Planeación y reclutamiento de recursos humanos

Planeación y
reclutamiento de
recursos humanos
DESPUÉS DE ESTUDIAR ESTE CAPíTULO USTED ESTARÁ EN
i'CONDICIONES DE:
Identificar las ventajas de integrar la planeación de recursos
humanos con la planeación estratégica
Describir los enfoques básicos
de la planeación de recursos
humanos
Explicar las ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Explicar las ventajas y desventajas del reclutamiento en el
interior de la organización
Describir la manera en que las
actividades de reclutamiento
se integran con las iniciativas
de diversidad e igualdad de
oportunidades de empleo
122
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
E
n los capítulos anteriores se acentuó que la estructura de una organización
y el diseño de los puestos en su interior afectan la capacidad de dicha orga.
nización para alcanzar sus objetivos. Sin embargo, estos objetivos sólo PUe.
den alcanzarse mediante los esfuerzos de las personas. Por tanto, es esencial
que los puestos en la organización cuenten con personal calificado para desempeñar.
los. Cumplir estas necesidades de personal requiere una planeación eficaz de los re.
cursos humanos.
En esencia, abordamos dos procesos que guardan una estrecha relación: la planea.
ción y el reclutamiento. La planeación de RH establece un plan para asignar personal
a la organización y el reclutamiento pone el plan en marcha. El reclutamiento de em.
pleados ha adquirido nueva importancia para los administradores, pues tanto las orga.
nizaciones manufactureras como las de servicios cada vez encuentran más problemas
para conseguir a los solicitantes calificados que deben ocupar los puestos vacantes.
Casi toda la evidencia disponible sugiere que los empleadores tienen serios problemas
para encontrar personal para los puestos, desde los no especializados hasta los profe.
sionales y muy técnicos; además, es poco probable que la situación mejore en un fu·
turo próximo. 1 Los administradores ya no pueden depender, exclusivamente, de las
solicitudes espontáneas para llenar las vacantes. Las condiciones cambiantes del em·
pleo obligan a los administradores a considerar distintas alternativas de reclutamiento,
a efectos de atraer 'a los empleados adecuados para la organización. En este capítulo
analizaremos el proceso de la planeación de las necesidades de RH, de encontrar fuentes de solicitantes y de atraer a solicitantes.
Planeación de recursos humanos
Planeación de recursos
humanos
Proceso de anticipar y
prevenir el movimiento de
personas hacia el interior
de la organización, dentro
de ésta y hacia afuera
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, den tro de ésta y hacia afuera. Su
propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando
se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. Otros propósitos más específicos de la planeación de recursos humanos incluyen anticipar periodos de escasez
y de sobre oferta de mano de obra; proporcionar m ayores oportunidades de empleo a
las mujeres, a las minorías y a los discapacitados y organizar los programas de capacitación de empleados. De hecho, la planeación de recursos humanos ofrece un punto
de lanzamiento para la mayoría de las actividades que se incluyen en dicha planeación.
Importancia de la planeación de recursos humanos
Considérense estos hechos respecto de la fuerza laboral estadounidense:
1. Entre 1996 y 2006 el empleo pasará de 132.4 millones a 150.9 millones de
trabaj adores.
2. En el 2006, la edad promedio de la población trabajadora será de 40.5 años,
cifra más alta que la de 34.7 de 1979. Sin embargo, así como el grupo de
trabajadores de entre 45 y 54 años de edad habrá aumentado más de 42%,
el de trabajadores entre 25 y 39 años de edad habrá disminuido más de 11 %.
3. Los segmentos de crecimiento más acelerado de la fuerza laboral serán los
asiáticos (un alza de 40.1 %) y los hispanos (36.4 por ciento); estos inc.rementos
se deben en principio a la inmigración.
4. En el año 2006 las mujeres constituirán alrededor de 48% de la población
trabajadora (y 58% de las personas con grado universitario) .
5. Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes.
eA PíTUL o
6.
4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
123
El porcentaje de trabajadores que ha trabajado con el nusn10 patrón 10 años, cuando
menos, ha aumentado a partir de principios de los años noventa, de 54 a 57.6 por
ciento.
7. Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio son
técnicos, trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de ventas y
empleados ejecutivos y de gerencias. Estas ocupaciones requieren escolaridad
y niveles de habilidad más elevados.
8.
En los próximos diez años se crearán 1.3 millones de empleos nuevos en el
campo de la tecnología avanzada.
9.
Dos n1illones y medio de analfabetas funcionales estadounidenses se incorporan
a la fuerza de trabajo cada año. 2
l Cómo afrontan los gerentes todos estos cambios? l Cómo se aseguran de que
contarán con las personas correctas, en el momento indicado, para realizar lo necesario para sus organizaciones? Los enormes cambios sufridos por la composición de la
población trabajadora requieren que los gerentes participen más en la ARH, pues estos cambios no sólo afectan el reclutamiento de empleados, sino también los métodos para la selección, capacitación, compensación y motivación de los elnpleados. Si
bien la planeación siempre ha sido un proceso esencial de la administración, otorgar
mayor importancia a la ARH es verdaderalnente crítico cuando las organizaciones
consideran la posibilidad de fusiones, la reubicación de plantas, el adelgazamiento o
el cierre de sus instalaciones operativas.
Por la falta de dicha planeación una organización puede incurrir en varios costos
intangibles como resultado de una planeación inadecuada de recursos humanos. Por
ejemplo, una planeación inadecuada puede provocar que las vacantes permanezcan
sin ser cubiertas. La pérdida resultante, en términos de eficiencia, puede ser costosa,
en particular cuando se requiere cierto tiempo para capacitar a los reemplazos. Es posible que surjan situaciones en que se despida a los empleados de un departamento
en tanto que se contrata a personas para puestos similares en otro. Quizá esto genere un exceso de contrataciones y el resultado sea la necesidad de despedir a los recién
contratados. Por último, la falta de planeación de recursos humanos dificulta a los
empleados planear con eficacia su desarrollo profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los más competentes y ambiciosos podrán buscar otro empleo en
que consideren que tienen mejores oportunidades de desarrollo. 3
ARH Y planeación estratégica
Cuando las organizaciones proyectan su futuro, los gerentes de RH se deben interesar en mezclar la ARH y la planeación estratégica de la organización en su conjunw. 4
La ARH y la planeación estratégica están ligadas de tres maneras básicas, como se-explica a continuación.
Vincular los procesos de p1aneación
Las organizaciones utilizan la planeación estratégica para establecer los objetivos básicos y para desarrollar planes generales que les permitan alcanzarlos. La planeación
de los recursos humanos se relaciona con la planeación eshatégica de principio a fin
del proceso. Al comienzo, la planeación de recursos humanos aporta una serie de datos para formular la estrategia, en términos de lo que sería posible; es decir, si se cuenta
con los tipos y las cantidades de personas necesarios para aplicar una estrategia dada
cualquiera. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de Barnes & Noble consideraron la posibilidad de entrar en el comercio basado en la Wéb, para competir con Amazon.com,
uno de los puntos que tuvieron que abordar fue si contaban con el talento necesario
124
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
para triunfar en este campo. Por cuanto se refiere al fin del proceso, la planeación
estratégica y la ARH están ligadas en términos de las cuestiones necesarias para su
implantación. Cuando se ha establecido una estrategia, los ejecutivos deben tomar
decisiones fundalnentales para la asignación de recursos, entre ellas las relativas a la
estructura, los procesos y los recursos humanos. 5
La figura 4.1 ilustra un esquema básico de la fornla en que las compañías han empezado a coordinar la ARH y la planeación estratégica. Compañías como Colgate-Palmolive, British Petroleum y Delta Airlines han dado grandes pasos para hacerlo. 6 La
integración de la ARH y la planeación estratégica suele ser más eficaz cuando existe
una relación de reciprocidad entre los dos procesos. En esta relación, el equipo de la
alta gerencia reconoce que las decisiones de la planeación estratégica afectan los intereses de RH, y viceversa. Como dijera James Walker, connotado experto en ARH:
"Hoy, casi todas las cuestiones de los negocios tienen implicaciones para el personal
y todas las cuestiones de recursos humanos afectan a los negocios". 7
En las mejores compañías, como Merck, Honeywell y Xerox, prácticamente no
existe diferencia entre la planeación estratégica y la ARH¡ los ciclos de planeación son
. los mismos y las cuestiones de RH son consideradas como algo inherente a la administración de la empresa. Los gerentes de RH son facilitadores importantes del proceso de planeación y se los considera contribuyentes importantes y creíbles como constructores del futuro de la organización. Este nexo positivo se presenta cuando el
gerente de RH se convierte en un miembro del comité que dirige la administración de
la organización o del grupo encargado de la planeación estratégica. Cuando existe esta estructura interactiva y dinámica, los gerentes de RH son reconocidos como planificadores estratégicos que hacen aportaciones allnismo tiempo que otros gerentes de
niveles altos. 8
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Relaciones entre el proceso de la ARH y la planeación estratégica
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James W. Walker, "Integrating the Human Resource Function with the Business" . Adaptado con autorización de Human
Resource P/anning, Vol. 14, núm. 2, 1996. Derechos 1996 de Human Resource Planning Society, 317 Madison Avenue, Suite
1509, New York, NY 10017, Teléfono: (212) 490-6387, Fax (212)682-6851.
CAPíTU LO 4
125
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
Planos de la arquitectura del capital humano de la organización
Además de articular los procesos de planeación, en la actualidad, la vinculación entre
la estrategia y los RH también se concentra en desarrollar las conlpetencias centrales.
Compañías como Domino's Pizza, Sony, Southwest Airlines y Wal-Mart provocaron
una revolución en sus industrias al desarrollar aptitudes - competencias centrales que otras empresas no tenían. Estas competencias les sirvieron para lograr ventajas
sobre sus cOlnpetidores y así como para apalancar esta ventaja mediante un aprendizaje más veloz que los otros integrantes de sus industrias.
Las competencias centrales básicas de una empresa constituyen una cartera de
habilidades de los empleados y capital humano. La figura 4.2 muestra que los distintos grupos de habilidades en una organización dada cualquiera se pueden clasificar de
acuerdo con la medida en la que éstas generen valor estratégico y sean exclusivas
de la organización. Las relaciones de empleo y las prácticas de RH para distintos empleados varían en razón del cuadrante que ocupan en esta matriz.
•
Los trabajadores con conocimientos centrales. Este grupo de empleados cuenta
con habilidades específicas de la empresa que están ligadas, directamente, con
la estrategia de la compañía (v. gr. los científicos de 1 y D de una compañía
farmacéutica, los científicos de cómputo en una compañía que desarrolla
software). Este personal normalmente se dedica a trabajar con un tipo de
conocimiento que involucra una cantidad considerable de autonomía y
discrecionalidad. Las compañías tienden a establecer compromisos de largo
plazo con estos empleados, así como a invertir en su capacitación y desarrollo
continuos, ya veces les proporcionan algunas acciones de capital de la organización.
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126
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
Un científico investigador
cuenta con conocimientos y
habilidades específicos de la
empresa que están ligados,
directamente, con la
estrategia de la compañía.
Éstas tienden a hacer
inversiones de largo plazo en
los trabajadores que poseen
estos conocimientos
centrales.
Los empleados tradicionales basados en los puestos. Este grupo de empleados
cuenta con habilidades bastante valiosas para la compañía, pero no son
exclusivos (v. gr. vendedores de una tienda de departamentos, choferes de
camión de un servicio de transporte). Estos empleados son contratados para
desempeñar un trabajo definido de antemano. Como es posible que
abandonen la compañía para irse a otra, muchas veces se invierte menos en su
capacitación y desarrollo y las empresas tienden a concentrarse más en pagarles
por los logros en el desempeño a corto plazo.
•
Los trabajadores por contrato. Este grupo de empleados cuenta con habilidades
que tienen menos valor estratégico y que, por regla general, están a disposición
de todas las empresas (v. gr. oficinistas, empleados de mantenimiento,
empleados de contabilidad y recursos humanos). Las personas que ocupan estos
puestos son reclutadas, cada vez más, en oficinas externas y mediante contrato¡
además, el alcance de sus obligaciones tiende a ser limitado. Las relaciones de
empleo tienden a ser por transacciones y se concentran en las reglas y los
procedimientos, además de que se realiza muy poca inversión para su desarrollo.
Las alianzas/asociaciones. Este grupo de personas cuenta con habilidades
singulares, pero que no están relacionadas con la estrategia central de la
compañía (v. gr. abogados, asesores y científicos investigadores de laboratorio).
