ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ORGANIZACIÓN
Y ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS
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LA EMPRESA Y LOS OBJETIVOS
EMPRESARIALES
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS
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Organización y administración de empresas – La empresa y los objetivos empresariales
1. Concepto de empresa y de organización
Inputs
Empresa
• La empresa como unidad económica de producción:
Una empresa es una institución en la que un conjunto de personas jerárquicamente
transforman diversos recursos en ByS que satisfacen unas necesidades, con el fin de
maximizar beneficios y siempre teniendo presente los riesgos que esto conlleva. Las
empresas deben entenderse como unidades técnico-económicas (transforman inputs en
outputs generando valor añadido: diferencia entre valor monetario de la producción
(output) y valor monetario de los ByS adquiridos (input)) y unidades socio-políticas
(están formadas por personas con objetivos e intereses que difieren y que deben
conciliarse). Por último habría que indicar que la empresa y los consumidores jugarían un
doble papel de oferentes y demandantes, con una doble vertiente real y monetaria,
dentro del flujo circular de la renta.
Pero a partir de la crisis de los conceptos surgiría la teoría de los costes de
transacción, que sería una forma de organizar la producción en la que una persona
sustituye las transacciones democráticas y consensuadas del mercado en órdenes y
contratos.
Tras esta teoría aparecería la teoría de la agencia, la cual vería a la empresa como un
conjunto de grupos heterogéneos (accionistas, directivos, empleados, clientes)
relacionados por contratos, considerando a la empresa como ficción legal.
Finalmente surgiría la teoría del enfoque estratégico que, con una visión más amplia,
conectaría a la empresa desde un punto de vista micro y macroeconómico a través del
análisis de las estructuras empresariales y los mercados, las estructuras de la propiedad y
control de los grupos económicos y las estrategias y políticas con el fin de alcanzar una
adecuada competitividad empresarial.
• La empresa como organización:
Una organización es un conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros
ordenados mediante una estructura organizativa con el fin de alcanzar determinados
objetivos. De esta forma todas las empresas son organizaciones, pero no al revés: la
diferencia entre un concepto y otro reside en su finalidad, que en el caso de la empresa
es maximizar beneficios.
• La empresa como sistema abierto:
La empresa como sistema sería un conjunto de elementos interrelacionados con un fin
común y cuyos resultados dependen de dichas relaciones, las cuales generan una
sinergia. Además, al ser un sistema abierto estaría en constante intercambio con el
entorno, existiría equifinalidad (los sistemas abiertos pueden llegar a un mismo estado final
de diferentes formas) y podría dividirse en subsistemas funcionales: de producción, de
marketing, de recursos humanos, financiero, de investigación, de dirección, etc.
Subsistema real
Subsistema financiero
Subsistema directivo
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Aprovisionamiento
Captación
Toma decisiones
Producción
Administración
Fijación objetivos
Marketing
Control recursos
Control organización
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Outputs
Organización y administración de empresas – La empresa y los objetivos empresariales
2. El objetivo empresarial: concepto y tipología
Etapas de los objetivos a lo largo de la historia:
• Concepción clásica: maximizar el beneficio, aunque con este término surgen
dificultades: no tiene en cuenta el riesgo asociado, surge un conflicto de objetivos al
separar propiedad y dirección, existe relatividad del concepto beneficio (absoluto vs
relativo) y del tiempo (a corto plazo vs a largo plazo) y la distinción entre beneficio
contable (depreciación de valores de adquisición, hace referencia a un periodo, no
consideración del coste de oportunidad de los capitales) y económico (valor de
reposición, tiene en cuenta el momento en el que se obtiene).
• Concepción directiva: la forma de actuar de los directivos puede afectar a la
maximización de los beneficios por parte de los accionistas, pues hay otros objetivos que
no son monetarios: poder, prestigio, crecimiento, etc. Tiene una distinta concepción del
riesgo, requiere establecer relaciones contractuales e implantar controles e incentivos.
• Concepción organizativa: el objetivo es un fin común resultante de un proceso de
negociación entre los distintos grupos de interés de la empresa. Entonces habrían
objetivos dinámicos, múltiples y variables. Si bien es cierto que el grupo más fuerte será el
que condicione al resto todos tienen peso (dirección, sociedad, accionistas,
trabajadores, proveedores, clientes, financieras, administraciones públicas…).
• Concepción de la creación de valor: la creación de valor puede ser un objetivo
empresarial cuando se integran las operaciones con el fin de maximizar dicho valor, ante
el cual inciden dos variables: el beneficio económico y la rentabilidad exigida por los
inversores. Para evaluar las decisiones de la empresa en relación a su capacidad para
crear valor surge la curva de valor: relación entre el valor de mercado de los fondos
propios y el valor contable de los mismos.
• Concepción de RSC: aboga por la Responsabilidad Social Corporativa.
