FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA ALESSANDRO CALICCHIA CALICCHIA LUIS ERNESTO MONCADA FARIA Tutora: María Margarita Gamboa Itriago Caracas, Julio 2003. I AGRADECIMIENTOS − A nuestra tutora María Margarita Gamboa Itriago, por su incansable y valiosa ayuda durante todo el trayecto de este trabajo de investigación. − A los participantes del Seminario de Investigación “Experiencias Gerenciales Venezolanas”, por sus competencias de integración, cooperación y trabajo en equipo. − A nuestros padres por su incondicional apoyo durante nuestra carrera universitaria. − A los gerentes que formaron parte de la muestra de esta investigación, quienes incondicionalmente dedicaron un momento de su tiempo para contribuir con nuestro proyecto. − A todos nuestros amigos, quienes directa o indirectamente nos dieron fuerzas para culminar esta importante etapa en nuestras vidas. II DERECHO DE AUTOR Quienes suscriben, en condición de autores del trabajo final de grado titulado: “PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA”, declaramos que: “Cedemos a título gratuito y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial que nos corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial sólo comprenderá el derecho para la Universidad de comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como la de salvaguardar nuestros intereses y derechos que nos corresponden como autores de la obra antes señalada. La Universidad Metropolitana en todo momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a nuestra persona, salvo los créditos que se deban hacer al tutor o cualquier tercero que haya colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra”. En la ciudad de Caracas, a los veintiún (21) días del mes de julio de 2003. Alessandro Calicchia C.I. N° 14.534.935 Luis E. Moncada C.I. N° 14.486.732 III APROBACION Considero que el Trabajo Final de Grado titulado: PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA elaborado por los bachilleres: ALESSANDRO CALICCHIA CALICCHIA LUIS ERNESTO MONCADA FARIA para optar al titulo de: Licenciado en Ciencias Administrativas Reúne los requisitos exigidos por la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana y tiene meritos suficientes como para ser sometida a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Caracas a los veintiún días del mes de julio de 2003. María Margarita Gamboa Itriago IV ACTA DE VEREDICTO Nosotros los abajo firmantes constituidos como jurado examinador y reunidos en Caracas, el día 12 de agosto de 2003, con el propósito de evaluar el Trabajo Final de Grado titulado: PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA elaborado por los bachilleres: Alessandro Calicchia Calicchia Luis Ernesto Moncada Faria para optar al titulo de: Licenciado en Ciencias Administrativas Emitimos el siguiente veredicto: Reprobado _____ Aprobado _____ Notable _____ Sobresaliente _____ Observaciones:_________________________________________________ ____________________________________________________________ __________________ Cesar Camejo Jurado __________________ _________________ Jose A. Alonso María M. Gamboa Jurado Jurado ÍNDICE DE CONTENIDO Lista de tablas y figuras………………………………………………………… VII Resumen…………………………………………………………………………….1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………...2 CAPÍTULO I. TEMA DE INVESTIGACIÓN……………………………………...6 I.1.-Planteamiento del Problema………………………………………………6 I.2.-Objetivos…………………………………………………………………...14 I.2.1.- General…………………………………………………………….14 I.2.2.- Específicos………………………………………………………...14 CAPITULO II. MARCO TEÓRICO……………………………………………….15 II.1.- Marco histórico…………………………………………………………. 15 II.2.- Los Gerentes…………………………………………………………….21 II.2.1.- Consideraciones generales…………………………………….21 II.2.2.- Definición…………………………………………………………24 II.2.3.- Roles y niveles gerenciales…………………………………….25 II.3.- Perfiles gerenciales……………………………………………………..27 II.3.1.- Definición conceptual…………………………………………... 27 II.3.2.- Tipos………………………………………………………………29 II.2.4.- El gerente en Venezuela………………………………………..31 II.4.- Las Competencias………………………………………………………34 II.4.1.- Consideraciones Generales……………………………………34 II.4.2.- Definición…………………………………………………………37 II.4.3.- Niveles de desarrollo de Competencias. Modelo Iceberg…..39 II.4.4.- Los Puntos Ciegos del Ejecutivo………………………………43 II.4.5.- Clasificación……………………………………………………...45 II.4.6.- Limitaciones del enfoque de competencias…………………..53 II.4.7.- Importancia……………………………………………………….55 VI II.5- El Mercadeo………………………………………………………………57 II.5.1.- Definición de Mercadeo…………………………………………57 II.5.2.- Funciones………………………………………………………...60 II.5.2.1.- Producto…………………………………………………...63 II.5.2.2.- Precio……………………………………………………..65 II.5.2.3.- Plaza……………………………………………………...67 II.5.2.4.- Promoción………………………………………………. 71 II.5.3.- Importancia del mercadeo…………………………………….. 76 II.5.4.- Investigación del Mercadeo…………………………………….79 II.5.4.1.- Objetivo de la Investigación de Mercados……………79 CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO…………………………………....81 III.1.- Criterios Metodológicos…………………………………………...81 III.2.- Variables y Operacionalización………………………………….83 III.3.- Población y Muestra……………………………………………....93 III.4.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………….95 III.5.- Confiabilidad y Validez…………………………………………...97 III.6.- Descripción de los procedimientos……………………………..98 III.7.- Limitaciones……………………………………………………..100 CAPITULO IV. ANÁLISIS Y RESULTADOS………………………………...102 IV.1.- Cuestionarios…………………………………………………...102 CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………170 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………..174 APENDICES VII LISTA DE TABLAS Y FIGURAS TABLAS 1. Tabla 1, Operacionalización de la Variable, 85 2. Tabla 2, Muestra de la investigación, 95 FIGURAS Figura 1. Modelo de Efectividad Gerencial, 38 Figura 2. Modelo del Iceberg 42 Figura 3. Brechas entre la evaluación de otros y autoevaluación, 44 Figura 4. Sexo, 103 Figura 5. Lugar de Nacimiento, 104 Figura 6. Edad, 105 Figura 7. Estado Civil, 106 Figura 8. Miembros que integran su núcleo familiar,107 Figura 9. Miembros que dependen directamente del gerente de mercadeo ,108 Figura 10. Nivel de educación alcanzado, 109 Figura 11. Sector de la casa de estudios donde el gerente obtuvo el título de pregrado, 110 Figura 12. Nombre de la casa de estudio en la que obtuvo el título de pregrado ,111 Figura 13. Profesión, 112 Figura 14. Años de experiencia laboral, 113 Figura 15. Último lugar de trabajo, 114 Figura 16. Tipo de cargo anterior al actual, 115 Figura 17. Dominio del idioma Inglés, 116 Figura 22. Asociaciones a las que pertenece el gerente de mercadeo, 121 Figura 23. Hobbies, 122 Figura 24. Manejo de software, 124 Figura 25. Manejo de programas especializados, 124 Figura 27. Tipo de curso realizado, 127 Figura 29. Ingreso mensual expresado en bolívares, 129 Figura 30. Tipo de vivienda, 130 Figura 31. Ubicación de la vivienda, 131 Figura 32. Frecuencia en el cambio de decisiones tomadas, 133 Figura 33. Frecuencia de búsqueda de información en diferentes medios, 135 Figura 34. Otras fuentes de información, 136 Figura 36. Factores para desarrollar la capacitación del personal de trabajo ,139 VIII Figura 37. Frecuencia de uso de atribuciones para comprometer al personal ,140 Figura 38. Variables de autoridad frente al personal, 142 Figura 39. Frecuencia de involucrar al personal a la hora de establecer metas ,143 Figura 40. Frecuencia de adaptación a diferentes situaciones y grupos, 144 Figura 41. Frecuencia para promover los cambios, 145 Figura 42. Identificación con la organización,147 Figura 44. Orientación hacia el cliente, 149 Figura 45. Estándares de la orientación hacia el logro,151 Figura 46. Frecuencia de utilización del pensamiento conceptual, 152 Figura 47. Pensamiento analítico,153 Figura 49. Grado de consideración hacia sentimientos, conductas y preocupaciones, 156 Figura 50. Grado de productividad del trabajo en equipo, 157 Figura 51. Trabajo en equipo y cooperación, 158 Figura 52. Capacidad de impacto e influencia, 159 Figura 53. Áreas de la organización que los gerentes conocen a profundidad ,160 Figura 54. Influencia de los conocimientos y experiencias en la resolución de problemas ,162 Figura 55. Iniciativa ,163 Figura 56. Interacción con el entorno, 164 Figura 57. Integridad, 165 Figura 58. Características más importantes de un líder, 166 Figura 59. Preferencias, 167 Figura 60. Liderazgo, 169 RESUMEN ANÁLISIS DEL PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA Autores: Alessandro Calicchia y Luis Moncada Tutor: María Margarita Gamboa Itriago Caracas, Julio 2003 La globalización es un fenómeno en el cual los acontecimientos, decisiones y actividades que se producen en alguna parte del mundo tienen un impacto significativo en la toma de decisiones que se puedan producir en otros escenarios. Gracias a esto, el mundo vive un proceso de cambio acelerado que se refleja en la nueva competitividad global y en la diversificación de los negocios. Las empresas venezolanas se han visto muy afectadas por este fenómeno y en respuesta a esto las empresas concentran sus esfuerzos en los diferentes planes estratégicos. Para poder lograr su supervivencia en un mercado como el venezolano, las empresas venezolanas han enfocado sus estrategias en el desarrollo del recurso humano, como factor fundamental en la creación de ventajas competitivas para la empresa. Hoy en día las organizaciones del futuro se crearan en torno a las personas, dándole menor importancia a los puestos de trabajo como esencia de la organización y mayor interés en las competencias de las personas. Por otra parte, cabe destacar que en particular el gerente de mercadeo es quien se encarga de la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del entorno y con las actividades de la competencia. Ahora bien, en este contexto de competitividad de las empresas y considerando la función de mercadeo como los recursos humanos propiamente dichos como las principales ventajas competitivas de las empresas, ha surgido la inquietud en los investigadores de describir un perfil actual del gerente de mercadeo en Venezuela. Palabras claves: mercadeo, gerentes, perfil, funciones gerenciales, gerencia de mercadeo. 2 INTRODUCCIÓN Actualmente el mundo está experimentando un proceso de cambio acelerado y de competitividad global, que hace necesario un cambio total en el enfoque gerencial de las organizaciones. La globalización es el fenómeno que ha conllevado a estas situaciones, en donde los acontecimientos, decisiones y actividades en una parte del mundo tienen consecuencias significativas para individuos y comunidades en cualquier parte distante del globo. Todas las consecuencias favorables o desfavorables que trae consigo la globalización llevan a mercados cada vez más perfectos y competitivos, los cuales al ser analizados se debe tener presente el alto nivel de competitividad que se ha desarrollado en todos los niveles, comenzando por los recursos humanos que son los que dan la fuerza para que ocurra todo este movimiento globalizador. Debido a esto, es importante entender a la competitividad como la capacidad que tienen las organizaciones de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socio-económico. Para poder lograr competitividad, hay que complementarlo con una serie de estrategias, las cuales se concentran en un término, la estrategia competitiva, que es una técnica que la empresa puede utilizar para ejercer poder en su ámbito de competencia. 3 Porter (1987) define como estrategia competitiva, “la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial, la cual trata de establecer una situación provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector”. Para Porter (1987), “la competencia es la base para el éxito y fracaso de la empresa, por lo que todos los factores que intervienen en la organización, deben aceptar su rol para mantener una ventaja competitiva. Asimismo, la empresa debe reconocer el rol de los recursos humanos en el logro de esta ventaja competitiva”. Hoy en día, la administración estratégica es más importante que nunca, ya que las habilidades, los conocimientos y las capacidades de los empleados son los recursos más diferenciadores y renovables con los que cuenta la organización y por lo tanto, la competencia a través de las personas será una base para la acción que determine la organización. En particular el gerente de mercadeo es quien se encarga de dirigir el proceso de crear, distribuir, promover y fijar precios de bienes, servicios e ideas para facilitar la satisfacción del cliente en un entorno dinámico y que además se enfrenta constantemente a la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la empresa, con 4 sus recursos, con los factores relevantes del entorno y con las actividades de la competencia. Ahora bien, en este contexto de competitividad de las empresas y considerando la función de mercadeo como los recursos humanos, ha surgido la inquietud en los investigadores de saber cómo debería ser un gerente de mercadeo para ser una ventaja competitiva para la empresa que presta servicios, es decir, busca analizar un perfil actual del gerente de mercadeo venezolano desde el punto de vista de sus funciones gerenciales, lo cual ha conducido a que la presente investigación tuviera como objetivo general analizar la relación que existe entre el perfil actual de los gerentes de mercadeo y el perfil de competencia según sus funciones gerenciales en empresas privadas venezolanas. A fin de llevar a cabo esta investigación, el presente trabajo fue organizado en cinco capítulos. En el primer capítulo se presenta el planteamiento del problema y los objetivos de la investigación. El segundo capítulo está destinado a desarrollar el marco teórico, en el cual se asientan aspectos relativos a los perfiles gerenciales y al mercadeo. Las características metodológicas de la investigación, al igual que la operacionalización de la variable de estudio, se presentan en el tercer capítulo, para posteriormente presentar y analizar los resultados de la investigación en el capítulo cuatro. 5 Finalmente, el capítulo cinco abarca las conclusiones y recomendaciones elaboradas en base a los resultados de la investigación. Finalmente, cabe señalar que este trabajo es parte del Seminario de Investigación “Perfil del Gerente Venezolano” de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la UNIMET, dirigidas a analizar el perfil del gerente venezolano actual, sus fortalezas y debilidades, su preparación para dirigir las organizaciones actuales y liderarlas hacia mas los altos niveles para proponer las competencias requeridas para Venezuela, con la observación de las diferencias exigidas por la rama de actividad en que se desempeñan y la naturaleza de la organización a la que pertenezcan, todo ello para desarrollar una aproximación de formación gerencial en Venezuela. Los autores esperan que este estudio contribuya a la consecución de los fines del referido proyecto. CAPÍTULO I TEMA DE INVESTIGACIÓN I.1.- Planteamiento del Problema “Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia mundial integrada es uno de los retos más serios para los administradores de hoy”. (Yip, 1992, p.1) A los efectos de esta investigación se entenderá como globalización a: La expansión y profundización de las relaciones sociales y de las instituciones a través del espacio y tiempo, de tal forma que las actividades cotidianas resultan cada vez más influidas por los hechos y acontecimientos que tienen lugar del otro lado del globo y, por otro lado, las prácticas y decisiones de los grupos y comunidades locales pueden tener importantes repercusiones globales. (Held, 1997, p. 42). Se trata de un proceso facilitador de mecanismos de expansión comercial, política o cultural, se puede plantear el problema de la baja competitividad desde dos perspectivas: producción y mercados. A pesar que muchas organizaciones buscan globalizarse ampliando su participación en mercados extranjeros, no pueden pasar por alto la integración de sus estrategias en sentido global. Una organización es global en la medida en que haya conexiones entre países, por otro lado una estrategia es global en el grado en que este integrada en diversos países. 7 El término "globalización" ha sido ampliamente utilizado en los últimos años y en ocasiones, de manera indiscriminada. La globalización y los diferentes aspectos que tienen influencia por este fenómeno son principalmente la economía, la sociedad, la cultura y la política. Los países no se limitan a invertir dentro de su espacio territorial, sino que buscan alternativas de comercio e inversión en otros países, creando toda una mezcla de intercambios económicos entre las distintas naciones. La globalización tiene que ver, además, con la expansión del capitalismo como modelo económico más generalizado y modo de producción en el ámbito mundial. La desventaja en capacidad tecnológica, tanto en maquinaria como en procesos, es uno de los mayores problemas que los mismos productores reconocen. La misma altura de inversión no permite un desarrollo deseable. La tercerización de la economía debilita más su capacidad de reacción. En la mayoría de los casos, la fuerza productiva no se orienta al sector primario y secundario, dándose un exceso de actividad en el sector terciario, como son los servicios, finanzas y distribución. Ibisate (1996), apunta que esto acarrea importaciones desenfrenadas, que son dañinas para cualquier economía frágil. 8 La incipiente disposición de redes institucionales y de infraestructura son una obstrucción para el crecimiento de empresas fuertes y sanas. La formación de los recursos de un país requiere del esfuerzo de décadas -y hasta de siglos- identificable con una mística de desarrollo y con una política económica consistente que sobreviva a los vaivenes políticos de muchos años. A diferencia de la preparación técnica, los recursos productivos de un país no tienen la inmediatez en su dinamismo que exige el nivel competitivo. En definitiva, todas las consecuencias favorables o desfavorables que trae consigo la globalización llevan a mercados cada vez más perfectos y competitivos, los cuales al ser analizados se debe tener presente el alto nivel de competitividad que se ha desarrollado en todos los niveles, comenzando por los recursos humanos que son los que dan la fuerza para que ocurra todo este movimiento globalizador. Entonces, se puede definir como competitividad, aquel proceso de búsqueda de las mejores prácticas industriales y de negocios que conducen al desempeño superior. Dicho de otro modo, es el proceso de aprender mejor. El posicionamiento de una empresa comprende el enfoque general de esta en lo que atañe a su forma de competir y reaccionar de acuerdo con la estructura del sector, en influir en las otras empresas. 9 Para poder entender el término competitivo, hay que complementarlo con una serie de estrategias, las cuales se concentran en un término, la estrategia competitiva, es una técnica que la empresa puede utilizar para ejercer poder en su ámbito de competencia. Esta técnica considera el tamaño de la empresa para proponer el uso de la estrategia mas apropiada, bajo el enfoque de la ventaja competitiva (tecnología, tamaño, recursos humanos, entre otros) como ejercicio de poder en la lucha por los beneficios del mercado. Porter (1987) define como estrategia competitiva, “la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial, la cual trata de establecer una situación provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector” En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. A la larga las empresas alcanzan el éxito con relación a sus competidores, si cuentan con una ventaja competitiva sostenible. Según Valle (1995), El crecimiento y la interdependencia de la economía y la tendencia a la creación de mercados más amplios, ha conllevado a que se genere gran inquietud por la competitividad, de esta manera, todos estos cambios implican un reconocimiento del problema, para poder hacer frente a sus causas; utilizar sus puntos fuertes, potenciando la formación y creatividad de la fuerza de trabajo; alentar la innovación en 10 los campos de la tecnología y la producción; incentivar proyectos que fortalezcan la viabilidad a largo plazo, cambiando la orientación sobre los resultados a corto plazo de los directivos de las empresas; buscar la integración de los interlocutores socioeconómicos y; cambiar actitudes, modificando las pautas culturales imperantes en las empresas. (p. 62). Para establecer la definición de competitividad a nivel de empresa, se encuentra que es “la capacidad de una empresa para competir en su sector, dicha capacidad relativa frente a los competidores se halla condicionada tanto por factores internos de la propia empresa como por las características del entorno en el que actúa”. (Valle, 1995, p.65) Para Porter (1987), citado por Valle (1995), “la competencia es la base para el éxito y fracaso de la empresa, por lo que todos los factores que intervienen en la organización, deben aceptar su rol para mantener una ventaja competitiva. Asimismo, la empresa debe reconocer el rol de los recursos humanos en el logro de esta ventaja competitiva”. (p. 66). Por lo tanto, una manera de lograr y mantener ventaja competitiva se logra mediante la iniciativa estratégica, la cual se define como “la habilidad para captar el control del comportamiento de la industria en la cual la empresa compite, es decir, la habilidad para hacer representar a los competidores un rol reactivo, lo que dependerá de las capacidades que sus recursos humanos le confieran, y la situará en una posición superior a la competencia” (Valle, 1995, p.65). 