Las compañías tal vez no puedan justificar su condición de erripleados internos,
dada su vinculación tangencial con la estrategia, pero estas personas cuentan
con habilidades especializadas y no están facilmente a disposición de todas las
empresas. En consecuencia, las compañías tienden a establecer alianzas y
asociaciones de largo plazo con ellas, así como a nutrir una relación permanente
concentrada en el aprendizaje de las dos partes. La inversión en el intercambio
de información y conocimientos es considerable. 9
Un elemento que resulta cada vez más vital para la planeación estratégica de las
organizaciones que compiten con base en sus competencias consiste en determinar
si existen personas, en el interior o el exterior, que puedan ejecutar su estrategia. Los
CAPíTU LO 4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
127
gerentes se encuentran en una situación difícil cuando deben decididr a quién emplean del interior y a quién contratan en el exterior, y también cón10 adlninistrar a
distintos tipos de empleados, que cuentan con distintas habilidades, y que contribuyen de distintas maneras con la organización. La ARH desempeña un papel ünportante cuando se debe ayudar a los administradores a ponderar los costos y los beneficios de aplicar un enfoque para el empleo en lugar de otro.
Cómo garantizar la coincidencia y la flexibilidad
Capacidad organizacional
Potencial para actuar y
cambiar en busca de
ventajas competitivas
La tercera relación básica entre la ARH y la planeación estratégica está en la articulación de las políticas, los programas y las prácticas de RH con los requisitos de la estrategia de la organización. En este sentido, las políticas y las prácticas de RH deben
coincidir de dos maneras. 10
La coincidencia externa se refiere a la relación entre los objetivos del negocio y
las iniciativas principales de RH. Por ejemplo, si la estrategia de la compañía se basa
en tener costos bajos, las políticas y las prácticas de RH deben apoyar esta idea, reforzando una conducta eficiente y confiable. Por otra parte, si la organización compite
con innovaciones, desarrollo de productos nuevos y aspectos similares, las políticas
y las prácticas de RH deberían articularse más bien con la idea de crear flexibilidad y
creatividad. El recuadro de Aspectos importantes de la ARH 1 muestra la coincidencia externa entre los objetivos básicos del negocio y los imperativos de RH en Global
Business Communication Systems de AT&T (actualmente Lucent Techonologies).
La coincidencia interna significa que todas las prácticas de RH son articuladas,
a efecto de establecer una configuración donde unas refuerzan a las otras. Por ejemplo, el diseño de puestos, la asignación de personal, la capacitación, la evaluación del
desempeño, la compensación y aspectos semejantes deben concentrarse en los mismos blancos conductuales (como la eficiencia y la creatividad). Desafortunadamente,
muchas veces ocurre que, por ejemplo, los programas de capacitación se concentran
en el trabajo en equipo y en compartir, mientras que los planes de compensación y de
evaluación refuerzan la idea de los logros individuales.
Además de la necesidad de establecer una coincidencia entre RH y la estrategia,
la ARH también se concentra en asegurar la flexibilidad y la agilidad ante las modificaciones del entorno. Al final de cuentas, una ARH eficaz contribuye a elevar la capacidad organizacional¡ es decir la capacidad que tiene la organización para actuar y
cambiar en aras de conservar una ventaja competitiva. ll
La flexibilidad asume, básicamente, dos aspectos: la flexibilidad de la coordinación y la flexibilidad de los recursos. La flexibilidad de la coordinación se presenta
gracias a la veloz reasignación de los recursos, para hacer frente a necesidades nuevas o
cambiantes. Por medio de la ARH, los administradores pueden anticipar los he¡':os
futuros, estar al tanto de los cambios en los reglamentos legales, pronosticar las "tendencias económicas, reconocer los movimientos de los competidores y otros aspectos
relacionados. Gracias a su poder de anticipación, los administradores pueden colocar
y sacar a personas de los puestos, recapacitarlas para las habilidades nuevas que se requieren y modificar el tipo de incentivos que ofrecen. El empleo de una población de
trabajadores contingentes, compuesta por empleados temporales por horas y de asociados externos, también contribuye a conseguir la flexibilidad de la coordinación. 12
Por otra parte, la flexibilidad de los recursos, es resultado de contar con personas
capaces de realizar distintas tareas de diversas maneras. La capacitación cruzada, la
rotación de puestos, los distintos modos de trabajar en equipo y demás cuestiones conexas se concentran en formar una población trabajadora flexible. A lo largo de este
texto abundaremos en cada uno de estos puntos. Por ahora, sólo queremos subrayar
que el proceso depende de un profundo conocimiento del entorno de la organización,
el cual empieza con un buen análisis del mismo.
128
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
ARH 1
IMPERAnvos
ESTRAt~GICOS DE RH
DE GSC:::S
CAPíTU lO 4
129
PlaneaCÍón y reclutamiento de recursos humanos
ARH Y exploración del entorno
Los cambios sufridos por el entorno externo tienen un efecto directo en la forma de
dirigir las organizaciones y de administrar a las personas. La exploración del entorno
consiste en vigilar, en fonna sistemática, las fuerzas externas mayores que influyen
sobre la organización. 13 Los adlninistradores deben prestar atención a distintos temas, pero los seis siguientes son los que es necesario vigilar con más frecuencia :
1 . Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales.
2.
Tendencias competitivas, inclusive procesos nuevos, servicios e innovaciones.
3.
Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y autOlnatización de la oficina,
4. Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas.
5. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las
prioridades en educación.
6.
-
Tendencias demográficas, incluyendo edad, cOlnposición étnica y analfabetismo.
Los administradores, al explorar el entorno en busca de cambios que posiblemente afectan a la organización, pueden anticipar sus efectos y hacer ajustes con
oportunidad. En un entorno que cambia a gran velocidad es sumamente peligroso ser
sorprendido con la guardia baja.
.
Por ejemplo, las tendencias de la fuerza laboral que se enulneraron antes ilustran
la importancia de vigilar los cambios demográficos en la población como parte de la
planeación de recursos humanos. Tales cambios pueden afectar la composición y desempeño de la fuerza de trabajo de una organización. Son importantes porque los planes EEO/AA deben tomar en cuenta la composición demográfica de la población en
el área en que se ubica la organización. Además, con una fuerza de trabajo "madura",
la planeación de recursos humanos debe considerar las diversas implicaciones de
130
Auditorías culturales
Audición de la cultura
organizacional y de la
calidad de vida en el
trabajo
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
este hecho demográfico en las políticas de reclutamiento y reelnplazo. Habrá visto los
anuncios televisivos de McDonald's y de otras cadenas de con1ida rápida. Muchas
otras empresas, entre ellas Days Inns of America, Travelers Insurance y las tiendas
de abarrotes ABCO, en años recientes han hecho un mayor esfuerzo por contratar a
trabajadores de edad avanzada.14
Además de explorar el entorno externo, empresas como Syntex, Lotus Developm ent y Southwest Airlines tienen cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que estas empresas consideran básica para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorías culturales para examinar las actitudes y actividades de la
población trabajadora. Sears ha descubierto que la actitud positiva de los empleados
respecto a diez factores esenciales -inclusive la carga de trabajo y el trato que reciben
de sus jefes- están relacionados, directamente, con la satisfacción de los clientes y con
el aumento de los ingresos. 15 En esencia, dichas' auditorías comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla. La auditoría cultural puede incluir preguntas:
i Cómo utilizan su tiempo los empleados ?
i Cómo interactúan entre ellos?
iTienen autoridad?
i Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
•
i Cómo escala el personal dentro de la organización?
Al realizar entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados. Con la creciente diversidad de los ámbitos laborales en Estados Unidos, es
posible utilizar las auditorías culturales para determinar si dentro de la organización
existen grupos culturalmente diferentes, que tengan perspectivas distintas sobre la
naturaleza del trabajo, la calidad de los gerentes, etc. Antes de que pueda darse cualquier planeación de recursos humanos, los gerentes deben tener una idea clara del
modo en que sus empleados ven la organización,
Elementos de una planeación eficaz de recursos humanos
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo, que se ilustra la figura 4.3. Los tres elelnentos fundamentales del proceso son
pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los
altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
Pronóstico de la demanda de empleados
Un componente fundamental de la planeación de recursos hUlnanos es el pronóstico
de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios factores organizacionales -incluyendo la estrategia competitiva, tecnología, estructura y productividad- pueden influir en la demanda de recursos
humanos. Por ejemplo, como se observó en el capítulo 1, por lo general el empleo de
tecnología avanzada viene acompañado de una menor demanda de trabajadores no
calificados y una mayor demanda de trabajadores con conocimiento. Los factores externos, como los ciclos económicos - las tendencias económicas y estacionalestambién pueden influir. Por ejemplo, el Internal Revenue Service de Estados Unidos
depende en gran medida de los empleados eventuales entre enero y abril, cuando se
reciben las declaraciones de impuestos para su procesamiento.
CAPíTU LO 4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
131
:.................................................................................................. Modelo de olaneación de recursos humanos
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Con frecuencia, el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en
que opera una organización contribuye a este problema. Por ejemplo, estimar los cambios en demanda de productos y servicios es una importante cuestión del pronóstico,
al igual que la anticipación de los cambios en la economía nacional o regional. Un
hospital comunitario que anticipa cambios internos en tecnología, organización o administración debe considerar estos factores del entorno en sus pronósticos respecto
de las necesidades de personal. Asimismo, las necesidades pronosticadas de personal
deben estar en concordancia,con los recursos financieros .de la organización.
Existen dos enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo. Al concentrarse en las necesidades de recursos humanos, la naturaleza del
pronóstico es principalmente cuantitativa y, en las organizaciones grandes, los enca~ª­
dos son especialistas altamente capacitados. Los enfoques cuantitativos de pronó!tico pueden emplear modelos analíticos elaborados, si bien el pronóstlco puede ser tan
informal como tener a una persona que conozca la organización para que anticipe los
requerimientos futuros de recursos humanos. En definitiva, los métodos organizacionales determinarán la técnica que se utiliza. Sin embargo, sea cual sea el método, no
debe descuidarse el pronóstico, ni siquiera en organizaciones pequeñas.
Enfoques cuantitativos
Análisis de tendencia
Enfoque cuantitativo para
pronosticar la demanda de
trabajadores, con base en
un índice,de la organización,
por ejemplo, las ventas .
Los enfoques cuantitativos del pronóstico suponen el uso de técnicas estadísticas o
matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos y los planificadores profesionales. Un ejemplo es el análisis de tendencia, que pronostica los requeriInientos de
empleo con base en ciertos índices organizacionales y es uno de los enfoques de uso
más común para proyectar la demanda de recursos humanos. Por lo general, el análisis de tendencias se realiza siguiendo varios pasos:
PARTE 2
132
Alcan zando los requerimientos de los recursos hu manos
Primero, se elige un factor apropiado de negocios. Éste debe ser elluejor n1étodo de pronóstico de las necesidades de recursos humanos . Con frecuencia, los análisis de tendencia utilizan las ventas o el valor agregado (el precio de venta n1enos el
costo de materiales e insumos) para pronosticar. Segundo, se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados. La relación de
los empleados con el factor de negocios proporciona la relación de productividad de la
mano de obra (por ejemplo, ventas por empleado) . Tercero, se calcula la relación de
productividad durante los últimos cinco años por lo m enos. Cuarto, se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad. Por último, se proyecta la demanda de recursos hum anos hacia el año
objetivo. La figura 4.4 es un resumen del procedimiento para el caso de un contratista de la construcción.
Otros métodos más complicados de planeación estadística incluyen la elaboración de modelos o técnicas de regresión múltiple. En tanto que los análisis de tendencia
dependen de un solo factor (por ejemplo, las ventas) para predecir las dem andas de
empleo, los métodos más avanzados combinan varios factores -como las tasas de interés, el producto nacional bruto, el ingreso disponible y las ventas- para predecir los
niveles de empleo. Si bien el costo de desarrollar estos métodos de pronóstico solía ser
bastante elevado, los avances tecnológicos y el software de computadoras han hecho
que- hasta las empresas más pequeñas puedan disponer de las herramientas de pronóstico más elaboradas.
Enfoque cualitativo
Pronósticos ejecutivos
Opiniones (juicios) de los
supervisores, gerentes
departamentales u otros
conocedores, acerca de las
necesidades futuras de
empleo en la organ ización
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En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico
son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones
de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de
una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para
anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son opiniones
(juicios) de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a
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Ejemplo de análisis de tendencias para la demanda de recursos humanos
CAPíTU lO 4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
133
las necesidades futuras de empleo de la organización. Por ejemplo, en Ripe Tomato,
una creciente cadena de cOlnedores familiares, cada gerente de restaurante es responsable de los pronósticos de personal.
Otro método de pronósticos cualitativos, la técnica Delphi, pretende reducir la
subjetividad de los pronósticos al solicitar y resumir los juicios de un grupo de personas seleccionadas con anticipación. Así, el pronóstico final representa el juicio de un
grupo compuesto. La técnica Delphi requiere una gran coordinación y cooperación, a
fin de garantizar pronósticos satisfactorios. Este método funciona mejor en las organizaciones en que los cambios tecnológicos dinámicos afectan los niveles de personal.
De manera ideal, la planeación de recursos humanos debe incluir el uso de los
enfoques cuantitativo y cualitativo. Combinados, ambos enfoques se complelnentan,
proporcionando un pronóstico más completo al reunir las contribuciones de los teóricos y empiristas.