3. Propiedad, dirección y gobierno de la empresa: separación entre la
propiedad y el control
A veces es difícil distinguir entre propiedad y control de una empresa cuando estas son
grandes, por ello habría que definir al propietario como aquella persona que posee la
titularidad de la empresa y que aporta dinero o bienes para ponerla en marcha. A veces
este propietario dirigirá personalmente la empresa (convirtiéndose en empresario) y otras
veces contratará a otras personas para que lo hagan en su nombre, en algunas áreas
específicas (contabilidad, ventas) o en el conjunto de la empresa (convirtiéndose en
inversor o accionista). Y es que es la dirección la que se encarga de fijar objetivos, tomar
decisiones, dirigir y controlar el trabajo de los demás.
Dentro de este dilema “propiedad-control” por quién manda (problema de agencia)
surge el concepto gobierno de empresa, entendido como aquellos mecanismos que
aseguran la lealtad de los directivos a favor de propietarios/stakeholders.
Los stakeholders se entienden como aquellos individuos que pueden afectar o verse
afectados en el logro de objetivos empresariales. Se dividen en primarios (con relaciones
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Organización y administración de empresas – La empresa y los objetivos empresariales
contractuales: empleados, proveedores, clientes y accionistas) o secundarios (comunidad
y gobierno), y en internos o externos. Su objetivo fundamental será maximizar los beneficios
para rentabilizar la inversión.
La empresa actúa como una balanza: únicamente sobrevivirá si es capaz de poner en
equilibrio los intereses de sus distintos stakeholders, que raramente manifiestan su influencia
de forma individual y que un mismo individuo puede pertenecer a dos tipos distintos de
stakeholders.
El mapa de stakeholders es un instrumento de análisis de los stakeholders en función de su
interés en la empresa y de sus medios para conseguirlo:
Interés de influir
Imponer objetivos propios a otros
Poder
Mapa de stakeholders
Legitimidad
Medios
Urgencia
Percepción de que los objetivos
de un grupo son deseados
Interés para conseguir objetivos
4. Responsabilidad Social Corporativa
La RSC es la integración voluntaria de preocupaciones sociales y ambientales en la
estrategia, política y procedimientos surgidas tras la relación con los grupos de interés.
Supone un equilibrio entre el beneficio y el compromiso como parte de la estrategia de
negocio.
Como iniciativas internacionales destaca el Pacto Mundial de la ONU (respeto y apoyo
de los derechos humanos, afiliación y políticas medioambientales, y erradicar el trabajo
forzoso, el trabajo infantil, la discriminación y la corrupción), mientras que en el caso europeo
lo hacen el Libro Verde de la UE, la Comunicación de la Comisión Europea y la
Alianza Europea para la RSC. Por último, en España destaca el Consejo de la RSC.
Existen diferentes estrategias de RSC: códigos éticos, estrategias de reputación,
transparencia, acción social, comunicación con stakeholders o memorias anuales de RSC.
Aunque hay diversidad de opiniones: la prioridad de la empresa es maximizar el beneficio
(que no es incompatible con un comportamiento responsable, pues puede favorecer a la
rentabilidad), implica costes y pérdida competitiva (no son costes sin retorno, hay un efecto
positivo en la imagen de la empresa) y aumenta la regulación (más exigencias pero mejor
garantía de comportamiento de empleados, proveedores, Administración).
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T2
LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS
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Organización y administración de empresas – La dirección de la empresa
1. Definición de dirección
La administración consiste en coordinar actividades de modo que se realicen eficaz y
eficientemente, diferenciaríamos la dirección (fija objetivos y estrategias) y la gestión
(ejecución de actividades para llevar a cabo los objetivos establecidos).
Pirámide
Incertidumbre
Decisiones
Habilidades
Tareas
Alta dirección
Alta y estrecha
Alta: problemas complejos
Poco estructuradas
Humanas, conceptuales y técnicas
Fijar objetivos y estrategias a l/p
Directivos nivel medio
Central
Intermedia
Intermedias: adaptativas
Humanas y técnicas
!Ponerles en contacto"
Directivos de primera línea
Baja y ancha
Baja: problemas conocidos
Rutinarias
Humanas y técnicas
Contacto con trabajadores
2. Roles directivos
Los roles se refieren a las categorías particulares del comportamiento administrativo. Tipos:
• Interpersonales:
- Autoridad (cabeza visible): representa a la organización.
- Líder: se relaciona con sus subordinados, transmite valores y expone comportamientos
a seguir.
- Enlace: conecta a individuos de su propia organización y también a los del exterior.
• Informativos:
- Supervisor (monitor): comprende a la organización y al entorno al recibir información
interna y externa.
- Difusor: transmite la información interior y exterior dentro de la empresa.
- Portavoz (vocero): transmite la información del interior al exterior de la empresa.
• De decisión:
- Empresario: debe iniciar el cambio, buscar oportunidades e iniciar proyectos.