11 Según Sherman et al. (1998), actualmente las personas han adquirido una función más importante en la creación de ventajas competitivas para la empresa. Cada vez más, el éxito se debe al know-how de las personas que participan en la organización, del conocimiento, las habilidades, las capacidades que poseen cada una de ellas, entre otras. La mayoría de los expertos señala que la clave del éxito se basa en la determinación de aspectos medulares de competencia, los cuales son “conjuntos de conocimientos integrados dentro de una organización que los distinguen de sus competidores y otorgan valor agregado a los clientes”. (Sherman et al, 1999, p.4). En atención a lo anterior: Se puede afirmar que las organizaciones pueden lograr una ventaja competitiva sostenida por medio del personal, mientras sean capaces de satisfacer los siguientes criterios: a) los recursos deben ser valiosos, las personas son una fuente competitiva cuando mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa y el valor se incrementará cuando el personal obtenga las vías para disminuir costos; b) los recursos deben ser únicos, cuando las habilidades, conocimientos y capacidades del personal no llegan a ser captados por la competencia, entonces son una fuente de ventaja competitiva; c) los recursos deben ser difíciles de imitar, serán una fuente de ventaja competitiva, en el momento que las otras organizaciones no puedan imitar sus capacidades y contribuciones y d) los recursos deben estar organizados: el personal puede combinar y desplegar sus talentos para emprender y trabajar en nuevas tareas cuando sea necesario, determinando una fuente de ventaja competitiva. (Sherman et al, 1999, p. 5), 12 Actualmente, la administración estratégica es más importante que nunca, ya que las habilidades, los conocimientos y las capacidades de los empleados son los recursos más diferenciadores y renovables con los que cuenta la organización y por lo tanto, la competencia a través de las personas será una base para la acción que determine la organización. Una función estratégica por excelencia, ya que es la única función empresarial capaz de generar utilidades, es el mercadeo. El Mercadeo ha sido definido de muchas maneras. No obstante, todas las definiciones coinciden en identificar al mercadeo como una disciplina gerencial, cuyas acciones tienen como meta al consumidor. Además, está constituida por todas las actividades tendientes a generar y facilitar cualquier intercambio cuya finalidad sea satisfacer necesidades o deseos humanos. Según un artículo publicado en Busisness Week (Enero, 2001): Los importantes cambios económicos y sociales ocurridos en los ochenta han hecho del mercado una nueva prioridad para muchas empresas. De esta manera las consideraciones de mercadotecnia se convierten en el factor más importante en la planeación a corto y largo plazo de una organización. En consecuencia todos los planes empresariales, sean estos financieros, de producción o recursos humanos, estarán determinados por los planes de mercadeo, lo cual quiere decir que la empresa moderna debe ser gerenciada bajo el concepto de mercadeo y que en consecuencia, los gerentes deben ser fundamentalmente hombres de mercadeo. Esto por dos razones principales: 1) porque la razón de ser de toda empresa es el mercado, constituido por clientes cuyas necesidades y deseos deben ser satisfechos por la empresa con un enfoque social y económico y; 2) porque el mercadeo es la única función empresarial generadora de 13 ingresos. Todas las demás áreas funcionales de la empresa no son otra cosa que centros de costos. Generalmente no puede existir un alto nivel de actividad económica sin un correspondiente alto nivel de actividad de mercadeo. Durante la época de recesión o depresión, se aminoran las actividades del mercadeo, lo cual obliga a disminuir la producción, haciendo evidente que en nuestra economía nada ocurre hasta que alguien vende algo y hay urgente necesidad de un mercadeo cada vez mayor y no de mayor producción. Por otra parte, cabe destacar que en particular el gerente de mercadeo es quien se encarga de dirigir el proceso de crear, distribuir, promover y fijar precios de bienes, servicios e ideas para facilitar la satisfacción del cliente en un entorno dinámico y que además se enfrenta constantemente a la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del entorno y con las actividades de la competencia. Ahora bien, en este contexto de competitividad de las empresas y considerando la función de mercadeo como los recursos humanos propiamente dichos como las principales ventajas competitivas de las empresas, ha surgido la inquietud en los investigadores de saber cómo debería ser un gerente de mercadeo para ser una ventaja competitiva para la empresa que presta servicios, es decir, busca analizar un perfil actual del 14 gerente de mercadeo venezolano desde el punto de vista de sus funciones gerenciales, lo cual ha conducido a la siguiente pregunta problema de investigación: ¿Cómo es el perfil de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas venezolanas en el Área Metropolitana de Caracas durante el primer semestre del 2003? I.2.- Objetivos I.2.1.- General Describir el perfil de los gerentes de mercadeo de empresas privadas en Venezuela. I.2.2.- Específicos 1- Describir las características biográficas y demográficas de los gerentes de mercadeo de empresas privadas en Venezuela. 2- Describir el perfil de competencias de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela. 15 CAPITULO II MARCO TEÓRICO II.1.- Marco histórico Como inicio de las bases teóricas de esta investigación, a continuación se presenta un breve marco histórico, el cual se refiere al contexto en el cual se desenvuelve esta investigación, a los fines de su consideración en la mejor comprensión del momento en que se ha desarrollado el trabajo. Su autoría corresponde a Jones y Yañez (2003), estudiantes del Seminario de Investigación Experiencias Gerenciales Venezolanas, quienes resultaron ganadoras por unanimidad del concurso que se realizó para tal, cuyos jurados fueron los profesores Nancy Requena, Giannina Olivieri y Francisco Plaza de la Universidad Metropolitana. En las últimas décadas grandes cambios se han venido suscitando en el mundo, cambios que han afectado a sociedades enteras, empresas y países en general, buscando que entre los mismos se establezcan uniones que permitan lograr mejores oportunidades de mantenerse competitivos en el mercado, así como la adquisición de conocimientos y tecnología al eliminar ciertas barreras y logrando acuerdos, de esta manera se estimula la 16 participación de todos en un mercado global que les brinda las mismas oportunidades de competir y mejorar. Los investigadores definieron la globalización como una mayor integración entre los países y los pueblos, este fenómeno permite la unión de los mercados nacionales y extranjeros, generando un mercado único en el que pueden interactuar activamente, y obtener mayores beneficios como lo son menores costos de transporte, comunicación y eliminación de barreras; brindando a todos los componentes la oportunidad de intercambiar y adquirir nuevos conocimientos, tecnologías, bienes y servicios, entre otros, desplazándose libremente sin importar las fronteras. Esto trae como consecuencia que un número cada vez más significativo de empresas se preocupen por ser más competitivas y crecer dentro del mercado nacional e internacional, desarrollando en ellos sus actividades productivas y creando una mezcla de intercambios culturales, económicos, tecnológicos y sociales; a demás de brindarle a la empresa mayores posibilidades y oportunidades de mantenerse dentro de este nuevo mercado que es más competitivo. La competitividad bajo condiciones de mercado libre y leal, permite a las empresas producir bienes y servicios de alta calidad que puedan incursionar en mercados nacionales e internacionales, conservando y expandiendo al 17 mismo tiempo la rentabilidad de sus empleados y propietarios (Ivancevich et al., 1996), buscando siempre la eficiencia, satisfacción del cliente y el liderazgo en el mercado de una empresa, para estar a la altura de los competidores internacionales. (Granell, 1997) En este contexto, Venezuela necesita tener un capital humano desarrollado dentro de las empresas para poder ser competitivas y al mismo tiempo poder enfrentar el fenómeno de la globalización, por lo tanto al igual que muchos otros países debe buscar la forma de capacitar de la mejor manera posible a la población para poder contar con personas calificadas. Lamentablemente el ambiente político, económico y social que actualmente se vive en el país dificulta muchos de los procesos necesarios para lograrlo. Según el Instituto Nacional de Estadística el 20,7%, dato que se traduce en 2,4 millones de venezolanos de la población económicamente activa, se encontraba cesante para finales del mes de febrero (www.eud.com); es decir, que hoy de cada cien venezolanos en edad de trabajar, aproximadamente veinte no tienen ningún empleo, cincuenta se desempeñan en trabajos informales y sólo treinta trabajan en lo que se llama el sector moderno de la economía. De estos treinta, una mitad labora para el Estado y la otra mitad lo hace para empresas privadas (www.eud.com). 18 La crisis venezolana ha llevado a las empresas a reducir personal con el objeto de disminuir sus costos y sobrevivir en el mercado, razón por la cual en muchos casos se ha prescindido de aquel personal cuyas capacidades, habilidades y conocimientos son elevados ya que se encuentran ubicados en importantes cargos dentro de las empresas y por lo tanto reciben remuneraciones que representan altos costo para la organización. Según el presidente de la Asociación Venezolana de Gerentes, el desempleo en ese sector ha superado niveles del 20% en lo que va de año (www.eud.com), perdiendo de esta manera el activo más importante con que cuentan las empresas, y en el cual han invertido para su formación y desarrollo. El desempleo no es sólo pérdida de ingresos de los individuos y las familias. Significa también el deterioro de la calidad de vida de la gente, del capital humano. Después de la familia y la escuela, el otro lugar de entrenamiento, formación y capacitación es el trabajo. Un individuo sin empleo deja de formarse; es por esta razón que un prolongado período de desempleo puede constituir un daño irreparable para el individuo y la sociedad (www.eud.com) . Siendo esto un obstáculo y una desventaja para el sistema nacional, porque se disminuye la posibilidad de desarrollo del país a todo nivel, se provoca también la fuga de talentos ya que los mismos no ven en el país la posibilidad de crecimiento personal y profesional, así como tampoco una vida estable y segura. Según cifras de Datanálisis para abril de 2002, el 40,9% 19 de los jóvenes encuestados desean abandonar el país, evidenciándose un salto de 7%, ya que esta cifra se encontraba en 33,8% para septiembre del 2001 (http://www.datanalisis.com). Malavé, (1999) cita un artículo del Business Venezuela, 1987 lo siguiente: El mayor peligro para el ‘pool’ de gerentes de Venezuela es la amenaza de una fuga de cerebros la devaluación no sólo redujo la migración de talento extranjero hacia Venezuela sino que también ha inducido a algunos de los nacionales más calificados a buscar pastos más verdes (p.27). Este hecho hace que tanto Venezuela como las empresas pierdan personal calificado que podrían hacer al país mucho más competitivo. Otros aspectos importantes son la seguridad, confianza y garantía jurídica que son indispensables que requieren los inversionistas en cualquier lugar del mundo. Lamentablemente en Venezuela se agudizan cada día más los problemas de índole político, económico y social, razón por la cual las inversiones tanto nacionales como extrajeras han decrecido de manera alarmante, esto es producto del deterioro de las variables que proporcionan a un país estabilidad para aquellos que se juegan su capital (Revista Gerente, 2003). En 2002 la economía cayó estrepitosamente luego de haber estado representando un crecimiento moderado durante dos años debido a la 20 nefasta política económica del presidente Chávez de privilegiar el objetivo inflación por encima del objetivo recuperación económica, lo que condujo no sólo a despreciar un enorme potencial de crecimiento del país en los años 2000-2001, sino que además al derrumbe de la economía debido al bajo nivel de gasto gubernamental inyectado a la economía el año pasado, pero también contribuyó en gran medida el conflicto político vivido en los meses de marzo a abril con la consecuente crisis de PDVSA y al paro nacional que comenzó el 2 de diciembre en el que también la industria petrolera se detuvo. (VenEconomía). Según Maza Zabala (2003), otro factor desestabilizador de la economía nacional fue el control de cambio que afecta principalmente a la industria privada del país (www.eud.com), disminuyendo la capacidad productiva de la nación, cuyo nivel de desempeño se representa a través del PIB que ha tenido una disminución del 29% en lo que va de año según informes del Banco Central de Venezuela. En estos momentos Venezuela está viviendo una de las mayores crisis económicas, sociales y políticas que dificultan las inversiones, debido al clima de incertidumbre y riesgo, esto su vez se traduce en mayor pobreza para la nación, disminuyendo la posibilidad de crecimiento y desarrollo de la misma en relación a sus conocimientos y capacidades competitivas; esto afecta de manera directa a las organizaciones ya que sus recursos humanos representan su mejor ventaja. 21 Para poder sobrevivir y mantenerse en el mercado la gerencia venezolana tendrá que asumir grandes retos en la preparación y desarrollo de sus empleados, así como deberá buscar de la manera más eficiente de manejar todos los recursos con los que cuenta. II.2.- Los Gerentes (1) II.2.1.- Consideraciones generales Hasta hace algún tiempo dentro de las empresas clasificaban a los gerentes en dos categorías: a) los especialistas, dedicados a tareas y funciones bien delimitadas, y b) los generalistas, bien conocidos como los gerentes generales o que realizan cualquier tipo de tarea. El gerente general actuaba normalmente como capitán de equipo o bien, como un arbitro entre las gerencias. Hoy en día, esta manera de organizar las empresas ha variado y el gerente general no puede permitirse pasar el tiempo pacificando las fracciones internas mientras el verdadero enemigo está afuera, que no es más que la competencia. La complejidad creciente de la gerencia moderna obliga a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del siglo XXI, a la vez 1 Esta sección y las correspondientes al perfil y las competencias, son producto del trabajo de todos los participantes del Seminario Perfil Gerente Venezolano, a cargo de la profesora Maria Margarita Gamboa, motivo por el cual los referidos capítulos son compartidos por todos los investigadores de este Seminario. 22 experto en su área funcional y dispuesto a adaptarse y formar parte del manejo global de la empresa, a este tipo de gerente se le puede asignar el término de “Gerente Integral”, por llamarlo de alguna manera particular. Según Sallenave (1994), el gerente integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general. El gerente integral posee diversas características que lo hacen ser un gerente más completo, como el término lo indica, es integro. Según lo que explica el autor, debe reunir en su modo de pensar y actuar las tres características básicas de la Gerencia Integral, ser un gerente estratega, organizador y líder. Un gerente estratega controla el futuro de la empresa, forja el porvenir de la misma. Se pregunta dónde está la empresa y hacia dónde va según cómo está encaminada. Luego imagina las alternativas y diseña el futuro de acuerdo a la visión y misión de la empresa, formulando e implementando las estrategias adecuadas para hacer cumplir de manera eficaz y eficiente los objetivos de la misma. La función de un gerente organizador va más allá que controlar desde su puesto, da las herramientas y los medios necesarios a su grupo de trabajo para llevar a cabo sus actividades. Tiene que pensar toda la estructura de la empresa, tanto formal como informal, donde las estrategias aseguren un mejor desempeño de las actividades y conduzcan a óptimos resultados. La 23 estructura formal es la organización propiamente dicha, quién tiene acceso a qué tipo de información y quién decide sobre qué. La estructura informal, en cambio, tiene que ver con las relaciones (de poder, sociales, entre otras) existentes entre los individuos que laboran en la organización. El reto del gerente organizador es ajustar ese esquema organizacional de la empresa a las modificaciones y exigencias de las estrategias. Además de determinar estrategias, organizar el trabajo, administrar el personal, tomar decisiones y controlar, entre otras, el gerente debe tomar muy en cuenta que la empresa está integrada por personas y no por máquinas, de allí la importancia que se le ha dado en estos últimos tiempos a la comunicación entre la gerencia y sus públicos, que no son más que sus empleados, clientes, proveedores, accionistas, entre otros. Según Sallenave (1994), el gerente integral debe ser líder, debe influir en el comportamiento de sus públicos con el fin de lograr en forma más eficaz y eficiente los objetivos de la organización. Por lo tanto, ser un líder organizacional es tener sensibilidad tanto para con las personas como con los objetivos de la empresa. En resumen, se puede decir que el gerente integral es el responsable del desempeño global de la empresa, y que este depende, de la estrategia de la empresa y de su esquema organizacional. 24 Los gerentes son ejecutivos o profesionales que cumplen ciertas funciones dentro de una organización, son personas que se relacionan unas con otras y que tienen diversas capacidades y habilidades, son seres humanos que tienen distintas formas de comportarse, de pensar, de actuar y es por ello que se quiere hacer referencia a los diversos estilos que un gerente puede tener a la hora de ejercer sus labores y funciones, siendo a su vez ser un gerente líder, estratega y organizador. II.2.2.- Definición Con relación al concepto de gerente se han localizado varias definiciones entre las cuales cabe señalar las siguientes: Gerente es “la persona que lleva a cabo la tarea y funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa” (Koontz y Weihrich, 1998, p.777). El gerente es aquella persona responsable de dirigir todas las actividades que permiten a las organizaciones alcanzar sus objetivos y metas organizacionales (Stoner et al., 1996). Los gerentes de una organización deben cumplir con diversas funciones y responsabilidades que deben ser ejercidas para el buen desempeño de la empresa, con el manejo efectivo de los recursos con los que disponen para el logro de los objetivos organizacionales establecidos, buscando alcanzar una ventaja competitiva y un buen posicionamiento en el mercado. En general, los gerentes basan sus estrategias en funciones gerenciales como son: planificar, controlar, dirigir y organizar. Para alcanzar la eficiencia en la 25 empresa se deben definir claramente los perfiles gerenciales requeridos por la misma para garantizar el buen desempeño de los cargos. II.2.3.- Roles y niveles gerenciales El gerente desempeña diversos roles dentro y fuera de la empresa. Según Naím (1989), ser gerente significa llevar a cabo múltiples papeles que requieren de destrezas muy variadas, lo que no resulta fácil encontrar en una sola persona todas estas características. Cada rol lleva consigo una serie de actitudes que ninguna guía en particular puede indicarle a la persona cómo distribuir su tiempo para desempañarlas adecuadamente. Entre los diversos roles que se pueden mencionar está el de ser líder dentro de su organización, representar a la empresa, ser el portavoz de la misma y a su vez que motive al personal que labore en ella. Asimismo se puede encontrar con los roles de negociador, solucionador de problemas, persona que asigna y distribuye los recursos de la empresa, entre muchos otros que lo caractericen como un gerente integral o ideal, por llamarlo de alguna manera. El nivel del cargo que posea el gerente en una empresa es importante, mientras mayor sea el nivel jerárquico del cargo, menos rutinarias son sus actividades y además, tiene el poder y la capacidad decidir con independencia las tareas que va a emprender y cuáles va a delegar. 26 El rol de líder no puede ir desligado de ninguno de los otros roles que puede cumplir un gerente dentro de la organización. La recolección y la constante comunicación de información es fundamental para las funciones de liderazgo, que junto con las funciones de decisión que debe tener un empresario como negociador, asignador de recursos y encontrar la solución de problemas, se logra el mejor desempeño de las actividades para alcanzar los objetivos. Asimismo, no puede ir desligado de las actividades como tal de la empresa, el rol del empresario y líder incluye la iniciación de nuevos proyectos, creación de ideas novedosas y cambios favorables en la organización, lo que significa que debe ser creativo. Todo gerente debe tratar de combinar los distintos roles de acuerdo a sus talentos, sus ambiciones, necesidades psicológicas, así como también a su cargo, y por supuesto, a la empresa. En este sentido, se puede decir que el gerente, independientemente del cargo o del nivel jerárquico que posea en la empresa, debe cumplir su rol como gerente líder. Según Naím (1989), el gerente alto debe cumplir sus roles como líder y empresario para con toda la organización, mientras que el gerente medio, dirige sus funciones para liderizar al área al cual pertenece. 27 II.3.- Perfiles gerenciales II.3.1.- Definición conceptual Se considera el perfil como “el conjunto de rasgos psicológicos sobresalientes que definen el tipo de persona adecuada para ejercer una función o desempeñar una tarea u ocupación” (Rae.es, 2003), en el caso de la presente investigación y basado en el concepto anterior se entiende como perfil el conjunto de características biográficas, demográficas y competencias que conforman la personalidad de cada individuo. En este sentido, el perfil del gerente son las características biográficas, demográficas y competencias que debe tener la persona que va ocupar un cargo gerencial en cualquier organización. Se determina mediante el análisis de puesto y constituye un recurso metodológico para la investigación que permite conocer los rasgos más significativos del empleado que van acordes con las especificaciones del cargo definido. El establecer claramente las funciones del puesto facilitará conseguir una persona apta para el cargo y que pueda cumplir plenamente con los requisitos establecidos y superarlos, para un mejor desempeño y eficiencia en la organización. (Leonard, J. y Sucre, L., 1989). 28 El perfil del gerente esta comprendido por las características biográficas, demográficas y competencias que se definirán a continuación: • Características biográficas: son todas aquellas particularidades que definen los aspectos más resaltantes de la vida de una persona (Rae.es, 1997). • Características demográficas: es el carácter distintivo que realiza el estudio cuantitativo de las poblaciones humanas de su estado actual y sus posibles variaciones (Rae.es, 1997). • Competencias: son funciones complementarias que adquieren los gerentes de las diferentes áreas de una organización con la finalidad de cumplir de una manera más eficiente sus funciones organizacionales (Sherman et al, 1999), debido a que con estas competencias ellos adquieren mayores capacidades, habilidades y destrezas que se transforman en un valor agregado tanto para el individuo como para la organización. Las características biográficas, demográficas y competencias son los datos que permitirán establecer el perfil de los gerentes, mientras más amplia y detallada sea la definición más eficiente será la participación del gerente en la organización y más valioso será su aporte a la misma, contando a su vez 29 con personal más calificado e identificado al estar acorde con el perfil que la empresa requiere. II.3.2.- Tipos Para poder establecer el perfil adecuado que se requiere para ocupar un determinado cargo o vacante dentro de una organización, es necesario conocer las capacidades, habilidades, competencias y destrezas que tiene cada persona, mediante las cuales podrán cubrir satisfactoriamente el mismo, así como desarrollarse profesional y personalmente dentro de la empresa. De acuerdo a las investigaciones realizadas los autores determinaron tres tipos de perfiles que engloban las características básicas de los mismos: • Perfil ocupacional: para poder establecer este perfil se debe considerar el análisis y la descripción de los cargos, que consiste en proporcionar un resumen de los deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, conocimientos y habilidades necesarias para ejercer el mismo, así como las condiciones en las cuales se realiza, estas especificaciones deben ser presentadas en un documento (Mondy y Noe, 1997). 30 • Perfil profesional: a diferencia del perfil ocupacional, el perfil profesional busca cualidades específicas para el cargo o puesto vacante, es decir que el postulante deberá tener mayores conocimientos en determinada área. Esta característica le permite enfocarse y ser experto en determinados temas y actividades, pudiendo servir de guía para su equipo de trabajo y soporte en otros, para así lograr tener un mejor alcance de los objetivos establecidos en su área de trabajo (gestiopolis.com, 2003). • Perfil de competencias: consiste en determinar las capacidades, habilidades y destrezas que son necesarias para el buen desenvolvimiento de las personas en el cargo y dentro de la organización, buscando lograr el máximo nivel de rendimiento en el momento de desempeñar un cargo (gestiopolis.com, 2003). Las organizaciones para poder funcionar adecuadamente y ser competitivas dentro del mercado, deben estar manejadas por personal altamente capacitado y calificado para ejercer su labor, de esta manera lograr adecuarse rápidamente a los cambios que se están generando, estas personas son los guías de los empleados y se encargan tanto de la motivación como del buen desempeño de cada individuo a su cargo. 