Pronóstico de la oferta de empleados
Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tipo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a
las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo
Organigramas
Representación pictórica
de todos los puestos de la
organización, junto con el
número de ocupantes y
requerimientos futuros de
personal (mensuales o
anuales)
Análisis de Markov
Método para detectar los
patrones de movimiento .
laboral a lo largo de varios
empleos
Inventario de habilidades
Registro del nivel
educativo, experiencia,
intereses, hablidades, etc.,
que permiten a los
gerentes concordar
vacantes con los
antecedentes de los
empleados
Gráficas de reemplazo
Listas de los ocupantes
actuales de cada puesto,
así como de las personas
que son candidatos
potenciales para ocuparlos
si quedan vacantes
Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, es decir
representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de
personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo. Otra técnica, llanlada
análisis de Markov, muestra el porcentaje (y la cantidad real) de empleados que permanecen en cada puesto de un año al siguiente, así como la proporción de los que son
promovidos, pasados a un puesto inferior, transferidos o separados de la organización.
Como se observa en la figura 4.5, es posible utilizar el análisis de Markov para rastrear el patrón de los movimientos de los empleados a lo largo de varios puestos para
desarrollar una matriz de transición a fin de pronosticar la oferta de trabajo.16
Los administradores, para pronosticar la oferta de recursos humanos, deben conocer perfectamente la rotación de los empleados y el ausentismo. Hemos incluido
fórmulas para computar las tasas de rotación y ausentismo en el apéndice de este
capítulo. Con base en ellas los administradores de organizaciones grandes y pequeñas
podrán hacer los cálculos con facilidad.
Si bien las tablas de asignación de personal, el análisis de Markov, las tasas de rotación y otras herramientas de apoyo suelen concentrarse en la cantidad de empleados que existen en puestos concretos, otras técnicas se orientan más hacia el C-O de
empleados y sus habilidades, conocimientos y experiencias. Talnbién es posible preparar inventarios de habilidades que enumeren el grado de estudios de cada elnpleado, sus antecedentes laborales, intereses vocacionales, habilidades y capacidades
específicas, historial de compensaciones y antigüedad en el puesto. Obviamente, la
confidencialidad es vital para preparar cualquier inventario de ese tipo. No obstante,
los inventarios de habilidades bien preparados y actualizados permiten a una organización correlacionar de inmediato las vacantes inminentes con los antecedentes de
los empleados. Organizaciones como Zenith Data Systems, Westinghouse y el Estado de Illinois emplean sistemas de computadoras y programas especiales para realizar estas tareas. Cuando se reúnen datos sobre los gerentes, estos inventarios se
conocen como inventarios ejecutivos.
Es posible utilizar tanto los inventarios de habilidades como los ejecutivos para
desarrollar gráficas de reemplazo de empleados, que enumeran los titulares actuales
de los puestos e identifican los posibles sustitutos en caso de que se abran vacantes.
134
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
IUU ..UUU~ Análisis hipotético de Markov para una empresa de ventas al menudeo
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2000 ~
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Gerentes
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Jefes de
sección
Jefes de
departamento
Asociados
de ventas
Salida
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Planeación de la sucesión
Proceso de identificar,
desarrollar y rastrear a
individuos clave para
puestos ejecutivos
La figura 4.6 muestra un ejemplo de la forma en que una organización podría desarrollar una gráfica de reemplazo para los gerentes en una de sus divisiones. Obsérvese que esta gráfica proporciona información sobre el desempeño actual del puesto y la
posible promoción de los reemplazos. Como tales, pueden utilizarse junto con otras
partes de la información para la planeación de la sucesión. Este es el proceso de identificar, desarrollar y seguir a las personas estratégicas, de modo que, a la larga, lleguen
a puestos de alto nivel.
En el entorno actual que cambia a gran velocidad, la planeación de la sucesión
puede ser más importante y más difícil de realizar que nunca antes. De un grupo de
dirigentes de compañías que fueron encuestados por McKinsey and Company, 75%
afirmó que tenían una carencia crónica de talentos en los niveles administrativos. Según William Byam, director general de Development Dimensions International
(DDI), la compañía típica espera una rotación de 33% en las filas de ejecutivos durante los próximos cinco años y alrededor de una tercera parte de ellas están preocupadas porque posiblemente no encontrarán reemplazos adecuados. Además, Byam
dice que el costo por sustituir a estos administradores es sumamente alto. "El costo
promedio anual estimado para un reemplazo es de 750000 dólares. Esto incluye encontrar a la [persona] nueva, los costos de su capacitación y desarrollo y los costos de
oportunidad de colocar al recién contratado a toda velocidad". El recuadro de Aspectos importantes en la ARH 2 contiene una muestra de compañías que trabajan para
mejorar sus sistemas de planeación de la sucesión. 17
Oferta externa de trabajo
Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o
bien cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta
externa de trabajo. Muchos factores influyen en la oferta del trabajo, incluyendo los
cambios demográficos, la economía nacional y regional, el nivel de educación de la
fuerza laboral, la demanda de habilidades específicas de los empleados, la movilidad de
CAPíTU LO 4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
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135
Gráfica de reemplazo de ejecutivos
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la población y las políticas gubernamentales. Muchas veces, los niveles de desempleo
nacional y regional son considerados un barómetro general de la oferta laboral. _
Por fortuna, el análisis del mercado de trabajo recibe apoyo de diversas p~li­
caciones. El Departamento del Trabajo de Estados Unidos publica niveles de desempleo, cifras de proyección de la fuerza de trabajo y las características poblacionales. 18
El Month1y Labor Review y Occupational Outlook Quarterly, una publicación de la
Oficina de Estadísticas Laborales del departamento mencionado, con frecuencia contiene artículos sobre características de los ocupantes de un puesto y los cambios que
se prevén en la fuerza de trabajo. Las cámaras locales de comercio y las dependencias
estatales de desarrollo y planeación también pueden ayudar tanto a las empresas grandes como a las organizaciones nuevas con un análisis del mercado laboral.
Por ejemplo, datos recientes del BLS informan que alrededor de 33 millones de
egresados de centros de educación superior están empleados en Estados Unidos. Estas personas trabajan en una gama muy amplia de ocupaciones, pero la mayoría se
ubica en dos grupos 1) ocupaciones profesionales especializadas y 2) ocupaciones de
ejecutivos, administradores y gerentes.
136
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
ARH 2
La figura 4.7 muestra la distribución del empleo entre los egresados de centros de
educación superior. Otros datos pronostican que a pesar de que se espera que la población trabajadora crezca a una tasa de 14%, entre 1996 y 2006 (para llegar a 150.9 millones de trabajadores), la tasa de crecimiento para los puestos a nivel de graduados de
centros de enseñanza superior habrá de crecer más del 27% (casi a 35 millones de trabajadores). Al mismo tiempo, se estima que la cantidad de personas que obtienen grados universitarios está disminuyendo, pero habrá de reanudar su crecimiento en el
2001 (véase la figura 4.8). Este tipo de datos nos ofrecen un panorama mucho más
claro de las organizaciones que tratan de proyectar la oferta externa de trabajadores. 19
CA P í TUL O 4
~ .......... ~
137
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
Graduados de centros de enseñanza superior que forman parte de la
población económicamente activa, 1996 (en miles)
Desempleados
81,2
lodÓs' los
,demás';empleGs
1,51?
1,166
"·M'e rcadotecnia
y ventas 2,493
Fuente : Mark Mettelhauser, "The Outlook for College Graduates, 1006-2006: Prepare Yourself",
Occupationa/ Out/ook Quarter/y, verano de 1998, pp , 3-9 , Reproducido co n autorización del titular de los
derechos. Prohibida su reproducción posterior.
Equilibrio entre los factores de oferta y demanda
La planeación de recursos hUlnanos deberá esforzarse por lograr el equilibrio adecuado
no sólo en las técnicas de pronóstico y su aplicación, sino también entre el énfasis que
se da a los factores de delnanda y oferta. Los factores de demanda se basan en
( ...... EN INTERNET las tendencias pronosticadas en la actividad comercial. Los factores de oferta
'.
incluyen la determinación del lugar y forma de hallar candidatos con las habili.: : "
dades requeridas para cubrir las vacantes. Debido a la dificultad de localizar asde
pirantes para el creciente número de puestos que precisan una capacitación
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avanzada, este aspecto de la planeación recibe cada vez más atención. Asimis, " ¡os (t'é: con1tin'i~a>Ci6n,
mo, es necesario un mayor esfuerzo de planeación para reclutar mielnbros de las
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clases protegidas para puestos ejecutivos y técnicos, los cuales requieren niveles
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avanzados de escolaridad.
\,b~ ·tnfdrmeS é~Pe'ciál~'S~¡ se'
En un esfuerzo por cubrir la demanda de trabajo, las empresas tienen varias
",', méijehtraner{iaí.ai:..et~ióh )"" posibilidades de obtener personal, incluyendo la contratación de empleados de
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tiempo completo, uso de tiempo extra, llamar a los despedidos y utilizar persoi~;~abajo de Estados Unidos
nal eventual. Sin embargo, cuando la planeación de recursos humanos revela un
~en ' la red:
exceso de ocupantes, quizá las organizaciones deben recurrir a rescisiones, pues(~:~' '
I,vww.dol.gov
tos compartidos, despidos, degradaciones, o depender del desgaste (una reducción gradual de los empleados mediante renuncias, retiros o muertes) para
alcanzar el equilibrio en la fuerza de trabajo. Durante la últiIna década, los retiros anticipados se convirtieron en un medio cada vez más común para que las organizaciones redujeran la sobreoferta de trabajo. Organizaciones tan diversas como las
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138
PART E 2
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Títulos de licenciatura otorgados 1986-1996 y proyectados 1996-2006 (en miles)
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Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
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Nota: Los grados otorgados al término del año académico (mayo-junio)
Fuente: Mark Mittelhauser, "The Outlook for College Graduates, 1996-2006.: Prepare Yourself", Occupationa/ Out/ook Quarter/y, verano de
1998, pp. 3-9. Reproducido con autorización del titular de los derechos. Prohibida su reproducción posterior.
universidades estatales, instituciones de salud y las agencias de viajes invitan a los
empleados a aceptar el retiro anticipado ofreciéndoles beneficios de retiro "endulzados". El capítulo 11 analiza los diversos tipos de beneficios.
Recorte organizacional
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas áreas, deben encontrar maneras· de reducir el "conteo de cabezas". Como se analizó en el capítulo 1,
las empresas han asumido la extremádamente dolorosa tarea de recortarse y reestructurarse durante la última década. Debido a las presiones económicas o competitivas,
las organizaciones se han encontrado con demasiados empleados o con empleados que
tienen el tipo erróneo de habilidades. En un esfuerzo por reconciliar los factores de
oferta y demanda, empresas como LockheedMartin y KeyCorp, esta última con sede en Cleveland, han eliminado miles de puestos. 20 Estos recortes de puestos no se limitan sólo a los trabajadores eventuales; se han eliminado (y se siguen eliminando)
puestos técnicos, profesionales y ejecutivos a una velocidad sin precedente. En muchos casos, la reducción de personal es parte del proceso de reestructuración a un plazo
más largo para aprovechar las nuevas tecnologías, las alianzas corporativas y la reducción de costos.
Tomar la decisión de despedir personas
Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos
colectivos, quizá la consideración fundamental sea la antigüedad. En otras, quizá prevalezcan factores como la habilidad y la aptitud al determinar los despidos.
CAPíTU LO 4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
139
En el caso de organizaciones sindicalizadas, los criterios para detern1inar la elegibilidad de un empleado para el despido se establecen en el acuerdo sindical. Como
regla, la antigüedad posee un in1portante peso al definir quiénes son los prin1eros en
salir. Consideraciones similares en el acuerdo sindical defienden el derecho de los cmpleados de ser recontratados para los puestos que aún pueden desempeñar. Por lo tanto, la política organizacional y las cláusulas del contrato colectivo deberán establecer
y definir con claridad los derechos laborales de cada persona y la base sobre la cual se
toman las decisiones de despido y se realiza la nueva contratación. También deben
aclararse los derechos de los empleados referentes a los despidos, las condiciones respecto a su recontratación y las obligaciones inherentes. En Estados Unidos es con1ún
que los contratos colectivos prevean derechos de recontratación hasta por dos años,
suponiendo que el empleado no se niegue a regresar al trabajo si se le llama antes.
Sin embargo, se ha convertido en costumbre entre los patrones dar cierto grado
de reconocimiento a la antigüedad, incluso entre los empleados no sindicalizados.
Por lo general, los sindicatos defienden el reconocimiento de la antigüedad, porque
consideran que sus miembros deben tener derecho a ciertas prerrogativas en proporción con los años que han invertido en el trabajo. Sin importar lo anterior, cuando la antigüedad proporciona la base para determinar o incluso influir en las decisiones de recursos humanos, el factor de elección de la dirección se reduce. Una de
las principales desventajas de acentuar en exceso la antigüedad es que los empleados menos competentes reciben las mismas recompensas y seguridad que los más
competentes. Asimismo, la práctica de utilizar la antigüedad como base para decidir a quiénes despedir quizá tenga un impacto desproporcionado en las mujeres y
los trabajadores de minorías, que muchas veces tienen menos antigüedad que los
demás grupos.