- Gestor de anomalías: debe solucionar los problemas surgidos.
- Asignador de recursos: es el responsable de establecer los recursos de la
organización.
- Negociador: representa a la organización en las principales negociaciones.
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Organización y administración de empresas – La dirección de la empresa
3. Funciones directivas
• Planificar: fijar objetivos y determinar líneas de actuación para lograrlos.
- Objetivo: fin deseado, clave para la organización para conseguir su visión, que sirve
para coordinar acciones, evaluar, motivar y transmitir las intenciones de la empresa. Debe
ser comprensible, alcanzable, cuantificable, coherente vertical (con objetivos superiores)
y horizontalmente (con objetivos del mismo nivel). Tipos:
1. Según su naturaleza: estratégicos o financieros.
2. Según el nivel de implantación: corporativos, competitivos o por unidades de
negocio, o funcionales.
3. Según el nivel jerárquico: misión y visión, generales u operativos.
4. Según el tiempo: a corto plazo o a largo plazo.
- Estrategia: conjunto de acciones cuyo fin es conseguir los objetivos de la empresa.
Tipos:
1. Estrategias corporativas: ¿Dónde debo competir?
Forman parte de este tipo de estrategas la matriz de crecimiento de Ansoff:
Mercado actual
Mercado nuevo
Producto actual
Producto nuevo
1 Penetración en el mercado
2 Desarrollo de nuevos productos
3 Desarrollo de nuevos mercados 4 Diversificación
o En fase de crecimiento o declive, con nichos insatisfechos o líderes satisfechos que no
luchen por mayor cuota.
o Con ciclos de vida cortos, necesidades y preferencias cambiantes o capacidad de
I+D alta.
o Cuando surgen nuevos canales de distribución o la empresa tiene exceso de
capacidad.
o Reducir el riesgo de tener un solo producto o mercado, por la saturación del
mercado, por exceso de capacidad, aparición de oportunidades de inversión,
generación de sinergias o para mejorar la imagen de marca.
Otro tipo de estrategia corporativa es la integración vertical, que puede ser hacia
atrás (la empresa se convierte en su propio proveedor: mayorista que fabrica su propia
ropa) o hacia delante (la empresa se convierte en su propio cliente: mayorista que se
convierte también en minorista).
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Organización y administración de empresas – La dirección de la empresa
2. Estrategias competitivas: ¿Cómo debo competir?
El liderazgo de costes se basa en reducir costes por debajo de los de la
competencia, manteniendo los precios y aumentando los márgenes de beneficios o
reduciéndolos para atraer más clientes y aumentar mayor rendimiento.
La diferenciación es ofrecer un ByS que represente un valor único para los clientes,
pudiendo elevar el precio, aumentar el número de clientes y la fidelidad por as
características diferenciadoras.
• Organizar: fijar una estructura organizativa que nos ayude a conseguir los objetivos.
Parámetros de diseño de la estructura:
- Diseño de puestos: habría que definir el grado de especialización (horizontal:
división del trabajo, vertical: grado de autocontrol), preparación (exigencia de
conocimientos para desempeñar el puesto), formalización (normalizar los procesos de
trabajo) y adoctrinamiento o socialización (grado de interiorización de los valores de
la empresa).
- Diseño de la superestructura: habría que ver cómo agrupar las unidades de trabajo.
Puede ser agrupación funcional (se asocian a todos los que tienen la misma función),
por mercado (tras segmentar la empresa por producto, geografía o clientes) o mixta.
- Diseño de vínculos laterales: habría que ver cómo relacionar las unidades que
pertenecen a un mismo nivel jerárquico. Puede ser mediante una comunicación
impersonal (conexiones laterales basadas en la programación de acciones y el control
de rendimiento) o comunicación personal (adaptación mutua, consistente en el uso de
la comunicación informal entre personas).
- Diseño del sistema decisor: habría que ver quién decide las actividades a realizar y
cómo se llevarán a cabo. Será mediante centralización (centralizada vertical si
recae sobre la alta dirección y descentralizada vertical si lo hace sobre los de
primera y media línea) y descentralización (centralizada horizontal cuando los
miembros del núcleo de operaciones y del staff tienen poco poder de decisión y
descentralizada horizontal cuando sí influyen).
• Dirigir: influir en los individuos para conseguir que contribuyan a la obtención de los
objetivos. Aspectos relacionados:
- Liderazgo: un líder es aquel que influye en las actitudes, opiniones o acciones de los
miembros de un colectivo. Estos ejercen poder, al influir en el comportamiento de las
personas. Este puede ser legítimo (ejerce control por su rango), coercitivo (controla la
concesión de premios negativos), de referencia (se dejan influenciar por sentirse
identificados con la persona) o de experto (posee conocimientos o habilidades
superiores, por lo que se confía en sus decisiones). Un líder debe tener al menos poder
de referencia o de experto.