31 II.2.4.- El gerente en Venezuela En Venezuela, al igual que en muchos países, existen estudios que se han preocupado por saber quiénes son los gerentes que conforman una empresa y cómo deberían ser sus capacidades y habilidades para desempeñar en forma adecuada su trabajo. Según un proyecto realizado por profesionales del IESA, publicado por Moisés Naím (1989) en su libro “Las Empresas Venezolanas: Su Gerencia”, el desempeño de una organización depende, en gran parte de “quién” está a cargo de cada función, significando este término, entre otras cosas, edad, sexo, profesión, nacionalidad, origen familiar, experiencia, entre otros. La importancia de estos aspectos radica en el peso que tienen las preferencias, opiniones, actitudes y maneras de actuar cada persona. La influencia que puede tener la empresa para moldear el desempeño de las personas en su trabajo es menor o menos directa mientras el nivel del cargo de la persona sea alto. Es por ello que, para conocer cómo son las empresas venezolanas, para anticipar su futuro y estar en capacidad de orientar su desarrollo, es indispensable preguntarse: ¿Quiénes son los gerentes venezolanos?, ¿Cuál es su origen y qué características poseen como personas? Sin embargo, según Naím (1989) en el estudio realizado en el IESA, hay que ir más allá de la identificación de las características de los gerentes generales y preguntarse: ¿Cómo se llega a los más altos niveles 32 gerenciales?, ¿Cómo evoluciona la vida de esas personas?, ¿Qué rasgos personales pudieron influir en su trayectoria como profesional?, ¿De qué manera las circunstancias que les ha tocado vivir les ha facilitado u obstaculizado esa trayectoria? La formación de una estructura de vida tiene en su núcleo básico la manera en cómo una persona percibe sus propias capacidades y habilidades preguntándose a sí mismo ¿para qué sirvo?, además sus motivaciones y necesidades -¿qué quiero ser?- , y sus actitudes y valores - ¿qué me gusta? Ese núcleo básico orienta a la persona en aquellas decisiones que afectan su trayectoria de vida, específicamente hablando, su trayectoria profesional o bien llamada ocupacional. Según el mismo autor, la trayectoria ocupacional de una persona está conformada por las etapas que puede vivir una persona como profesional. Como es sabido, el paso de una etapa a otra consiste en un proceso de transición, durante el cual una persona reemplaza una estructura de vida por otra, lo que implica cambios en su estabilidad en cuanto a necesidades y aspiraciones personales, expectativas y exigencias, oportunidades de trabajo, etc. Una trayectoria ocupacional parte en la etapa de “exploración” del individuo donde decide qué profesión escoger, luego sigue con la “entrada al mundo del trabajo”, donde descubre lo que significa ser parte de una organización, y así sucesivamente, hasta que se estabilice 33 económicamente y después de varios años llega a una etapa final, donde se retira del mundo laboral y se dedica a mantenerse estable tanto emocional como económicamente sin estar dentro de una organización. Esto es en forma resumida lo que es una trayectoria ocupacional, de lo cual se dará más detalles en el capítulo siguiente. El estudio antes mencionado sugiere dos características personales que son necesarias para lograr una gerencia exitosa: la capacidad de manejar las relaciones humanas, estar atento a las sutilezas de las personas y esforzarse por dominar el arte de la comunicación con los demás. Por otro lado, cada cargo en cualquier área de la empresa requiere una mezcla de talentos, por esta razón el gerente exitoso debe tener la habilidad de saber escoger un objetivo que vaya acorde a su desempeño. En este sentido, el gerente podrá diseñar los cargos gerenciales de tal manera que no requieran talentos tan grandes ni tan diversos, lo que hace más fácil encontrar un perfil adecuado para lograr en sus actividades y en la de su equipo de trabajo, la eficacia y eficiencia que se requiere en la organización. Lo que se espera con el tiempo es que aquellos gerentes que logran el éxito en sus actividades logren un efecto multiplicador, en la medida en que un gerente moderno, integral o simplemente ideal, dé el ejemplo, para que otros puedan seguirlo, y así lograr un óptimo desempeño para el logro de los objetivos. Es así cómo las características personales influyen en el desarrollo 34 gerencial, inevitablemente adepto a los factores que se encuentran a su alrededor tanto internos como externos a su organización. Para finalizar, cabe destacar los resultados de un estudio reciente presentado por Rodríguez (2003) en el cual se especifican los atributos y defectos del gerente venezolano: El gerente venezolano es: intuitivo, flexible, adaptable a diferentes culturas y ambientes, moldeable a las estructuras y organizaciones, se integra fácilmente, tiene excelente relaciones personales, se esfuerza en aprender otros idiomas, muy operativo, respeta las instancias, colaborador, independiente y persuasivo. El gerente venezolano no es apegado a las normas, directo, orientado al logro, paciente y emigrante por naturaleza. II.4.- Las Competencias II.4.1.- Consideraciones Generales El enfoque de competencias en la administración de recursos humanos no es nuevo. Los romanos, practicaban una forma de retratar un perfil de competencias para detallar los atributos de un buen soldado; la literatura de liderazgo está repleta de definiciones de buen líder y los psicólogos de 35 personal llevan mucho tiempo trabajando para definir las relaciones que existen entre los atributos del individuo, su comportamiento y los resultados de su trabajo. A finales de la década de los 60 y principios de los 70, las empresas norteamericanas comenzaron a hacer estudios -en el área de psicología industrial y organizacional- referidos a las competencias para demostrar la incapacidad que presentaban las pruebas de aptitud y conocimiento en cuanto a las relaciones humanas y el desempeño laboral. Posteriormente, en la década de los 80, el estudio de las competencias se hizo una tendencia mundial. Las empresas comenzaron a realizar estudios para determinar aquellas habilidades básicas que debería tener el personal para garantizar un desempeño eficiente. En los años 90, surgió un mayor interés con relación a la producción y gestión de competencias tanto para las organizaciones como para los individuos, ya que cada vez más las empresas tomaron conciencia del grado de importancia que encierran las competencias como factores contribuyentes al logro de resultados deseados y creadores de ventajas competitivas para la organización. A su vez, los individuos buscan desarrollar cada día más sus propias habilidades y destrezas que conlleven a la mejor formación de las competencias. 36 Para poder formular una definición de competencia, es importante tomar en cuenta al individuo como centro capaz de desarrollarla, combinando los recursos cognitivos propios de él con los recursos del entorno que le faciliten un mejor desarrollo profesional. A su vez, es necesario que los individuos y las organizaciones reconozcan que la manera en que se construyen las competencias no son idénticas para un conjunto de individuos, ya que cada uno posee diversas formas de pensar, de actuar, de aplicar estrategias y es por ello que no se puede reducir una determinada competencia a un solo tipo de comportamiento. Adicionalmente, ninguna persona puede traspasar sus habilidades a otra, “…lo único que se puede hacer es crear condiciones favorables para la construcción siempre personal, de las competencias” (LeBoterf, 2000, p. 44) Es importante entender la gestión humana como un medio para realizar actividades, establecer metas, alcanzar objetivos propuestos, interactuar con terceros, entre muchas otras acciones y por lo tanto es necesario determinar una metodología de gestión que lo haga posible. Bajo esta perspectiva las competencias toman su mayor importancia porque quienes poseen la fuerza y ejecutan la competitividad son las personas. 37 II.4.2.- Definición Levy-Leboyer (1997) señala que las competencias son “repertorios de conocimientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de test.” (p 54). Esto quiere decir, que las competencias hacen que las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos por el individuo puedan aplicarse de forma integrada y, a su vez, medirse. Por otra parte, HayGroup, 1996, citado por Peón (2002, p.12) en su investigación demuestra que son cuatro los ámbitos que deben ser contemplados para que un gerente tenga éxito en el panorama cambiante de las organizaciones. En este sentido, se crea un Modelo de Efectividad Gerencial, (Véase Figura 1) comprendido por competencias individuales, que son el fundamento del que se desprende el comportamiento de las personas y está asociado al desempeño sobresaliente. Representa el bagaje esencial del que se nutre el estilo gerencial de los líderes de la organización. Por otro lado, el estilo gerencial, el cual es crucial, pues afecta al clima organizacional directamente. 38 Entre el 54% y el 72% de las variaciones en el clima organizacional tienen su raíz en las diferencias en los estilos gerenciales de los líderes de la organización. Y a su vez, el clima organizacional correlaciona fuertemente con las medidas de desempeño y productividad y consecuentemente crea un impulso al cambio. Requisitos Laborales Competencias Individuales Clima Organizacion Estilos Gerenciales Figura 1. Modelo de Efectividad Gerencial Fuente: Peón, A. (2002, p.12) El punto de partida para construir un modelo de efectividad gerencial es identificar el conjunto de características intrínsecas de los líderes sobresalientes, es decir las competencias. 39 Las competencias según Peón, (2002) están íntimamente relacionadas con el desempeño superior de un trabajo, en función de la estrategia, cultura y estructura de una organización determinada. En este sentido, no es posible replicar los modelos de competencias y generalizarlos a todas las organizaciones o a todos los puestos y en consecuencia, cada organización debe ser estudiada para encontrar cuáles son verdaderamente los factores conductuales críticos que determinan el éxito. Estas características, equipan a las personas para poner en juego conductas críticas con mayor frecuencia, en un mayor número de situaciones y con mejores resultados. II.3.3.- Niveles de desarrollo de Competencias. Modelo del Iceberg Según Spencer y Spencer (1993), las personas poseen cinco características personales fundamentales: los conocimientos y habilidades, los rasgos, los motivos, el rol social y la imagen de si mismo. Este esquema es definido en un principio por McClelland, 1976, citado por Boyatzis, (1982). Las Habilidades: son las destrezas para demostrar un sistema y una 40 secuencia de conductas que funcionalmente están relacionadas con el alcance de una meta de rendimiento, que están asociadas a las capacidades del individuo para poner en práctica los conocimientos técnicos. Es decir, son cosas que una persona debe hacer bien. Los Conocimientos: se refieren al conjunto de elementos aprendidos por el individuo, bien sea producto de estudios formales o experiencias adquiridas en tareas de trabajo. Es lo que una persona sabe acerca de un tema determinado. El Rol Social: consiste en la manera como el individuo percibe la interacción con su entorno y se refiere a la percepción que posee una persona sobre un conjunto de normas que son captadas por los grupos sociales a los que pertenece. Auto imagen: es la evaluación que hace el individuo con otros de su ambiente; las actitudes que toma; los valores como motivos que predicen el desempeño del individuo en su trabajo; y la auto imagen que tiene cada persona, entendiéndola como la interpretación de sí misma. Los Rasgos: se refieren a las características del individuo que hacen que éste reaccione de determinada manera ante un conjunto equivalente de estímulos. Un rasgo es una respuesta generalizada ante un acontecimiento 41 que tiene como estímulo cualquiera de una serie de indicios relacionados y en consecuencia, tienden a ser características relativamente estables y permanentes en el comportamiento de una persona. Los Motivos: son las necesidades subyacentes o la forma de pensar que impulsa, dirige, conlleva y selecciona el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos, por lo que son los inductores fundamentales del comportamiento. Son la base de pensamientos constantes que naturalmente inclinan la conducta hacia un área particular que mueven, direccionan y determinan la conducta observable de una persona. Según Peón (2002), los conocimientos y habilidades son visibles y por ende, más fáciles de identificar, tradicionalmente se les da prioridad en la selección y desarrollo del personal, sin embargo, siendo necesarios no suelen garantizar los resultados superiores. Mientras que los componentes que conforman las competencias son invisibles, es decir, son más difíciles de identificar, medir y cuantificar, pero la investigación de HayGroup (2000), ha encontrado que son determinantes para diferenciar el desempeño excepcional. En este sentido, se puede ilustrar lo anteriormente escrito mediante el Modelo del Iceberg 42 Habilidades Conocimientos Rol social Auto imagen Rasgos Motivos Figura 2. Modelo del Iceberg Fuente: Peón, (2002, p.15) Uno de los aspectos más interesantes del estudio de competencias es que se ha determinado científicamente que, aún cuando los conocimientos y habilidades apoyan el desempeño del individuo, pueden ser necesarios pero no suficientes para pronosticar una actuación sobresaliente y predecir el éxito. En cambio los motivos, los rasgos, auto imagen y rol social establecen la diferencia y son competencias que predicen el desempeño superior y el éxito a largo plazo. Los autores antes mencionados también plantean que usualmente las personas tienen un mayor conocimiento de su rol social y la imagen de sí mismo que de los rasgos y motivos, los cuales deben ser identificados para realmente entender las competencias. 43 II.3.4.- Los Puntos Ciegos del Ejecutivo Un estudio reciente llevado a cabo por el Centro McClelland de Hay Group (2002) sugiere, que mientras más alto lleguen los individuos dentro de una organización, más probabilidades tienen de sobreestimar sus propias capacidades y de desarrollar puntos ciegos que obstaculicen su efectividad como líderes. Durante este estudio se revisaron evaluaciones de 1.214 individuos de organizaciones en todo el mundo, y los investigadores descubrieron que las personas que ocupan cargos altos generalmente sobreestiman sus capacidades. Esto se evidencia ya que la brecha entre como se ven a sí mismos y como los ven sus colegas, subordinados y supervisores en las evaluaciones, se hace más grande conforme avanzan profesionalmente en la empresa. Los gerentes de niveles más bajos, por otra parte, no mostraron brechas significativas entre sus autoevaluaciones y como los evalúan los otros. El instrumento que los investigadores de HayGroup aplicaron en este estudio fue el Inventario de Inteligencia Emocional, que evalúa 18 atributos clave que impactan no sólo en la efectividad de los gerentes, sino también en el desempeño de las organizaciones que lideran. Este instrumento evalúa 44 Autoconocimiento, Comprensión de Otros, Gerencia de sí Mismo y Habilidades Sociales. Figura 3. Brechas entre la evaluación de otros y autoevaluación Fuente: HayGroup Venezuela. (2002) Los resultados de esta investigación sugieren que mientras más alto sea el cargo que ocupe el individuo, existe menos chance de que se vea a sí mismo como lo ven los demás, y que la mayoría de las veces pierde contacto con aquellos que dirige. Este resultado no es sorprendente debido al creciente aislamiento y el ambiente enrarecido que muchos gerentes enfrentan cuando alcanzan el pináculo de sus profesiones. Con menos colegas y más poder, la retroalimentación honesta y el diálogo abierto frecuentemente se convierten en recursos poco aprovechados. En cualquier caso, las crecientes discrepancias pueden resultar en problemas más serios, ya que investigaciones han demostrado que las 45 personas que se conocen bien a sí mismas demuestran un excelente desempeño en su trabajo. La tendencia de los gerentes a desarrollar estos puntos ciegos puede ser superada estableciendo procesos de retroalimentación de 360°. Fomentando el coaching gerente y promoviendo una cultura que valore el diálogo, sobre todo en los niveles altos de las organizaciones. II.4.5.- Clasificación Si bien el término competencias es relativamente nuevo, su concepto es viejo ya que los psicólogos interesados en personalidad, diferencias personales y comportamiento organizacional han debatido por mucho tiempo lo referente a rasgos de personalidad, inteligencia y otras habilidades. La metodología basada en las competencias fue liderizada por el fundador de la empresa consultora Hay McBer, David McClelland entre las décadas de los 60 y los 70. McClelland se ocupó en definir las variables de competencia de forma que pudiesen predecir el desempeño laboral sin basarse en la raza, el género o los factores socioeconómicos. Sus investigaciones ayudaron a identificar aspectos del desempeño que no se atribuían a la inteligencia del trabajador, a sus conocimientos o habilidades. 46 Luego de extensas investigaciones efectuadas en diversos sectores empresariales a nivel mundial, Hay McBer propuso el Diccionario de Competencias Genéricas, en el cual se definen una serie de competencias que, según sus descubrimientos, se repiten frecuentemente en diferentes puestos y sectores y que se denominan competencias genéricas. Para el cargo gerencial, este diccionario incluye un conjunto de 23 competencias genéricas que fueron mostradas en ocupantes de estos cargos al aplicárseles la técnica de “entrevista de incidentes críticos” elaborada por la consultora. La presente investigación justifica el uso del Diccionario de Competencias Genéricas ya que en la misma no se pretenden determinar las competencias necesarias para el eficiente desempeño de los gerentes venezolanos, sino más bien determinar si el gerente constituye una ventaja competitiva para la empresa para la cual trabaja. Es por ello que basado en este diccionario se generará un instrumento que permita explorar las competencias más comunes para el cargo gerencial y sería recomendable de aplicar en caso de que no se puedan realizar entrevistas o aplicar algún otro instrumento para detectar competencias. A continuación se presenta una clasificación de las competencias que integran el diccionario de competencias de Hay McBer para el cargo gerencial: 47 1) Autoconfianza (AF): Es la convicción de que se es capaz de realizar un buen trabajo, cumplir con la misión encomendada y escoger el enfoque adecuado para superar problemas. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las posibilidades, decisiones y puntos de vista propios. 2) Búsqueda de información (BI): Es la inquietud y curiosidad de saber más sobre cosas, temas o personas. Implica ir más allá de realizar las preguntas de rutina o requeridas normalmente en el trabajo. Igualmente involucra profundizar o presionar para conseguir la información más exacta, resolver discrepancias a través de preguntas y acudir al entorno en búsqueda de oportunidades o información que pueda ser útil en el futuro. 3) Conciencia Organizacional (CO): Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones. Implica la capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; también implica prever cómo los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos dentro de la organización. 48 4) Desarrollo de personas (DES): Implica un esfuerzo genuino por promover la formación y el desarrollo de los demás, a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y tomando en cuenta el contexto organizacional. No se refiere al simple hecho de enviar a las personas a cursos o programas de formación, sino a un esfuerzo sincero por desarrollar a los demás de acuerdo sus necesidades. 5) Dirección de otros (DIR): Significa utilizar el poder que la posición confiere de forma apropiada y efectiva. Implica comprometer a los demás para que actúen de manera adecuada y en beneficio de la organización a largo plazo. También comprende poder indicarle a los demás lo que tienen que hacer, confrontarlos y hacerlos responsables de su desempeño en la organización. 6) Empowerment (EMP): Es capacitar a individuos o grupos, asignándoles responsabilidad para que tenga un profundo sentido de compromiso personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los equipos de trabajo. 49 7) Flexibilidad (FLX): Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando el enfoque propio a medida que la situación cambiante lo amerite, además de promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo. 8) Gestión del cambio (CAM): Es la capacidad de alertar y entusiasmar al grupo sobre la necesidad de cambios específicos en los procesos o planes de acción. 9) Identificación con la organización (IO): Es la disposición de actuar en función de los objetivos de la organización. Implica alinear los valores e intereses personales con las necesidades y prioridades de la empresa y anteponer los objetivos de la organización a los objetivos, preferencias y prioridades propias. 10) Impacto e influencia (IMP): Es la capacidad de persuadir, convencer o influir en los demás para conseguir su apoyo. Implica el deseo de producir un determinado impacto en las personas que pueden afectar los planes, crear en ellos una impresión concreta o conseguir que actúen de determinada forma. 50 11) Impulso a la mejora organizacional (IMO): Involucra un conocimiento profundo de los límites y la naturaleza de las organizaciones. En los niveles más altos, las personas con esta competencia no sólo conocen los límites, sino que identifican problemas específicos que pueden resolverse; las personas actúan para cambiar la organización y así resolver los problemas que se han identificado. 12) Iniciativa (I): Es la predisposición de actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. 13) Interacción con el entorno (IE): Implica interactuar con representantes de los diferentes sectores de la comunidad y tener presente el impacto de la organización a nivel local y nacional. Significa comprender la importancia del rol representando en la empresa y el fortalecimiento de la imagen de la organización. 14) Integridad (INT): Implica que las acciones son consistentes con lo que dice que es importante, es decir, “hace lo que dice”. Significa comunicar las intenciones, ideas y sentimientos de manera abierta y 51 directa, y apreciar la apertura y la honestidad, aún en negociaciones difíciles con personas externas. 15) Liderazgo (LID): Significa asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los demás. 16) Visión estratégica (EST): Es la capacidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles bajos incluye la simple comprensión de estrategias. En los niveles más altos es un sofisticado conocimiento de cómo el entorno en su más amplio sentido influye en las estrategias y cómo éstas a su vez determinan las distintas alternativas. 17) Orientación al cliente (OHC): Es el deseo de ayudar o servir a los demás en satisfacer sus necesidades. Implica realizar un esfuerzo por conocer y resolver los problemas del cliente, los compañeros de trabajo o cualquier otra persona. 18) Orientación hacia el logro (OHL): Es la preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estándares de excelencia establecidos. Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (superación), objetivos establecidos que puedan ser medidos (orientación a resultados), el desempeño de los 52 demás (competitividad), metas retadoras (mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido (innovación). 