En los casos en que las condiciones económicas han ocasionado despidos, los
despedidos que dejaron buenos antecedentes pueden ser llamados nuevamente a su
trabajo cuando la perspectiva económica sea más brillante y existan vacantes. Sin embargo, en muchos casos estos puestos nuevos requieren un conjunto distinto de habilidades que los puestos que reemplazan. Es posible identificar a las personas para
estos puestos buscando entre empleados anteriores o entre aquellos que pueden ser
transfeiidos, pero con frecuenCia se requiere una búsqueda externa en el mercado laboral más amplio~ 21
Reclutamiento dentro de la organización
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos
por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del
exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.
Ventajas de reclutar desde el interior
La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes
de jerarquía superior al nivel básico de la empresa mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión
que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal
actual.
140
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
Las políticas de promoción desde el interior en Hard Rack America, operadores
de los Hard Rack Cafés, yen Nordstrom, la cadena de tiendas de departamentos, han
contribuido al crecimiento y éxito globales de estas empresas. 22 La promoción sirve
para recompensar a los empleados por su desempeño anterior y se supone que debe
estimularlos a continuar esforzándose. Asimismo, da a los otros empleados razón para pensar que si realizan esfuerzos similares, recibirán una promoción, mejorando así
la moral de la organización. Esto es particularmente válido para los miembros de las
clases protegidas que han tenido dificultades para encontrar empleo y que muchas veces enfrentaron grandes dificultades para ascender en una organización. La mayoría
de las organizaciones tienen políticas integradas de promoción como parte esencial de
sus programas EEO/AA.
Si la política de promoción de una organización consiste en tener un valor máximo de motivación, es preciso que los empleados conozcan esta política. El siguiente
es un ejemplo de una política que una organización podría preparar:
Por lo general, la "promoción desde el interior" se reconoce como una base de la buena
práctica de empleo, y la política de nuestro museo es promover desde el interior en la
medida de lo posible cuando haya una vacante. El anuncio de la vacante se colocará durante
cinco días calendario en un lugar visible para que todo el personal calificado, de tiempo
completo y por horas, tenga la misma oportunidad de solicitarla.
Si bien una transferencia carece del valor motivacional de una promoción, a
veces puede servir para proteger a los empleados del despido o para ampliar su experiencia laboral. Además, el empleado transferido conoce la organización y sus operaciones, lo cual puede eliminar los costos de orientación y capacitación que supone el
reclutamiento desde el exterior. Pero resulta más importante la posibilidad de que
el registro de desempeño de la persona transferida prediga con mayor precisión el éxito del candidato, que los datos obtenidos de los solicitantes externos.
Métodos para localizar candidatos calificados para el puesto
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante.
Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organización mediante los sistemas de registro por computadora, colocación de anuncios, y entre los despedidos .
Sistema de registro por computadora
Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros y
aptitudes completas de cada empleado de una organización. En combinación con buscadores cada vez más fáciles de utilizar, los administradores tienen acceso a esta
información y pueden identificar a los posibles candidatos para los puestos disponibles. Organizaciones tan distintas como Sun Microsystems, Ford y el ejército de Estados Unidos han desarrollado sistemas para leer los currícula, que permiten buscar
en una base de datos de currícula en línea. Compañías como PeopleSoft y Resumix
son líderes en desarrollar software para habilidades gerenciales y asignación de personal. Similares a los inventarios de habilidades ya mencionados, estos sistemas de in~
formación permiten que una organización filtre toda su fuerza de trabajo en cuestión
de minutos a fin de ubicar los candidatos apropiados para una vacante interna. Estos
datos también pueden usarse para predecir las trayectorias profesionales de los empleados y anticipar dónde y cuándo podrían surgir las oportunidades de promoción.
Como el valor de los datos depende de s~ actualización, el sistema de registro debe
incluir espacios para registrar los cambios en las aptitudes de los empleados y vacantes a medida que ocurren. 23
eA P íTUL o
4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
141
Requisición de puestos
Requisición de puestos
Publicación de avisos sobre
vacantes y mantenimiento
constante de listas de
empleados que buscan
ascensos
ARH 3
Las organizaciones pueden comunicar información relativa a los puestos vacantes mediante un proceso conocido como requisición de puestos. En el pasado, este proceso
consistía, en gran parte, en colocar anuncios de puestos vacantes en periódicos murales. Sin embargo, también puede incluir centros designados para anuncios, publicaciones de los empleados, volantes especiales, correo directo y mensajes dirigidos al público. Es cada vez más frecuente que compañías como Texas Instruments, Amoco,
Household International y Xerox desarrollen sistemas computarizados para anunciar
puestos y publicar listas de empleados que buscan mejores puestos. El caso de estudio 2,
al final de este capítulo, explica cómo Cisco Systems ha desarrollado un sitio Web para
las personas que solicitan empleo, desde el interior (y el exterior). Cuando un puesto
queda vacante, la lista de empleados que buscan ese puesto es recuperada de la computadora y los registros de los mismos son revisados a efecto de seleccionar al candidato
que tenga las mejores calificaciones. 24 El recuadro Aspectos importantes en la ARH 3
contiene algunos lineamientos para montar un sistema de anuncios de puestos en línea.
142
PARTE
2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
El sisten1a de requ isición de puestos puede traer muchos beneficios para una
organización; sin embargo, es posible que no se n1aterialicen a lnenos que los empleados crean que el sistem a se administra con justicia. Adem ás, la requisición de
puestos es m ás eficaz cuando forma parte de un progran1a de desarrollo profesional
en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa. Por ejemplo, los departalnentos de recursos humanos pueden dar a los nuevos empleados literatura sobre las posibilidades de ascenso en el puesto que describa las líneas de
avance de puestos, los requerimientos de capacitación para cada puesto y las habilidades y aptitudes necesarias a medida que avancen por la escalera organizacional.
Litnitaciones del reclutamiento interior
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles
medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo
que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente con1ún en las organizaciones pequeñas. Asimismo, en el caso de ciertas vacantes quizá sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que
se requieren para estos puestos en otra empresa.
Aun si la política de recursos humanos invita a cubrir internamente las vacantes,
será preciso considerar candidatos potenciales del exterior a fin de impedir la endogamia de ideas y actitudes. Los candidatos contratados desde el exterior, en particular
para ciertos puestos técnicos y ejecutivos, pueden ser fuente de nuevas ideas y quizá
traigan consigo los conocimientos más recientes, mismos que adquirieron con sus
anteriores patrones. Una dependencia excesiva de las fuentes internas puede crear el
riesgo de la "clonación de empleados". Además, no es raro que las empresas en áreas
competitivas, como la alta tecnología, pretendan obtener secretos de los competidores al contratar empleados de ellos. Hace poco, Dow demandó a General Electric por
una cuestión de este tipo. 25
Reclutamiento fuera de la
~rganización
A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto
en la organización. Así, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de una
organización, es posible que ocurra una reacción en cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la organización, sino más bien
en qué nivel se incorporan .
. En años recientes, organizaciones como Kellogg's, Pepsi, Cable and Wirelles y
Goodyear han contratado a personal del exterior como sus nuevos directores ejecutivos. De hecho, una impresionante proporción de las empresas de Fortune 500 que
reemplazaron a sus directores ejecutivos lo hicieron contratando a ejecutivos de fuera
de la empresa. En muchos casos, se ve que la contratación de alguien del exterior es
básica para revitalizar una organización. 26
Mercado laboral
Mercado laboral
Área de la cual serán
reclutados los aspirantes
El mercado laboral, o área donde se reclutan los solicitantes, varía según el tipo de
puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal técnico que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional o aun internacional. Por ejemplo, la mayoría de las
instituciones de educación superior de Estados Unidos realizan búsquedas nacionales
para cubrir los puestos de alta dirección. Sin embargo, es posible que el reclutamiento para puestos que requieren pocas habilidades, abarque sólo una pequeña área geo-
I
CAPíTU lO 4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
143
gráfica. La resistencia de las personas a mudarse a otra ciudad quizá las haga rechazar ofertas de en1pleo, eliminándolas de los elnpleos fuera dellnercado local. Pero al
ofrecer un nivel atractivo de cOlnpensaciones y ayudar con los costos de mudanza, los
patrones pueden convencer a algunos candidatos a que se muden. 27
La facilidad con la que los empleados puedan cambiar de trabajo también incide
en los límites del mercado laboral. Un transporte público insuficiente o las congestiones extremas de tránsito en calles y autopistas, puede lin1itar la distancia que los en1pleados desean recorrer para llegar al trabajo, en particular en los puestos de baja
remuneración. Asimislno, la migración de las ciudades a los suburbios ha hecho sentir sus efectos sobre los lnercados laborales. Si es posible obtener un empleo apropiado cerca del lugar donde viven o si pueden trabajar en casa, muchos habitantes de los
suburbios tienen menos probabilidades de aceptar o permanecer en un puesto en la
ciudad central.
Fuentes de reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por
ejemplo, no es probable reclutar un programador de cOlnputadoras de la misma fuente que al operario de una máquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar
candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el caso
de empleados altamente calificados.
La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de
reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizadones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los
currículos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quizá
obligue al patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en las agencias locales de elnpleo
o ambas. Cuán bien haya alcanzado una organización sus lnetas de acción afirmativa
puede ser otro factor para detenninar las fuentes de reclutamiento. Todo empleador
en un momento determinado descubrirá que necesita varias fuentes de reclutan1ientoo La figura 4;9 revela los resultados de un estudio en que 201 ejecutivos de recursos
humanos calificaron la eficacia de nueve métodos de reclutamiento.
Otros estudios sugieren que la fuente de reclutamiento de un empleado puede
afectar su permanencia y desempeño subsecuente en la organización. 28 En general,
los solicitantes que encuentran empleo gracias a las recomendaciones de empleados
actuales tienden a permanecer más tiempo en la organización ya brindar un desen1peño de mayor calidad que los detectados mediante fuentes formales de reclutamiento, como anuncios y agencias de colocación. Las fuentes informales de reclutamiento
también pueden generar lnás candidatos para la selección que las fuentes formales .
Sin embargo, se advierte a las empresas que confiar sólo en una o dos fuentes para obtener solicitantes puede tener un efecto adverso en las clases protegidas.
Anuncios
Uno de los n1étodos más comunes de atraer a solicitantes ·son los anuncios. , Si bien
periódicos y revistas especializadas son los medios más socorridos, también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos
a un grupo específico. Los periódicos especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta
categoría.
144
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
PARTE 2
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Fuente: David E. Terpstra, .. The Search for Effective Methods" . Reproducido de HR Facus, Mayo 1996. © 1996 American Management
Association InternationaL Reproducido con permiso de la American Management Association International, Nueva York, NY Derechos reservados. http://www.amanet.org
La preparación de anuncios de reclutamiento no es sólo tiempo consumido, también requiere creatividad para desarrollar el diseño y el contenido del mensaje. Los
anuncios bien redactados resaltan los principales atractivos del puesto, al mismo
tiempo que muestran la capacidad de respuesta de la organización a las necesidades
de los solicitantes, tanto en el puesto como para su plan de carrera. Asimismo parece existir una correlación entre la precisión e integridad de la información proporcionada en los anuncios y el éxito del reclutamiento. Entre la información que se suele'
incluir en los anuncios está el hecho de que la organización ofrece igualdad de oportunidades laborales.
A veces, los anuncios pueden implicar una pesada carga para el departamento de
reclutamiento de empleo de la organización. Incluso, si el anuncio describe con minuciosidad las especificaciones de la vacante, muchos solicitantes responden a sabiendas de que no cumplen los requerimientos del puesto. Quizá lo soliciten con la
esperanza de que el patrón no encuentre personas que cubran las especificaciones.
CAPíTU LO 4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
145
Solicitudes y currículos que llegan solos
Muchas empresas reciben solicitudes y currículos no pedidos de personas que quizá
sean buenas oportunidades de empleo. 29 Aun cuando el porcentaje de solicitantes
aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse. De hecho, con frecuencia
se acepta que las personas que se ponen en contacto con la empresa por su iniciativa,
son mejores empleados que las reclutadas mediante la bolsa de trabajo universitaria
o los anuncios en los periódicos.
Las buenas relaciones públicas dictan que cualquier persona que se ponga en contacto con la organización en busca de un empleo debe recibir un trato cortés y respetuoso. Si no hay posibilidad de empleo en el presente o en el futuro, se le debe informar al solicitante con delicadeza y franqueza. No es justo decirle, "llene una solicitud
y la mantendremos en cartera", cuando no hay esperanza de empleo.