- Motivación: actividad que sirve para que las personas actúen de la forma requerida.
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Organización y administración de empresas – La dirección de la empresa
Según Maslow las necesidades se clasifican de esta forma: fisiológicas, seguridad,
asociación, reconocimiento y autorealización, teniendo que cubrir las primeras para
atender luego al resto.
Herzberg sin embargo diferencia factores motivadores (provocan satisfacción o
neutralidad, pero su inexistencia no provoca insatisfacción: autorealización,
reconocimiento, responsabilidad, desafíos) y factores higiénicos (provocan neutralidad,
pero su inexistencia provoca insatisfacción: relaciones sociales, condiciones de trabajo
seguridad, salarios).
Por último tenemos la teoría de la expectativa de Vroom: la expectativa es la
relación percibida entre esfuerzo y rendimiento, la instrumentalidad la relación
percibida entre rendimiento y recompensa obtenida y la valencia la percepción de la
importancia de las recompensas.
• Controlar: seguir las actividades empresariales para comprobar (medir) que se realizan
según lo planificado (comparar) y corregir las desviaciones producidas. El proceso de
control se basa en fijar indicadores, medir resultados y corregir desviaciones. Existen
controles financieros, de producción y de personal, y sistemas de planificación y control
como el cuadro de mandos integral, el presupuesto base cero, el sistema de planes,
programas y presupuestos o la dirección por objetivos.
4. Tipos de empresas
Criterios de
clasificación de
empresas
Económicos
Actividad
Primario
Secundario
Dimensión
Micro: -10, -2 BoV
Pequeñas: -50, -10 BoV
Terciario
Medianas: -250, -43B, -50V
CNAE*
Grandes: +250, +43B, +50V
Jurídicos
Ámbito
Geográfico
Locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales
Propiedad
Privadas
Mixtas
Forma
jurídica
Individuales
Sociedades
Anónima
Limitada
Comanditaria
Colectica
Laboral
Cooperativas
• Empresa individual: formada por un único propietario que toma las decisiones y
controlas, sobre el cual revierten todos los beneficios y tiene una responsabilidad ilimitada.
Ventajas: fácil de controlar, proporciona independencia, es más económico al no crear
una persona jurídica: ideal para empresas de pequeño tamaño. Inconvenientes:
responde con su patrimonio o el del cónyuge, si los beneficios son altos pagan muchos
impuestos (máximo 48% frente al máximo de sociedades del 35%).
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Públicas
Organización y administración de empresas – La dirección de la empresa
• Sociedad Anónima: sociedad de carácter mercantil o lucrativa cuyo capital está
dividido en acciones, según la aportación de los socios, los cuales responderán de
manera limitada a las deudas. En estas empresas distinguimos la Junta de Accionistas
(aprueban cuentas, deciden qué hacer con los beneficios y juzgan la gestión de los
administradores) y el Consejo de Administración (administran la empresa bajo la
elección y control de los accionistas). Inconvenientes: doble imposición accionistasociedad, mayor dificultad y gastos de organización, posible control inadecuado de los
dueños y desmotivación.
Las acciones son las partes proporcionales en las que se divide el capital de una
empresa, teniendo un valor nominal (de emisión) y de mercado (al que se vende la
acción). Las acciones son títulos de renta variable con los que se puede negociar y que
proporcionan derechos, pueden ser nominativas o al portador y pueden representarse por
anotaciones en cuenta o títulos. Por último distinguimos entre acciones ordinarias y
preferentes (con privilegios económicos como cobrar antes).
• Tercer sector: organizaciones no lucrativas o entidades de economía social, privadas,
que se constituyen para satisfacer necesidades sociales y no por ganar dinero. Algunas
como las cooperativas obtienen sus recursos en el mercado, mientras que otras como las
asociaciones y fundaciones lo hacer por donaciones y subvenciones. A estas últimas se les
conoce como tercer sector de acción social y está formado por organizaciones no
lucrativas que producen o distribuyen ByS destinados a colectivos de riesgo de exclusión.
P.E.: ONG’s, obras sociales de cajas de ahorros, etc.
5. Temas y tendencias actuales
• Globalización: las empresas miran al mundo de diferente forma: la postura etnocéntrica
(aplica las prácticas de la matriz en el resto del mundo, crea multinacionales), la
policéntrica (deja la gestión a los empleados locales al conocer mejor el mercado, crea
corporaciones trasnacionales) y la geocéntrica (aprovecha las prácticas de todo el
mundo, crea organizaciones sin frontera). Esto se debe a que las culturas son distintas,
diferenciando en cada una de ellas el individualismo/colectivismo, la distancia al poder, el
rechazo a la incertidumbre, la cantidad y calidad de vida y la orientación a largo o corto
plazo.
• Ética y RSC: las empresas fijan no solo objetivos sino también medios y valores con los
que alcanzarlos.