19) Pensamiento analítico (PA): Es la capacidad de llegar a entender una situación desglosándola en pequeñas partes e identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye ver y organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática, realizando continuamente comparaciones entre sus diferentes aspectos y estableciendo racionalmente prioridades. Igualmente, significa identificar las relaciones causa-efecto de los eventos. 20) Pensamiento conceptual (PC): Es la capacidad para identificar relaciones entre situaciones que no están interrelacionadas y construir modelos; igualmente, implica identificar los puntos claves en situaciones complejas. Incluye el uso del razonamiento creativo, inductivo y/o conceptual. 21) Preocupación por el orden y la calidad (POC): Es actuar para reducir al máximo la incertidumbre que implica el entorno. Se refleja en la continua comprobación y control del trabajo o la insistencia para que los roles y las funciones asignadas estén claras. Implica establecer y mantener sistemas de información. 53 22) Sensibilidad interpersonal (SI): Es la capacidad de interpretar y entender los pensamientos, las conductas, los sentimientos y las preocupaciones de las personas, ya sea que se expresen verbalmente o no. Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone entender a los compañeros, subalternos y superiores y también encierra la sensibilidad intercultural. 23) Trabajo en Equipo y Cooperación (TE): implica trabajar en colaboración con otros y formar parte de un grupo, como opuesto a trabajar en forma individual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva debe existir un interés genuino por la cooperación. Esta competencia se considera siempre que el individuo forme parte de un grupo que funciona como equipo. II.4.6.- Limitaciones del enfoque de competencias A pesar de que las competencias son muy importantes para el desarrollo del personal que trabaja en una empresa, se debe tener en cuenta que implica costos elevados de capacitación y desarrollo lograr que los empleados las adquieran o desarrollen para el cumplimiento de sus funciones gerenciales. Según Dao et al (2000), las competencias son complejas y diversificadas y, por lo tanto, ameritan un afianzamiento y desarrollo para que se transformen 54 en un desempeño eficaz, eficiente y efectivo. Eficaz para que apunten en la dirección correcta, eficiente para que se haga con la economía de recursos y en el tiempo previsto, y efectivo para que genere el mejoramiento de los índices de gestión (p.109). El desarrollo de determinadas competencias variará de acuerdo al cargo del individuo o de las funciones que va a desempeñar, ocasionando que los gerentes de un área determinada, sólo desarrollen las competencias que estén relacionadas con su departamento y con la manera de llevar acabo su trabajo dentro de la compañía. Este hecho hace que se dificulte la adaptación y adquisición de nuevas habilidades y competencias, a la hora de traslados o ascensos, lo que representa un costo adicional en cuanto a la capacitación y desarrollo del gerente. Evaluar las competencias de un gerente, resulta un proceso difícil de medir debido a que son subjetivas y dependen de las habilidades y del comportamiento de las personas. El buen uso de las mismas se ve reflejado en los resultados obtenidos, pero no se puede determinar exactamente cuál de ellas es la que tuvo mayor intervención en el alcance de las metas y objetivos planteados. Para Le Boterf (2001), “el conocimiento combinatorio es la competencia de una persona para construir competencias pertinentes. Este conocimiento combinatorio tiene una complejidad muy grande y 55 constituye una caja negra de difícil acceso. Se encuentra en el corazón de la autonomía del individuo” (p. 52). A pesar de que las empresas buscan la mayor eficiencia en sus empleados es importante considerar que los valores y vivencias son parte importante dentro del desarrollo personal y profesional de los mismos a todo nivel e influyen en el desenvolvimiento, la adaptación y la motivación en la ejecución de sus labores. La exigencia por parte de la empresa en relación al desarrollo de las competencias puede ocasionar una excesiva competitividad que puede llegar a perjudicar a la organización sino está bien enfocada, lo que crearía roces entre los miembros de la organización impidiendo el buen funcionamiento de la empresa y la consecución de los objetivos. II.4.7.- Importancia La importancia del desarrollo de nuevas competencias en cada uno de los individuos que forma parte de una organización, ofrece una fortaleza que representa para la misma una ventaja competitiva que le permitirá ser sustentable a través del tiempo ya que posee un valor agregado difícil de imitar: sus recursos humanos. (Sherman et al., 1999, p.31). 56 En la actualidad, el perfil del profesional se encuentra en un constante cambio debido a una serie de acontecimientos progresivos como la aparición de nuevas tecnologías, la globalización, apertura de nuevos mercados, entre otros. Estos acontecimientos ha traído como consecuencia el surgimiento de un conjunto de nuevas competencias de carácter: cognoscitivo, social y tecnológico, que han impulsado a tener nuevas exigencias en el mercado laboral, creando de esta manera la aparición de nuevos perfiles que constituyen a un gerente. En consecuencia, las personas tendrán la capacidad de demostrar su adaptación rápida a los cambios y buscar soluciones a problemas existentes en la organización (Monclús et al., 2000, p. 95). “Las organizaciones serán exitosas en la medida en que sus integrantes sean capaces de crear, compartir y aplicar conocimiento” (Dao et al., 2000, p.88). Los gerentes de las empresas deben poseer la capacidad de adquirir e integrar competencias, para que de esta manera, se logren los objetivos organizacionales planteados y asegurar una correcta toma de decisiones. Siendo más efectivos en el logro de las metas y los objetivos organizacionales Por estas razones, es importante que las empresas aseguren que sus gerentes desarrollen ciertas competencias que les permitan la acertada toma de decisiones, la capacidad para juzgar procesos, proponer soluciones 57 adecuadas a su cargo y papel en la empresa, a través, de los conocimientos, las capacidades y las habilidades que deben ser desarrolladas. (Monclús, A. et al., 2000, p. 96) De esta manera, los gerentes podrán ejercer una mejor labor en su puesto de trabajo, garantizando de esta manera el logro de los objetivos establecidos a corto y largo plazo, así como el buen manejo del personal a su cargo, visualizando a la organización como un todo para así mantener un equilibrio adecuado en la misma. II.5- El Mercadeo II.5.1.- Definición de Mercadeo La definición más simple y clara de Mercadeo la aporta Levinson (1985), quien señala: Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definición son todo y base regular. (p. 26). ”Todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular” (Levinson, 1985, p28). 58 Según Kotler (1994) “es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes”. Podemos distinguir varias dimensiones en el concepto de mercadeo. El intercambio de valores se viene considerando como el elemento central del mercadeo, tal como expresan Vázquez y Trespalacios (1994): El denominador común de todas sus actividades. Puede definirse como la comunicación que se establece entre al menos dos partes, con el objetivo de que una de ellas obtenga de la otra algo que valora, entregando a cambio algo que la otra parte aprecia. Cada una puede comunicar a la otra lo que tiene o desea y entregarlo. Además, existe libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte. (p. 34) El aspecto central de la filosofía empresarial del mercadeo consiste en alcanzar los objetivos de la organización mediante la satisfacción a largo plazo del consumidor, consolidando una relación de forma más eficiente que la competencia. Tal como afirman Vázquez y Trespalacios (1994): El objetivo es tratar de conocer las necesidades genéricas del consumidor o carencias básicas propias de la naturaleza y condición humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversión de los deseos en demanda buscando fórmulas creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones del poder adquisitivo. (p. 39) 59 Se puede analizar el mercadeo como actitud y como función. La orientación de la empresa al mercado es el punto crucial del mercadeo como actitud o filosofía. Todos los integrantes de la organización deben ser conscientes de la importancia del consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad de la empresa. Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepción. No es posible que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo. Según Peris, Mollá Descals y Bigné Alcañiz, p. 15, 1994) el mercadeo puede clasificarse en: • Mercadeo Operacional. Se basa en una óptica de ventas con una dimensión de acción sobre el mercado a través de las variables del mercadeo, con objetivo a corto plazo de alcanzar una cifra de ventas y una determinada cuota de mercado. • Mercadeo Estratégico. Se basa en el análisis de las necesidades del mercado para orientar a la empresa a medio y largo plazo en el desarrollo de estrategias que se adapten a los distintos mercados y que representen un potencial de crecimiento y de rentabilidad. 60 • Mercadeo de las Relaciones. Es la tarea empresarial de establecer, mantener y potenciar las relaciones con los clientes y otros participantes, socios en el beneficio, para que se cumplan los objetivos de todos los implicados. Sistema de Información Mercadeo. Es un conjunto de personas equipos y procedimientos diseñados para recoger, clasificar analizar, valorar, y distribuir a tiempo toda la información necesaria para la dirección de mercadeo. (Kotler 1992) II.5.2.- Funciones Los conceptos básicos del mercadeo actual fueron adoptados alrededor de los años 60´s. El concepto de la mezcla de mercadeo fue introducido en los años 50´s por Neil H. Borden, profesor de Harvard University, y la clasificación de los elementos de la mezcla de mercadeo en cuatro factores (producto, precio, plaza y promoción) fue denominada las cuatro P´s y popularizada por E. Jerome McCarthy al comienzo de los años 70´s. El concepto de las cuatro P´s fue una simplificación de las ideas originales de Borden, quien había incluido doce elementos en su definición. Sin embargo, el concepto de mezcla de mercadeo presenta otros antecedentes. En Europa para los años 50, los investigadores, de la que se 61 denominó la Escuela de Copenhague, llegaron a una noción similar a la de la mezcla de mercadeo que hoy conocemos, basándose en la Teoría de los Parámetros presentada en los años 30´s por Von Stackelberg, Arne Rasmussen y Gosta Mickwitz, que fue un enfoque de la mezcla de mercadeo ligada al ciclo de vida del producto y donde los parámetros eran integrados mediante elasticidades variables del mercado. El mercadeo moderno llegó a la mayoría de edad después de la primera guerra mundial, cuando las palabras "surplus" y "superproducción" se hicieron más y más frecuentes en el vocabulario de nuestras economías. Los métodos de producción masiva, tanto en la industria como en la agricultura, se habían desarrollado en el siglo XIX; después del 1920 se vio claramente el crecimiento del mercadeo. La importancia del mercadeo en los Estados Unidos en su conjunto, se ha hecho más y más patente a medida que ha continuado el aumento del nivel económico por encima de la mera subsistencia que era característico a la época anterior de la primera guerra mundial. A partir del 1920, aproximadamente, excepto los años de la guerra y los períodos inmediato de la post-guerra, han existido en este país un mercado dominado por los compradores, es decir, la oferta potencial de bienes y servicios han sobrepasado con mucho la demanda real. Ha habido relativamente muy poca dificultad en producir la mayoría de estos productos; el verdadero problema ha sido venderlo. 62 Según Peris, et. al, (1994), enfoque social del Mercadeo “es la tarea de las organizaciones de identificar las necesidades, deseos e intereses de sus públicos objetivos, suministrados de manera más efectiva que la competencia y de forma que preserven o realcen el bienestar a largo plazo, de los consumidores y de la sociedad”. (p. 16) Las actividades encaminadas a alcanzar los objetivos de la organización descubriendo las necesidades de los clientes y tratando de satisfacerlos. El mercadeo a nivel agregado realiza dos funciones básicas: ajusta los flujos de producción y consumo y organiza las relaciones de intercambio en la sociedad. El encuentro eficiente entre la oferta y la demanda exige la organización de dos tipos de actividades: a) La organización material del intercambio, de los flujos físicos de bienes desde el lugar de producción hasta el lugar de consumo. b) La organización de la comunicación, es decir, los flujos de información que deben preceder, acompañar y seguir al intercambio, con el fin de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda. 63 A simple vista los elementos que intervienen en el Mercadeo son: empresa que vende, producto vendido, comprador, y un espacio - tiempo en que se realiza el intercambio. II.5.2.1.- Producto Según Kotler (1994), el producto es todo aquello que se ofrece a el mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Mc Carthy y Perreault (1997), definen al producto como la oferta con que una compañía satisface una necesidad. Sin embargo, López-Ballori y Cunningham y Cunningham (1990) afirman: “el producto es aquello que representa una serie de satisfacciones y utilidades para el comprador”. Kotler al señalar la naturaleza del producto distingue tres elementos fundamentales: Los atributos: Están asociados con el núcleo del producto e incluyen elementos como características, estilo, calidad, marca, envase, tamaños y colores. (Producto Fundamental) 64 Los beneficios del producto: Son los elementos que los consumidores perciben que cubren sus necesidades, incluyendo el rendimiento del producto y su imagen. (Producto Real) Los servicios de apoyo: Son los elementos que la empresa proporciona además del beneficio básico del producto, incluyéndose la entrega, instalación, garantía, servicio postventa y la reputación. (Producto Aumentado) Ahora bien, en un mercado tan competitivo y cambiante, la imagen corporativa es un elemento definitivo de diferenciación y posicionamiento del producto. Así como las empresas deben adecuarse a los cambios con una velocidad y profundidad, jamás vista, de igual manera deberá adecuar su imagen, para transmitir dichos cambios. De esta manera, se define imagen corporativa, como la personalidad de la empresa, lo que la simboliza, dicha imagen tiene que estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para darle cuerpo, y posicionar ésta en su mercado. La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite, quién es, qué es, qué hace y como lo hace. El diseño coordinado de los diferentes agentes de 65 comunicación, hará que la imagen sea correctamente transmitida, al auditorio deseado. La construcción de una imagen conlleva una optimización de recursos, dado que tanto los envases, como la mercadeo, los uniformes, el mobiliario y la papelería, son elementos necesarios de todos modos para el funcionamiento de una empresa. Al transformarlos a su vez en agentes de comunicación, se rentabilizan al máximo las inversiones obligadas Al ver su logotipo constantemente esta se irá quedando fijo en la mente de las personas, eso es posicionarse. Cuando alguien piensa en algo referente a su producto o servicio se imaginará su logotipo como opción. Las imágenes de empresas tienen una gran influencia en el éxito global de una compañía. II.5.2.2.- Precio Según Kotler (1989), el precio “es el único elemento de la mezcla de mercadotecnia que produce ingresos”. Lamb, Hair y Mc. Daniel (1998) lo definen como “aquello que se paga en un intercambio para adquirir un bien o servicio”. (p.574) 66 Según Gil, (2003): El precio es para la empresa el valor que tiene el producto; entre tanto el precio para el cliente es la suma de dinero que tiene que pagar por recibir los beneficios del producto. Es decir el precio es el valor de intercambio del producto. (http://www.gestiopolis.com/) La empresa debe mostrarse sensible a las variaciones de los hábitos de compra y a la aceptación por parte de los clientes por sus precios. Debe esforzarse por no fijar precios exagerados, ya que de esta manera se puede limitar el número de unidades vendidas. Pero al mismo tiempo se debe tener en cuenta los costos y el margen de utilidad. En cambio, según (Peris, et. al, 1994), el precio, “es la cantidad de dinero que un consumidor ha de desembolsar para disfrutar de un bien o servicio” (p 88). Las empresas que comercializan sus bienes y servicios les fijan unos precios como valor de transacción para intercambiarlos en el mercado, recuperar los gastos que han incurrido y obtener unos excedentes. Estos precios serán satisfechos por aquellos individuos que consideren superiores las utilidades o satisfacciones proporcionadas por la adquisición del producto o servicios al sacrificio asociado al pago del precio. El objetivo de los precios, se centra principalmente en el beneficio, las ventas y la situación del mercado. (Peris, et. al, 1994 p. 89) 67 Por otra parte, Stanton, Etzel y Walker (2000), definen el precio como “la cantidad de dinero u otros artículos con la utilidad necesaria para satisfacer una necesidad que se requiere para adquirir un producto. A través de una buena estrategia de mercadotecnia, las empresas también deben comunicarse con sus clientes, tanto actuales como potenciales, y esto no es una tarea sencilla. II.5.2.3.- Plaza Según Salvador (1997), se definen los canales de distribución, como los conductos que cada empresa escoge para la distribución más completa, eficiente y económica de sus productos o servicios, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con el menor esfuerzo posible. La Distribución física comprende la planeación, instauración y control de los flujos de materiales físicos y los bienes finales desde los puntos de origen hasta los puntos de uso, para satisfacer los requerimientos del cliente con una utilidad. El objetivo de la distribución física es manejar las cadenas de abastecimientos, es decir, los flujos de valor agregado desde los proveedores hasta los usuarios finales. (Kotler 1996). La distribución como herramienta del mercadeo tiene como objeto trasladar el producto desde el origen de su puesta a punto, la fabrica, hasta el 68 consumidor final, y es una de las variables estratégicas de la mezcla de mercado, ya que la mayor parte de sus decisiones se enmarcan en un horizonte temporal que se ubica en el largo plazo. Una vez el producto haya finalizado su etapa de producción es necesario ponerlo a disposición del comprador, y es la variable distribución comercial la que desarrolla dicha función. El producto no solo debe tener una relación calidad-precio conveniente y darse a conocer mediante una adecuada comunicación, sino que además debe ser accesible al consumidor, y por tanto, estar en lugar preciso para su venta. La diferencia que se produce entonces entre el precio de venta, el fabricante y el precio de venta en el establecimiento comercial viene a retribuir las funciones desarrolladas por los distintos miembros que intervienen en la distribución del producto, cubriendo su costo y generando un beneficio para las distintas etapas en las que se desarrolla el recorrido Productor-Consumidor. “Todas las etapas conforman lo que se denomina canal de distribución, y cada una de ellas es un intermediario del canal, formando parte, todos ellos, del sector distribución comercial”. Según (Peris, et. al, 1994, p. 109). 69 Según Sánchez Guzmán (1995): La máxima fundamental del mercadeo establece que de nada sirve elaborar un producto sin o cuenta con una distribución capaz de hacerlo llegar al comprador de la manera más eficiente posible, tanto para él como para la empresa productora. Es de suma importancia conocer el campo de la distribución comercial desde la óptica del mercadeo del fabricante, lo cual implica, básicamente, conocer la composición y estructura de los canales a través de los cuales ha de hacer llegar su producto al consumidor y, sobre esta base, tomar decisiones acertadas para seleccionar, entre todos los posibles, los que permitan resolver de la mejor manera sus objetivos de mercadeo. (p.123). Un sistema de distribución se mide por el número de participantes (intermediarios) en él a lo largo del trayecto que recorre la mercancía desde el fabricante del producto a su comprador final: - Mayoristas. Cuya función es la de la intermediación entre el fabricante y el minorista: compra en grandes cantidades a aquel con el propósito de vender en pequeños lotes a este. Los mayoristas cumplen, además una serie de importantes funciones a los dos puntos de su intermediación (fabricante y minorista), que es la de proporcionar un importante grado de eficiencia en las transacciones comerciales al escalonar el recorrido de las mercancías y reducir con ello el número de relaciones que tendrían que existir entre el fabricante y el conjunto de minoristas que suministran los productos al consumidor. Gracias al mayorista, se facilita la tarea vendedora del fabricante a través de los servicios que lleva a cabo y a su vez, el minorista puede disponer de una gran variedad de artículos para formar un surtido 70 atrayente. También el mayorista realiza frente al minorista la función de información, en este caso sobre los artículos que el fabricante elabora, sobre sus precios, sobre sus características técnicas, sobre ofertas especiales, etc. Esta labor informativa se complementa con la de asesoramiento sobre aspectos que pueden ayudar a la venta de los productos en el establecimiento minorista. - Minorista. Cuya función es la de suministrar las mercancías al comprador final. En otras palabras, la actividad del minorista consiste en comprar productos a los mayoristas (o los fabricantes directos, según los casos) y en venderlos al público, que forma su clientela. La actividad básica del minorista es la venta de mercancías en pequeñas unidades (de ahí también el nombre de detallista). La gestión de compras del minorista se rige por un viejo adagio mercantil; <mercancía bien comprada esta medio vendida>, en donde surge una desventaja de este tipo de intermediario, el no poder satisfacer en un momento dado la demanda de la clientela (una tienda mal surtida, ahuyenta compradores), lo que, en ciertos casos, conlleva a mantener una rotación excesiva y esto implica tener que realizar compras frecuentes de lotes pequeños. Para evitar caer en una rotación excesiva, los minoristas se agrupan en cooperativas, encargado de las compras a gran escala, que luego distribuye entre ellos en función de sus pedidos particulares, obteniendo así fundamentalmente las ventajas derivadas del volumen de compras realizado por la cooperativa. 71 - Canal directo. La venta de bienes y servicios directamente desde el fabricante hasta el comprador final es lo que, en términos de mercadeo, se define como canal de distribución cero y que, de forma más coloquial se conoce como la famosa frase <del productor al consumidor. Es un sistema de distribución bastante corriente en los productos industriales, sobre todo los de gran complejidad técnica y elevado precio, dado que su ventaja exige un grado de especialización que sólo puede tener el vendedor que pertenece a la empresa del fabricante. Aparte de que, al tratarse de mercados muy concretos y limitados, la clientela final es lo suficientemente reducida como para justificar la ausencia de intermediarios, los cuales se concretan, todo lo más, a algunos clientes comerciales muy determinados. II.5.2.4.