Formación La formación se encamina hacia el autodesarrollo y es

Formación
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Reunión Formación y Motivación en el sector farmacéutico
La formación se encamina hacia el
autodesarrollo y es una herramienta
que contribuye a la motivación
En estos momentos de cambio e incertidumbre resulta fundamental poder aportar a los
trabajadores herramientas que les permitan adquirir las nuevas competencias y habilidades que requieren los laboratorios. La formación se ocupa de esto y, además, es uno de los
principales elementos que influyen en la motivación de las personas.
A continuación pueden leer el debate que aborda estas cuestiones y otras como la evolución de las actividades de formación en los últimos años, la importancia del autodesarrollo
en lugar del papel pasivo del alumno ante la formación, el empleo de las herramientas online, nuevas metodologías innovadoras como la formación de
equipos multidisciplinares, o el papel de la formación en la
visita a oficina de farmacia.
Enrique Garrido
Gerente de Formación
y Entrenamiento de
Grünenthal Pharma
Lola Fernández
Directora de
Consultoría de
Recursos Humanos de
CESIF
Estrella Gil
Training Manager de
Sanofi Pasteur MSD
Diana Yoldi
Directora de
Proyectos de
Investigación de El
Jardín de Junio
Isabel Navas
Socia Consultora de
Elige
Miguel Valverde
Socio Director de
Desarrollo de Negocio
de Bizpills
Andrés Chornogubsky
Socio Director
Tecnología e
Innovación de 3.Ways
Jesús Delgado
Socio Director de
Flogisto Consultoría
Camilla Hillier-Fry
Socio de
PeopleMatters
Juan Pérez
Director Nacional de
Ventas de Equipos de
Farmacia de MyB
Consultoría y
Formación
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PhMk: Desde su punto de vista, ¿creen
que en el momento actual las compañías
siguen dando la misma importancia que
antes a la formación? ¿Qué creen que hay
de innovador en cuanto a formación?
Enrique Garrido (Gerente de Formación
y Entrenamiento de Grünenthal
Pharma): La sensación que tenemos
quienes trabajamos en los departamentos de Formación de la industria farmacéutica es que muchas empresas todavía
no terminan de entender que la formación es una palanca clave para transformar, motivar y desarrollar a las personas,
y éstas son la mayor ventaja competitiva
que tienen las empresas. Se suele decir:
“Si las cosas te van mal, invierte el doble
de formación y, si te van bien, entonces
cuatro veces más”. En la práctica, observamos que sí se hace formación, pero
algunas empresas no han terminado de
entender su importancia porque, por
ejemplo, en muchas ocasiones los cursos
presenciales se siguen haciendo en julio
o en diciembre, cuando a veces el mejor
momento no es ese sino a principios de
año.
Una de las principales razones es la dificultad de demostrar de una forma directa el retorno de la inversión en formación. Esta medición del ROI es ahora
mismo uno de los principales retos de los
departamentos de Formación, aunque
no solo de ellos, sino del resto de departamentos de una compañía. A día de hoy
sigue siendo muy complicado medir el
retorno de la inversión en formación y
no hay una manera clara de demostrar
que gracias a una determinada formación aumentan las ventas. Algunas formas indirectas son medir los KPI que
impactan en las ventas, y comprobar
cómo han mejorado después del entrenamiento. En muchas ocasiones los
beneficios que aporta la formación no
son solamente un aumento en las ventas, sino también provocar un cambio de
habilidades o de actitud, un aumento de
la eficiencia, una mejora en la gestión del
tiempo, un trabajo de mayor calidad, un
mayor grado de retención del empleado,
etc.
Respecto a la innovación, la formación ha
experimentado una notable evolución en
los últimos años. Hemos pasado de la formación presencial tradicional, a una
mucho más multimedia y online, que utiliza no solo campus virtuales como el
Moodle u otras plataformas de formación, sino también tabletas como el iPad,
herramientas que están revolucionando
la formación porque aportan más posibilidades. Nos encontramos en un momento muy estimulante, ya que las situaciones de crisis suponen una oportunidad:
es en ellas cuando sobresalen los buenos
profesionales.
Estrella Gil (Training Manager de Sanofi
Pasteur MSD): La evolución de la formación en la industria farmacéutica ha sido
muy positiva durante los últimos años y
ha ido cambiando a mejor a la vez que lo
ha ido haciendo el modelo de negocio de
la misma. Las compañías cada vez apuestan más por la formación de sus empleados ya que son cada vez más conscientes
de que el beneficio de la formación no es
solo para el mismo sino también para la
empresa.
Eso sí, hay que tener en cuenta que no
todas las compañías van a la misma velocidad en este aspecto y que siguen viendo
la formación como un gasto, con el añadido de que todavía sigue habiendo empleados que no perciben la formación como
una inversión que hace la compañía para
su desarrollo, sino como una tarea que les
quita tiempo y que no está entre sus prio-
ridades. Es responsabilidad de los departamentos de Formación hacerles ver los
beneficios que realmente aporta.
Las nuevas tecnologías y las nuevas
metodologías de training están ayudando mucho a este cambio, las modalidades
on-line permiten optimizar los recursos
formativos que tiene a su disposición
cada empleado de la forma que mejor se
adapte a sus necesidades y donde sea
sujeto activo en la formación y no se limite a asistir a una sesión presencial, tomar
notas y no aplicar lo aprendido a su trabajo diario. Se acabó aquello de “café con
leche para todos” y se tiende a trabajar
en la puesta en marcha de Planes de
Desarrollo Individuales donde combinamos formación en base a áreas de mejora del empleado con una formación más
transversal y común a toda la compañía,
apoyándonos en la metodología multicanal y de trabajo en equipo.