• Diversidad de las fuerzas del trabajo: hay dos tendencias: la postura del crisol
(asimilarse) y la actual (aceptarse).
• Emprender: el empresario debe rastrear tendencias y cambios, para así revolucionar y
crecer.
• Comercio electrónico: de esta forma se alcanzan las metas más eficaz y eficientemente.
Distinguimos organizaciones mejoradas, potenciadas y electrónicas, según su grado de
inmersión en el mundo electrónico.
• Administrar el conocimiento: los integrantes de la empresa acumulan y comparten
conocimientos para mejorar.
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Organización y administración de empresas – La dirección de la empresa
• Calidad: la búsqueda de la mejora constante o enfocarse en el cliente consigue la
perfección empresarial.
6. La toma de decisiones
• Proceso de toma de decisiones: serie de etapas para identificar un problema
(discrepancia entre la situación actual y la deseada), elegir una alternativa y evaluar la
eficacia de la decisión (elección entre alternativas):
- Identificar el problema.
- Identificar los criterios de selección.
- Asignar pesos a los criterios.
- Desarrollar las alternativas.
- Analizar las alternativas.
- Seleccionar una alternativa.
- Implementar una alternativa.
- Evaluar la eficacia de la decisión.
• La toma de decisiones como función principal del directivo:
- Distinguimos decisiones programadas (estructuradas, repetitivas, procedimentales, fáciles
de resolver, se dan en niveles jerárquicos de primera línea y medios) y no programadas
(no estructuradas, nuevas, conflictivas, difíciles de resolver por la incertidumbre, se dan en
niveles jerárquicos altos). Las programadas podemos mejorarlas con hábitos, rutinas y
procedimientos y las no programadas con formación.
- La toma de decisiones puede conllevar certeza (racionalidad, se conocen los
resultados de las alternativas), riesgo (racionalidad acotada, se estima la
probabilidad) o incertidumbre (intuición, no se tiene certeza ni probabilidades).
- Se considera que las decisiones en grupo son de mayor calidad, aunque depende de
la situación: cuando la creatividad es importante o las decisiones se toman con
frecuencia son mejores las grupales, mientras que si el tiempo es escaso o los efectos
graves son mejores las individuales.
- A la hora de tomar decisiones en grupos habría que elegir una técnica: grupos
nominales (por turnos, se puntúa y decide, encontrándose con críticas en el proceso),
brainstorming (sin turnos, sin críticas e ideas evaluadas por un externo) o método Delphi
(se puntúa en múltiples rondas hasta llegar a un consenso).
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Organización y administración de empresas – La dirección de la empresa
- Existen tres razones que justifican lo que cobran los directivos: toman las decisiones más
complicadas y tienen más responsabilidad, formación y experiencia, y por último añadir
que muchas veces son los propios dueños de las empresas.
- !Tolerancia a la ambigüedad" +
• Estilos de toma de decisiones:
• Prejuicios y errores en las tomas de
decisiones:
Exceso de
confianza
Analítico
Conceptual
Percepción
retrospectiva
Efecto del
ancla
Egoísmo
Directivo
Conductual
Racional !Forma de pensar" Intuitiva
Costos
incluidos
Percepción
selectiva
Prejuicios y
errores
Casualidad
Representación
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Satisfacción
inmediata
Confirmación
Disponibilida
d
Contextualización
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T3
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA,
ENTORNO Y CULTURA
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DE EMPRESAS
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Organización y administración de empresas – La dirección estratégica, entorno y cultura
1. El entorno de la empresa
El entorno es el conjunto de factores que se encuentran fuera de los límites de una
organización y que afectan a su actividad. Su análisis es fundamental a la hora de tomar
decisiones estratégicas: mantenerse consciente del entorno y saber responder es
fundamental.
• Macroentorno: factores que afectan a todas las empresas por igual, ajenos a su
actividad y cuya existencia es independiente de las actividades comerciales de la
empresa. Tipos:
- Político: instituciones políticas, impuestos, regulaciones o estabilidad política. El
Transparency International Heritage Fountation y el Banco Mundial se encargan
de medir el riesgo político de los distintos países, midiendo factores como la
estabilidad política, la violencia, la efectividad gubernamental, la calidad de la ley, la
corrupción o la contabilidad.
- Económico: sistema económico, inflación y precios, salarios o índices de desempleo.
- Social: factores socioculturales, demográficos y medioambientales.
- Tecnológico: tecnologías emergentes y disponibles, patentes e innovaciones.
• Microentorno: factores que afectan específicamente a cada empresa de forma directa
por el hecho de existir actividad comercial, pudiendo la empresa influir sobre dicho
microentorno. Descrito por el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter:
- Rivalidad interna: rivalidad entre competidores existentes.