- Promoción Salvador Mercado, (1997) define la promoción, como el conjunto de actividades cuyo objetivo fundamental consiste en acercar el producto ante el consumidor. Hoy en día con tanta competencia en el mercado, ni el mejor producto o servicio se puede vender sin un plan de comunicación, promoción, y mercadeo. Según Stanton, Etzel y Walker (1980), dentro del sistema de mercadotecnia, la actividad promocional es básicamente un ejercicio en comunicaciones. Los 72 dos métodos más usados en la actividad promocional son las ventas personales y la mercadeo. El objetivo fundamental de la promoción, es aumentar las ventas en forma inmediata, en tal sentido la promoción busca acercar el producto hacia el consumidor para lograr su objetivo. Se entiende por comunicación todas las señales que emite la empresa, consciente o inconscientemente, en un intento de influir en el público y puede abarcar desde el uniforme hasta el tipo de mercadeo que se emplee. La mezcla comunicacional (o mezcla promocional) suele estar compuesta por una serie de elementos, tales como: venta personal, relaciones públicas, promociones, merchandising y mercadeo entre otros. A continuación la forma a ser usados cada uno de ellos: » Mercadeo: Información masiva » Promoción de ventas: Atractivo económico » Merchandising: Sugerencia de compra » Venta Personal: Persuasión 73 » Relaciones Públicas: Facilitación La promoción de ventas comprende el conjunto de estímulos que de una manera no permanente y a menudo localmente, refuerzan temporalmente la acción de la mercadeo y/o la fuerza de ventas, y que son puestos en funcionamiento para fomentar la compra de un producto específico. (Cruz Roche 1990) El concepto de la mezcla de mercadeo y el de las cuatro P´s han sido paradigmas fuertemente dominantes en el escenario del mercadeo desde hace cuarenta años. No hay duda de su utilidad, especialmente en el mercadeo de los productos empacados de consumo masivo. Según (Peris, et. al, 1994, p.128), la Mercadeo es aquella forma pagada y no personal de presentación y promoción de ideas, bienes y servicios por cuenta de alguien identificado. La mercadeo constituye una de las principales fuentes de información para el consumidor en la evaluación de marcas para la compra y de influencias en cuanto a estilos de vida. 74 La comunicación no puede actuar de manera autónoma respecto al conjunto del mercadeo. Este sentido, previamente a la toma de decisiones acerca de los elementos de las campañas deben analizarse los siguientes aspectos: 1. Análisis interno: características del producto, puntos fuertes y débiles, y análisis de las variables de la mezcla de mercado. 2. Análisis de la competencia: determinación de ventajas competitivas, inversiones publicitarias de otras marcas y similares. 3. Análisis del consumidor: conocimiento e imagen de marca, actitudes y perfil de los consumidores, hábitos de audiencia en los medios e información procedentes de estudios de mercado 4. Análisis del entorno: legislación publicitaria, tendencias sociales y otros. El objetivo final de la mercadeo es, generalmente, conseguir ventas, sin embargo, no es posible afirmar rotundamente que la mercadeo por si sola sea capaz de mantener las ventas. Es más bien una variable que contribuye a su crecimiento junto al resto de las variables del mercadeo mix. En efecto, la venta de un producto o servicio depende de la oferta comercial propia (precio, distribución, vendedores, etc...), la oferta comercial de la 75 competencia, el consumidor, y factores del entorno. Resulta pues, complejo medir adecuadamente la influencia de una variable como la publicitaria en la venta de una marca cuando, además, los efectos publicitarios no se manifiestan en el corto plazo o bien suponen una modificación de la actitud o de la imagen pero que no se traduce en una compra inmediata. La mercadeo es una técnica de comunicación masiva, destinada a difundir mensajes a través de los medios con el fin de persuadir a la audiencia meta al consumo. La mercadeo es un hecho comercial porque es una de las variables que debe manejar la empresa para poder hacer conocer el producto y concretar ventas mediante el empleo del método más lógico, eficiente y económico. Desde este punto de vista la mercadeo es una herramienta de comercialización. Propaganda: es la difusión de ideas y valores culturales, se diferencia de la mercadeo en cuanto a su afán de lucro. La propaganda copia técnicas de la mercadeo comercial y la investigación de mercado (imagen pública). 76 II.5.3.- Importancia del mercadeo Se suele pensar que la gerencia de mercadeo consiste en encontrar clientes suficientes para la producción corriente de una empresa; sin embargo, esta visión resulta muy estrecha. La organización tiene un nivel deseado de demanda para sus productos. En un momento cualquiera, podría no haber demanda alguna, ni una demanda suficiente, o podría haber un exceso de demanda, o una demanda irregular, y la gerencia de mercadeo tendrá que encontrar cómo enfrentar las diferentes condiciones de la demanda. La gerencia de mercadeo no sólo trata de encontrar la demanda y aumentarla, sino también de cambiarla o incluso disminuirla. Por consiguiente, la gerencia de mercadeo pretende afectar el grado, los tiempos y la índole de la demanda, de tal manera que sirva para que la organización alcance sus objetivos. Dicho llanamente, la gerencia de mercadeo es la administración de la demanda. Los gerentes de mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la orientación que se desea dar a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos. En éste proceso se debe evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para las empresas sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el 77 producto, la distribución y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta. Para analizar la importancia del mercadeo, los investigadores se basan en el “Análisis Estructural del concepto de mercadeo”: Satisfacer necesidades e Intercambio con beneficio. Si un empresario se enfoca en la segunda parte (intercambio con beneficio), tal vez tendrá suerte al principio pero al poco tiempo, el producto morirá porque los consumidores buscarán otros satisfactores con mejor calidad y precio. Si un empresario se enfoca en satisfacer necesidades, el producto también morirá por inviabilidad material, es decir, no se puede fabricar un producto que satisfaga todas las necesidades, y de una forma completa, además que la empresa morirá porque no tendrá beneficios, o estos serán insuficientes para la permanencia de la empresa a mediano y/o largo plazo. Estas reflexiones indican que hay que lograr un balance entre estas dos ideas básicas del Mercadeo, pero, ¿satisfacer necesidades y deseos de quién?, la respuesta es el consumidor, el cual es el gran objetivo del Mercadeo. 78 La función de los encargados del Mercadeo de una empresa es romper la homogeneidad de los productos, y convencer al cliente de que su producto es el que realmente va a satisfacer sus necesidades. La diferenciación es la razón de ser del mercado y la homogeneidad su enemiga. Según la Comunidad Latina de Estudiantes de Negocios (2003): La importancia o función del mercadeo en la economía “es la de organizar el intercambio voluntario y competitivo de manera que asegure un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda de productos y servicios”. La función del mercadeo en la economía es, pues la de organizar el intercambio y la comunicación entre los productores y compradores. Esta definición se aplica tanto a las actividades comerciales como a las sin fines de lucro, de una manera general a toda situación donde hay intercambio voluntario entre organización y un público usuario de los servicios ofrecidos por la organización. Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepción. No es posible que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo. Además el mercadeo se encuentra entre las función empresarial generadora de ingresos. 79 II.5.4.- Investigación del Mercadeo La investigación de mercados busca información sobre el medio ambiente, sobre las ventajas y desventajas que puede ofrecer un determinado producto a sus consumidores, para luego permitirte a la gerencia implementar técnicas dirigidas al aprovechamiento óptimo de dichas ventajas y corregir los aspectos negativos del proceso de Comercialización de dicho producto. La investigación de mercados se define como "un enfoque sistemático y objetivo hacia el desarrollo y provisión de información aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de mercadeos”. (Kinnear, 1991, p.23) Para este autor, los cuatros elementos (objetivo, sistemático, información y toma de decisión) antes mencionados son fundamentales para la conceptualización de la investigación de mercados. II.5.4.1.- Objetivo de la Investigación de Mercados La investigación de mercados, como técnica fundamental de la mercadotecnia, tiene como objetivo principal la búsqueda de las necesidades y deseos del mercado meta para guiar a la gerencia a ofrecer, mejor y más eficientemente que la competencia, las satisfacciones deseadas por el consumidor. Es decir, descubre los deseos del consumidor y evalúa la 80 eficacia con que las ofertas actuales o planeadas de la empresa satisfacen esos deseos. Según Weiers (1986), la investigación de mercados ayuda a la gerencia en la toma de decisiones en cuanto a los aspectos fundamentales que conforman un producto: Fijación de precio, Diseño y Empaque, Distribución y Promoción. Por otra parte, según Aaker (1989), un efectivo investigador de mercados ayuda al administrador a entender el propósito de la investigación, incluyendo aspectos como las alternativas de decisión a ser evaluadas, los problemas u oportunidades a ser estudiados y la definición de los usuarios de los resultados de la investigación. Según Chisnall (1973): Para asegurar el progreso permanente de la investigación de mercados, como ayuda valiosa para la toma de decisiones administrativas, es decisivo que el proceso de investigación este firmemente fundado y eficientemente organizado. Esto resulta más factible si se considera el proceso de la investigación de mercados como una serie de pasos que hay que dar al desarrollar, planificar y ejecutar gradualmente la investigación de problemas específicos (p.4). CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO III.1.- Criterios Metodológicos Para estudiar el perfil de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela, fue necesario definir el tipo de investigación que se realizaría. Si bien las investigaciones pueden ser de tipo descriptiva, comparativa, analítica, explicativa, predictiva, proyectiva, interactiva, confirmatoria y evaluativa, la presente fue de tipo analítica ya que su objetivo general implicó estudiar en profundidad un evento y comprenderlo en términos de sus aspectos menos evidentes (Hurtado, 2000). En el caso particular de esta investigación, el evento de estudio fue el perfil de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela y la unidad de estudio, que “se refiere al contexto, ser o entidad poseedoras de las características, evento, cualidad o variable, que se desea estudiar " (Hurtado, 2000, p.151) fue el gerente de mercadeo. Asimismo, se tomó como criterio de análisis el fenómeno de la globalización, la crisis económica nacional y la competitividad que representan el contexto donde el gerente de mercadeo se desenvuelve. 82 Una vez definido el tipo de estudio a realizar y los lineamientos para la investigación, se definió la mejor manera de responder a la pregunta problema. Para ello fue necesario desarrollar un diseño de investigación y aplicarlo al contexto del estudio. (Hernández et al, 1998). Según Cerda, 1991, citado por Fernández (2002), el diseño de investigación se define como un “conjunto de decisiones, pasos, esquema y actividades a realizar en el curso de la investigación”, contribuyendo entonces a dar respuesta al problema planteado. Con la finalidad de responder a la pregunta de problema se seleccionó un diseño específico de investigación que vino dado principalmente por la perspectiva de temporalidad, la manipulación de las variables, la fuente de obtención de los datos y la(s) variable(s) de estudio. La perspectiva de temporalidad se refiere al espacio de tiempo que ocupa la investigación; puede ser transeccional, cuando se realiza en un momento determinado del tiempo, o longitudinal, cuando se realiza a lo largo del tiempo. La manipulación de las variables se refiere a las modificaciones a las que pueden someterse las mismas para ser estudiadas, por lo tanto, el diseño de la investigación puede ser experimental (cuando se presentan cambios) y no experimental (cuando no se presentan). Según las variables de estudio, el diseño de la investigación puede ser univariable cuando se 83 estudia sólo una variable, o multivariable cuando se estudia más de una de ellas. Finalmente, la fuente de obtención de datos se refiere al origen de la información que se utiliza para llevar a cabo la investigación; puede ser documental cuando la información se obtiene de libros, documentos, periódicos, revistas, entre otros, o de campo cuando los datos son obtenidos en otro contexto distinto al material bibliográfico. La presente investigación se llevó a cabo en un período de tiempo determinado, por lo cual su perspectiva de temporalidad es transeccional. La respuesta a la pregunta problema de investigación vino dada por los gerentes de mercadeo para obtener el perfil real y por expertos en el área de mercadeo para obtener el perfil ideal; por ende, la investigación se considera de campo ya que la información del perfil no pudo encontrarse en otras fuentes distintas al gerente de mercadeo y los expertos en el área de mercadeo. A su vez, por ser el evento de estudio sólo el perfil del gerente sin someterlo a ningún cambio, se considera que la investigación fue univariable y no experimental. III.2.- Variables y Operacionalización Una variable o evento es “cualquier característica, fenómeno, proceso, hecho, ser o situación susceptible de ser objeto de estudio y de indagación en una investigación” (Hurtado,2000, p.142). La presente investigación tuvo 84 como variable de estudio el perfil de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela. En toda investigación, luego de identificar la variable de estudio, es importante definirla operacionalmente, representado así el concepto de lo que se quiere estudiar, seleccionando las dimensiones que permitan entender la variable. En el presente estudio, dado que no existe como tal el concepto preciso ni claramente difundido de “Perfil de Gerente”, se hizo necesario disgregar el mismo en las dimensiones siguientes: − Características Biográficas: Para poder dar una definición de Características Biográficas se hace necesario partir del concepto de Biografía. Una Biografía no es más que la “versión escrita de la vida de una persona” (Rae.es, 2002) que reúne hechos de la vida del sujeto como su nacimiento, sexo, edad, estudios, idiomas, hobbies, medio social en que se desarrolla, trabajo, relaciones, anécdotas, entre otros, que conforman las llamadas características biográficas. − Características Demográficas: Partiendo de entender la Demografía como un “estudio interdisciplinario de las poblaciones humanas que trata de las características sociales de la población y de su desarrollo a través del tiempo” (Rae.es, 2002) puede afirmarse que las características demográficas se refieren, entre otras, al análisis de la 85 población por edades, situación familiar, actividades económicas, estado civil; nivel de ingresos y tipo de vivienda. − Competencias: Las competencias pueden definirse como el conjunto de aptitudes y habilidades que posee un individuo; entendiéndose como aptitud el “rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje de tareas específicas y le distingue de los demás” (Rae.es, 2002) y como habilidad la “capacidad para realizar ciertas tareas o resolver algún tipo de problemas”. A continuación se presenta la operacionalización de la variable en estudio, la cual incluye la definición conceptual de cada una de las variables incluyendo el listado de competencias que integran el Diccionario de Competencias de Hay McBer para los cargos gerenciales. 86 Tabla 1 Operacionalización de la Variable Variables Dimensiones Indicadores Perfil del gerente de Parámetros Nº preg. De 20 a 26 años De 27 a 33 años mercadeo de las empresas Edad De 34 a 40 años De 41 a 47 años Privadas De 48 a 54 años en venezuela De 55 a 61 años Sexo Lugar de Nacimiento 61 o más Femenino Masculino Ciudad, Estado, País 3 1 2 Doctorado Magíster Definición Conceptual: Conjunto de características biográficas, características demográficas y Ca rac terí stic as Bio grá fic as Nivel de Educación Universitario Técnico 7 Bachiller Primaria Sin educación formal Institución Pública o Privada Casa de Estudios Nacional o Internacional Nombre de la Institución competencias que conforman el Abogado Administrador perfil de los gerentes de Economista TSU en Mercadeo mercadeo de las TSU en Publicidad TSU en Comercio Exterior 8 TSU Informática empresas privadas en venezuela TSU Hotelería Oficio/Profesión/Educación Ingeniero Contador Público Licenciado en Educación Licenciado en Idiomas Comunicador Social Sociólogo Psicólogo Otra (Especifique) Fuente: Elaboración propia 9 87 Tabla 1 Operacionalización de la Variable Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Perfil del gerente de Años laborales: de 0 a 5 años mercadeo de las empresas de 6 a 10 años de 11 a 15 años privadas de 16 a 20 años venezolanas. más de 21 años Experiencia Laboral Último lugar de trabajo anterior al actual (especifique): Sector público Nº preg. 10 Sector privado Empresa Nacional Empresa Transnacional Tipos de cargo (anterior al actual): Alta Gerencia Gerecia Media Definición Conceptual: Conjunto de características biográficas, características demográficas y competencias que conforman el perfil de los gerentes de mercadeo de las empresas Gerencia Operacional Inglés. Lee, escribe, habla Ca rac terí stic as Bio grá fic as Idiomas Alemán. Lee, escribe, habla Francés. Lee, escribe, habla Italiano. Lee, escribe, habla Portugués. Lee, escribe, habla 11 Otro. Especifique Asociaciones Políticas Asociaciones Académicas Asociaciones Vecinales Asociaciones Asociaciones Culturales Organizaciones no gubernamentales (ONG) 12 Ninguna privadas Otra (Especifique) venezolanas. Deportivos Culturales / Artísticos Hobbies Ninguno 13 Otro (Especifique) Microsoft Word Microsoft Excel Microsoft Power Point Manejo de Software Microsoft Publisher Microsoft Access Microsoft Project Microsoft Money Programas especializados Otro (Especifique) Fuente: Elaboración propia 14 88 Tabla 1 Operacionalización de la Variable Variables Perfil del gerente de mercadeo de las empresas Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg. Área Características Biográficas Cursos Realizados Nombre Lugar de realización Tipo de curso realizado: actualización, capacitación, privadas desarrollo y mejoramiento, desarrollo integral, otro (espec.)) venezolanas. Soltero 15 Casado Estado Civil Divorciado Viudo 4 Concubinato Entre 0 y 750,000 Entre 750,001 y 1,500,000 Entre 1,500,001 y 2,250,000 Definición Conceptual: Conjunto de características biográficas, características demográficas y competencias que conforman el perfil de los gerentes de mercadeo las empresas privadas Ca rac terí stic as De mo grá fic as Nivel de Ingreso Entre 2,250,001 y 3,000,000 Entre 3,000,001 y 3,750,000 16 Entre 3,750,001 y 4,500,000 Entre 4,500,001 y 5,250,000 Entre 5,250,001 y 6,000,000 Entre 6,000,001 y mas Miembros Familiares 2 personas 3 personas 4 personas 5 personas o más Hijos Miembros de Esposa (o) Dependencia Directa Padres venezolanas. 5 6 Otros Casa propia (especifique ubicación). Casa alquilada (especifique ubicación) Casa hipotecada (especifique ubicación) Vivienda y Ubicación Apartamento propio (especifique ubicación) Apartamento alquilado (especifique ubicación) Apartamento hipotecado (especifique ubicación) Otro (especifique ubicación). Fuente: Elaboración propia 17 89 Tabla 1 Operacionalización de la Variable Variables Dimensiones Perfil del gerente de mercadeo de las empresas privadas Definición Conceptual: Conjunto de características biográficas, características demográficas y competencias que conforman el perfil de los gerentes de mercadeo de las empresas d privadas en venezuela Co m pe te nci as Indicadores Parámetros Nº preg. Autoconfianza Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca 18 Búsqueda de información Periódicos (siempre, algunas veces, nunca) Revistas (siempre, algunas veces, nunca) Internet (siempre, algunas veces, nunca) TV o radio (siempre, algunas veces, nunca) Consulta a consultor experto (siempre, algunas veces, nunca) Fuentes ya existentes dentro de la empresa (manuales, informes, etc) (siempre, algunas veces, nunca) Bases de datos especializadas siempre, algunas veces, nunca) Otras (especifique) 19 Conciencia organizacional Totalmete de Acuerdo De acuerdo Indiferente En Desacuerdo Totalmente en desacuerdo 20 Asignar áreas y responsabilidades para motivar el sentido de compromiso personal con la empresa Verificar que las actividades planificadas o asignadas queden claras y sean comprendidas por su personal Motivar las conductas positivas que derivan de su personal Desarrollo de personas al realizar las actividades de manera satisfactoria Invertir dinero en programas y cursos de capacitación y desarrollo del personal para aumentar su competitividad en la empresa Considera que la capacitación es responsabilidad individual Dirección de otros Fuente: Elaboración propia Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca 21 22 90 Tabla 1 Operacionalización de la Variable Variables Dimensiones Perfil del gerente de mercadeo de las Indicadores Dirección de otros empresas privadas Parámetros El temor El respeto La Estructura Organizacional Nº preg. 23 El ejemplo que usted mismo imparte Los méritos propios Siempre Empowerment Frecuentemente Algunas veces Casi nunca 24 Nunca Siempre Frecuentemente Definición Conceptual: Conjunto de características biográficas, características Co mp ete nci as Flexibilidad Gestión de cambio demográficas y competencias que conforman el perfil de los gerentes de mercadeo de las Algunas veces Casi nunca Nunca Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca 25 26 Nunca Antepone los intereses de la empresa antes de los Identificación con la organización intereses personales Antepone los intereses personales antes de los intereses de la empresa Procura una conjugación de los intereses de ambos empresas de Proyecta la situación actual privadas en venezuela Desarrolla los planes tomando en cuenta el entorno y las tendencias. Visión estratégica Fuente: Elaboración propia Integra las actividades de la empresa con el escenario que proyecta el entorno. Todas las anteriores Ninguna de las anteriores (Especifique) 27 28 91 Tabla 1 Operacionalización de la Variable Variables Dimensiones Perfil del gerente de mercadeo de empresas privadas Indicadores Orientación hacia el cliente Parámetros Ofrece atención previo surgimiento de cualquier inquietud o problema Reacciona y toma las medidas necesarias una vez surge el problema. Busca continuamente requerimientos e inquietudes de Nº preg. 29 los clientes Delega esta tarea a sus subalternos Atiende al cliente en casos estrictamente necesarios Que se cumplan las metas establecidas Que se superen esas metas Que se alcancen los resultados de períodos anteriores Orientación al logro Definición Conceptual: Conjunto de características biográficas, características demográficas y competencias que conforman el perfil de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas Co mp ete nci as Pensamiento conceptual Pensamiento analítico en venezuela Preocupación por el orden y la calidad Sensibilidad interpersonal Fuente: Elaboración propia Que aumente la competitividad Que aumente la productividad Que aumenten las ventas Otras. Especifique Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca Comprende la situación, desglosándola por partes e identificando cada una de ellas. Abarca una visión sistémica, comparando los diferentes aspectos. Identifica la situación bajo la relación de causa - efecto. Afronta el problema de manera directa, sin detenerse en los detalles Delega el problema Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca Sentimientos: nada, muy poco, poco, mucho Conductas: nada, muy poco, poco, mucho Preocupaciones: nada, muy poco, poco, mucho 30 31 32 33 34 92 Tabla 1 Operacionalización de la Variable Variables Dimensiones Perfil del gerente de mercadeo de las empresas privadas Indicadores Trabajo en equipo y cooperación Trabajo en equipo y cooperación Definición Conceptual: Conjunto de características biográficas, características demográficas y competencias que conforman el perfil de los gerentes de mercadeo de las empresas Co mp ete nci as Impacto e influencia Impulso a la mejora organizacional Impulso a la mejora organizacional privadas Iniciativa en venezuela Parámetros Altamente productivo Productivo Medianamente productivo Poco productivo Improductivo Una pérdida de tiempo Orientando al grupo hacia una misma meta común. Conociendo y comprendiendo las consecuencias de sus acciones y decisiones hacia usted mismo, hacia terceros y hacia la empresa. Modificando su comportamiento para acceder a otras áreas de la empresa. Muy capaz Capaz Medianamente capaz Incapaz Totalmente incapaz Si, todos los de la empresa Los de mi área de trabajo Los de mi área y los de las áreas asociadas Nada Muy Poco Poco Mucho Siempre busco solucionar el problema de forma proactiva con ideas nuevas. Cuando no existen opciones ya conocidas, acudo a la formación de nuevas ideas. Delego esta función en mis subalternos. Otra. Especifique Nº preg. 35 36 37 38 39 40 Sólo de manera indirecta. El impacto se muestra sólo dentro de la empresa. Interacción con el entorno Fuente: Elaboración propia El mayor impacto es hacia los agentes externos. Impacta altamente tanto en el exterior como en el interior de la empresa. Otras, Especifique 41 93 Tabla 1 Operacionalización de la Variable Variables Dimensiones Indicadores Perfil del gerente de Parámetros Nº preg. Siempre Frecuentemente Integridad mercadeo de las empresas de privadas Definición Conceptual: Conjunto de características biográficas, características demográficas y Co mp ete nci as competencias que conforman el Liderazgo Algunas Veces Casi nunca Nunca Capacidad y disposición de dirigir al equipo de trabajo. Promover entusiasmo en el equipo de trabajo. Decidir ante las situaciones inesperadas. Fomentar y propiciar cambios. 