso al gerente para consultas, DIMENSIÓN EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Esperaríamos encontrar dimensiones mayores en el núcleo operativo. En la línea media o gerentes donde hay agrupamiento por mercado (dimensión mayor) y cuando hay agrupamiento por funciones las dimensiones son menores. Puede darse una línea media alargada y ondulada, más chata en agrupamientos de mercado y más altas cuando el agrupamiento es por función. La Tecnoestructura tiene dimensiones más pequeñas en general por el tipo de tareas que realizan. El staff de apoyo hay unidades más pequeñas o más grandes según el tipo de tareas que realizan ej. Staff legal y cafetería respectivamente. DISEÑO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES PARÁMETRO 6: “Sistemas de planeamiento y control” (estandarizan las producciones) Los planes y los controles juntos estandarizan las producciones e indirectamente también el comportamiento. Los planes pueden estandarizar la cantidad, calidad, costo y ritmo de las producciones, como así también sus características específicas. Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones para periodos de tiempo dados. Los programas son planes que establecen marcos de tiempo para las producciones. Los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción para periodos de tiempo dados. Los planes operativos son aquellos que establecen una variedad de normas, como cantidades y costos de las producciones. Los sistemas de planeamiento son diseñados por la tecnoestructura, por analistas (planificador, analista de Presupuesto, controlador, analista de sistema de información administrativa o MIS, etc). 2 tipos de sistemas de P y C: control de desempeño que se ocupa de la supervisión de resultados después del hecho, y planeamiento de la acción que está orientado hacia las actividades específicas que tendrán lugar. El control de desempeño es un medio puro de estandarizar producciones, el planeamiento de la acción se parece a la formalización del comportamiento. A) CONTROL DE DESEMPEÑO Su objetivo es regular los resultados generales de una unidad dada. Se establecen objetivos, presupuestos, planes operativos y otras normas para la unidad y su desempeño es medido de acuerdo a esas normas y los resultados son enviados hacia arriba en la jerarquía del MIS. Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización y se ocupa de los resultados generales para periodos dados y no de decisiones o acciones específicas en el tiempo. Se usa en todas las partes de la organización, hasta cierto punto porque el control de costos es siempre importante y porque éstos son fáciles de medir. Pero se confía más en los sistemas de control de desempeño donde las unidades están agrupadas sobre la base de mercado. Esto es porque lo más importante es que la unidad se desempeñe adecuadamente sin malgastar los recursos. La coordinación necesita la regulación del comportamiento, no de las acciones y esto se facilita con una estructura basada en mercado por el hecho que cada unidad tiene sus producciones diferentes. Pueden servir a dos propósitos: para medir y para motivar. Pueden ser usados para señalar cuándo el desempeño de una unidad se ha deteriorado y pueden ser usado para lograr un desempeño superior. Los sistemas como la dirección por objetivos han sido desarrollados para darle a los gerentes de unidad un lugar en el establecimiento e normas para que luchen más por lograrlas. Pero la motivación trae problemas. B) PLANEAMIENTO DE LA ACCIÓN ¿Qué ocurre con las estructuras funcionales? Se requieren otros medios en el caso de interdependencias de las unidades funcionales. El planeamiento de la acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni necesariamente se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acciones especifican decisiones que requieren acciones específicas como comercializar nuevos productos. Algunas de estas acciones se pueden tomar dentro de unidades individuales o atravesar sus fronteras. Es una forma “menos pura” para estandarizar producciones: está entre esta y la estandarización de procesos de trabajo. Mientras el control de desempeño dice: “aumentar las ventas 10% este año (de la manera que desee), el planeamiento dice “hágalo introduciendo artefactos azules”. En el límite, el planeamiento de la acción, se convierte en formalización del comportamiento: “el plan puede controlar hasta los detalles más pequeños, un esquema complejo de comportamiento”. (SIMON) PARÁMETRO 7: “Dispositivos de enlace” (ayudan al ajuste mutuo) Recurrimos a estos cuando las ni las tres formas de estandarización, ni la supervisión directa fueron suficientes para lograr la coordinación recurriendo al ajuste mutuo (quedan interdependencias que no pueden ser ajustadas): 1- INDIVIDUALES a) Posiciones de enlace: establece un contacto directo, es aquella persona con un cargo formalmente establecido en la organización cuya función es coordinar el trabajo de 2 unidades dejando de lado los canales verticales (niveles jerárquicos). Su poder es informal, no tiene poder de mando y no deriva del cargo que ocupa sino de los conocimientos que les son reconocidos (experiencia). b) Gerente Integrador: se recurre al cuando se requiere coordinación entre varias unidades. Se lo define como a una posición de enlace con autoridad formal con algo de poder de mando. Este poder se extiende sobre las decisiones de los responsables de las distintas unidades pero nunca sobre el personal de dichas unidades. Ej. Gerente de proyecto de la universidad, investigación. 