Positivos
Negativos
Internos Fortalezas
Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas
- Competidores
potenciales:
amenazas de nuevos competidores que
pudieran entrar en el mercado.
- Sustitutos: amenazas de productos sustitutivos.
- Proveedores: poder de negociación de los proveedores.
- Clientes: poder de negociación de los clientes.
El análisis DAFO es un análisis de la situación actual de la empresa que sirve para idear
una estrategia que utilice de la mejor forma los recursos de la empresa, englobando
macroentorno, microentorno y factores internos
El entorno de la organización puede ser de distintos tipos (estable, reactivo-adaptativo o
inestable-turbulento) y presentar distintos niveles de incertidumbre según la estabilidad
(estable/dinámico), la complejidad (simple/complejo), la diversidad (integrado/diverso) y
la hostilidad (favorable/hostil).
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Organización y administración de empresas – La dirección estratégica, entorno y cultura
2. La cultura de la organización
La cultura de una organización es su personalidad: patrones de conducta, creencias y
valores que comparten sus miembros, dando sentido y significado a todo lo que sucede en
la organización.
• Características de la cultura: es una percepción (no es objetiva), es compartida, es
descriptiva y no es medible.
• Factores que determinan la existencia de la cultura:
- Identidad de los miembros.
- Énfasis de grupo.
- Orientación a medios y fines.
- Control.
- Enfoque en las personas.
- Tolerancia a riesgos y conflictos.
- Sistemas de recompensas.
- Enfoque de sistemas abiertos.
- Integración de unidades.
3. La dirección estratégica
Por estrategia empresarial se entiende la forma de vincular la empresa en el medio
exterior, siendo este un proceso interactivo que implica misiones y objetivos a l/p, políticas y
objetivos a c/p y que busca defender y mejorar la competitividad. Tipos:
• Estrategia corporativa: determina en qué actividades se quiere participar y cuál será
su combinación.
• Estrategia de negocio: plan de actuación para un solo negocio.
• Estrategia funcional: cómo utilizar los recursos en cada área funcional para maximizar la
productividad.
A partir de aquí definimos la dirección estratégica como la parte de la dirección de
empresas cuyo objetivo es formular una estrategia y ponerla en práctica. Dicha DE se
caracteriza por la incertidumbre y complejidad del entorno y por los conflictos entre grupos
participantes. Esquema del proceso de la dirección estratégica:
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Organización y administración de empresas – La dirección estratégica, entorno y cultura
Análisis
externo
Diseño de
opciones
estratégica
s
Misión y
objetivos
Análisis
interno
Orientación
básica de la
empresa
Estrategias
corporativas y
competitivas
Análisis
DAFO
Evaluación
y selección
estrategias
Adecuación,
factibilidad y
aceptabilidad
Puesta
en
práctica
Control
Soporte,
planificación y
estrategias
funcionales
3.1. Ventaja y estrategia competitiva
• Estrategia competitiva: identificar la posición de la empresa para determinar la
capacidad de obtener rentas superiores a la media. Las estrategias básicas son la
limitación de la segmentación (estrategia de liderazgo de costes o diferenciación
definida para un segmento) y la simultaneidad de liderazgo de costes y
diferenciación (no se pueden conseguir los dos a la vez). Sería una vía para conseguir la
ventaja competitiva.
• Ventaja competitiva: característica que diferencia a una empresa, dotándola de una
posición superior para competir. Dicha característica debe involucrar un factor de éxito
del mercado, ser sustancialmente importante y ser sostenible frente a cambios del entorno y
la competencia. Existen dos ventajas básicas: liderazgo de costes y diferenciación.
Orígenes de la ventaja:
- Externos: derivan de la habilidad para analizar el entorno y así detectar cambios y de
la flexibilidad de respuesta para redistribuir recursos y así responder rápidamente al
entorno.
- Internos: derivan de la posesión de recursos y capacidades. Esquema:
Eficiencia
Recursos
y
capacidades
Calidad
Bajos costes
Ventaja competitiva
Innovación
Satisfacción al cliente
Origen
Factores
Diferenciación
Ventajas competitivas
genéricas
• Mantenimiento de la ventaja: puede tratarse por suerte o por una serie de factores:
- Barreras de imitación: obstáculos de los competidores a reproducir la ventaja. Serían la
ambigüedad causal, el conocimiento protegido, la experiencia, la posesión de activos
únicos, etc.
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Organización y administración de empresas – La dirección estratégica, entorno y cultura
- Capacidad para imitar la ventaja: para que un competidor imite una ventaja deberá
identificar la superior rentabilidad, ver si hay incentivos o desincentivos para alcanzarla,
diagnosticar las causas del éxito (ambigüedad causal) y ver cómo adquirir los recursos.
- Dinamismo de la industria: si el entorno es dinámico, las innovaciones se aceleran y los
ciclos de vida se acortan, haciendo que las ventajas sean transitorias, por lo que sería
necesario reforzarlas o buscar nuevas.