43 Identificar oportunidades y amenazas Facilidad para expresar ideas Analizar el entorno Liderazgo Reunirse con los directivos Reunirse con los empleados perfil de los Resolver problemas gerentes de mercadeo de las Siempre Frecuentemente empresas privadas en venezuela 42 Liderazgo Algunas Veces Casi nunca Nunca 44 45 Fuente: Elaboración propia III.3.- Población y Muestra Para poder definir la población y la muestra, se hizo necesario identificar la unidad de estudio, ya que esta se refiere a la entidad que posee las características o variables que se desean estudiar. En el caso particular de esta investigación, la unidad de estudio es el gerente de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela, mientras que la característica a estudiar fue su perfil, tomando en cuenta sus características demográficas, biográficas y sus competencias. Una vez identificada la unidad de estudio, puede definirse la población como un conjunto de elementos que conforman un universo ya que concuerdan 94 entre sí por una serie de características denominadas “criterio de inclusión”. En este caso la población estuvo conformada por todos los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela, desconociéndose la muestra y convirtiéndose en infinita por no existir un registro de todos los gerentes de mercadeo que trabajan en todas las empresas privadas en Venezuela. En este sentido, se procedió a seleccionar la muestra, la cual es una porción del universo que se toma para realizar el estudio y debe ser representativa de la población. Existen varias clasificaciones y métodos para su selección; en este caso, se utilizó la técnica de muestreo No Probabilístico de Tipo intencional, bajo la cual se desconoce la probabilidad que tiene cada elemento de la población de formar parte de la muestra. En el muestreo No Probabilístico el investigador puede decidir, qué elementos incluirá en la muestra, es decir, no se utilizan procedimientos de selección por casualidad, más bien, es una muestra dirigida por el juicio del investigador. En este caso se seleccionaron 18 empresas y se entrevistaron 20 gerentes. Las mismas se señalan a continuación: 95 Tabla 2 Muestra de la Investigación Banco Federal Banco Mercantil Banesco Empresas Polar Braun Proa C.I. Citibank Ticino Duracell Mavesa Editora El Nacional Oracle Gillette Cantv/Movilnet Hospital de Clínicas Caracas TBWA Monaca Nestlé Oral B Cargill Fuente: Elaboración propia III.4- Técnicas e instrumentos de recolección de datos Las técnicas de recolección de datos comprenden procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la información necesaria para dar respuesta a su pregunta de investigación. Se pueden mencionar como técnicas de recolección de información: la observación, la encuesta, la entrevista o la revisión del documental. Al realizar una investigación resulta muy importante utilizar el método de recolección de datos adecuado al tipo de estudio, ya que la información puede ser irrelevante para la investigación cuando se recolecta utilizando un método equivocado y además se invierte tiempo y dinero innecesariamente. La entrevista y la encuesta son técnicas basadas en la interacción personal, y se utilizan cuando la información requerida por el investigador es conocida 96 por otras personas, o cuando lo que se investiga forma parte de la experiencia de esas personas. En este caso, se utilizó el método de encuesta a través de un cuestionario (Apéndice A) y se efectuó bajo un formato de papel escrito o en formato electrónico por medio del cual fueron encuestados los gerentes de mercadeo para así poder obtener la información necesaria para describir su perfil y posteriormente analizarlo. Los cuestionarios suelen estar divididos en fragmentos que contienen preguntas agrupadas estratégicamente bajo una misma línea de estudio, las cuales pueden ser abiertas o cerradas. Según Franco (s/f) “Las preguntas abiertas son aquellas orientadas a recibir respuestas amplias, destinadas a conocer circunstancias generales, estados de ánimo, sensaciones y opiniones. Las preguntas cerradas buscan señalamientos puntuales, concretos, específicos. Es totalmente improductivo hacer una pregunta abierta esperando una respuesta concreta” En la presente investigación, el cuestionario estuvo constituido por dos partes fundamentales que evaluaron las características biográficas, demográficas y competencias a través de 45 preguntas cerradas de sencilla tabulación y 1 abierta, con el objetivo de obtener los datos necesarios para describir el perfil de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela y su perfil real de competencias. 97 III.5- Confiabilidad y Validez La validez se refiere al grado en que un instrumento mide lo que pretende medir. A medida que el evento ha sido conceptualizado de manera más abstracta, es más difícil lograr la validez. La validez se relaciona directamente con el objetivo del instrumento y existen varios tipos según la manera como esta es evaluada: validez de contenido y validez de criterio. La confiabilidad se refiere al grado en que la aplicación repetida del instrumento a las mismas unidades de estudio, en idénticas condiciones, produce iguales resultados, dando por hecho que el evento medido no ha cambiado. La confiabilidad se refiere a la exactitud de la medición; una baja confiabilidad indica que el instrumento de recolección de datos es sensible a cualquier tipo de fluctuación de otras variables. Es por ello que el cuestionario que se elaboró para la obtención de información fue validado por expertos en el área -en este caso las profesoras Mary Carmen Lombao (UNIMET) y Pilar Jerez (Universidad de Almería) - y posteriormente se llevó a cabo una prueba experimental para probar su consistencia y para el estudio de las variables claves, con la finalidad de someter el instrumento a una prueba final y lograr el definitivo; corrigiendo así posibles ambigüedades, omisiones, malos entendidos o preguntas que podrían perturbar al entrevistado. Además, revisar que las preguntas lleven 98 una secuencia lógica con el propósito de hacer una validación de los procedimientos de elaboración, detectar problemas y determinar el momento del día más favorable para realizar la entrevista así como el tiempo promedio de la misma. III.6.- Descripción de los procedimientos Los procedimientos posteriores a la operacionalización de la variable de estudio incluyeron como primer paso la elaboración del instrumento de recolección de datos que fue realizado en 4 reuniones grupales de todos los integrantes del Seminario de Investigación de Experiencias Gerenciales Venezolanas, utilizando literatura recomendada para tal fin y tomando en consideración la información que se deseaba recopilar. Posteriormente, la confiabilidad y validez del cuestionario se realizó mediante la validación por juicio de la profesora Mary Carmen Lombao y Pilar Jerez, quienes recomendaron modificaciones a algunas de las preguntas que lo integraban. Una vez realizados los ajustes se ejecutó una prueba piloto en la catedra de experiencias gerenciales a cargo de la tutora de esta investigación, con el fin de verificar si las preguntas formuladas fueron lo suficientemente comprensibles. A continuación se procedió a definir la población de estudio determinando la muestra a partir de la técnica de muestreo no probabilístico, lo cual permitió a 99 los investigadores realizar el trabajo de campo. Este último consistió en la aplicación de los cuestionarios dirigidos a obtener la información requerida para describir el perfil actual de los gerentes de mercadeo, mostrando preferencia por el envío vía correo electrónico y vía personal a cada una de las empresas seleccionada. Al mismo tiempo se llevó a cabo un concurso entre los integrantes del grupo de investigación para realizar el marco histórico, el cual serviría como capítulo introductorio del marco teórico de todas las investigaciones del seminario. El capítulo elegido fue el realizado por las investigadoras Carla Jones y Mónica Yánez. Posteriormente, se realizaron 2 talleres sobre el manejo y uso de la herramienta SPSS impartidos por la profesora Maria Margarita Gamboa, que permitieron llevar a cabo el procesamiento de los datos el cual consistió en la comprobación, edición, codificación y tabulación, pasos que se siguieron a fin de verificar el trabajo de campo y lograr la máxima precisión, comprobando la coherencia y la exactitud de las respuestas. Al mismo tiempo, se elaboró el segundo instrumento de recolección de datos con la finalidad de lograr que expertos en el área de mercadeo determinaran cuál es, a su juicio, el nivel de dominio que sobre las competencias deben tener los gerentes de mercadeo, es decir, determinar su perfil ideal, según sus funciones gerenciales. Mientras se llevaba a cabo el proceso de tabulación de los cuestionarios, se procedió a tabular los resultados obtenidos del segundo instrumento de 100 recolección. El proceso de tabulación consistió en promediar las opiniones de los 20 expertos consultados y de la opinión de los investigadores en función de las bases teóricas, y con base en éstos resultados se procedió a encontrar el nivel ideal (mínimo, importante o crítico) de cada competencia para los gerentes de mercadeo de las empresas privadas. Posteriormente, se realizaron gráficos y matrices con la finalidad de organizar los datos para analizarlos y así entender la naturaleza de la información obtenida. Finalmente, los investigadores procedieron a elaborar las conclusiones que se derivaron de la información obtenida y a formular las recomendaciones respectivas. III.7.- Limitaciones En la realización de la presente investigación surgieron algunas limitaciones que se enumeran a continuación: a. Poco interés de algunas empresas privadas en colaborar, debido a que no existe un vínculo UNIMET–empresa que dé confianza a estas últimas para completar los cuestionarios. 101 b. No existe un registro oficial de empresas privadas en Venezuela. c. El venezolano en general, presenta una falta de cultura para completar cuestionarios. CAPITULO IV ANÁLISIS Y RESULTADOS IV.1.- Cuestionarios A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario a los 20 gerentes de mercadeo, de las empresas privadas venezolanas, presentados según las preguntas formuladas. Como se ha hecho referencia, el cuestionario está dividido en dos partes que en conjunto evalúan el perfil del gerente de mercadeo. La primera parte está dirigida a evaluar las características biográficas y demográficas y la segunda parte a explorar las competencias. PARTE I. Características personales (biográficas y demográficas) La primera parte del cuestionario está compuesta por 17 preguntas dirigidas a explorar las características biográficas y demográficas que presentan los gerentes de mercadeo de las empresas privadas venezolanas. 103 Pregunta I.1.- Sexo La primera pregunta del cuestionario tiene como propósito conocer la cantidad de hombres y mujeres para establecer si existe una tendencia con relación al sexo de gerentes de mercadeo. En la Figura 4 se observa que el 60% de los encuestados es del sexo femenino, mientras que el 40% de los encuestados es del sexo masculino; por lo que se puede inferir que la mayoría de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela son mujeres. 40% Femenino 60% Figura 4. Sexo Fuente: Elaboración propia. Masculino 104 Pregunta I.2.- Lugar de Nacimiento La pregunta número dos tiene como propósito determinar el lugar de nacimiento de los encuestados. Como resultado se obtuvo que el 95% de los gerentes de mercadeo nació en la ciudad de Caracas, Venezuela. En el caso de la muestra, el 5% restante corresponde a la ciudad de Puerto Cabello en el Estado Carabobo, Venezuela. Sin embargo, se puede inferir que la mayoría de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela ubicadas en el Área Metropolitana de Caracas son nacidos en la capital y menos de un 10% nacen fuera de Caracas. En la Figura 5, se puede observar esta tendencia. 5% Caracas, Dto. Federal, Venezuela Puerto Cabello, Carabobo. Venezuela 95% Figura 5. Lugar de Nacimiento Fuente: Elaboración Propia 105 Pregunta I.3.- Edad La tercera pregunta determina el rango de edades en el que se ubican los gerentes de mercadeo. En la Figura 6 se observa que la mayoría de los encuestados (40%) se encuentra en el rango de 27 a 33 años, seguidos por un 25% que pertenece al rango de 34 a 40 años, otro 25% de edad comprendida entre 41 y 47 años y un 10% en el intervalo de los 20 a 26 años. De la muestra se puede inferir que son variadas las edades en las que se puede encontrar un gerente de mercadeo y que la gran parte de ellos son adultos. 25% 10% 20 y 26 27 y 33 34 y 40 40% 25% Figura 6. Edad Fuente: Elaboración propia 41 y 47 106 Pregunta I.4.- Estado Civil La cuarta pregunta del cuestionario se enfocó en describir el estado civil de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas venezolanas, ubicados en el Área Metropolitana de Caracas. En la Figura 7, se percibe una tendencia de las personas casadas, quienes representan un 40% de la muestra. Por otra parte, las personas solteras al igual que los divorciados representan el 30% de los encuestados respectivamente. 30% 30% Soltero Casado Divorciado 40% Figura 7. Estado Civil Fuente: Elaboración propia Esta pareja tendencia mostrada por los gerentes mercadeo, puede tener relación con el hecho de la variedad de edades de los gerentes, mostrando un alza en el intervalo de 27 a 33 años, viéndose reflejada en el porcentaje de las personas casadas. Esta relación surge, desde el punto de vista de los 107 investigadores, ya que por lo general, los adultos entre 27 y 33 años ya poseen cierto nivel de estabilidad para casarse. Pregunta I.5.- Miembros que integran su núcleo familiar Esta pregunta busca determinar el número de personas con las que vive el gerente de mercadeo. En la Figura 8 se observa que un 35% de los gerentes vive en una familia integrada por 5 o más personas. El 30% pertenece a una familia de 2 personas, el 20% pertenece a una familia de 4 personas y el 15% restante posee una familia con 3 personas. 30% 35% 2 personas 3 personas 4 personas 5 ó más 20% 15% Figura 8. Miembros que integran su núcleo familiar. Fuente: Elaboración propia Aunque un grupo de 30% de los encuestados pareciera ser representativo con un núcleo familiar de 2 personas, otro 70% de los gerentes forman parte de un grupo familiar de 3 o más personas. Esto hace que la tendencia sea que los gerentes de mercadeo integren familias relativamente numerosas. 108 Pregunta I.6.- Miembros que dependen directamente del gerente En la sexta pregunta, se pretende determinar los miembros que dependen del gerentes de mercadeo. En la Figura 9, se puede apreciar cómo en un 75% los encuestados contestaron que sus hijos son los que poseen dependencia directa. Seguidamente tanto los padres como esposo(a) con un 37% cada uno, afirma poseer dependencia directa de ellos y un 32% tiene a otros miembros que dependen de ellos. 75% Hijos 80 70 Esposa(o) 60 50 40 37% 37% 32% Padres 30 20 Otro 10 0 Figura 9. Miembros que dependen directamente del gerente de mercadeo Fuente: Elaboración propia Estos resultados son acordes con los resultados obtenidos en las preguntas 3 y 4, donde se evidencia que los gerentes son, en su mayoría, adultos casados. Según el criterio de los investigadores, cuando las personas son adultos casados, tienen miembros que dependan directamente de ellas, 109 como principalmente los hijos aunque podría darse el caso de que algunos adultos que a esa edad todavía no hayan procreado. Pregunta I.7.- Nivel de educación alcanzado La séptima pregunta busca determinar el nivel de educación de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela. En la Figura 10 se observa que el 100% de la muestra se divide en niveles de educación técnica, universitaria y magíster con un predominio de la última en un 42%, 37% universitaria y 21% técnico. 21% 42% Magister Universitario Técnico 37% Figura 10. Nivel de educación alcanzado Fuente: Elaboración propia. Un 21% de los encuestados no presentan ningún tipo de Magíster o Doctorado, lo que hace suponer que el mismo no es un requisito indispensable para ejercer el cargo, aunque observamos que casi un 80% de 110 los gerentes, posee por lo menos un nivel universitario, lo que muestra que la mayoría de los gerentes de mercadeo tiene un nivel de educación avanzado. Pregunta I.8.- Casa de estudios en la que el gerente obtuvo su título de pregrado. La octava pregunta está dirigida a conocer el sector de la casa de estudios donde el gerente obtuvo su título de pregrado. En la Figura 11 se observa que el 27.7% de los encuestados obtuvo su título de pregrado en una institución pública nacional, mientras que un 72% de los gerentes lo obtuvieron en una institución privada nacional. Por otra parte, solo 2 de los encuestados respondió haber estudiado en una institución internacional, uno de ellos en una casa de estudios pública y el otro en una privada. 13 14 Nacional 12 10 8 5 Internacional 6 4 1 1 2 0 Pública Privada Figura 11. Sector de la casa de estudios donde el gerente obtuvo el título de pregrado Fuente: Elaboración propia 111 Colegio Universitario de Caracas ESA, Francia 5% 5% 5% 5% 5% Instituto de diseño Brivil 5% 5% 5% ISUM IUNP Santa María 25% 15% 20% Ucab Unimet Universidad Berna, Suiza Universidad Católica del Táchira Universidad Simón Bolívar Figura 12. Nombre de la casa de estudio en la que obtuvo el título de pregrado Fuente: Elaboración propia Un 25% de los gerentes de mercadeo obtuvo su titulo de pregrado en la Universidad Metropolitana, un 20% en la Universidad Católica Andrés Bello y otro 15% en la Universidad Santa María. El 40% restante se dividió proporcionalmente entre las 8 casas de estudios señaladas en el gráfico. Como observamos, más del 60% de los encuestados recibieron su titulo de pregrado en una casa de estudio privada nacional, lo que refleja perfectamente el resultado de la figura anterior. 112 Pregunta I.9.- Profesión La novena pregunta del cuestionario pretende determinar la profesión de los gerentes de mercadeo. En la Figura 13 se observa que el 45% de los encuestados es administrador, mientras que el 20% es ingeniero y otro 10% Técnico Superior en Mercadeo. El 25% restante, se reparte proporcionalmente entre Abogado, Economista, Técnico Superior en Mercadeo, Comunicación Social y en otras profesiones que para fines de esta investigación no serán tomados en cuenta. Abogado 5% Administrador 5% 20% Economista TSU en Mercadeo 45% 5% 5% 10% TSU en Publicidad Comunicador Social 5% Ingeniero Otra Figura 13. Profesión Fuente: Elaboración propia. 113 Pregunta I.10.- Experiencia Laboral Esta pregunta del cuestionario busca medir los años de experiencia laboral del gerente de mercadeo y a su vez recolectar información sobre su lugar de trabajo anterior al actual. En la Figura 14 se observa que el 30% de los encuestados tiene una experiencia laboral de 16 años o más; 15% de 16 a 20 años y 15% de más de 21 años. Un gran porcentaje (40%) tiene de 11 a 15 años de experiencia y otro 30% no supera los 10 años de experiencia laboral, con 10% de 0 a 5 años y un 20% de 6 a 10 años. de 0 a 5 años 10% 15% 20% 15% de 6 a 10 años de 11 a 15 años de 16 a 20 años 40% más de 21 años Figura 14. Años de experiencia laboral Fuente: Elaboración Propia 114 Los resultados obtenidos pueden tener relación con que el 50% de los encuestados superan los 34 años de edad, tal como se muestra en la Figura 6 (anterior). De los encuestados, el 100% afirmó haber trabajado anteriormente en el sector privado. Un 45% en empresas trasnacionales, un 55% en empresas nacionales, como se observa en la Figura 15. Empresa Nacional 45% 55% Empresa Transnacional Figura 15. Último lugar de trabajo Fuente: Elaboración propia Por último, los encuestados contestaron en su mayoría que el tipo de cargo en su último lugar de trabajo había sido gerencia media (58%). El 26% desempeñó cargos anteriores de gerencia alta y se observa que una minoría de los gerentes encuestados ocupó alguna vez cargos de gerencia operacional, por lo que los investigadores infieren que se deba a su alto nivel de educación, evidenciado anteriormente en la Figura 10. 115 La Figura 16 muestra la relación explicada anteriormente: 16% Alta Gerencia 26% Gerencia Media Gerencia Operacional 58% Figura 16. Tipo de cargo anterior al actual Fuente: Elaboración propia En conclusión, la pregunta número 10 arrojó como resultado que los gerentes de mercadeo en su mayoría tienen mínimo 10 años de experiencia en el sector privado indistintamente en empresas nacionales o trasnacionales. La mayoría ha trabajado anteriormente en empresas desempeñando cargos de gerencia media. Pregunta I.11.- Idiomas La pregunta 11 está destinada a indagar cuáles idiomas domina el gerente de mercadeo, adicionales a su idioma madre, desde el punto de vista del habla, lectura y escritura. Los idiomas que se tomaron en cuenta para esta investigación fueron: inglés, francés, alemán, italiano, portugués, dejándose la posibilidad de contestar otro idioma si el gerente así lo requiriese. 116 La Figura 17 demuestra el dominio del idioma Inglés presentado por los gerentes encuestados. 