Lola
Fernández
(Directora
de
Consultoría de Recursos Humanos de
CESIF): Estoy de acuerdo en que se está
produciendo una nueva estrategia, un
nuevo planteamiento en la formación.
Tenemos que dar un paso más, aprovechando este momento que atraviesa el
país, para creernos de verdad que las personas son un elemento estratégico y que
inciden clarísimamente en los resultados
de negocio, y esa es la base de la formación. Cuanto mejores sean las personas,
vamos a obtener mejores resultados.
Ahora mismo van a sobrevivir los buenos
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Formación
trabajadores, y cuanto mejor hagamos
a nuestra gente, la compañía logrará
mejores resultados con toda seguridad.
La industria se está transformando y se
están incluyendo muchas competencias
nuevas en los vendedores. Muchos tienen que pasar a vender en farmacias,
otros tienen que empezar a tener habilidades como trabajo en equipo, cuando
siempre han sido bastante individualistas, o pensamiento estratégico: competencias que hasta ahora no se planteaban. Debemos ser capaces de hacer esa
gestión del cambio, formarles y hacerles cada vez mejores, más especialistas
en su producto y con mejores habilidades, porque si no, no nos podremos
diferenciar en el mercado.
Miguel Valverde: (Socio Director de
Desarrollo de Negocio de Bizpills):
Nosotros también nos hemos ido transformando, acompañando al cambio
que ha realizado la industria, y ahora
estamos ayudando a los laboratorios
en ese cambio de una formación más
presencial a una formación apoyada en
nuevas tecnologías. Como ha indicado
Enrique, es cierto que la formación ha
vivido una enorme transformación en
los últimos años. De hecho, cuando
empecé a trabajar en este sector hace
unos quince años, la formación presencial eran cursos de hasta una semana a
jornada completa, lo cual ahora es
impensable.
Como trabajamos con otros sectores
además del farmacéutico, creo que la
visión de la formación como una inversión o como un gasto no depende solo
del sector en el que nos encontremos,
sino de las propias compañías. En función
de la visión que tenga la Dirección
General, se percibirá la formación de un
modo u otro.
Anteriormente, en ocasiones se ha podido hacer un mal uso de la formación, realizando un exceso o haciéndola sin criterio, y esto ha provocado que la percepción que puedan tener ahora los usuarios
finales no sea todo lo positiva que debería ser y no agradezcan ni valoren esa
inversión que está haciendo la compañía
en ellos.
La forma de vender internamente nuestro contenido de formación pasa por lo
que ha comentado Enrique, por demostrar el ROI que aporta. En efecto, inferirlo
de forma directa es muy complejo, pero
al menos sí podemos ser capaces de dar
pinceladas que en un cuadro de mando
se puedan llegar a reflejar. Las nuevas
tecnologías, ya no solamente la formación online sino los nuevos dispositivos
como iPad, etc., nos permiten tener un
entorno de comunicación, formación,
marketing, ventas, que permiten medir
todos los impactos que se están haciendo con médicos y relacionarlo con ventas, con formación y nos brindan la oportunidad de explotar y hacer una minería
“Algunas formas indirectas de medir el retorno de la inversión
en formación son medir los KPI que impactan en las ventas, y
comprobar cómo han mejorado después del entrenamiento.
En muchas ocasiones los beneficios que aporta la formación
no son solamente un aumento en las ventas, sino también
provocar un cambio de habilidades o de actitud, un aumento
de la eficiencia, una mejora en la gestión del tiempo, un
trabajo de mayor calidad, un mayor grado de retención del
empleado, etc.”
Enrique Garrido (Grünenthal Pharma)
de datos brutal de toda esa información
que hay detrás. Las nuevas tecnologías
nos dan la oportunidad de poder demostrar lo que muchos de nosotros sabíamos
años atrás, que la formación es inversión
y no solo gasto.
Diana Yoldi (Directora de Proyectos de
Investigación de El Jardín de Junio):
Respecto a la innovación en formación,
en nuestro caso nos dedicamos precisamente a este campo. Proponemos metodologías diferentes: en concreto, aplicamos el mundo de la neurociencia cognitiva y la psicolingüística al mundo de la formación.
Nuestra convicción es que la formación,
para que tenga un rendimiento final,
debe implicar un desarrollo personal, que
de alguna forma hay que medir porque
hay que trabajarlo con mucha sutileza.
Por eso, hemos apostado por la formación presencial de alta calidad y con
mucho apoyo tecnológico. Trabajamos
para crear e innovar procesos y tecnologías que apoyen todo lo presencial.
Analizamos el lenguaje y las emociones,
desde el punto de vista de la neurociencia. Investigamos cómo trabaja el lenguaje, el habla interior y la comunicación en
los equipos, así como las emociones, para
aplicar luego este conocimiento a la formación.
Trabajamos con otros sectores aparte del
farmacéutico y los conceptos que han ido
apareciendo en la conversación y que son
los que preocupan en el campo de la formación (medición del retorno de la inversión, metodologías online, innovación…)
son comunes a todos los sectores.