• Ventaja de liderazgo en costes:
- Fuentes: economías de escala, experiencia, tecnología productiva, rediseño,
localización, relación con clientes y proveedores, control de costes, ajustes en la
capacidad productiva.
- Barreras de imitación: pueden aparecer por la escasez de determinadas fuentes de
costes, la dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los
competidores, la imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos
procesos de decisión o la combinación compleja de diferentes fuentes.
- A favor: la competencia en precios es la mayor fuerza competitiva, producto
estandarizado y ofrecido por varios oferentes, pocas formas de obtener financiación
significativa, bajos costes de cambio de proveedor y alto poder negociador de los
compradores para reducir precios.
- En contra: atención constante al proceso productivo, cambios en la demanda,
aprendizaje rápido o imitación, no detectar cambios en la demanda por obsesionarse
con el precio, inflación de costes y competidores en un único segmento.
• Ventaja de diferenciación:
- Fuentes: según características del producto (físicas, de rendimiento, complementos,
intangibles), del mercado (percepción y valoración, variedad de gustos) y de la
empresa (forma de concebir el negocio, de relacionarse, ética y valores, prestigio).
Por último señalar que a mayor simplicidad y estandarización, menor diferenciación, y que
las claves del éxito de la diferenciación son el conocimiento de necesidades,
preferencias, recursos y capacidades, el compromiso y la innovación.
- Barreras de imitación: a medida que los competidores acceden a las fuentes de
ventajas, las barreras de imitación desaparecen. Ahora, estas se crean con las sucesivas
imitaciones, las interrelaciones complejas de RyC, la localización única o la ausencia de
vías alternativas de diferenciación.
- A favor: importancia de la calidad para el comprador, posibilidad de aplicar diferentes
tecnologías, utilización del producto para diferenciarse, imposibilidad de apreciar
directamente la calidad, la posibilidad de mejorar un servicio con tecnología compleja.
- En contra: diferencia grande de costes, reducción de la necesidad por el factor
determinante de la diferenciación, falsificaciones, competidores con estrategias de
segmentación.
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Organización y administración de empresas – La dirección estratégica, entorno y cultura
3.2. Estrategia de respuesta rápida
La estrategia de respuesta rápida se basa en actuar más rápido que los competidores,
usando el tiempo como factor de diferenciación. Permitiría reforzar las estrategias
competitivas básicas en empresas con sistemas tecnológicos potentes y el uso del tiempo
como variable determinante para el mercado.
Se daría con el desarrollo de nuevos productos, innovaciones, variedad de productos,
acortamiento de los ciclos de producción, actuación sobre canales de distribución,
gestión rápida de pedidos y respuesta inmediata a cuestiones planteadas por clientes.
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DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS
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Organización y administración de empresas – Dirección de producción
1. Dirección de producción y operaciones: concepto, evolución y alcance
La dirección de producción y operaciones (DPO) es la disciplina que estudia las actividades
de producción de ByS en cuanto a la transformación de recursos (inputs) en productos (outputs),
con el fin de satisfacer necesidades humanas y que se da en todas las organizaciones (empresas
que fabrican bienes o que prestan servicios).
La evolución de la DPO ha sido espectacular: se produce lo que el cliente demanda, en el
momento preciso, con la calidad deseada y a un precio competitivo (JIT) y además se producen
cambios en los productos y en los procesos permitiendo cumplir objetivos como costes, flexibilidad
o calidad (mediante la Gestión de la calidad total (TQM)).
Las principales tendencias actuales son el enfoque global, el JIT, la asociación en la cadena de
suministro (mayor participación de los proveedores), el rápido desarrollo de los productos (corto
ciclo de vida), la personalización, la potenciación de los empleados (mediante la delegación de
funciones), la producción respetuosa con el medio ambiente y la ética.
2. El subsistema de producción y operaciones en la empresa. La función de
producción
La empresa como sistema es abierto (interacción con el entorno), complejo (formado por distintos
elementos y subsistemas) y en él que se desarrollan distintas funciones para cumplir objetivos.
Dentro de el sistema empresa encontramos subsistemas: directivo, financiero y real. En este último se
localiza el subsistema de producción y operaciones, que cuenta con tres áreas típicas
(marketing, finanzas y producción, que deben estar interrelacionadas) y que puede representarse
de la siguiente manera:
Sistema empresa
Entorno
Factores de
producción
Proceso de
transformación
ByS
Entorno
Subsistema producción
Información (sistema control)
• Factores de producción: inputs que se obtienen de diferentes fuentes de aprovisionamiento y
pueden ser elementales, directivos o creativos.
• Proceso de transformación: combinación de inputs para obtener outputs. La eficiencia se
mediría a través de la relación entre los outputs e inputs necesarios para conseguir los objetivos.
• ByS: outputs obtenidos con el proceso productivo.