70% 80% 75% 60% 60% Habla Inglés Lee Inglés 40% Escribe Inglés 20% 0% Figura 17. Dominio del idioma Inglés Fuente: Elaboración propia Puede notarse que el 70% de los gerentes de mercadeo habla el idioma inglés, mientras que el 75% lo lee y 60% lo escribe. Se observa que el dominio del idioma inglés es conocimiento fundamental para cualquier gerente de mercadeo. La Figura 18 demuestra el dominio del idioma Francés presentado por los gerentes encuestados. Los resultados obtenidos indican que el 15% de los 117 encuestados hablan francés, por otra parte otro 15% escribe y por último un 10% lee este idioma. 15% 15% Habla Francés 15% 10% Lee Francés 10% 5% Escribe Francés 0% Figura 18. Dominio del idioma Francés Fuente: Elaboración propia Los resultados evidencian un menor nivel de conocimiento de este idioma con respecto al idioma inglés. La Figura 19 demuestra el dominio del idioma Alemán de los gerentes de mercadeo encuestados. 118 5% 5% 5% 5% Habla Alemán 4% Lee Alemán 3% 2% 1% Escribe Alemán 0% Figura 19. Dominio del idioma alemán Fuente: Elaboración propia En la Figura 19 se observa que la persona que un 5% de los encuestados lee, habla y escribe el idioma Alemán, por lo que los investigadores infieren que el dominio de este idioma es bajo. Otro de los idiomas evaluados fue el italiano, la Figura 20 muestra el porcentaje de gerentes que dominan el idioma italiano. 119 15% Habla Italiano 15% 10% Lee Italiano 10% 5% 5% Escribe Italiano 0% Figura 20. Dominio del idioma italiano Fuente: Elaboración propia. En la Figura 20 se demuestra que el idioma italiano es en general de bajo dominio, el 10% de los encuestados lo habla, un 15% lo escribe y sólo un 5% lo lee. La figura 21 muestra el dominio del idioma Portugués, del cual un 10% de los encuestados afirmaron hablar y leer el idioma. 120 10% 10% Habla Portugués 10% 8% 6% 4% Lee Portugués 2% 0% Figura 21. Dominio del idioma portugués Fuente: Elaboración propia Finalmente, se puede concluir que el idioma predominante entre los gerentes de mercadeo de las empresas en Venezuela es el inglés, lo que hace inferir a los investigadores que al haber trabajado en empresas transnacionales y estar inmersos en un proceso de globalización se hace necesario que el gerente domine el idioma universal. Pregunta I.12.- Asociaciones a las que pertenece el gerente de mercadeo. La pregunta 12 va dirigida a determinar si los gerentes de mercadeo de las empresas privadas venezolanas pertenecen a alguna asociación fuera de la empresa donde trabajan, ya sea política, académica, vecinal, cultural, no gubernamental, entre otras. 121 55% 60 Asociaciones Políticas Asociaciones Académicas 50 Asociaciones Vecinales 40 20% 30 Asociaciones Culturales 10% 20 5% 5% 10 0 5% Asociaciones no Gubernamentales Ninguna Figura 22. Asociaciones a las que pertenece el gerente de mercadeo Fuente: Elaboración propia La Figura 22 muestra que el 55% de los gerentes no pertenece a ninguna asociación. El 45% restante, afirma pertenecer a asociaciones políticas, académicas y no gubernamentales con un porcentaje del 5% cada una; un 10% a asociaciones culturales; y en mayor porcentaje de encuestados a asociaciones vecinales con 20%. Pregunta I.13.- Hobbies La pregunta 13 está dirigida a determinar si los gerentes de mercadeo poseen algún hobbie en particular. Se establecieron dos categorías principales de hobbies: deportivos y culturales o artísticos. El encuestado tenía la oportunidad de especificar algún otro hobbie que no entrara dentro de estas dos categorías. 122 La Figura 23 muestra que el 50% de los gerentes encuestados posee hobbies de tipo cultural o artístico, mientras que el 65% hace deportes. 65% 80 50% Deportivos 60 40 Culturales/Artísticos 20 0 Figura 23. Hobbies Fuente: Elaboración propia La tendencia de los gerentes de mercadeo es que el 100% realiza algún hobbie, donde predominan los deportivos por encima de los culturales o artísticos. Pregunta I.14.- Manejo de Software La pregunta 14 está destinada a evaluar el grado de conocimiento de software y tecnología que tienen los gerentes de mercadeo. Se tomaron en consideración 6 programas de Microsoft Office (Word, Excel, Power Point, Publisher, Access y Project) y Microsoft Money, además de programas especializados y otros programas que pudiesen manejar los gerentes de mercadeo. 123 El programa Microsoft Word es un software moderno que permite el procesamiento de textos. Microsoft Excel es un programa basado en hojas de cálculo que sirve para realizar presupuestos, facturas, estados financieros, entre otras actividades requeridas por el usuario. Microsoft Power Point se utiliza para realizar presentaciones de calidad y Microsoft Publisher es una aplicación para realizar diseños profesionales en los trabajos, que ayuda a imprimirlos y publicarlos en Internet. Por su parte, Microsoft Access es una poderosa herramienta de bases de datos y Microsoft Project proporciona herramientas que sirven para crear planes de proyectos. Finalmente, Microsoft Money es una utilidad muy completa que permite administrar y tener el control de las finanzas personales, familiares y hasta de un pequeño negocio. Los programas especializados se refieren a aquellos paquetes de software que el gerente de mercadeo necesita para llevar a cabo ciertas actividades específicas de su cargo. Por otros programas se entiende el uso de softwares que el gerente de mercadeo sabe manejar, pero que no están en la lista propuesta ni necesariamente los utiliza en sus actividades laborales diarias. En la Figura 24 se muestra el porcentaje de manejo de cada uno de los programas mencionados anteriormente. 124 100% 100% 100% Word 100 Excel 90 Pow er Poi 80 70 Publisher 60 Access 50 30% 40 30 10% 20 Project 15% 10% 10% Money 0% 10 Programas 0 Otros Figura 24. Manejo de software Fuente: Elaboración propia Puede observarse en la Figura 24 que el 100% de los gerentes de mercadeo maneja los programas básicos de Office: Word, Excel y Power Point. Un 10% utiliza Microsoft Publisher, un 15% utiliza Microsoft Access, un 10% utiliza Project, al igual que Money con otro 10% Aisa . 17% 32% AS 400 Medición de medios publicitarios 17% Miss 17% 17% Oracle Analyser Figura 25. Manejo de programas especializados Fuente: Elaboración propia 125 En la Figura 25 se muestra que el 31% de los encuestados afirma utilizar otros programas entre los cuales se encuentran: el manejo de Aisa; AS 400; Medición de medios publicitarios, Miss y Oracle Analyser. Con base en los datos obtenidos de esta pregunta, se puede inferir que para ejercer el cargo de gerentes de mercadeo quizás se haga necesario tener un conocimiento amplio de los programas básicos de Microsoft Office (Word, Excel y Power Point) y un conocimiento no tan esencial de otras herramientas de software. Pregunta I.15.- Cursos realizados La pregunta 15 busca medir el área, lugar y tipo de los últimos 5 cursos realizados por los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela. En la Figura 26 se representan las áreas de los cursos realizados por los gerentes. 126 Desarrollo integral 50% 45% 45% Finanzas 40% Gerencia 40% Informática 25% 30% 20% 20% Logística Mercadeo 10%10% 10%10% 10% Negociación Tecnología 10% Trade Marketing Ventas 0% Figura 26. Área de los cursos realizados Fuente: Elaboración propia En la Figura 26 se observan diferentes áreas en donde las más significativas son desarrollo integral, gerencia y mercadeo. El 45% de los encuestados afirmó haber realizado cursos en el área de desarrollo integral, otro 45% en el área de gerencia, un 40% en el área de mercadeo, un 25% en el área de ventas y un 20% en el área de finanzas. También, un 50 % de los encuestados, afirmaron haber realizados otros cursos como los señalados en el gráfico. Por otra parte se investigó el tipo de curso que habían realizado los gerentes, tomándose como base de respuesta si los cursos eran de actualización, capacitación, desarrollo y mejoramiento, desarrollo integral u otro. La Figura 27, muestra los resultados obtenidos. 127 Actualización 9% 31% Capacitación Desarrollo y Mejoramiento 38% 22% Desarrollo Integral Figura 27. Tipo de curso realizado Fuente: Elaboración propia El 38% de los cursos realizados es de desarrollo y mejoramiento, el 31% es de actualización, un 22% es de capacitación y 9% es de desarrollo integral. Puede observarse que existe una tendencia marcada a realizar cursos de desarrollo y actualización, los cuáles puede que mejoren continuamente las destrezas de los gerentes. En cuanto al lugar de realización de los cursos se tomaron en cuenta los que fueron realizados dentro de las compañías (in company), en instituciones de educación superior, en centros internacionales u otros lugares. La Figura 28 muestra la proporción de cursos que se realizaron en cada lugar. 128 11% Campo Internacional 20% Instituciones de educación superior In-Company 33% 36% Otros Figura 28. Lugar de realización de los cursos Fuente: Elaboración propia Se observa que el 33% de los cursos fueron realizados dentro de compañías (In-Company), el 20% en centros internacionales, el 26% en instituciones de educación superior y un 11% en otras instituciones. Como conclusión se observa que la mayoría de los cursos que realizan los gerentes de mercadeo son de desarrollo y actualización en el área de gerencia y desarrollo integral, realizados en su mayoría dentro de las compañías en instituciones de educación superior. 129 Pregunta I.16.- Ingreso mensual expresado en bolívares La pregunta 16 del cuestionario se dirige a determinar en qué rango de salario se encuentra ubicado el que perciben los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela. Se utilizaron 7 rangos con un aumento proporcional de Bs. 750.000 entre cada uno. La Figura 29 muestra los resultados obtenidos. 750001 y 1500000 11% 16% 1500001 y 2250000 5% 25% 2250001 y 3000000 3000001 y 3750000 11% 3750001 y 4500000 11% 21% 4500001 y 5250000 6000001 y más Figura 29. Ingreso mensual expresado en bolívares Fuente: Elaboración propia El 11% de los gerentes encuestados afirma que percibe un salario mensual entre Bs. 750.001 y Bs. 1.500.000; el 25% recibe entre Bs. 1.500.001 y Bs. 2.250.000, un 21% obtiene entre Bs. 2.250.001 y Bs. 3.000.000; un 11% recibe Bs. 3.000.000 y Bs. 3.750.000 y otro 11% recibe Bs. 3.750.000 y 4.500.000 y por último un 21% recibe más de Bs. 4.500.000, en donde de ese 21%, 16% poseen como ingreso mensual más de 6.000.000. 130 Pregunta I.17.- Tipo de vivienda y ubicación Esta pregunta esta dirigida a determinar en que tipo de vivienda habitan los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela, bien sea casa o apartamento, propio, alquilado o hipotecado. La Figura 30 muestra los resultados obtenidos. 25% 40% Casa propia Casa alquilada Apartamento propio Apartamento alquilado 20% 15% Figura 30. Tipo de vivienda Fuente: Elaboración propia Se puede observar que el 40% de los encuestados habita en casa propia, el 25% en apartamentos alquilados, el 20% en apartamento propio y un 15% en casa alquilada. Adicionalmente, se solicitó información acerca de la ubicación de la vivienda, obteniéndose los resultados que se muestran en la siguiente Figura. 131 10% Noreste 15% 45% Sureste Noroeste Suroeste 30% Figura 31. Ubicación de la vivienda Fuente: Elaboración propia Se puede observar que el 45% de los encuestados vive al noreste de Caracas, un 30% al sureste de Caracas; un 15% en el noroeste y un 5% suroeste. Con estos resultados, podemos observar que un gran porcentaje de la muestra habita en el este de la ciudad, hecho que relaciona estos resultados con el ingreso mensual de los encuestados. 132 PARTE II. Competencias La segunda parte del cuestionario está conformada por 29 preguntas dirigidas a explorar las competencias de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela. Pregunta II.1.- Autoconfianza: Cuando usted toma una decisión para resolver un problema, ¿considera cambiarla? La pregunta 18 va dirigida a explorar la percepción de los gerentes de mercadeo sobre su nivel de autoconfianza (AF). Uno de los principales indicadores de la competencia autoconfianza es estar convencido de que las acciones y decisiones que una persona toma son correctas. La Figura 32 muestra la frecuencia de un gerente de mercadeo al cambiar las decisiones que ya ha tomado. En esta pregunta se especificaron 4 alternativas de respuesta (siempre, frecuentemente, algunas veces, casi nunca y nunca) a fin de que el encuestado seleccionara aquella que más se ajustara a su realidad. 133 55% Siempre 60 Frecuentemente 50 40 20 Algunas veces 20% 30 15% 5% 5% Casi nunca 10 Nunca 0 Figura 32. Frecuencia en el cambio de decisiones tomadas Fuente: Elaboración propia Tal como lo muestra la Figura 32, el 55% de los encuestados afirmó que algunas veces considera cambiar las decisiones que ya ha tomado, mientras que el 20% opina que casi nunca las cambiaría. Por otra parte, un 15% afirmó que cambiaría sus decisiones frecuentemente, un 5% que nunca las reemplazaría y otro 5% que siempre cambiaría sus decisiones. Se percibe que la frecuencia con que los gerentes de mercadeo cambian las decisiones ya tomadas pudiera indicar la confianza que tienen en sí mismos: mientras más frecuente sea el cambio, menos confianza tendrán en sí mismos. 134 Pregunta II.2.- Búsqueda de información: ¿Cuáles de las siguientes fuentes considera más adecuada para obtener información? Indique su frecuencia. Esta pregunta busca explorar la frecuencia de Búsqueda de Información (BI) por parte del gerente y el medio que más utiliza para ello. La búsqueda de información implica hallar la información más útil y exacta que sea beneficiosa en un futuro. En la Figura 33, se muestra el grado de frecuencia con que se utilizan diversos medios entre los cuales se encuentran periódicos, revistas, Internet, televisión o radio, consultores expertos, fuentes existentes dentro de la empresa, bases de datos, entre otros. 135 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca Figura 33. Frecuencia de búsqueda de información en diferentes medios Fuente: Elaboración propia En la Figura 33, se observa que el medio más utilizado en la búsqueda de información por parte de los gerentes de mercadeo es el Internet. En segundo lugar, los gerentes de mercadeo suele consultar base de datos especializados. Cabe destacar que los gerentes de mercadeo también acostumbran frecuentar los periódicos y utilizar las fuentes dentro de la empresa. En general, la tendencia de búsqueda de información por parte de los gerentes de mercadeo es muy frecuente y para ello utilizan diversos medios. 136 En cuanto a otros medios para buscar información que los gerentes de mercadeo utilizan se encuentran libros, Benchmarking con otros países y empresas, en centros especializados de estudios y en mayor porcentaje, acuden a compañeros de otras, tal como se expresa en la sig. Figura: Benchmarking con otros países 17% 17% Benchmarking en empresas de consumo masivo Centros especializados de estudio 17% Gremios o compañeros de otras empresas 32% 17% Libros Figura 34. Otras fuentes de información Fuente: Elaboración propia Pregunta II.3.- Conciencia Organizacional: la jerarquización de la estructura de la empresa es un factor determinante para el funcionamiento de la misma Esta pregunta busca conocer el nivel de conciencia organizacional (CO) de los gerentes de mercadeo según el principio de las relaciones de poder en la empresa. En la Figura 35 se muestra el grado de acuerdo que los 137 encuestados presentan ante la afirmación “la jerarquización de la estructura de la empresa es un factor determinante para el funcionamiento de la misma.” Totalmente de acuerdo 55% 60 De acuerdo 50 40 Indiferente 20% 30 10% 20 10% En desacuerdo 5% 10 0 Totalmente en desacuerdo Figura 35. Importancia de la jerarquización de la estructura de la empresa para el funcionamiento de la misma. Fuente: Elaboración propia El 55% de la muestra alega estar simplemente de acuerdo con la jerarquización de la estructura de la empresa y un 20% se muestra indiferente. Por otro lado, un 10% está en desacuerdo y otro 10% está totalmente en desacuerdo. Solo un 5% esta totalmente de acuerdo con la jerarquización de la estructura de la empresa para el funcionamiento de la misma. 138 De estos resultados se puede inferir que los gerentes de mercadeo quizás presentan un alto grado de conciencia organizacional al considerar que la jerarquización de la estructura de la empresa es determinante para que la misma funcione. Pregunta II.4.- Desarrollo de personas: ¿Qué factores tomaría usted en cuenta para desarrollar la capacitación del personal de trabajo? Esta pregunta busca indagar acerca del esfuerzo que los gerentes de mercadeo realizan para promover el desarrollo de personas (DES) de acuerdo a las necesidades e intereses de éstas y no simplemente mediante cursos o programas de formación. En la Figura 36 se muestran los resultados obtenidos, donde el 73,7% de los gerentes encuestados opina que la mejor manera de desarrollar a las personas es invirtiendo dinero en programas y cursos de capacitación, mientras que el mismo porcentaje (73,7%) alega que motivar las conductas positivas cuando el personal realiza actividades de manera satisfactoria es la mejor manera de desarrollar sus capacidades. Por otra parte, un 68,4% piensa que para desarrollar a las personas hay que asignar tareas y responsabilidades que motiven el sentido de compromiso con la empresa y otro 57,9%% afirma que se debe verificar que las 139 actividades planificadas queden claras entre el personal. Por último, solo un 10,5% de la muestra considera que la capacitación es responsabilidad individual. 80 70 Asignar tareas y responsabilidades 73.7 73.7 68.4 57.9 Verificar las actividades planificadas o 60 50 Motivar las conductas positivas 40 30 20 10 0 Invertir dinero en programas 10.5 Considera que la capacitación es responsabilidad individual Figura 36. Factores para desarrollar la capacitación del personal de trabajo Fuente: Elaboración propia Pregunta II.5.- Dirección de otros: ¿Utiliza usted las atribuciones y responsabilidades de su cargo para asignar y comprometer al personal? Esta pregunta tuvo como propósito explorar la frecuencia con la que los gerentes de mercdeo utilizan el poder que les da su posición para comprometer a los demás de tal forma que actúen en beneficio de la organización. La frecuencia con que se presente esta situación, será un 140 indicador del grado de desarrollo de la quinta competencia de Hay McBer: Dirección de otros (DIR). En la Figura 37 se observa que el 60% de los gerentes de mercadeo encuestados afirma que utiliza frecuentemente las atribuciones de su cargo para comprometer al personal. 60% Siempre 60 50 40 20% 20% Frecuentemente 30 20 10 Algunas veces 0 Figura 37. Frecuencia de uso de atribuciones para comprometer al personal Fuente: Elaboración propia Un 20% de los encuestados sostiene que siempre utiliza las atribuciones que le da su cargo para comprometer al personal y otro 20% algunas veces. Cabe destacar que el total de la muestra por lo menos algunas veces usa sus atribuciones para comprometer al personal, por lo que ninguno de ellos nunca o casi nunca utiliza sus atribuciones. 141 Pregunta II.6.- Dirección de otros: Usted prefiere que su autoridad frente al personal de su cargo se establezca en función de... La Dirección de Otros (DIR) implica que el poder de la posición sea utilizado de forma apropiada y efectiva. Con esta pregunta se intenta indagar en función de cuál variable los gerentes de mercadeo establecen la autoridad frente a las personas, y las variables utilizadas fueron: el temor, el respeto, la estructura organizacional, el ejemplo que el mismo gerente imparte y lo méritos propios. La estructura organizacional es la que realmente determina el nivel de esta competencia al aprovechar el poder que el cargo otorga para comprometer a los demás. La Figura 38 muestra la proporción de gerentes de mercadeo que aplican cada variable a la hora de establecer su autoridad frente a otros. 142 50% El respeto 50 40 30 25% 20% 20 5% 10 La estructura organizacional El ejemplo que usted mismo imparte Los méritos propios 0 Figura 38. Variables de autoridad frente al personal Fuente: Elaboración propia Tal como lo muestra la Figura 38, el 50% de los gerentes encuestados opina que el ejemplo que ellos mismos imparten es la mejor forma de establecer su autoridad frente al personal. Un 25% afirma que lo méritos propios establecen su autoridad, un 20% alega que la autoridad se establece por el respeto y solo un 5% apostó a la estructura organizacional. Ningún gerente encuestado considera que el temor es un mecanismo viable para establecer la autoridad frente al personal. Ante los resultados obtenidos en las preguntas que buscan determinar el grado de dirección de otros, se puede concluir que los gerentes de mercadeo en las empresas privadas en Venezuela sienten tener esta competencia desarrollada en un nivel medio, ya que solo uno de ellos contestó que la estructura organizacional era determinante para establecer la autoridad 143 frente al personal y sin embargo consideraron que utilizan las atribuciones que les da su cargo para comprometer al personal con mucha frecuencia. Pregunta II.7.- Empowerment: ¿Involucra usted a su gente a la hora de establecer metas? Esta pregunta busca explorar el nivel de Empowerment (EMP) en gerentes de mercadeo, cuyo uno de sus indicadores es la facultad para capacitar individuos o grupos de manera que los mismos participen y hagan contribuciones importantes a la organización. La Figura xxx muestra la frecuencia con que los gerentes de mercadeo involucran al personal a la hora de establecer metas. 65% Siempre 70 60 50 30% Frecuentemente 40 30 20 10 5% Algunas veces 0 Figura 39. Frecuencia de involucrar al personal a la hora de establecer metas Fuente: Elaboración propia 144 Como indica la Figura 39, el 65% de los encuestados sostiene que siempre involucra al personal a la hora de establecer las metas, mientras que el 30% lo involucra frecuentemente y solo uno de ellos (5%) algunas veces. Por ende, puede decirse que el 100% de los gerentes de mercadeo realiza esta acción con un alto grado de frecuencia. Pregunta II.7.- Flexibilidad: ¿Se adapta usted y trabaja en distintas situaciones con personas y grupos diversos? La flexibilidad (FLX) implica adaptarse y trabajar eficazmente en distintas situaciones con grupos diversos, entendiendo diferentes puntos de vista. La Figura 40, muestra la frecuencia con que los gerentes de mercadeo se adaptan a distintas situaciones con grupos diversos. 50% 45% Siempre 50 40 Frecuentemente 30 20 10 5% Algunas veces 0 Figura 40. Frecuencia de adaptación a diferentes situaciones y grupos Fuente: Elaboración propia 145 En la Figura 40 se evidencia que el 50% de los encuestados frecuentemente se adapta a nuevas situaciones y grupos, mientras que el 45% lo hace siempre y un 5% se adapta algunas veces. Pregunta II.8.- Gestión de cambio: ¿promueve la comprensión de los cambios y ayuda a su personal a adaptarse a nuevas situaciones? Esta pregunta busca determinar la capacidad que tienen los gerentes de mercadeo de alertar y entusiasmar al grupo para promover cambios en la organización. Esta capacidad es conocida como Gestión de Cambio (CAM). La Figura 41, muestra la frecuencia con que los gerentes de mercadeo ayudan a su personal a adaptarse a nuevas situaciones. 60% 40% 60 Siempre 50 40 30 20 Frecuentemente 10 0 Figura 41. Frecuencia para promover los cambios Fuente: Elaboración propia. El 60% de los encuestados afirma que siempre promueve la comprensión de los cambios, mientras que otro 40% promueve los cambios frecuentemente. 146 Cabe destacar que a mayor frecuencia de promoción de cambios, mayor será el nivel de esta competencia en el gerente. Pregunta II.9.