Jesús Delgado (Socio Director de
Flogisto Consultoría): Desde mi punto de
vista, la industria farmacéutica es uno de
los sectores con mayor cultura de formación. Tradicionalmente se ha invertido
mucho en formación, tanto de producto
como de habilidades, etc. y ha sido una
inversión continuada a lo largo del tiempo. Aun así, es cierto que en este momento nos encontramos en una situación
muy cambiante y que hemos pasado de
63
“La visita médica está cambiando radicalmente. Si antes había
poco tiempo ahora hay mucho menos. Por tanto, para
conseguir llegar al médico y que nos dedique su tiempo
debemos poder ofrecerle contenidos interesantes y
presentárselos de forma que le atraigan. Además, hay que
buscar herramientas que permitan acceder a él de otras
formas, puesto que el momento de la visita física está siendo
cada vez más reducido. Ahí es donde los departamentos de
Formación, junto con los departamentos Médicos, tienen
mucho trabajo que hacer”
Andrés Chornogubsky (3.Ways)
una situación en la que los cambios internos eran más relevantes que los externos, a la contraria. Hace unos años los
cambios en el sector los producía la propia industria, por la dinámica de lanzamientos, por las reorganizaciones, etc.
Había una gran efervescencia, mientras
que el entorno y sus clientes (médicos y
administración), eran más estables. Por
el contrario, ahora donde hay una revolución es en el entorno, y en cambio cuesta
mucho lanzar nuevos productos, diferenciarse en moléculas.
En consecuencia, precisamente es el
momento de apostar por una formación
en la que las redes de venta tengan en
cuenta lo que está pasando fuera y vean
que las necesidades son distintas, que los
discursos tienen que ser diferentes, que
incluso los interlocutores habituales cambian y se incorporan otros nuevos. Todo
esto hace necesario trabajar con fórmulas distintas.
Nosotros apostamos por metodologías
didácticas que permitan lograr que las
personas hagan lo que las organizaciones
quieren que hagan. Se trata de aportar
técnicas y modelos de actuación que contribuyan a convencerles de que tienen
que actuar de una determinada manera.
Por eso creo que la formación presencial
sigue siendo necesaria y que no compite
con la formación a distancia, sino que son
complementarias. Si se quiere hacer trai-
ning y convencer a las personas es necesario el cara a cara, mientras que otras
cuestiones se resuelven magníficamente
bien a distancia. Hacer esa combinación
es lo complicado y es donde radica en
gran medida la eficacia de la formación.
PhMk: Desde el lado de los laboratorios,
a la hora de escoger un proveedor o partner externo para llevar a cabo actividades de formación, ¿qué aspectos suelen
valorar más?
E. G. (Sanofi Pasteur MSD): En primer
lugar, valoramos la calidad de la formación y las distintas metodologías que se
emplean a la hora de impartir los cursos.
Además, es evidente que los costes también tienen un peso importante, y en
estos momentos incluso mayor que
antes, puesto que los presupuestos para
formación se han reducido.
PhMk: Estamos viendo que la formación
se suele posicionar en los equipos comerciales, pero si como se ha comentado la
organización tiene que moverse en el
cambio, probablemente tenemos que
hablar de entornos multidisciplinares. ¿La
formación está solo localizada en aquellos perfiles considerados como más
estratégicos o también hay formación a
nivel de toda la organización?
Andrés Chornogubsky (Socio Director
Tecnología e Innovación de 3.Ways):
Trabajamos actualmente en muchos proyectos con el objetivo de formar. En este
momento estamos de acuerdo en que la
visita médica está cambiando radicalmente. Si antes había poco tiempo ahora hay
mucho menos. Por tanto, para conseguir
llegar al médico y que nos dedique su tiempo debemos poder ofrecerle contenidos
interesantes y presentárselos de forma
que le atraigan. Además, hay que buscar
herramientas que permitan acceder a él
de otras formas, puesto que el momento
de la visita física está siendo cada vez más
reducido. Hay que buscar otras opciones
para poder contarle a los médicos cosas
que realmente les interesan. Ahí es donde
los departamentos de Formación, junto
con los departamentos Médicos, tienen
mucho trabajo que hacer. En efecto, hay
una parte interdisciplinar esencial y hay
que formar también a los Product
Manager y a la fuerza de ventas.
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Formación
“Estamos transformando la formación en desarrollo. En lugar
de ser formaciones técnicas, como un curso de comunicación,
de trabajo en equipo, liderazgo, etc., pasamos a definir qué es
liderazgo (por ejemplo), qué se debería hacer para lograrlo,
qué cosas que hacemos no funcionan y cuáles sí pueden
funcionar, qué barreras hay, cómo creen que pueden
superarse, etc. Cuando se reúne a un grupo de personas
trabajando en aula sobre sus propias emociones al final se
crea una cohesión de equipo y entre ellos mismos se van
salvando las barreras”
Isabel Navas (Elige)
Por otro lado, hay que considerar que la
formación también puede servir como
forma de venta. La oficina de farmacia
cada vez va a jugar un papel más importante y los laboratorios tendrán que
empezar a competir con los genéricos,
que en su relación con las farmacias van
años luz por delante. El tipo de comercial
de oficina de farmacia es distinto, no es
tanto un comercial formador, con más
conocimiento médico, sino que es un
comercial a la antigua usanza, que va a
tratar de cuestiones como precios, devoluciones, plazos, etc. En este contexto,
un elemento que pueden aportar los
laboratorios que se dirijan a la farmacia y
no ofrezcan genéricos es formar a las
propias farmacias como valor añadido.