Cómo utilizar la Internet
Según IDC, una empresa que hace investigaciones del mercado de la tecnología, con
sede en Massachusetts, 96% de las compañías usarán la Internet para sus necesidades de reclutamiento en cuestión de pocos años. El reclutamiento basado en la Web,
si bien es relativamente nuevo, no es más caro. La Employee Management Association ha estimado que el costo por contratación es del orden de 377 dólares, en comparación con los 3295 que se deben desembolsar cuando se emplean los medios impresos. 30 Existe toda una serie de sitios Web disponibles para que los solicitantes
envíen sus currícula y para que los posibles patrones detecten candidatos calificados.
Se estima que hay más de 2 500 sitios Web que contienen ofertas de empleo y que
más de 1.5 millones de currícula están en línea actualmente. El recuadro Aspectos
importantes en la ARH 4 contiene una lista de algunos de los sitios más útiles. 3 i
Recomendaciones de los empleados
Las recomendaciones de los empleados pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han descubierto que, por lo general, la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que
vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Keith Swenson, asesor de
recursos humanos de William M. Mercer, sugiere algunas formas para aumentar la
eficacia de los programas de recomendación de empleados.
Eleve la gratificación Las compañías pagan elevadas comisiones a las oficinas
de empleo y empresas buscadoras. Por lo tanto, ¿por qué no hacer lo mismo en
el caso de empleados que presentan a un buen recomendado? Otros incentivos
que utilizan las organizaciones para reclutar personal incluyen comidas de
agradecimiento, descuentos en mercancía, viajes con todo pagado y seguros sin
costo alguno. Al pagar gratificaciones mayores por "muy buenas" habilidades,
es más probable que los empleados se concentren en buscar a personas que, en
su opinión, conocen bien su área.
Pague por buen desempeño. En ocasiones es buena idea guardar parte de la
gratificación hasta que el recién contratado haya trabajado seis meses. Esta empresa
permite que los empleados que envían a recomendados les ayuden a tener éxito.
Adapte el programa. Las compañías normalmente necesitan tener más cantidad
de unas actividades que de otras, pero los programas de recomendados no
siempre lo reflejan. Parte de un buen programa de recomendaciones consiste en
enseñar a los empleados cuáles son los tipos de personas que la organización
quiere contratar. Esto incluye comunicar algunas de las habilidades requeridas,
pero también reafirmar los valores y la ética que se espera de los solicitantes.
Aumente la visibilidad. Una de las mejores maneras de difundir un programa
de recomendaciones consiste en celebrar los éxitos. Algunas compañías utilizan
146
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
ARH 4
enfoques novedosos, como "puesto del mes" o gerentes que "endosan a las
celebridades". La idea es que todo el mundo siga pensando en presentar a
buenos elementos.
Guarde los datos. A pesar de que no emplee al recomendado, tal vez sea buena '
idea archivar su currÍCulum para cuando se presente otra vacante.
Analice sus prejuicios. Algunas compañías son reacias a considerar a ciertas
personas que podrían contratar, como ex empleados, familiares y demás. En un
mercado de trabajo estrecho, es aconsejable ampliar la búsqueda.
Amplíe el programa. Así como podría ser sensato considerar la posibilidad de )
contratar a ex empleados, quizá también lo sería pedirles recomendados, a pesar:
de que ellos mismos no sean candidatos para los puestos. Muchas compañías
CAPíTU LO 4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
147
cuentan con listas de correos de "alnigos de la compañía" que pueden utilizarse
para buscar posibles candidatos.
Mida los resultados. Aquí no hay sorpresas. Cuando el progralna ha sido implantado, los administradores deben analizar detenidamente el volumen de recomendados, las calificaciones de los candidatos y el éxito que los recién contratados tienen en su trabajo. Después, estos resultados deben ser utilizados para
perfeccionar el programa. 32
Nepotismo
Preferencia por contratar
familiares de los
empleados actuales
Los factores negativos asociados con la recomendación de los empleados incluyen
la posibilidad de endogamia y la violación de aspectos legales. Dado que los empleados
y sus recomendados tienden a tener antecedentes similares, los patrones que dependen en gran medida de las recomendaciones de los empleados para cubrir vacantes,
quizá eliminan -y por lo tanto discriminan-, no intencionada o intencionadamente a las clases protegidas. Además, quizá las organizaciones decidan no contratar parientes de los empleados actuales. La práctica de emplear a familiares, conocida como
nepotismo, puede hacer surgir acusaciones de favoritismo, en especial en los nombramientos a posiciones deseables.
Agencias para reclutamiento de ejecutivos
En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, que ayudan a las personas
a encontrar el puesto adecuado, las agencias de búsqueda de ejecutivos (llamadas a veces "headhunters") ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para un puesto. Empresas como KornlFerry, Heidrick and Struggles, Delta Consulting y Hunter
Group buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos
del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los
medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto ni aceptan dinero de
la persona a quien ubican.
Los honorarios que cobran pueden oscilar entre 30 y 40 por ciento del salario
anual del puesto. En el caso del reclutamiento de altos funcionarios, el cliente paga
los honorarios, si el resultado es la contratación. Debido a esta práctica tales agencias son muy criticadas.
No obstante, como se observó antes, es cada vez más común que los nuevos directores ejecutivos provengan del exterior de la organización. Un gran número de estos
"¿Cómo está señor? Soy John L Flagman
y dirijo una exitosa agencia de colocación
para ejecutivos".
De The Wall Street Journal. Con permiso, Cartaan Features Syndicate
148
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
nuevos directores deben sus puestos a los servicios de una agencia de colocación para ejecutivos. Como los ejecutivos de alto nivel son muy escasos, una importante
cantidad de corporaciones estadounidenses importantes, incluyendo BMW; Texaco,
Pillsbury, MONEY Financial Services, así como la Fundación Rockefeller, utilizan
las agencias de colocación de ejecutivos para cubrir sus posiciones de alto nivel. En
fecha reciente, cuando Dunlop Slazenger Corporation, con sede en Londres, quiso
sustituir a los altos ejecutivos de su unidad de negocios Maxfli, recurrió a una empresa buscadora de ejecutivos para convencer a Bill Olsen y Edward Hughes. La táctica pretendía revitalizar las ventas de Maxfli, posicionada como la tercera fabricante
de pelotas de golf.34
Instituciones educativas
Por lo general, las instituciones educativas son una fuente de solicitantes jóvenes con
instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos.
En Estados Unidos, las escuelas preparatorias suelen ser una fuente de empleados para puestos de oficinistas o de obreros. Las universidades pequeñas, que ofrecen diversos tipos de capacitación especializada, pueden proporcionar candidatos para puestos
técnicos; también pueden ser una fuente de reclutamiento para varios empleos administrativos de nivel un poco más elevado, incluyendo los campos de ventas y ventas
al menudeo. Algunos puestos de capacitación para ejecutivos también se cubren con
personas que provienen de esta fuente.
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Fuente : E. G. Chambers, H. Hanafield-Jones, S.M . Hankin y E. G. Michaels, 111, "Win the War for top Talent" , Worforce 77, no. 12 (diciembre de
1998), pp . 50-56. Utilizado con autorización de Mckinsey & Ca ..
eA P íTUL o
4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
149
Para los puestos técnicos y ejecutivos, por lo general las instituciones de educación superior (universidades y politécnicos) son la fuente primaria. Sin embargo, la
idoneidad de los graduados respecto de la vacante depende de su licenciatura. Por
ejemplo, las organizaciones que buscan reclutantes en áreas profesionales y técnicas,
enfrentan escasez de candidatos calificados. Para atraer a graduados en áreas de alta
demanda, los gerentes emplean técnicas innovadoras de reclutamiento, como programas de trabajo y estudio, servicio social, préstamos a bajo interés y becas. La figura
4.11 muestra qué graduados tienen la demanda más alta y más baja en el mercado laboral estadounidense, así como los salarios iniciales máximos para recién graduados.
Algunos patrones no aprovechan al máximo a las universidades debido a deficiente programa de reclutamiento. 35 En consecuencia, los esfuerzos de reclutamiento no
atraen a muchos solicitantes potencialmente buenos. Otra debilidad común es la Incapacidad de mantener un esfuerzo planeado y continuo a largo plazo. Además, algunos
reclutadores enviados a las universidades no cuentan con suficiente capacitación ni están preparados para hablar con los candidatos interesados respecto a las oportunidades
profesionales o a los requerimientos de cierta vacante. Otras debilidades del reclutamiento son los intentos de visitar demasiadas universidades en lugar de concentrarse
en las instituciones seleccionadas, y la incapacidad de utilizar con eficacia la oficina de
reclutamiento de la universidad. Entre los errores que provocan la pérdida de prospectos bien calificados se encuentran la deficiente administración de las visitas de reclutantes a las oficinas generales de la empresa y la incapacidad de dar seguimiento a los
prospectos o de obtener compromisos de contratación para la alta dirección.
Organizaciones profesionales
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a
sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los
miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas, por lo general, se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. Por ejemplo, la Society for Human Resource Management ayuda a reunir a patrones y a posibles empleados de RH.
Sindicatos
Los sindicatos pueden ser una importante fuente de trabajadores de base y para algunos
puestos profesionales. Algunos sindicatos, como los de las industrias marítimas,editoriales y de la construcción, cuentan con bolsas de trabajo que pueden proporcionar
solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Los patrones que desean utilizar esta fuente de reclutamiento deben ponerse en contacto con el sindicato
local, tomando en cuenta los requisitos de elegibilidad del patrón y la disponibilidad
( ....... EN INTERNET del solicitante.
Agencias públicas de colocación
Cada uno de los cincuenta estados de la Unión Americana cuenta con una
agencia de colocación responsable del programa del seguro de desempleo. Muchasde las agencias estatales tienen títulos como Departamento de Empleo, o
Departamento de Recursos Humanos. Estarán sujetos a ciertas reglamentaciones y controles a cargo del Servicio de Empleo de Estados Unidos.
Las agencias estatales tienen oficinas locales públicas en la mayoría de las
comunidades de cierto tamaño. Las personas que ingresan al desempleo, deben
registrarse en estas oficinas y estar disponibles para tomar un "empleo apropiado", a fin de recibir los cheques semanales de desempleo. Así dichas agencias
pueden recomendar los solicitantes con las habilidades requeridas y disponibles
a los patrones que tienen vacantes.
PARTE 2
150
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Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
Las nlejores y peores licenciaturas para los graduados en busca de un elnpleo
MEJOR OPORTUNIDAD DE CONSEGUIR EMPLEO EN EL CAMPO DE ESPECIALIDAD
Graduados en ~ 996
Licenciatura
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(Continúa)
El servicio de Empleo de Estados Unidos ha desarrollado un banco nacional de
puestos por computadora, que enumera las vacantes, y todas las oficinas
estatales están conectadas a este banco. El banco por computadora ayuda a facilitar
el movimiento de los candidatos a distintas áreas geográficas. Hoy en día, la mayoría de estas oficinas tiene un ejemplar del banco de puestos, que se publica como un
listado diario de computadora. Las nuevas vacantes se enumeran junto con la infor~
mación pertinente, como la cantidad de vacantes, los niveles de ingresos y las especificaciones del puesto. Este banco permite que los entrevistadores en la agencia tengan
una lista de todas las vacantes del área geográfica para la que podrían calificar los solicitantes que les son asignados. Además, los solicitantes que buscan un puesto específico pueden revisar el listado y solicitarlo de manera directa a la organización que
tiene vacante.
CAPíTU lO 4
151
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
SALARIOS INICIALES MÁS ELEVADOS PARA RECIÉN GRADUADOS
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Ingeniería química
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Ingeniería civil
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Quíníica
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Fuente : Patrick Scheetz, Employment Research Institute, Michigan State University, Tomado de USA Today, mi ércol es 29, mayo de 1996, pág.11
B. Copyright 1996, USA Today. Reimpres con permiso.
Además de enlazar a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias
públicas de empleo pueden ayudar a los patrones con la pruebas de selección, el análisis de puestos, los programas de evaluación y las encuestas de niveles de ingresos en
la comunidad.
Agencias privadas de colocación
Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Snelling Personnel Services,
Manpower, Kelly Services y Olsten Staffing Services se cuentan entre las más grandes
empresas privadas de empleo. Es común que las agencias se especialicen en un área
ocupacional o un campo profesional. Por ejemplo, MacTemps se especializa en proporcionar a los negocios los expertos en cómputo que requieren, así como en ayudar
a los empleados que cuentan con las habilidades a encontrar puestos temporales y
152
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
permanentes. (Para más información sobre la ayuda temporal, véase más abajo.) Dependiendo de quién recibe el servicio más importante, quizá la tarifa sea pagada por
el patrón, por el empleado en busca de trabajo, o por ambos. No es raro que las agencias privadas de colocación cobren al patrón 25 a 30 por ciento sobre el salario anual
del puesto, si la empresa contrata a su candidato.