- Identificación con la organización: Cuando usted toma una decisión... Esta afirmación busca explorar el grado de identificación que el gerente de mercadeo tiene con la organización, según la disposición que tenga de actuar en función de los objetivos de la misma. Esta competencia es conocida como identificación con la organización (IO) y fue evaluada mediante tres posibles respuestas: antepone los intereses de la empresa antes de los intereses personales; antepone los intereses personales antes de los intereses de la empresa; y procura una conjugación de los intereses de ambos. Para que esta competencia sea desarrollada en alto grado, los gerentes deben anteponer siempre los intereses de la empresa a los propios. En la Figura 42, se observa que el 60% de los encuestados procura conjugar los intereses de la empresa con los propios, el 40% antepone los intereses de la empresa ante los personales y ninguno de los gerentes antepone sus intereses personales a los de la empresa. 147 60% 60 40% 50 Antepone los intereses de la empresa ante los personales 40 30 20 10 Procura una conjugación de los intereses de ambos 0 Figura 42. Identificación con la organización Fuente: Elaboración propia Pregunta II.10.- Visión estratégica: a la hora de desarrollar planes o actividades a largo plazo, usted: En el caso de los gerentes de mercadeo, al tratarse de un nivel de gerencia operacional, la visión estratégica (EST) buscaría la simple comprensión de estrategias. En la Figura 43 se muestran los resultados obtenidos y se observa que los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela poseen una visión estratégica más amplia que el simple hecho de comprender las estrategias de la organización. 148 Desarrolla los planes considerando el entorno y tendencias 15% 10% 75% Integra las act. de la empresa con la proyección del entorno Todas las anteriores Figura 43. Visión estratégica Fuente: Elaboración propia El 75% de los encuestados afirma que para desarrollar planes a largo plazo suele proyectar la situación actual, toma en cuenta el entorno y las tendencias e integra las actividades de la empresa con el escenario que proyecta el entorno. Por otra parte, un 15% de la muestra sólo desarrolla los planes tomando en cuenta el entorno y las tendencias y un 10% solo integra las actividades de la empresa con la proyección del entorno. 149 Pregunta II.11.-Orientación hacia el cliente: ¿qué estrategia desarrolla usted para explorar los problemas y necesidades de sus clientes en función de satisfacerlos? Esta pregunta está orientada a conocer en que medida los gerentes de mercadeo ayudan a los clientes a satisfacer sus necesidades. Se dieron cinco opciones de respuesta: atención previa al surgimiento de cualquier inquietud o problema; reacción y toma de medidas necesarias una vez que surge el problema; búsqueda continua de requerimientos e inquietudes de los clientes; encomendar la tarea a sus subalternos; y prestar atención al cliente en casos estrictamente necesarios. La Figura 44, muestra los resultados obtenidos para la competencia Orientación hacia el cliente (OHC). Ofrece atención previo al surgimiento de cualquier problema 15% 5% Reacciona y toma las medidas necesarias ante un problema Busca continuamente requerimientos e inquietudes de clientes 80% Figura 44. Orientación hacia el cliente Fuente: Elaboración propia. 150 Tal como muestra la Figura 44, el 80% de los gerentes de mercadeo encuestados se preocupa por buscar continuamente requerimientos e inquietudes de los clientes, lo que hace pensar que tienen muy desarrollada la competencia de orientación hacia el cliente. Un 15% de la muestra ofrece atención previo surgimiento de cualquier inquietud o problema, un 5% reacciona y toma las medidas necesarias una vez surge el problema. Ninguno de los gerentes encuestados delega esta tarea a sus subalternos o atiende al cliente en casos estrictamente necesarios. Pregunta II.12.- Orientación hacia el logro: a la hora de evaluar el trabajo realizado, usted toma en cuenta: Esta pregunta pretende explorar la preocupación de los gerentes de mercadeo por realizar el trabajo de la mejor forma posible o sobrepasar los estándares de excelencia establecidos. Estos estándares vienen dados por: la superación de rendimientos pasados, la orientación a resultados, la competitividad, el mejoramiento continuo y la innovación. En la Figura 45, se muestran los resultados obtenidos. 151 45% 50 Que se cumplan las metas establecidas 40% Que se superen las metas 40 30 Que aumente la competitividad 10% 20 5% 10 Que aumente la productividad 0 Figura 45. Estándares de la orientación hacia el logro. Fuente: Elaboración propia El 45% de los gerentes de mercadeo encuestados afirma que para evaluar el trabajo realizado, toman en consideración que se hayan cumplido las metas establecidas. Por otra parte, el 40% sostiene que superando las metas se evalúa de la mejor forma el trabajo realizado, un 10% aumentando la competitividad, y solo el 5% asegura que haber aumentado la productividad es la mejor manera para evaluar el trabajo realizado. Ante los resultados obtenidos, podría llegar a pensarse que los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela tienen esta competencia desarrollada en un nivel alto al orientarse al cumplimiento de las metas establecidas y a la superación de las mismas. 152 Pregunta II.13.- Pensamiento conceptual: ¿Se preocupa usted por desarrollar patrones que identifiquen relaciones entre procesos que no están estrechamente relacionados? Esta pregunta va dirigida a medir la frecuencia con que los gerentes de mercadeo utilizan el pensamiento conceptual (PC) cuyo uno de sus indicadores es la facultad para buscar relaciones entre situaciones que no están estrechamente relacionadas. La Figura 46 muestra los resultados obtenidos. 53% Frecuentemente 54 52 50 47% 48 Algunas veces 46 44 Figura 46. Frecuencia de utilización del pensamiento conceptual Fuente: Elaboración propia El 53% de los encuestados afirma que utiliza el pensamiento conceptual algunas veces y un 47% lo utiliza frecuentemente. Cabe destacar que ningún gerente encuestado dice utilizar nunca esta competencia. 153 Pregunta II.14.- Pensamiento analítico: Cuando se presenta un problema o situación dentro de la empresa, usted: El pensamiento analítico (PA) aparece cuando una persona es capaz de entender una situación fragmentándola en pequeñas partes y estudiando sus implicaciones paso a paso. La pregunta abarca 5 opciones de respuesta, de las cuales 3, según los investigadores, están alineadas con el concepto de pensamiento analítico: comprende la situación, desglosándola por partes e identificando cada una de ellas; abarca una visión sistémica, comparando los diferentes aspectos; e identifica la situación bajo la relación de causa-efecto. En la Figura 47 se muestran los resultados obtenidos. Comprende la situación, desglosándola por partes 55% 60 50 35% 40 30 10% 20 Identifica la situación bajo la relación causaefecto 10 0 Figura 47. Pensamiento analítico Fuente: Elaboración propia Abarca una visión sitemica, comparando los dif. aspectos 154 La Figura 47 muestra que el 55% de los encuestados comprende la situación, desglosándola por partes; el 35% abarca una visión sistémica, comparando los diferentes aspectos y un 10% identifica las relaciones causaefecto. Ninguno de los gerentes encuestados delega el problema a otra persona y tampoco afronta el problema de manera directa, sin detenerse en detalles. 155 Pregunta II.15.- Preocupación por el orden y la calidad: ¿Controla usted el trabajo realizado en el departamento, dejando claro los roles y funciones que cada persona realiza? La preocupación por el orden y la calidad (POC) se refleja en el continuo control del trabajo y la preocupación por que los roles y las funciones estén claros. La pregunta 33 del cuestionario mide la frecuencia con que los gerentes de mercadeo se preocupan por el orden y la calidad. 60% 60 Siempre 40% 50 40 30 20 Frecuentemente 10 0 Figura 48. Frecuencia de preocupación por el orden y la calidad Fuente: Elaboración propia En la Figura 48 se observa que el 60% de los encuestados siempre se preocupa por el orden y la calidad mientras que el 40% restante se preocupa frecuentemente. 156 Pregunta II.16.- Sensibilidad interpersonal: ¿En qué medida considera usted los siguientes aspectos del personal a su cargo para motivarlos en su área de trabajo? Un indicador de la sensibilidad interpersonal (SI) es la complejidad que implica entender a los compañeros de trabajo, interpretando sus pensamientos, conductas, sentimientos y preocupaciones. En la Figura 49, se muestra en qué medida los gerentes de mercadeo consideran los sentimientos, conductas y preocupaciones de sus compañeros de trabajo para motivarlos. 19 20 17 16 15 Sentimientos 10 Conductas Procupaciones 5 1 2 1 3 1 0 Nada Muy poco Poco Mucho Figura 49. Grado de consideración hacia sentimientos, conductas y preocupaciones Fuente: Elaboración propia 157 En la Figura 49 se observa que, en general, los gerentes de mercadeo tienden a considerar mucho tanto los sentimientos como las conductas y preocupaciones de las personas que les rodean para motivarlos. Pregunta II.16.- Trabajo en equipo y cooperación: Considera usted que el trabajo en equipo es: La pregunta 35 del cuestionario pretende explorar que tan productivo es el trabajo en equipo (TE) para los gerentes de mercadeo de las empresas privadas. La Figura 50 muestra los resultados obtenidos. 95% Altamente productivo 100 80 60 5% 40 Productivo 20 0 Figura 50. Grado de productividad del trabajo en equipo Fuente: Elaboración propia El 95% de la muestra considera que el trabajo en equipo es altamente productivo y solo un 5% lo considera productivo. Ninguno de los gerentes encuestados piensa que el trabajo en equipo no es productivo, por lo que 158 puede inferirse que, de acuerdo a sus respuestas, los gerentes de mercadeo dan suma importancia al trabajo en equipo. Pregunta II.17.- Trabajo en equipo y cooperación: ¿Cuál es la manera más eficaz para influir en el equipo de trabajo? Esta pregunta intenta determinar en qué forma influyen los gerentes de mercadeo sobre los equipos de trabajo a los que pertenecen, ya que para que la competencia de trabajo en equipo sea efectiva, los gerentes deben estar interesados en cooperar. La Figura 51 muestra los resultados obtenidos. 80% Orientando al grupo hacia una meta común 80 60 20% 40 Conociendo y comprendiendo las cons. de sus accios. y desic. 20 0 Figura 51. Trabajo en equipo y cooperación Fuente: Elaboración propia El 80% de los encuestados afirma que orientar al grupo hacia una meta común es la manera más eficaz para influir en el trabajo en equipo, cooperando así para que el conjunto funcione. Un 20% de los gerentes alega 159 que conocer y comprender las consecuencias de las acciones que el mismo realiza es la manera más eficaz para influir en el trabajo en equipo. Pregunta II.18.- Impacto e influencia: ¿Se considera usted capaz de influenciar y convencer a su personal para conseguir el apoyo requerido y poder lograr las metas establecidas? La pregunta 37 del cuestionario busca medir la capacidad de impacto e influencia (IMP) que presentan los gerentes de mercadeo a la hora de persuadir y convencer a los demás para conseguir que actúen de una forma determinada. La Figura 52 muestra los resultados obtenidos. 80% Muy capaz 80 60 20% 40 Capaz 20 0 Figura 52. Capacidad de impacto e influencia Fuente: Elaboración propia El 80% de los encuestados se considera muy capaz de influenciar y convencer a los demás y el 20% restante se considera capaz y ninguno de 160 los gerentes se considera medianamente incapaz, incapaz o totalmente incapaz de realizar esta acción. Por ende, puede inferirse que los gerentes de mercadeo consideran tener un alto grado de impacto e influencia sobre las demás personas. Pregunta II.19.- Impulso a la mejora organizacional: Conoce usted a profundidad los procesos, la organización y la estructura de: Esta pregunta busca determinar las áreas de la organización que los gerentes de mercadeo conocen a profundidad y así determinar el conocimiento que tienen de los límites de la misma. La Figura 53 muestra los resultados obtenidos. 45% 45% Si, todos los de la empresa 50 40 Los de mi área de trabajo 30 10% 20 10 0 Los de mi área y los de las áreas asociadas Figura 53. Áreas de la organización que los gerentes conocen a profundidad Fuente: Elaboración propia El 45% de los encuestados afirma conocer a profundidad todos los procesos, la organización y la estructura de la empresa, otro 45% conoce sólo los de su 161 área y los de las áreas asociadas y un 10% conoce simplemente los de su área de trabajo. El impulso a la mejora organizacional (IMO) involucra un conocimiento profundo de los límites y la naturaleza de las empresas, por lo tanto se puede deducir que los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela afirman tener desarrollada esta competencia en cuanto a este conocimiento. Pregunta II.20.- Impulso a la mejora organizacional: ¿En qué medida considera usted que sus conocimientos y experiencias laborales influyen en la resolución de problemas que aporten cambios a la organización? El impulso a la mejora organizacional (IMO) además de involucrar un conocimiento profundo de los límites y la naturaleza de las empresas, también implica identificar problemas específicos y resolverlos. La pregunta 39 del cuestionario busca determinar en qué medida consideran los ejecutivos de cuenta que sus conocimientos y experiencias influyen en la resolución de este tipo de problemas. La Figura 54 muestra los resultados obtenidos. 162 Mucho 100% 100 Mucho 50 0 Figura 54. Influencia de los conocimientos y experiencias en la resolución de problemas Fuente: Elaboración propia El 100% de la muestra considera que sus conocimientos y experiencias influyen en gran medida a la hora de resolver problemas que aporten cambios a la organización. Pregunta II.21.- Iniciativa: ¿Desarrolla usted nuevas soluciones o estrategias para realizar las actividades de su departamento? La iniciativa (I) consiste en actuar de forma proactiva, en esta pregunta se busca determinar el nivel de proactividad de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela. La Figura 55 muestra los resultados obtenidos. 163 Siempre busco solucionar el problema de forma proactiva 75% 80 Cuando no existen opciones conocidas, acuda a nuevas ideas 60 40 20% 5% 20 Delego esta función a mis subalternos 0 Figura 55. Iniciativa Fuente: Elaboración propia El 75% de los encuestados siempre busca solucionar los problemas de forma proactiva con ideas nuevas, un 20% acude a la formación de nuevas ideas cuando no existen opciones conocidas y solo un 5% delega esta función a sus subalternos. De estos resultados se puede concluir que los gerentes de mercadeo se consideran altamente proactivos. Pregunta II.22.- Interacción con el entorno: ¿Cómo considera usted que las decisiones tomadas en su departamento influyen en agentes internos y externos de la empresa? La interacción con el entorno (IE) implica tomar en cuenta el impacto que pueda tener la organización sobre el entorno. La pregunta 41 del cuestionario busca determinar en qué medida los ejecutivos de cuenta tienen desarrollada esta competencia. La Figura 56 muestra los resultados obtenidos. 164 95% Sólo de manera indirecta 100 80 60 40 5% 20 Impacta altamente tanto al exterior como al interior 0 Figura 56. Interacción con el entorno Fuente: Elaboración propia El 95% de la muestra opina que sus decisiones impactan altamente tanto interna como externamente y un 5% opina que impactan sólo indirectamente. Con base en los resultados obtenidos puede decirse que los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela tienen esta competencia altamente desarrollada. 165 Pregunta II.23.- Integridad: Cuando usted planifica o desarrolla estrategias, ¿las explica claramente manteniendo consistencia en las mismas? La integridad implica “hacer lo que se dice”, es decir que las acciones son consistentes con lo que se cree que es importante La pregunta 42 del cuestionario busca determinar el nivel de integridad que poseen los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela, y en la Figura 57 se muestran los resultados obtenidos. 58% 60 42% Siempre 50 40 30 20 Frecuentemente 10 0 Figura 57. Integridad Fuente: Elaboración propia El 58% de la muestra dice siempre mantener consistencia en las estrategias que planifica y desarrolla mientras que un 42% dice hacerlo frecuentemente. Estos resultados muestran un alto desarrollo de integridad en los gerentes de mercadeo. 166 Pregunta II.24.- Liderazgo: Pondere usted las siguientes características de un líder en una escala del 1 al 6, siendo 1 el más alto y 6 el más bajo. El liderazgo (LID) implica guiar a los demás asumiendo el rol de líder de un equipo de trabajo. Para este pregunta se tomaron 6 características de liderazgo que los gerentes ponderaron en una escala del 1 al 6, donde 1 es lo más alto y 6 lo más bajo. La Figura 58 muestra los resultados obtenidos. 45% Capacidad y disposición de dirigir al equipo de trabajo 45% 40% Promover entusiasmo en el equipo de trabajo 35% 30% 15% 20% 15% 10% Decidir ante las situaciones inesperadas 20% 25% Fomentar y propiciar cambios 10% 5% 5% Identificar oportunidades y amenazas 5% Facilidad para expresar ideas 0% Figura 58. Características más importantes de un líder Fuente: Elaboración propia Tal como lo muestra la Figura 58, los gerentes encuestados consideran como las características más importantes de un líder, en primer lugar la capacidad y disposición de dirigir al equipo de trabajo, la cual fue seleccionada por el 45% de la muestra. En segundo lugar, la capacidad de identificar oportunidades y amenazas, que fue seleccionado por el 20% de la muestra. En tercer lugar, la capacidad de fomentar cambios con un 15% de los 167 encuestados. En cuarto lugar, la capacidad de promover entusiasmo en el equipo de trabajo, que fue seleccionada por el 10% de los encuestados. En quinto lugar, la capacidad de decidir ante situaciones inesperadas, con un 5% de la muestra, al igual que la facilidad para expresar ideas, que fue seleccionado con otro 5% de los gerentes encuestados. Pregunta II.25.- Liderazgo: En su día a día usted prefiere: Esta pregunta busca medir las preferencias de los gerentes de mercadeo para determinar su capacidad de ser líderes dentro de la organización. En la Figura 59, se muestran los resultados obtenidos. 16% Analizar el entorno 37% Reunirse con los empleados Resolver problemas 47% Figura 59. Preferencias Fuente: Elaboración propia 168 Se observa que el 66% de los encuestados prefiere resolver problemas en su día a día reuniéndose con los empleados, mientras que el 37% prefiere analizar el entorno. Un 16% opina que resolver los problemas es de su preferencia. Ninguno de los gerentes encuestados prefiere reunirse con los directivos. Cabe destacar que bajo el criterio de que el liderazgo significa asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo, el hecho de reunirse con los empleados podría ser un indicativo de la presencia de esta competencia en un alto nivel en los gerentes de mercadeo. Los resultados obtenidos indican que sólo un 47% de los gerentes encuestados prefieren reunirse con los empleados, lo que hace suponer que éstos tienen la competencia desarrollada en un alto grado, aún cuando dicen tener capacidad y disposición de dirigir al equipo de trabajo tal como se muestra en la Figura 59. Pregunta II.26.- Liderazgo: ¿Sus ideas son aceptadas por su equipo de trabajo? La pregunta 45 del cuestionario busca determinar que tan aceptadas son las ideas de los gerentes de mercadeo en los equipos de trabajo. Mientras más aceptadas sean sus ideas, más líderes serán los gerentes dentro del equipo. El 89% de los gerentes encuestados afirman que frecuentemente sus ideas son aceptadas por los equipos de trabajo a los que pertenecen y un 11% de 169 la muestra siempre; por ende puede asumirse que tienen la competencia desarrollada. Tal como se muestra en la figura 60: 89% Siempre 100 80 60 40 11% Frecuentemente 20 0 Figura 60. Liderazgo Fuente: Elaboración propia CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Este capítulo presenta una síntesis de los resultados obtenidos en la investigación a manera de conclusiones. De los resultados obtenidos de la aplicación de los cuestionarios a los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela, se puede concluir lo siguiente: 1. Son en su mayoría mujeres venezolanas, sin tendencia a un estado civil determinado, que habitan en el este de la ciudad, con edades comprendidas entre 27 y 33 años, con un nivel mínimo de educación universitaria en instituciones privadas nacionales, generalmente en el área de administración e ingeniería. Adicionalmente, dominan a cabalidad el idioma inglés. 2. Pertenecen a núcleos familiares de más de tres personas, en donde los hijos son dependientes directos de ellos. No pertenecen a ninguna asociación en especial y acostumbran hacer deportes en sus tiempos libres. 3. En cuanto a sus conocimientos especializados, los gerentes de mercadeo manejan las tres herramientas básicas de Office, las cuales son 171 Word, Excel y Power Point y algunos programas especializados; además de tener la iniciativa, en su mayoría, de realizar cursos de desarrollo integral, mercadeo y gerencia en Universidades de educación superior o proporcionados directamente por las mismas empresas (In-Company). 4. En cuanto a su experiencia laboral, tienen un mínimo de 10 años y han ocupado cargos en la gerencia media de empresas pertenecientes al sector privado. 5. No existe ninguna tendencia en cuanto al nivel de ingresos de los gerentes. 6. Los gerentes de mercadeo presentan constantemente la inquietud de saber más sobre cosas, para ello buscan información útil y beneficiosa en diversos medios tal como el Internet, para mantener actualizados sus conocimientos y conocer nuevas tendencias en su área de trabajo. 7. Los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela, frecuentemente utilizan las atribuciones de su cargo para comprometer a su personal. La mayoría prefiere que la autoridad frente al personal a su cargo sea en base al ejemplo que ellos mismos imparten. 172 8. Siempre se adaptan a situaciones con diversos grupos de trabajo y tratan de conjugar los intereses de la empresa y los personales, antes de tomar una decisión. 9. Los gerentes de mercadeo buscan continuamente satisfacer los requerimientos e inquietudes de los clientes como estrategia para explorar y resolver los problemas. Entre sus principales competencias normalmente hacen énfasis en cumplir y superar las metas establecidas, orientando al grupo hacia un objetivo común. 10. A la hora de realizar su trabajo los gerentes de mercadeo encuentran relaciones entre situaciones que no necesariamente están interrelacionadas, las entienden y las desglosan en pequeñas partes, identificando sus implicaciones. Esto les ayuda a ser rápidos, precisos y proactivos a la hora de resolver problemas a sus clientes y a la organización. 11. Los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela consideran que sus decisiones impactan interna y externamente a la organización, además piensan que la característica más importante para su liderazgo, es la capacidad y disposición de dirigir a sus respectivos equipos de trabajo. 173 12. En su día a día, prefieren analizar el entorno y reunirse con sus empleados para resolver inquietudes y tomar planes de acción concretos. Los investigadores recomiendan: 1. Crear vínculos entre la Universidad Metropolitana y las empresas en general, para facilitar la recolección de datos a los investigadores futuros. 2. Promover la realización de una investigación para analizar a los gerentes de mercadeo en Venezuela, desde el punto de vista de sus clientes. 3. Fomentar la creación de talleres o actividades que promuevan en los estudiantes el desarrollo de las competencias demandadas por el mercado laboral. 4. Continuar las investigaciones sobre los perfiles de los gerentes venezolanos para contribuir con la Universidad Metropolitana en la formación de profesionales integrales que se ajusten a las necesidades y exigencias del mercado y que contribuyan al continuo desarrollo del país 174 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS • ¿Qué es un perfil ocupacional, y cómo se construye? 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