En nuestro caso, trabajamos en varios
proyectos de formación a farmacias con
2.000 farmacéuticos en una misma plataforma trabajando sobre un tema durante
un año. En este caso se trata de marcas
en el límite entre Farma y Gran Consumo,
pero la aceptación de las farmacias es
excelente. Para un comercial es una
buena forma de llegar a los farmacéuticos, que también disponen de poco tiempo, es esencial tener buenas herramientas, con las que pueda coger pedidos
rápidamente y ofrecerle otro tipo de servicios al farmacéutico, como coaching,
etc.
Isabel Navas (Socia Consultora de Elige):
En nuestro caso trabajamos mucho en el
desarrollo de los profesionales, en todos
los niveles: desde el área operativa al
área comercial, mandos intermedios o la
alta dirección. Trabajamos mucho el desarrollo competencial, muy vinculado a los
temas que mencionaba Diana de emociones, lenguaje y también comportamientos, impulsando a las personas a entender cuál es la razón por la cual pueden
moverse de una forma u otra o cómo
creen que deben moverse para llegar a su
objetivo. El coaching es una de las herramientas que manejamos y funciona.
Por otro lado, estamos transformando la
formación en desarrollo. En lugar de ser
formaciones técnicas, como un curso de
comunicación, de trabajo en equipo, liderazgo, etc., pasamos a definir qué es liderazgo (por ejemplo), qué se debería
hacer para lograrlo, qué cosas que hacemos no funcionan y cuáles sí pueden funcionar, qué barreras hay, cómo creen que
pueden superarse, etc. Cuando se reúne
a un grupo de personas trabajando en
aula sobre sus propias emociones al final
se crea una cohesión de equipo y entre
ellos mismos se van salvando las barreras. Si además se refuerza con coaching
individual o en equipos, el efecto es aún
más positivo.
Es una manera de desarrollar diferente,
que no tiene que ver con las nuevas tecnologías, aunque por supuesto nos apoyamos en ellas. Por ejemplo, el correo
electrónico, videoconferencia, plataformas tecnológicas online para colgar los
documentos y que las personas puedan
acceder y trabajar con ellos, etc., pero
realmente lo que produce ese cambio en
las personas es cuando se está haciendo
el cambio de observador, es decir, lograr
que la persona gire y vea por qué tiene
que hacer otras cosas, o qué comportamientos tiene que cambiar para lograr
resultados diferentes, mejores.
Camilla
Hillier-Fry
(Socio
de
PeopleMatters): Desde nuestro punto de
vista, estamos de acuerdo en que la formación ha cambiado radicalmente.
Consideramos que para que sea realmente útil para las empresas no hay que plantearlo como formación, sino como desarrollo en el trabajo: tenemos que ayudar
a las personas a conseguir los objetivos
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“Dos aspectos muy importantes relacionados con la motivación
son el trabajo en equipo y el liderazgo y por ello estamos
dedicando recursos para desarrollarlos, a través de nuestra
Escuela de Liderazgo y de un proyecto de trabajo en equipo a nivel
tanto inter/ intradepartamental. Si todos los empleados se ven
implicados en ello y se sienten parte de la compañía aumenta su
grado de motivación. En especial en este momento que estamos
viviendo en la industria farmacéutica, sentirte miembro del
equipo, sentir que la compañía cuenta contigo es muy importante
y si además te está proporcionando herramientas para tu
desarrollo, mejor que mejor”
Estrella Gil (Sanofi Pasteur MSD)
de venta, reducir costes y en general a
trabajar de forma más eficiente, y la formación es una de las herramientas para
conseguirlo.
personas, los equipos y cómo se demuestra esa mejora en su efectividad respecto
a los objetivos, procesos y la gestión de
los interlocutores, etc.
Como decía Estrella, ahora las compañías
tienen más en cuenta los costes, además
de la calidad. Asimismo, disponen de
menos tiempo para dedicar a formación y
no es realista ni útil en muchos casos que
los trabajadores, sean fuerza de ventas o
de otros departamentos como Market
Access, inviertan mucho tiempo en formación. Es necesario por tanto buscar
fórmulas, como la formación online o el
aprendizaje en el puesto, que aporten
mayor flexibilidad
PhMk: Estamos asistiendo a un cambio
de modelo que va a hacer más potente la
acción sobre la oficina de farmacia, incluso ayudando al farmacéutico y dándole
herramientas para rentabilizarla. ¿Es posible rentabilizar una oficina de farmacia
hoy en día?
Nosotros huimos de “formar por formar”
o hacerlo en los meses “que toca”, sino
que enfocamos la formación como una
parte del trabajo que los profesionales
realizan en sus empresas. Buscamos la
efectividad de la formación, centrándonos en poco tiempo presencial, píldoras
formativas, asesoramiento y trabajando
en proyectos reales. Es fundamental no
limitarse a dar un manual a los trabajadores, sino que hay que aportarles las herramientas para poder poner en práctica los
conocimientos y explicarles cómo se utilizan, cómo funcionan, centrándonos en
resolver los problemas que tienen las personas en su aplicación. Igualmente, hay
que aplicar métricas, cuantitativas y cualitativas, para evaluar qué consiguen las
A. C. (3.Ways): En efecto, se puede ayudar a preparar a la farmacia para que deje
de ser una dispensadora de medicamentos y además venda otro tipo de productos.
I. N. (Elige): En estos momentos los productos de cuidado personal están en
alza, así que suponen una oportunidad
muy interesante para la farmacia.