Las agencias privadas difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y
en el nivel de sus asesores. Si éstos trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar un
trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que
inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Por ello,
es bueno que los solicitantes se tomen el tiempo necesario para encontrar un reclutadar con conocimientos, experiencia y profesionalismo. Al hablar con los reclutadores
potenciales, las personas deberán mencionar abiertamente sus ideas y prácticas respecto de la estrategia de reclutamiento, inchiyendo la publicidad, el reclutamiento interno, los procedimientos de filtrado y los costos de estos esfuerzos. Deben tratar de encontrar un reclutador flexible y que considere sus deseos y necesidades. 36
Agencias de colocación de empleados eventuales
La industria de los servicios de eventuales es una de las fuentes de reclutamiento de
mayor crecimiento en Estados Unidos. El número de personas que trabajan como empleados temporales se ha elevado en casi 300 por ciento durante la última década
(hasta llegar a casi 2 millones de empleados) y hoy en día hay más de 7000 agencias
de colocación de eventuales. Dados estos grandes incrementos, los servicios temporales fueron uno de los patrones más fuertes a lo largo de los años noventa y, sin du.
da, lo seguirán siendo en el siglo entrante. 37
Se estima que nueve de cada diez empresas estadounidenses -grandes o pequeñas- hacen cierto uso de los empleados eventuales. Por lo general, los If eventuales"
se utilizan en asignaciones de corto plazo, o bien para ayudar cuando los gerentes no
pueden justificar la contratación de un empleado de tiempo completo, como para cubrir vacaciones, periodos de alto trabajo en empresas estacionales o licencias por maternidad o incapacidades por enfermedad. Cada vez más, se emplea personal eventual
para llenar puestos que alguna vez cubrieron empleados permanentes. Esta práctica
crece porque se puede despedir a los empleados temporales con rapidez y menos costo
cuando el trabajo disminuye. Algunas empresas utilizan un enfoque Justo a Tiempo
para cubrir vacantes cuando un grupo central de empleados es complementado por
una fuerza de trabajo altamente calificada. Así, el uso de empleados temporales se
convierte en una forma viable de mantener niveles adecuados de personal. Asimismo,
con frecuencia los costos de emplear personas de manera temporal son menores que
los de los empleados permanentes, porque no cuentan con prestaciones y se pueden
despedir sin necesidad de cubrir demandas laborales. Utilizada predominante en los
puestos de oficina, esta modalidad es cada vez más cOlnún en el trabajo legal, ingeniería, programación de computadoras y otros puestos que requieren una capacitación
profesional avanzada. 38
Subcontratación de empleados
subcontratación de
empleados
La subcontratación de empleados ha adquirido popularidad a partir de 1982, cuando se aprobó la Ley de Responsabilidad Fiscal y Equidad Tributaria. Tres empresas que
subcontratan empleados, de entre la creciente cantidad de estas Organizaciones de
Empleo de Profesionales (OEP), como también se conocen, son National Staff Network, Staff Services, lnc., y Action Staffing. A diferencia de las oficinas que ofrecen
ayuda temporal y proporcionan trabajadores por periodos determinados, las compañías que los sub contratan envían a sus trabajadores, de manera permanente, a los
suscriptores. La figura 4.12 muestra el crecimiento de las OEP de 1984 a 1996.
CAPíTU LO 4
153
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
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Crecimiento de las OEP
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Fuente : Carolyn Hirschman, "AII Aboard! ", HRMagazine 42, no . 9 (septiembre de 1997), pp. 80-85 . Reproducido con autorización de HRMagazine, publicado por la Society for Human ResourceManagement, Alexandria, Va .
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
154
En su fonna lnás común, la subcontratación es un proceso por el cual un patrón
despide a varios empleados, que son contratados por una tercera persona - la elnpresa de subcontratación- que después subcontrata los empleados a la organización original. Estas empresas también contratan trabajadores de m anera continua y después
los subcontrata a las organizaciones que los solicitan. La compañía que subcontrata
se encarga de todas las obligaciones de RH de un empleador, o sea la contratación, la
nómina, la evaluación del desempeño, la administración de prestaciones y otras actividades diarias de RH a cambio de una tarifa por colocación que suele ser de entre 2
y 5% del costo de la nómina, ·más alrededor de 9% a 20% de los salarios brutos para
cubrir las prestaciones y la utilidad de la OEp'39
Mejoramiento de la eficacia del reclutamiento externo
Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces es difícil determinar si los esfuerzos de una organización por localizar talentos prometedores son
eficaces y eficientes en términos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad de éxito al n1áximo. Esto incluye calcular los
índices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutado res organizacionales y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos.
Índice de tolerancia
índice de tolerancia
Porcentaje de solicitante
de reclutamiento que
. pasan a la siguiente
fase del proceso de
reclutamiento y selecció
Los índices de tolerancia ayudan a definir cuáles fuentes de reclutamiento son más
eficaces para atraer a candidatos calificados para el puesto. De manera bastante sencilla, un índice de tolerancia es el porcentaje de solicitantes de cierta fuente que llegará a la siguiente etapa del proceso de selección. Por ejemplo, si se obtuvieron 100
currículos de una agencia de empleos y 17 solicitantes fueron invitados a una entrevista, el índice de tolerancia de esa agencia sería de 1 7 por ciento (1 7/1 00). Luego, se puede calcular este índice para cada etapa subsecuente en el proceso de selección (por
ejemplo, tras la entrevista y una vez más después de la oferta final), lo cual puede dar
un índice acumulado de tolerancia. Al comparar los índices de tolerancia de cada fuente de reclutamiento, es posible descubrir cuáles producen solicitantes calificados.
Costo del reclutamiento
El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando
una fórmula bastante sencilla. Por ejemplo, el costo promedio por fuente de contratación (CP/C) puede determinarse de acuerdo con la siguiente fórmula:
Q
_ CP + HA + BR + SC
C -
C
donde CP = costos de publicidad, erogación mensual promedio (por ejemplo: $28000)
HA = honorarios de agencias, total para el mes (ejemplo: $19000)
BR = bonos por recomendaciones, erogación total (ejemplo: $2 300)
contrataciones sin costo, personas que llegan solas, agencias no lucrativas,
SC
etc. (ejemplo: $0)
Total de contrataciones (ejemplo: 119)
C
Al reemplazar las literales con los números del ejemplo en la fórmula, tenemos
CP
C
$28000 + $19000 + $2300 + $0
119
$49300
119
$414 (costo de la fuente de reclutamiento por contratación)
CAPíTU LO 4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
155
Reclutadores organizacionales
Quien realiza la función de reclutamiento depende principahnente de taluaúo de la
organización. Las elupresas grandes contratan y capacitan reclutadores profesionales
de recursos hun1anos para encontrar nuevos empleados. En organizaciones más pequeúas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera general los
recursos humanos; o si la organización no tiene un puesto de recursos humanos,
los gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento. En empresas como
Macy's, los miembros de los equipos de trabajo toman parte en la selección de los nuevos miembros del equipo.
Es fundamental que quien realice el reclutamiento,comprenda bien las características requeridas por el puesto, como conocin1iento, habilidades, capacidades y experiencia. Con demasiada frecuencia, un novato en el departamento de recursos hun1anos o un gerente de línea resulta encargado del reclutamiento, incluso antes de recibir
alguna capacitación en técnicas de entrevista, comprender plenamente el puesto o entender por completo los valores y metas de la organización.
Es importante recordar que los reclutado res tienen influencia en la decisión del
solicitante a un puesto. Debido a que muchas veces pueden mejorar el atractivo de un
puesto u organización, suelen ser una importante razón por la que los solicitantes eligen una organización en vez de otra. Con esta base, es posible concluir que los reclutadores de personal, entusiastas y competentes, afectan el éxito del programa de reclutamiento de una organización.
Revisión preliminar realista del puesto
Revisión prelimina r realista
del puesto
Acto de dar información a
los candidtos acerca de
todos los aspectos del
puesto, incluyendo tanto
sus facetas agradables
como las desagradables
Otra forma en que las organizaciones pueden elevar la eficacia de sus esfuerzos de
reclutamiento consiste en proporcionar a los solicitantes una revisión preliminar
realista del puesto. Ésta indica a los solicitantes todos los aspectos del puesto, incluyendo las facetas deseables e indeseables. En cambio, una revisión preliminar típica
presenta el puesto bajo los términos positivos. La revisión realista puede incluir también una visita al área de trabajo, más el análisis de cualquier consideración negativa
de seguridad e higiene. Los defensores de la revisión preliminar realista consideran
que los solicitantes que reciben información verdadera respecto de un puesto tienen más
probabilidades de permanecer en éste y de tener éxito, porque se llevarán menos
sorpresas desagradables. De hecho, varios estudios de investigación sobre la revisión
preliminar realista informan los siguientes resultados positivos:
•
Mejora la satisfacción del empleado en el puesto
Reduce la rotación voluntaria
Mejora la cOluunicación mediante la honestidad y la sinceridad
Da expectativas realistas del puest0 40
Sin embargo, al igual que otras técnicas de recursos humanos, las revisiones realistas deben personalizarse con base en las necesidades de la organización e incluir
una presentación equilibrada de la información positiva y negativa del puesto.
Reclutamiento entre las clases protegidas
Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo,
muchas veces los patrones desarrollan un programa formal EEO/M. Una parte esencial
de cualquier política EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las
clases protegidas. En el capítulo 2 presentamos los pasos que recomienda la EEOC y que
deberían seguir las organizaciones cuando desarrollan este tipo de programa.
156
PARTE
2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
Reclutamiento de mujeres
Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. En 1995 representaban más de 46 por ciento de los trabajadores y 48 por ciento de los puestos
ejecutivos y profesionales; esto representa un dranlático aumento en relación con 34
por ciento en la década de 1980.41 Las mujeres serán una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral estadounidense durante la próxima década. Constituirán 62 por ciento del crecimiento neto de la fuerza de trabajo hacia el año 2005; es
decir, 15 millones de trabajadoras. Dentro de este grupo, la participación de las mujeres de origen hispánico o asiático aumentará 80 por ciento entre los años de 1990
y 2005. Sin embargo, aun con las importantes cantidades de mujeres en la fuerza de
trabajo, hoy en día los patrones tienen dificultades para reclutar a las mujeres para
los puestos administrativos, secretariales y otros en los que tradicionalmente han sido empleadas. Además, las mujeres aún enfrentan barreras para llegar a los empleos
mejor remunerados -desempeñados hasta ahora por hombres- en especial los
puestos ejecutivos de alta responsabilidad. 42
Contrario a la creencia popular, la mayoría de las mujeres no trabaja sólo por "salir de casa" o por cubrir necesidades psicológicas. Al igual que los hombres, lo hacen
por diversas razones, pero en particular por la necesidad económica. En los últimos
años, más de 60 por ciento de las mujeres que integran la fuerza de trabajo se mantienen y tres de cada cinco de ellas son el soporte principal de su hogar. Si bien la
cantidad de mujeres que trabajan es de alrededor de 59%, la tasa de participación de
las madres es ostensiblemente mayor. Casi 80% de aquellas que tienen hijos en edad
escolar (entre 6 y 17 años) están empleadas en alguna actividad. En muchos casos, estas lnujeres tienen una desventaja en el empleo porque, en promedio, han concluido
menos años de estudios que las mujeres casadas que no forman parte de la población
trabajadora y se concentran en empleos que requieren menos habilidades y pagan salarios más bajos.43
Un inlportante obstáculo que sufren las mujeres en relación con el empleo es el
pensamiento estereotipado que persiste en la sociedad. Otra barrera es que las mujeres tenían menos posibilidades que los hombres, de capacitación y preparación para
ingresar o avanzar a puestos ejecutivos. Sin embargo, esta situación está cambiando
gracias a un ünportante aUlnento en la inscripción de mujeres en programas de
posgrado en administración. Además, hoy en día más mujeres se inscriben en seminarios ejecutivos y en programas de capacitación, que las prepararán aún más para
obtener puestos de alta dirección.
Como consecuencia de estos cambios, un creciente número de lnujeres entra en
la fuerza de trabajo en puestos ejecutivos. Hoy representan 43 por ciento de los gerentes y algunas por fin están alcanzando los escalones más altos de los negocios.
Una reciente encuesta de Korn/Ferry descubrió que 81 por ciento de las empresas que
aparecen en Fortune 500 tienen al menos una directora del sexo femenino . Pero aún
queda mucho por hacer: sólo 9 por ciento de los vicepresidentes ejecutivos en las empresas que aparecen en Fortune 1000 son mujeres.44 El recuadro Aspectos importantes de la ARH 5 muestra una lista recopilada hace poco tielnpo por la revista Working
Woman, de las mujeres con mayores posibilidades de convertirse en directoras ejecutivas de una empresa estadounidense ünportante.
Reclutamiento de minorías
Desde la aprobación de la Ley de Derechos Civiles en 1964, muchos miembros de los
grupos minoritarios estadounidenses han podido mejorar de manera sustancial su
bienestar social y económico. Cada vez hay más negros e hispanos en los niveles más
altos de ingresos -de acuerdo con los impuestos que declaran-, gracias a su ingreso a puestos profesionales, de ingeniería y ejecutivos . Sin embargo, la proporción de
CAPíTU lO 4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
157
ARH 5
.. ... ......... .. ..... .......................... ... .... ... .... ...... .. ......... ...... ...... .... ... ........ ...... ... ... .. ..... ............ .. .......... ... .. ...... ...... .... ..... .. ..... ........ .............. ... ... ........ ...... ... ... ... ..... ..