• Entorno: general (coincidiría con el de la empresa) o específico (subsistemas de la empresa).
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Organización y administración de empresas – Dirección de producción
• Retroalimentación o sistema de control: flujo de información que el proceso de transformación
genera y que servirá para comprobar el cumplimiento de objetivos, analizar y corregir
desviaciones y detectar cambios en el entorno.
3. Definición de objetivos y decisiones en el área de producción
Los objetivos de producción orientan a la estrategia de producción y permiten la consecución
de objetivos y estrategias más amplias. Dentro de los objetivos de producción encontramos ciertas
prioridades competitivas, que son interdependientes, por lo que la empresa debe priorizar en un
objetivo concreto y a partir de él plantear la consecución de los otros, aunque a veces unos
entran en conflicto con otros:
• Calidad: grado de adecuación al uso de los clientes y de satisfacción de necesidades. Es un
concepto subjetivo, por lo que se necesita la referencia concreta a un ByS para lograr una
definición más específica. Supone una mejora en la productividad, pues la empresa se ahorra el
coste de productos defectuosos. Además, el público estará dispuesto a pagar un precio
superior.
• Coste: disminuyendo el valor de los ByS consumidos por la empresa para producir conseguimos
precios de venta más bajos y obtener mayor cuota de mercado, o fijar el mismo precio y
aumentar el margen de beneficios.
• Tiempo: busca entregas rápidas y a tiempo, para satisfacer con prontitud la demanda de los
clientes, consiguiendo fiabilidad y confianza. También se referirá a desarrollar nuevos productos
con rapidez.
• Flexibilidad: capacidad para responder rápido a los cambios del entorno o para modificar el
proceso de producción para satisfacer mejor las necesidades. Se puede definir flexibilidad en
volumen, número de productos y en gama.
• Otros: servicio postventa, protección al medio ambiente, etc.
La estrategia de producción es el conjunto de decisiones que se toman para lograr los objetivos
planteados anteriormente y que deberán ser coherentes con estrategias de nivel superior como las
competitivas y las corporativas:
• Diseño del producto: decidir qué producto ofrecerse y cómo diseñarlo es el punto de partida
del sistema de producción.
• Proceso productivo: elegir el proceso más adecuado para que la transformación de inputs en
outputs se lleve a cabo.
• Diseño o distribución de la planta: decidir la ordenación de los factores productivos
(materias primas, mano de obra…).
• Capacidad de la planta: decidir el volumen máximo de producción en condiciones normales.
• Localización de la planta: elegir el lugar más adecuado para ubicar las instalaciones.
Conseguiría reducir costes.
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• Gestión de la calidad: decidir que procedimientos seguir para conseguir una gestión de la
calidad total (TQM).
• Gestión de inventarios: decidir el nivel de materias primas y productos terminados que debe
tener la empresa.
• RRHH de producción: decidir las habilidades requeridas a cada trabajador.
• Aprovisionamientos: elegir proveedores.
• Mantenimientos de equipos: decidir niveles de fiabilidad y estabilidad de equipos.
4. Nuevas tecnologías en el proceso productivo. Just in time
La evolución del sistema productivo ha estado marcado por la introducción de nuevas
tecnologías.
• Niveles de automatización de las fábricas:
- Automatización de las actividades de producción: aumenta fiabilidad, reduce tiempo de
fabricación, incrementa la precisión de las tareas y reduce las necesidades de personal. Utiliza
robots o máquinas de control numérico.
- Automatización de las actividades de diseño: permite el diseño de nuevos productos o la
modificación de los existentes mediante programas informáticos, aumentando la flexibilidad y
eficiencia, reduciendo costes y tiempo de diseño. Utiliza el diseño e ingeniería asistida por
ordenador (CAD y CAE).
- Automatización integrada de la fabricación (CIM): incorpora en un mismo sistema la
automatización del diseño, la fabricación y la planificación de producción.
• Just in time (JIT): se basa en producir y servir al cliente las cantidades justas, en el momento justo,
con la máxima calidad, a través de un proceso de producción que evite despilfarros
innecesarios. Basado en cinco objetivos:
-
Cero defectos: cesa el despilfarro de elaborar productos defectuosos con la aplicación de
sistemas de control de calidad.
-
Cero averías: se evita el tiempo perdido y los costes estableciendo sistemas de
mantenimiento preventivo.
-
Cero papel: transmite la información de forma ágil y sin burocracia aplicando tecnologías
de la información.
-
Cero stocks: mediante la implantación de sistemas de planificación y control de
producción.
-
Cero plazos: elimina tiempos innecesarios, acortando el ciclo de producción y creando
lotes variados y pequeños.
Problemas de implantación: necesita trabajadores cualificados con dominio de las
tecnologías de la información que controlen la calidad, maquinaria automatizada, cambio
cultural y que los proveedores cumplan estándares de calidad.
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