Juan Pérez (Director Nacional de Ventas
de Equipos de Farmacia de MyB
Consultoría y Formación): Estoy de
acuerdo en que la farmacia tiene que
cambiar el chip y no puede continuar
pensando que va a mantener su negocio
con la receta. No obstante, también tiene
que ser consciente de que la receta es el
banderín de enganche para que la gente
entre a la farmacia. Una vez que tiene
dentro al cliente, lo que tiene que hacer
es aprovechar la oportunidad. En ese sen-
tido es un negocio único, es el único
donde te llevan al cliente dentro, por lo
cual supone una gran ventaja respecto a
otros. Si el farmacéutico no sabe aprovechar esta gran oportunidad, tendrá que
cerrar.
La venta a farmacia se diferencia de la
visita médica sobre todo porque en la
segunda falta el proceso que precisamente indica que se trata de una venta, el
pedido.
Respecto a que se haga la formación en
julio o diciembre, tiene su razón de ser, ya
que son las fechas en las que bajan más
las ventas. El objetivo de la formación
debe ser profesionalizar más a la gente,
porque no se nos puede olvidar que los
resultados de la compañía dependen de
la gente.
Cuando hemos hecho formación en las
empresas en las que he trabajado siempre he echado de menos la segunda
parte del curso, que es cómo llevar lo
aprendido a la práctica. Hay que dar
herramientas para llevar a la práctica lo
que se enseña en el aula. Creo que toda la
formación debe partir del cliente, hay
que conocerle muy bien para poder darle
lo que pide. El producto lo enriquece la
persona que lo está representando en
ese momento, que es el vendedor. Para
mí, el vendedor forma parte del producto, y es quien hace más o menos atractivo al producto.
PhMk: La formación siempre ha estado
ligada a enseñar cómo llevar a cabo tareas o aportar nuevos conocimientos. Pero
en realidad la formación también puede
servir como palanca de transformación y
motivación de los equipos, que son dos
de los elementos más necesarios hoy en
día y que actúan sobre el rendimiento de
las empresas. ¿Cuál es su opinión acerca
del rol que tiene la formación para motivar y generar un buen clima laboral?
E. G. (Sanofi Pasteur MSD): Dos aspectos
muy importantes relacionados con la
motivación son el trabajo en equipo y el
liderazgo y por ello estamos dedicando
66
Formación
recursos para desarrollarlos, a través de
nuestra Escuela de Liderazgo y de un proyecto de trabajo en equipo a nivel tanto
inter/ intradepartamental. Si todos los
empleados se ven implicados en ello y se
sienten parte de la compañía aumenta su
grado de motivación. En especial en este
momento que estamos viviendo en la
industria farmacéutica, sentirte miembro
del equipo, sentir que la compañía cuenta contigo es muy importante y si además
te está proporcionando herramientas
para tu desarrollo, mejor que mejor.
L. F. (CESIF): Estamos viviendo situaciones que impactan muy negativamente en
la motivación, como por ejemplo los ERE,
y hay que tener en cuenta que en estos
casos siempre hay que poner el foco en
los que se quedan, ya que en un primer
momento se podría pensar que ellos no
están afectados, porque han tenido la
suerte de quedarse, pero en realidad se
quedan muy desmotivados, con mucha
incertidumbre e inquietud y pensando en
sobrevivir. Ahora mismo, la inmensa
mayoría de las compañías han pasado
por ERE y reestructuraciones, incluso
cambios de estrategia, de negocio, como
se ha indicado, orientación a la farmacia,
a OTC, etc.
Es un momento de cambio, no solo en el
exterior como indicaba Jesús, sino también dentro de las compañías, y pienso
que una de las claves es motivar a los que
se quedan. Coincido con Estrella en que
la formación es una forma de demostrar
que la empresa está invirtiendo en los
que se quedan, que cuenta con ellos, que
quiere que sean mejores, ya que encima
van a tener que trabajar más y no les
queda más remedio que ser mucho mejores. Es una magnífica herramienta. Eso sí,
como decía Camilla, no debe ser una formación que no aporte valor, sino una que
realmente ayude a trabajar de una forma
mucho más efectiva. Por eso creo que es
una magnífica ocasión precisamente para
utilizar muy bien la formación.
D. Y. (El Jardín de Junio): Nosotros trabajamos en este camino, en crear modelos
de predicción para saber cómo se
encuentran las personas en cuanto a
niveles de energía, motivación, etc., aunque, más que con la motivación, trabajamos con la automotivación. Estoy de
acuerdo en que cuanto más implicada
esté la estructura de la organización en la
formación, esta será mucho más motivacional. Nosotros creemos en un concepto fundamental, en formación y en las
organizaciones, que es el de “contagio”.
A veces no es más efectivo empujar a
quien no quiere actuar, o no puede o no
tiene estrategias para hacerlo, sino que
es preferible detectar e impulsar a aquellas personas que poseen más fuerza y
que ellos contagien al resto de la organización. Por eso, estamos trabajando con
modelos de predicción que nos permitan
“Cuanto más implicada esté la estructura de la organización
en la formación, esta será mucho más motivacional. Nosotros
creemos en un concepto fundamental, en formación y en las
organizaciones, que es el de “contagio”. Si conseguimos
detectar, potenciar y fortalecer a estos líderes automotivados,
ellos contagiarán en gran medida al resto de la compañía.
La forma concreta en la que trabajamos es analizando el
lenguaje. Si luego se hace que las personas incorporen un
lenguaje positivo, realmente se producen cambios en las
personas, en su comportamiento y su forma de hacer”
Diana Yoldi (El Jardín de Junio)
detectar, dentro de los equipos, las personas que son más fuertes y tienen un
alto nivel de automotivación, y poder
enfocar toda la formación y recursos en
ellas. Si conseguimos detectar, potenciar
y fortalecer a estos líderes automotivados, ellos contagiarán en gran medida al
resto de la compañía.