158
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
EN INTERNET
minorías en estas áreas aún es muy inferior al porcentaje de la población total.
El desem_pleo entre las 111inorías, en especial los jóvenes, continúa en niveles críticamente elevados. Sin duda, estos niveles son mucho n1ás elevados durante pe"L~~ sobre
riodos de reveses económicos, cuando es más difícil encontrar oportunidades de
programas de
empleo.
desarrollo de liderazgo en
Para muchas minorías (que con frecuencia viven en las grandes ciudades),
los muchos negocios de
las oportunidades de empleo aún son lnuy limitadas, debido a las desventajas
Lockheed Martin.
sociales y educacionales. Asimismo, como el entorno social de estas personas
puede encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difícil contactarwww.careermosaic.com/
las mediante los métodos tradicionales de reclutamiento . Quienes pueden procm/lockheed53.html
porcionar a los reclutadores los medios para llegar a los residentes de las comunidades de minorías son instituciones como las de acción comunitaria, las
organizaciones de derechos civiles y los grupos de las iglesias. También puede ser efectiva una campaña publicitaria enfocada hacia estos grupos. En el recuadro Aspectos
importantes en la ARH 6 encontrará cómo diseñar un plan a la lnedida de acercamiento a las minorías.
Se ha probado que los programas de diversidad no funcionan en una organización,
a menos que ésta pueda conservar a los empleados provenientes de estos grupos. Si se
desea retenerlos, se les debe hacer sentir bienvenidos en sus puestos y que sus esfuerzos contribuyen al éxito de la organización. 45 A fin de desarrollar relaciones continuas
con los prospectos, muchas empresas han aun1entado sus programas de becas o de
servicio social. Por ejemplo, Gannett Companyy TeleCOlnmunications rnc (TCr) han
hecho aportaciones cuantiosas a la Fundación Emma L. Bowen que ofrece a las minorías servicio social, becas para universidades y empleo para posgraduados. El programa cubre a los estudiantes desde el prilner año de bachillerato hasta su graduación del
centro de enseñanza superior. Asimislno, Lockheed Martin, que se ha unido a Operation Enterprise, el programa de verano de la An1erican Management Association para estudiantes de educación media y superior, ofrece internados pagados de diez semanas a estudiantes de las universidades y tecnológicos de Estados Unidos a los
cuales, históricamente, han acudido los negros. Dun & Bradstreet talnbién patrocina
un progran1a de verano de internados para estudiantes de maestría pertenecientes a
grupos n1inoritarios. Estos internados representan un periodo de prueba durante el
cual tanto el estudiante COl110 la compañía pueden conocer n1ejor al otro. En casos
ideales, estos internados se convierten en la posibilidad de conseguir un empleo de
tiempo completo. 46
".
Reclutamiento de discapacitados
Los obstáculos y la discriminación siguen existiendo, pero cada vez ven10S a más discapacitados que trabajan. En la actualidad, la n1itad de los 29 millones de estadounidenses discapacitados, de entre 21 y 64 años, lo hacen. La tasa de participación de los
seriamente discapacitados es menor (alrededor del 25%). En total, los discapacitados
representan alrededor de 14% de la población económicamente activa. La mayor cantidad de ellos tienen afectado el oído, la vista o la columna.
La mayoría de quienes no trabajan desearían hacerlo. Muchas veces, estas perso- '
nas son rechazadas por la creencia equivocada de que la organización no cuenta COIl
puestos que podrían desempeñar efectivamente. Asimismo, el temor de que los disca.;
pacitados sufran más accidentes o de que se agraven las limitaciones que ya padecen,
ha impedido su incorporación a la fuerza laboral. La carencia de instalaciones especia~
les para los discapacitados, en especial los confinados a las sillas de ruedas, ha sidp
otra restricción al empleo de estas personas. Sin embargo, las obstrucciones físicas s~
eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las legislacio',
nes federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados.
1
CAPíTU lO 4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
159
ARH 6
Se espera que los esfuerzos para elüninar la discriminación de los discapacitados
en cuanto contratación, promoción y compensación aumenten de manera dramática,
a medida que las organizaciones con1ienzan a cumplir las obligaciones que establece la Ley para los estadounidenses discapacitados, de 1990 (véase capítulo 2). Gracias
a las regulaciones federales, muchas organizaciones comienzan a reconocer que las
discapacidades físicas pueden constituir limitaciones sólo con respecto de ciertos
160
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
Esta maestra de UDa escuela
primaria dirige a un gmpo
de estudiantes que trabaja
en lectura. En Estados
Unidos, los discapacitados
representan alrededor de
14°IrJ de la población
econ ómicamente activa.
requerimientos de puesto. Un empleado en silla de ruedas que quizá no pueda cumplir obligaciones que comprenden la realización de ciertas actividades, muy bien puede trabajar en un banco o escritorio. El Programa de Reclutamiento de Trabajadores
para los Estudiantes Universitarios Discapacitados (WRP' por sus siglas en inglés)
cuenta con perfiles de más de 1 000 estudiantes universitarios y recién graduados que
buscan internados en verano o empleo permanente en todo el país. Estos perfiles son
facilitados a los dueños de negocios sin cargo alguno. Los candidatos tienen habilidades en una gran variedad de campos y cada uno de ellos tiene una discapacidad. Este
esfuerzo por ayudar a las empresas a encontrar trabajadores ya los discapacitados a
encontrar empleo es copatrocinado por el D epartamento de Defensa de Estados Unidos y la Comisión Presidencial para el Empleo de Discapacitados. 47
Ven tajas de contratar a personas discapacitadas
Las ventajas más citadas de emplear a personas con discapacidades incluyen seriedad,
mayor índice de asistencia, lealtad y menor rotación. Muchas veces, los patrones
descubren que los trabajadores discapacitados son más inteligentes, están mejor motivados y n1ás capacitados que sus contrapartes que no sufren de discapacidad alguna.
Ahora bien, el desempeño superior que se les atribuye puede deberse a sesgos ocultos
a favor de ellos. También es posible que por este tipo de prejuicios los patrones exijan
que los discapacitados estén sobrecalificados para un puesto de nivel básico o les impidan progresar.
Las discapacidades menos divulgadas
Además de las formas de discapacidad más reconocidas, existen otras que pueden lin1itar las oportunidades de contratación y progreso. Una es la falta de atractivo personal, contra la que los patrones pueden tener prejuicios incluso inconscientes. Las
personas "poco atractivas" son aquéllas cuyas características faciales se consideran
desagradables, pero no poseen una desfiguración que los coloque en la categoría de los
físicamente discapacitados. Otra discapacidad poco conocida que obstaculiza la obtención y conservación de puesto es la obesidad. De hecho, en casos extremos los tribunales han llegado a considerarla como una discapacidad física. No obstante, en
diciembre de 1998, el Tribunal de Apelaciones del Estado de Nueva York resolvió que
el hecho de que un empleador utilice parámetros del peso como uno de los criterios
CAPíTU lO 4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
161
para la contratación no sielnpre es discriminatorio. El caso de Delta Air Lines vs New
York State Division of Human Rights fue incoado por diez ex ayudantes de vuelo de
Pan Am, que tenían la esperanza de trabajar en Delta cuando ésta adquirió Pan Am
en 1991. Entre sus acusaciones dijeron que los parámetros de peso de Delta eran discrüninatorios y las preguntas previas al empleo, respecto a la edad, las afecciones físicas y otros temas sensibles eran ilícitas. El tribunal de orden más alto de Nueva York
resolvió lo contrario, por unanimidad. 48
Por último, existe la discapacidad del analfabetismo. Se estima que 90 millones de
estadounidenses demuestran bajos niveles de conocimientos: es decir, 47 por ciento de
la población adulta posee sólo capacidades limitadas de lectura y escritura, necesarias
para manejar las demandas mínimas de la vida diaria o del desempeño cotidiano en
el puesto. 49 Los patrones descubren cada vez más empleados, incluyendo graduados
universitarios, cuyas deficientes habilidades de lectura y escritura lünitan su deselnpeño en el trabajo. Una encuesta reciente entre los directores ejecutivos de empresas
que aparecen en la lista Fortune 1000 reveló que 90 por ciento de ellos reconoce los
problemas del analfabetismo, aunque sólo 38 por ciento admitió que era un problelna
entre sus trabajadores. 50
El Departamento del Trabajo de Estados Unidos calcula que el analfabetismo
cuesta a las empresas estadounidenses 225000 millones de dólares al año en pérdidas de productividad. Para enfrentar los problemas del analfabetismo, empresas como
Magnavox, Motorola y la ciudad de Phoenix han establecido programas de evaluación
de habilidades básicas y han comenzado a impartir cursos de lectura, aritlnética y habilidades de comunicación a los empleados que presentan algún nivel de deficiencia.
La ciudad de Phoenix acaba de recibir un reconocimiento por instituir un programa
para perfeccionar las habilidades y la lectura en el centro de trabajo, para sus en1pleados que buscan dOlninar las habilidades básicas. 51
Reclutamiento de personas de edad avanzada
Como se observó antes, entre las organizaciones existe una tendencia a contratar personas de mayor edad. Esto es resultado del cambio en la demografía de la fuerza de
trabajo, así como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las organizaciones
se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos prácticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de lnayor edad son una excelente fuente de reclutamiento para puestos de tien1po por horas y completo que, de otra manera, serían muy difíciles de cubrir.
A medida que aumenta la demanda de empleados calificados, las organizaciones
ofrecen horarios flexibles de trabajo y capacitación adicional para atraer a personas de
mayor edad. 52 Para reclutar trabajadores de mayor edad, Home Shopping Network, la
empresa de televisión por cable con servicio las 24 horas, mudó sus oficinas generales a Florida, donde hay una gran cantidad de personas retiradas que desean y necesitan algún pequeño ingreso adicional. En 1990, la empresa estableció Prime Tüner, un
programa que invita a las personas mayores de 55 años a formar parte de su fuerza ]aboral. De lnanera sistemática, busca personas de edad avanzada y las invita a incorporarse a la empresa ofreciéndoles políticas flexibles y puestos de medio tiempo. El director de recursos humanos de la empresa, Mount Burns, trabajó con la Cámara de
Comercio y con asociaciones de ciudadanos de edad avanzada para identificar solicitantes potenciales. El programa Prime Timer ha tenido mucho éxito y más de 500 personas han concluido el curso de capacitación de la empresa. Según Burns, el personal
de Prüne Timer tuvo un índice de rotación 30 por ciento más bajo que el de los demás empleados de la empresa. 53 La figura 4.13 presenta los resultados de una encuesta reciente realizada por Conference Board, que ilustra que los beneficios de reclutar
personas de edad avanzada superan con frecuencia los costos que eso representa.
162
PARTE 2
i:················· · ···················· ·· ·· · ~
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Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
Ventajas y desventajas percibidas al emplear trabajadores de l11ayor edad
Los beneficios que se perciben al co,ntratar trabajadores de mayor edad superan las desventajas, de
acuerdo con una encuesta aplicada a más de 400 ejecutivos de recursos humanos. En áreas tan
importantes como rotación, auseritisf.no y habilidades en el trabajo, los trabajadores más viejos recibieron
calif,icacior~u~s má'~ elev~das que ,1;9,~ ~,rjlpl~.ado~ de edad p~omedio. Si bien ,algunos ejecutivos aún opinan
~~~o; ~~~~~~~~:~ :~ ~t~~~~~~d, ~:~ :tc~s:sa~~~;~nf~:~~: ::Ph:~~~ba~~rqel::~!~ :~ ~~:~~~o de la
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Eficacia en términos
de costos
,Costos del cuidado
de la salud
Flexibilidad en la
adquisición de
nuevas asignaciones
en 'el pue's tb
Aptitud para
la ' capacitación
1')
o
20
60
Los trabajadores
Los trabajadores
11 viejos
11 'viejos
son h-léjores
'son iguales
'f
',1
Los 'trabajadores
viejos son peores
80
100
No está
11 seguro
Fuente: The Conference Board, "Availabilit of a Quality Work Force", Personne/ Journa/, octubre de 1995, 60 , Utilizado con
autorización de The Conference Board .
RESUMEN
...................
............................................. .............................. ...................................................................
A medida que las organizaciones planean el
futuro, los integrantes de la alta dirección y
los planificadores estratégicos deben reconocer que las decisiones de la planeación estratégica afectan a, y son afectadas por, las funciones de recursos hUlnanos y éstas repercuten en aquéllas. Por un
lado, la planeación de recursos humanos desempeña un
papel reactivo para asegurar que se disponga de las cantidades y tipos adecuados de empleados, a fin de poder
instrumentar un plan de negocios. Por otra parte, permite identificar e iniciar pro activamente los programas
que se requieren para desarrollar las capacidades organizacionales sobre las cuales será posible erigir estrategias futuras .