2- COLECTIVOS a) Fuerzas de tareas: se utiliza cuando se requiere un contacto y es una comisión formada para llevar a cabo una tarea en particular y luego se desarma, es transitoria (Ej. La compra de una maquinaria) b) Comisión Permanente: es una comisión interdependepartamental que se reúne con mayor regularidad para resolver problemas de interés común. c) Estructura Matricial: Cuando ninguna base es suficiente para contener todas las interdependencias que se presentan se recurre a esta estructura porque permite trabajar simultáneamente con 2 o más bases de agrupamiento (funcional y de mercado), para ello se sacrifica el principio de unidad de mando. En ella los distintos gerentes de línea son iguales y conjuntamente responsables por las mismas decisiones y se ven obligados a conciliar las diferencias que surjan de ellos. PARÁMETRO 8: “Descentralización vertical” y PARÁMETRO 9: “Descentralización horizontal” Cuando nos referimos a centralización o descentralización enfocamos nuestra atención en determinar quien controla el proceso de toma de decisiones. Cuando todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola persona la estructura será centralizada y en la medida en que alguno de los pasos sean delegados en otras personas, la estructura será descentralizada. La centralización es el medio más cerrado de coordinación. La estructura descentralizada surge por necesidad de división del trabajo cuando la persona no puede atender todos los pasos del proceso decisorio. RAZONES PARA DESCENTRALIZAR: 1-motivación (autonomía, independencia) 2-capacitación: me sirve para que sea más eficiente y el día de mañana cubrir los cargos vacantes. 3-responder rápidamente a las actividades locales. 4-los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las líneas mas bajas recargándose y haciéndose cuello de botella y porque no están tan cercanos a los problemas más comunes. PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES 1-Obtener la Información 2-Procesarla para presentar consejo al que toma la decisión acerca de lo que debe hacerse. 3-Elección (gte. Si o si, no puede delegarlo) 4-autorización (ídem anterior) 5-ejecución 3 y 4 poder formal implica descentralización vertical 1, 2 y 5 poder informal implica descentralización horizontal En la organización centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una sola persona. En la organización descentralizada las etapas son llevadas a cabo por distintas personas. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL (SELECTIVA Y PARALELA) Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratégica a la línea media. El enfoque es sobre el PODER FORMAL (HACER elecciones y AUTORIZARLAS). La cumbre estratégica puede elegir quedarse con ese poder (centralización) o delegarlo hacia abajo. SELECTIVA: el poder sobre los distintos tipos de decisiones recae en distintos lugares de la organización. Hay constelación de trabajo agrupadas en una base funcional que deja bastantes interdependencias que se resuelven por el ajuste mutuo. El poder para la toma de decisiones estratégicas lo retiene la cumbre estrategia ayudado por los staff de apoyo y tecnoestructura. Las decisiones particulares de cada sector la toma de decisiones le corresponde a los que tienen más relación con la información (marketing). PARALELA: la línea media esta engrosada porque tiene el poder de toma de decisiones. El poder baja a las líneas medias. Los gerentes toman las decisiones (base mercado) es una descentralización relativa porque la línea de autoridad no llega al núcleo operativo y no descentralizan del todo. Se coordina con el control de desempeño a través de los objetivos o estandarización de resultados. Se refiere a la delegación de poder para la toma de decisiones de distinto tipo a un mismo lugar o cargo (línea media) se aplica a agrupamiento sobre bases de mercado y el objetivo es brindarle autonomía a las unidades para la toma de sus propias decisiones. Ej. Estructura divisionalizada. Las unidades se coordinan y controlan a través del control de desempeño y estandarización de resultados. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: Es el cambio de poder de gerentes (de línea) a no gerentes (de staff) o más exactamente a gtes de staff, analistas, especialistas de apoyo u operadores. Es decir que el poder para la toma de decisiones va desde la cumbre estratégica a la tecnoestructura, staff de apoyo y núcleo operativo. Este enfoque se centra en el poder informal, que se origina en ACONSEJAR Y EJECUTAR y si lo relacionemos con las etapas 1, 2 y 3 del proceso decisorio porque están aconsejando. “UN CONTINUO DE 4 ETAPAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL” 1-el poder recae en un solo individuo generalmente en virtud del cargo que ocupa (el gte)= PODER DE CARGO 2-poder en mano de los analistas: pierde poder la línea media y al núcleo operativo porque estandariza todo. Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para la coordinación algún poder debe salir fuera de los gerentes de línea media a los diseñadores de estos sistemas (tecnoestructura) dependiendo del grado de estandarización. Este tipo de descentralización horizontal es limitada porque centraliza verticalmente al reducir el poder de los gtes de línea media. 3-poder a los expertos: en esta etapa la organización depende del conocimiento especializado, el poder esta donde se encuentra el conocimiento ya sea en la tecnoestructura, staff de apoyo o núcleo operativo. Existen 3 tipos de poder de experto: a-poder de experto informal sobre impuesto a una estructura de autoridad. b- poder de experto fusionado con la autoridad formal c- poder de experto en los operadores (médicos) estructura formada por profesionales. 4- poder en manos de todos: la descentralización completa cuando el poder esta basado en la participación. Todos participan igualmente en la toma de decisiones en una organización democrática.