La forma concreta en la que trabajamos
es analizando el lenguaje, el habla interior, lo que las personas se dicen.
Especialmente en temas de redes de
ventas es muy importante lo que se
dicen los vendedores a sí mismos. Como
analizar esto es bastante complicado, lo
que hacemos es analizar el lenguaje normal con el que nos comunicamos. Para
ello grabamos y transcribimos reuniones
de personas trabajando y hemos creado
una herramienta informática que analiza
la intensidad de ese lenguaje. Se ha
investigado mucho acerca del lenguaje
positivo y se sabe que puede movilizar
equipos, mejorar la automotivación y
conducir a las personas hacia un desarrollo personal. Nosotros siempre hemos
creído en este poder del lenguaje positivo, pero en ocasiones cuando realizábamos una formación y le pedíamos a
alguien que hablara de forma más positiva, que fuera más optimista, nos preguntaba que cómo lo podía hacer, qué instrumento le podíamos dar para cambiar
su lenguaje y poder medir que realmente
había mejorado su capacidad de lenguaje positivo.
Por eso, hace unos cinco años entramos
en el mundo de la lingüística computacional y creamos el programa informático
Sentitext, que permite medir el lenguaje.
Tras grabar y transcribir una reunión,
podemos dar un indicador de 0 a 10 sobre
cómo ha hablado en positivo o en negativo cada persona, y podemos extraer qué
palabras positivas y negativas ha empleado, de forma muy rápida. A partir de ahí
podemos empezar a trabajar, con el objetivo de mejorar uno o dos puntos en esa
escala. Lo llamamos “acompañamiento
lingüístico” y nos centramos en el lenguaje expresado, aquello que llega al cliente,
aquello que mueve a los equipos.
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Desde el punto de vista tecnológico,
también trabajamos con herramientas
como los electroencefalogramas portátiles, que nos permiten medir la emoción y la energía que una persona tiene
en ese momento. Esa información la llevamos al mundo del desarrollo personal
y del desarrollo del lenguaje para equipos de trabajo y para clientes finales.
También lo podemos emplear para trabajar en temas de cultura empresarial,
porque si se analiza el lenguaje que se
está empleando en una empresa, se
tiene una visión de su cultura empresarial. De hecho, hacemos diccionarios de
cómo se está hablando en ese momento
en ese equipo de trabajo, para decidir si
así es como se quiere hablar o debemos
girar el lenguaje hacia otro punto.
Girando el lenguaje, giran a su vez los
comportamientos.
Hay personas que se consideran muy
positivas, pero si no lo expresan, no lo
son realmente. Es decir, que es necesario medir lo que han expresado y si
luego se hace que las personas incorporen un lenguaje positivo, realmente se
producen cambios en las personas, en
su comportamiento y su forma de hacer.
El contagio en los equipos de trabajo es
muy grande a través del lenguaje.
PhMk: ¿Hay alguna estrategia que estén
implementando para mejorar la motivación de los empleados?
E. G. (Grünenthal Pharma): En
Grünenthal estamos llevando a cabo
una iniciativa que va en esta línea de
motivar y desarrollar a través de la formación. En España los vendedores de la
industria farmacéutica no están certificados, frente a otros países europeos en
los que es obligatorio que lo estén para
poder trabajar. Hay países como
Alemania, Francia o Inglaterra que tienen su propio organismo que certifica a
los vendedores. En España, y en otros
países como por ejemplo Portugal, se
puede acceder a este puesto libremente
si se cuenta con habilidades comerciales
y conocimientos como inglés, informáti-
ca, conocimientos técnicos del producto, etc.
Ante esta situación, en Grünenthal pusimos en marcha hace tres años, junto con
la universidad y este año también con
CESIF (Centro de Estudios Superiores de
la Industria Farmacéutica), una iniciativa
de certificación privada de nuestros vendedores. En este proyecto hemos vivido
varias fases, relacionadas con la preparación y la motivación.
A la hora de poner en marcha un proyecto de esta envergadura, sin duda el primer paso siempre es el más complicado.
Así, los comienzos fueron más duros por
el hecho de que los vendedores no estaban acostumbrados a tener que examinarse. También hubo quien pensó que
sería un proyecto a corto plazo. No obstante, hemos conseguido que tenga continuidad (para lo cual es fundamental
haber contado con recursos, tanto económicos como de personas), y sin duda la
valoración final es positiva, porque todos
hemos podido comprobar, y también la
Dirección de la compañía, que ha habido
un cambio en las personas. Ahora perciben la preparación como una herramienta importante a la hora de permanecer y
mejorar su trabajo aportando mayor
valor con su visita al cliente.
A medida que se ha ido desarrollando el
proyecto hemos ido viendo el progreso
de los vendedores. Este tercer año,
hemos ampliado los contenidos de la formación. Hemos pasado de la formación
científica y en producto a otras materias
como entorno farmacéutico, CCAA, sistema sanitario, modelos sanitarios, nuevos
actores sanitarios, nuevos clientes, venta
consultiva, etc. Hemos abierto las miras
del vendedor y el feedback en general ha
sido muy positivo. Ha sido muy satisfactorio ver la evolución y transformación de
vendedores con un perfil quizá más
comercial hacia un perfil más asesor. Se
convierten en profesionales con mucha
mayor seguridad y esto el cliente lo percibe.