La planeación de recursos humanos es un
proceso sistemático que abarca el pronóstico
de la demanda de mano de obra, el desarrollo de análisis de la oferta y el equilibrio entre las consideraciones de la oferta y las de la demanda,
El pronóstico de la demanda exige el uso de métodos
cualitativos o cuantitativos para identificar la cantidad
y tipo de las personas que se requieren para cubrir los
CAPíTU LO 4
Planeación y reclutamiento de recursos humanos
objetivOs organizacionales. El análisis de la oferta supone detenninar si existen en1pleados suficientes en la
organización para cubrir la delnanda, así como para
averiguar si existen empleados potenciales en el m ercado laboral. Conciliar la oferta con la den1anda exige diversas actividades, incluyendo reclutan1iento interno y
externo.
Por lo general, los patrones consideran ventajoso el uso de la promoción interna y de las
transferencias para cubrir tantas vacantes
COlno sea posible en puestos por encima de
niveles de base. Al reclutar desde el interior, la organización puede aprovechar las inversiones previas que
realizó en reclutamiento, selección y capacitación, además de permitir el desarrollo de los empleados actuales. Además, las promociones internas permiten recompensar a los en1pleados por su desempeño anterior
y hacen saber a los otros que sus esfuerzos futuros serán recompensados. Sin embargo, a veces es preciso tomar en cuenta a candidatos potenciales externos, a fin
de prevenir la endogamia de ideas y actitudes .
163
Muchas veces, cubrir los puestos por encin1a del nivel de base exige que los gerentes
dependan de fuentes externas. Éstas también sirven para cubrir puestos con calificaciones especiales, evitar la endogamia excesiva y adquirir nuevas ideas y tecnología. Las fuentes y n1étodos
externos que se elnplean en el reclutamiento dependen
de los objetivos de reclutamiento de la organización, de
las condiciones dellnercado laboral y de las especificaciones del puesto que se ha de cubrir.
Los requerimientos legales que rigen a EEO
obligan a los patrones a realizar un esfuerzo
positivo para reclutar y promover a los
miembros de las clases protegidas, de modo
que su representación en todos los niveles de la organización se aproxime a la proporción existente en el n1ercado laboral. Estos esfuerzos incluyen el reclutamiento
no sólo de las personas calificadas, sino de aquellas que
pueden llegar a serlo con la capacitación y asistencia
apropiadas.
TÉRM INOS CLAVES
.......................................................................................................................
....... ..... ....... .. ..... .... ... .. ..... ..
análisis de Markov
auditorías culturales
análisis de tendencia
capacidad organizacional
gráficas de reelnplazo
índice de tolerancia
inventario de habilidades
mercado laboral
nepotismo
organigran1as
planeación de la sucesión
planeación de recursos humanos
pronósticos ejecutivos
requesición de puestos
revisión preliminar realista del
puesto
subcontratación de empleados
.p..~~.§Y..~.IA.~.P.~~.A ..º.~~.~.~.~.I.ºN.............................................................................................. ..
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1. Identifique los tres elementos fundamentales del modelo de planeación de recursos humanos y analice las relaciones entre ellos.
3'"
2. Distinga entre los enfoques cualitativo y
cuantitativo para pronosticar la necesidad de
recursos hUlnanos.
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3. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas comparativas de cubrir las vacantes con fuentes internas?
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4. ¿En qué difieren las empresas de búsqueda de
ejecutivos de las agencias de empleo tradicionales?
5. Explique el funcionalniento de las revisiones
preliminares realistas. ¿Por qué parecen ser
una técnica eficaz de reélutamiento?
-<,\ \J O
6. Analice algunos de los problemas de empleo
que enfrentan los integrantes de las clases protegidas.
164
Planeación de
recursos
humanos en
Donna Karan
International -
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos
Afrontar un reto es una cosa y atacarlo de frente es otra muy distinta. En 1997,
Donna Karan International, con sede en la ciudad de Nueva York, registró utilidades decepcionantes. Era una compaúía joven, de rápido crecüniento, que no
siempre había construido su organización de la manera lnás rentable y eficiente. Los ejecutivos se vieron obligados a reevaluar las funciones y las relaciones
de los grupos operativos centrales de la cOlnpaúÍa. El nuevo plan estratégico, para un periodo de tres aúos, incluía un adelgazalniento mayor, provocado por la
reducción de divisiones, que pasarían de trece a seis. Donna Karan tam.bién agilizó la estructura de los administradores de puestos altos de la compaúÍa y convirtió a cada una de las seis divisiones en unidades operativas, totalmente integradas. A continuación, Christina Nichols, vicepresidente de RH, explica CÓlno
su departamento contribuye a que se concreten todos estos can1bios.
P: iQué factores llevaron al reciente
adelgazamiento~
CN: SOlnos una compaúía muy joven que ha tenido un crecimiento suman1ente veloz. Cuando uno crece muy rápido, no siempre lo hace de la manera más rentable y
eficiente. Por ello, tOlnamos una decisión muy difícil: detenernos, evaluar lo que hemos hecho y hacer ajustes en los puntos necesarios .
P: iCuáles empleados fueron los más afectados y por qué~
CN: Es una pregunta interesante. Llevo cerca de seis aúos en esta compaúÍa y he pasado por algunos otros intentos de "adelgazamiento". Normalmente, establecíamos
un porcentaje de recortes para cada división. Sin embargo, en esta ocasión, el adelgazalniento fue producto de una verdadera reestructuración de las divisiones, cuya intención es incrementar la eficiencia y abatir costos.
Otro efecto importante de la reestructuración fue que establecimos alianzas estratégicas con otras compaúías. Entre ellas, la licencia del negocio de los productos
de belleza otorgada a The Estee Lauder Companies Inc., la de prendas deportivas y
vaqueras DKNY otorgada a Liz Claiborne y la de DKNY infantil otorgada a Esprit de
Corp. Los empleados afectados estaban en todos los niveles de nuestra población.
P: iQué implicaciones tuvo para RH ~
CN: El proceso de reestructuración, por decir lo menos, ¡nos extenuó! Estuvimos trabajando con John Idol, nuestro nuevo director general ejecutivo, para detenninar
cómo sería la nueva estructura, para reunir toda la información pertinente de los
elnpleados que serían afectados, para coordinar los servicios para colocarlos en el exterior y para ayudar a los gerentes a pasar por todo este proceso. Al final de cuentas,
pudimos formar un equipo que pudo hacer que todo esto ocurriera.
Las secuelas del proceso de reestructuración generan muchos retos nuevos. El
personal está afrontando el choque de haber perdido a sus compaúeros de trabajo, el
estrés de manejar más responsabilidades y el desconocimiento de su propia seguridad de empleo. Es difícil responder a todas estas inquietudes.
Cuando pasamos por el proceso de reestructuración, eliminamos muchos puestos debido a la decisión de otorgar licencias para diversos productos. Esta dirección
era bastante nueva para la compaúÍa. U no debe hacerse experto en los negocios que
se otorgan con licencia, de modo que tenga capacidad para enseúar a los empleados
de Donna Karan que serán trasladados [para trabajar con los otros]. Es difícil garantizar que los empleados que serán trasladados con la licencia conserven el mismo
nivel de compensaciones y prestaciones. Es un proceso difícil porque no termina
CAPíTU LO 4
Plancación y rcclutamicnto dc rccursos humanos
165
cuando los elupleados han pasado a ser parte del [entorno laboral] del concesionario.
El papel que desempeñan10s en este proceso ya ha cambiado, pues pasó de trabajar
dentro del marco existente y.facilitar el proceso, a defender lo que es mejor para los
en1pleados.
P: iCuál ha sido una de sus innovaciones más recientes en recursos humanos?
CN : Diría que ha sido la creación del equipo con el que estoy trabajando. Nunca antes había tenido la suerte de trabajar con un grupo de personas dueñas de tanto talento ... y creo que uno sólo puede ser tan bueno COlUO lo es su equipo.
Con todos estos can1bios en la compañía, desde la llegada de nuestro nuevo
director general hasta la reectructuración, las luetas y el enfoque del departan1ento de
recursos humanos han cambiado radicalmente, para articularse con el curso que ha
tomado la cOlupañía. Nos hen10s posicionado como socios de negocios estratégicos
con las divisiones de la compañía. Hemos pasado de crear políticas y lo.s bomberazos
a ser socios de negocios redondos.
Condensado de "Redesigning the Company at Donn a Ka ran", de Brenda Paik Sunn oo, derechos, julio de
1998. Utilizado con autorización de ACC CommunicationslWorkforce, Costa Mesa, CA. Sitio Web en
http://www.workforce.com. Todos los derechos re se rvados.
PREGUNTAS
1. lEn qué puntos difiere el proceso de adelgazamiento y reestructuración de Donna
Karan y el de otras compañías?
2. lCóluo afectó el adelgazamiento a los que conservaron sus puestos?
3. lCuáles han sido los n1ayores retos del departamento de RH de Donna Karan?
Cisco Systems
va a Internet
Hoy en día, Internet ha despertado un considerable entusiasn10 entre la comunidad
empresarial estadounidense. Al dejar de estar relegada al dOluinio de los fanáticos de '
la tecnología, Internet se contextualiza COlUO la nueva herramienta elupresarial. Por
supuesto, los gerentes de recursos humanos de Cisco Systelus, con sede en San José,
California, lo sabían desde hace tres años -la empresa se encuentra en el negocio de
las redes de cómputo-o Esta empresa de tamaño medio, con 4500 empleados,
comenzó a investigar cómo podría explotar la Red Mundial para servir mejor a sus
clientes internos y externos desde 1993. Crearon dos páginas: una para atender a los
empleados y otra dirigida a personas estratégicas fuera de la elupresa.
La página interna ayuda a Cisco a convertirse en una empresa sin papel. Asimismo permite a los empleados tener acceso a una an1plia variedad de información, incluyendo la difusión de los puestos disponibles. La página externa brinda a los exploradores de Internet infonuación sobre la empresa y las oportunidades de empleo que
ofrece. Cuando los prospectos hacen clic en el botón "Oportunidades", reciben descripciones completas de los puestos disponibles en Cisco. Además, si la elupresa tiene dificultades para cubrir una vacante, es posible que coloque la descripción bajo el rubro
"Oportunidades calientes". En esta sección, que se limita a 20 descripciones, las vacantes se manejan con un enfoque más orientado a la mercadotecnia y las ventas.
Cisco ataca todos los ángulos del reclutamiento. Una página universitaria proporciona las fechas y épocas en que Cisco celebra ferias de empleo en determinadas
166
PARTE 2
Alcanzando los requerimientos de los recursos h umanos
universidades . Los n avegantes de la red pueden leer también sobre los program as de
tutores e internado para estudiantes universitarios. Una página de cultura ofrece algunos antecedentes de la en1presa: sus tabuladores, la estructura de prestaciones y la
filosofía de relaciones públicas. Las listas de vacantes se actualizan una vez a la selnana e incluyen inforn1ación sobre la n1anera de enviar un currículo por fax o correo
electrónico. La empresa ha reunido lnás de 20,000 currículos activos en una base de
datos y cada día recibe de 50 a 75 n1ás por n1edio de Internet.
Al igual que su homólogo interno, la dirección de Internet ahorra una buena cantidad de tielupo al departamento de recursos hUluanos: los currículos se reciben de
manera automática y los gerentes pueden realizar búsquedas por palabras clave en lugar de leer pilas de papeles. Por ejelnplo, si la empresa necesita contratar un contador, los gerentes pueden teclear "ATM" y la computadora buscará esa palabra en los
currículos. Además de ahorrar tiempo a los gerentes, el reclutamiento por Internet
permite conseguir candidatos de mayor nivel. Según la vicepresidenta de recursos humanos de Cisco, Barbara Beck: "Es un buen método de selección. Buscamos personas que se sientan a gusto con la tecnología, y es muy probable que esas personas estén en la Red. El proceso es muy barato. Es n1ejor que un anuncio en el periódico, el
cual da lugar al envío de muchos currículos de personas que tal vez tengan, o quizá
no, el tipo de experiencia que buscamos".
Fuente: Condensado de "Cisco Systems' HR Is Wired for Success", Personnel Journal, enero de 1996, 59.
Reimpreso con permiso .
PREGUNTAS
1. ¿Qué ventajas observa en el uso de Internet para atraer a los candidatos a un
puesto?
2. ¿Qué problemas potenciales es preciso considerar?
3. ¿Un sistelua de este tipo podría funcionar para una amplia variedad de empresas
de distintos tan1años y en diferentes industrias?
.Nº.IA~.. Y...~.~f..~~.~.~.~.I.A~...............................................................................................................
1. Adam Lawrence, "Skill Shortage and Economic
Pressures Combine to Hold Back Manufacturing", Work
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1996), p. 4; Patricia Martin, "Tobs Must Be Marketed",
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When You Need Skilled Workers, Will You Be Able to
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Is New Discipline for the Future", Compensation and
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Development", Human Resource Planning 18, no. 2
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