En consecuencia, considero que esta iniciativa sí ha logrado ser un factor de motivación. A medida que se ha ido implementando, la gran mayoría de los vendedores la han visto como una oportunidad.
La mayor herramienta de retención de las
personas es la formación, porque implica
crecimiento y desarrollo. A todos nos
gusta evolucionar en nuestro trabajo, ser
mejores profesionales. Si una persona
pasa los años haciendo lo mismo en el
mismo puesto, se aburre y se desmotiva.
El reto en un entorno tan cambiante
como el que se vive ahora se gestiona
mejor con una mayor preparación, porque hace que la persona crezca en su
puesto, se desarrolle y sea capaz por lo
tanto de enfrentarse con éxito a las nuevas exigencias. Además, puede ser un
factor de promoción a otro puesto.
Muchos de nuestros vendedores promo-
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Formación
cionan a Market Access, Medical Science
Liaison, etc.
“En la motivación que puede tener un profesional hay
diferentes niveles. Hay uno que depende de la compañía, a
través de las políticas de retribución, implantar valores o
culturas, programas de desarrollo, etc. Hay otro nivel que
tiene que ver con el propio negocio: si la compañía lanza un
nuevo producto u obtiene nuevas indicaciones o les da nuevos
recursos, la red de ventas está muy motivada. También está la
automotivación. Por último, consideramos que el mando
directo de un profesional, como parte de su función, tiene
mucho que decir y hacer para motivar a su equipo”
C. H.-F. (PeopleMatters): Impulsar el crecimiento profesional es sin duda alguna
una estrategia de motivación muy eficaz,
con la que todos ganan: la empresa y los
delegados. Cabe señalar que, aunque no
siempre se puede acreditar el aprendizaje, como se hizo en Grünenthal, se motiva
a las personas creando oportunidades de
participación en proyectos críticos para el
negocio o con nuevos interlocutores, por
ejemplo, otros laboratorios, asociaciones
u otros stakeholders externos, además
de personas de otras áreas de la organización e incluso la región. La involucración en una actividad importante para la
compañía y la colaboración con nuevos
profesionales favorecen la motivación y
esto se refuerza aún más con el reconocimiento público (no necesariamente económico) de los logros. Esto es especialmente motivador para las personas con
talento que quieren demostrar su potencial.
motivación, uno mismo busca sus propias fuentes para ponerse en marcha. Por
último, hay otro elemento con el que nosotros estamos trabajando de forma
intensiva, que es el mando directo.
Consideramos que el mando directo de
un profesional, como parte de su función, tiene mucho que decir y hacer para
motivar a su equipo.
cómo un mando tiene que decir o hacer
determinadas cosas para que el equipo
se encuentre más motivado, cómo comunicar una noticia, cómo generar una sintonía con el equipo, cómo llevar a cabo
una reunión individual face-to-face, etc.
Hay que trabajar todos los niveles que
influyen en la motivación de las personas,
porque todos tienen su importancia.
J. D. (Flogisto Consultoría): En la motivación que puede tener un profesional hay
diferentes niveles. Hay uno que depende
de la compañía, a través de las políticas
de retribución, implantar valores o culturas, programas de desarrollo, etc. Hay
otro nivel que tiene que ver con el propio
negocio: si la compañía lanza un nuevo
producto u obtiene nuevas indicaciones
o les da nuevos recursos, la red de ventas
está muy motivada. También está la auto-
Trabajamos mucho en esta parte para
ayudar a que el mando directo sea capaz
de motivar, a través de unos planes de
motivación individuales y de los procesos
de comunicación. Una de las herramientas que hemos puesto en marcha ha sido
una serie de cómics para, a través de un
formato que nos permite contar las cosas
de una manera un poco más desenfadada, trabajar determinados aspectos que
tienen que ver con la comunicación:
El papel del mando directo juega un
papel decisivo, y más en estos momentos
en los que el nivel de energía decae. Hay
que observar lo que le pasa a cada miembro del equipo, buscar los motivos para la
acción, los que a uno le impulsan a hacer
cosas, no solo en términos globales de
los objetivos del equipo, sino en términos
individuales, lo que motiva a cada uno de
los miembros del equipo. Esto exige un
esfuerzo de observación, identificación y
establecimiento de planes individuales.
Hay que ayudar a los mandos a crear
estos planes individuales de motivación y
sobre todo a implementarlos en la práctica, a transformarlos en procesos de
comunicación. Es fundamental que sepa
qué lenguaje emplear, qué efecto tiene si
comunica algo de una forma determinada o qué tiene que hacer si el colaborador
reacciona de determinada manera, etc. El
cómic, a través de situaciones ejemplarizantes, es una manera distinta de reflexionar sobre estas cuestiones.
Jesús Delgado (Flogisto Consultoría)
E. G. (Grünenthal Pharma): Me gustaría
proponer una pregunta al resto de la
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mesa. Históricamente la formación siempre ha sido muy vertical y las herramientas que se suelen proponer trabajan de
forma vertical. Sin embargo, en mi opinión uno de los grandes retos está en
conseguir trabajar de forma verdaderamente transversal. Se ha avanzado un
poco en esta dirección y se empezó a trabajar en equipo: dos o tres personas del
mismo departamento, el gerente con
varios delegados, o trabajar con
Marketing en algún proyecto, como por
ejemplo cómo hacer presentaciones eficientes; con esto ya se dice que se trabaja de forma transversal, pero no es suficiente. Uno de los retos para la industria
es trabajar de forma multidisciplinar, es
decir, la formación desde el punto de
vista multidisciplinar: trabajar con profesionales de los diferentes departamentos
de forma integrada. Desde vuestra experiencia, ¿nos estáis ayudando a trabajar
de esta forma?
PhMk: En este sentido, ¿qué experiencias
pueden proponer? Las diferentes herramientas que se proponen (coaching, nuevas tecnologías, etc.) son muy verticales,
¿cómo se puede hacer que realmente
sean transversales? ¿Y cómo se puede
hacer que las personas realmente trabajen, no en equipo, sino en equipos multidisciplinares?
M. V.: (Bizpills): Creo que esto va ligado a
lo que comentaba antes Camilla de trabajar por proyectos. Nosotros tenemos
experiencia en este sentido, en aplicar la
formación que necesita cada uno de los
perfiles, delegados de ventas, Market
Access, RRHH o Marketing, porque sus
necesidades son muy diferentes.
Trabajamos con un software para la gestión de la formación y comunidades de
aprendizaje colaborativas. Se parte de un
proyecto, sobre ese proyecto se buscan
los perfiles que van a participar en él, y
sobre esos perfiles, que tendrán unos
gaps diferentes cada uno, se busca una
formación específica para cada uno de
los perfiles, pero siempre con un objetivo
final. Toda esa comunidad trabaja con
herramientas 2.0, como foros, chats, sistemas para crear documentos que luego
se puedan distribuir a través del iPad,
etc., pero siempre buscando el objetivo
final, que es la consecución de llevar a
cabo ese proyecto.
De esta forma, quizá no se dispone de
recursos para hacer coaching o formación individualizada para cada uno de los
integrantes del proyecto, pero si se trabaja con itinerarios cada persona va a
asumir de qué forma tiene que ajustar las
habilidades que necesita, por ejemplo
comunicación o negociación, al proyecto
en el que está trabajando y con las responsabilidades que tiene dentro del proyecto.
Esta es una forma de realizar una formación transversal, pero siempre ligada a
proyectos. La tecnología ahora mismo sí
da la posibilidad de hacer equipos multidisciplinares, que además pueden estar tremendamente dispersos. Con las tecnologías que existen ahora mismo de generación de documentos y la posibilidad de
compartirlos, personas en diferentes lugares pueden trabajar juntos, generar un
cambio dentro de la organización y conseguir resultados en proyectos concretos.
Además de por proyectos específicos de
trabajo, también se puede emplear este
sistema para el desarrollo de competencias. Por ejemplo, si hemos detectado
que dentro de un área, un grupo de
empleados, delegados, etc. tenemos una
competencia deficitaria, creando comunidades interdisciplinares dentro de la
compañía se pueden mejorar.
I. N. (Elige): Nosotros tenemos varias
experiencias transversales con empresas
de diferentes sectores y creo que la clave
depende de la empresa. Hace años
empezamos a trabajar por competencias. Uno de nuestros programas consiste en hacer una evaluación de los niveles
competenciales de cada persona, para
luego dirigirles hacia unos grupos de trabajo específicos en función de su propia
ruta de desarrollo para mejorar su nivel
de comunicación o de liderazgo, en caso
de que ahí estuviera su reto, sin importar
el área del cual procedieran.
Actualmente los proyectos en los que trabajamos son más evolucionados, porque
trabajamos con personas de diferentes
segmentos dentro de la compañía, por
ejemplo executive, mandos intermedios,
potenciales y nuevas incorporaciones.
Cada segmento se trabaja con un programa diferente. Se realizan grupos de trabajo y al final dentro de una misma compañía hay diez programas de desarrollo
diferentes y cada uno de los participantes
es de un área. Con este método está
generando relaciones interprofesionales,
networking interno, nuevas formas de
mejorar, que luego cada uno se lleva a su
departamento y al final empuja cada una
de las áreas a las que pertenece.
“La tecnología ahora mismo sí da la posibilidad de hacer
equipos multidisciplinares, que además pueden estar
tremendamente dispersos. Con las tecnologías que existen
ahora mismo de generación de documentos y la posibilidad de
compartirlos, personas en diferentes lugares pueden trabajar
juntos, generar un cambio dentro de la organización y
conseguir resultados en proyectos concretos.
Además de por proyectos específicos de trabajo, también se
puede emplear este sistema para el desarrollo de
competencias”
Miguel Valverde (Bizpills)
70
Formación
“En el sector farmacéutico los equipos multidisciplinares se
crean para diversos objetivos: para gestionar el entorno
mucho más complejo en el que operan, con los diferentes
stakeholders: farmacias, administración, hospitales, etc.; para
gestionar un producto, cuando la coordinación sirve para
aumentar el impacto de las iniciativas o mejorar la posición
del medicamento de cara a stakeholders; para mejorar la
gestión de situaciones críticas que requieren cohesión; y para
mejorar la coordinación, controlar los costes y aumentar la
eficiencia”
Camilla Hillier-Fry (PeopleMatters)
D. Y. (El Jardín de Junio): Coincido con
Miguel en que para trabajar de forma
transversal hay que hacerlo por proyectos. Nosotros no trabajamos tanto
en programas de comunicación o
temas muy concretos, sino más orientados hacia la cultura de la empresa y
las habilidades que la empresa ha elegido desde su misión, visión y valores.
En estas cuestiones lo transversal
encaja muy fácilmente. Tenemos un
ejemplo de un proyecto a seis años en
el que la empresa quiere que su gente
adquiera determinadas competencias
ligadas con sus valores, por ejemplo
excelencia y espíritu emprendedor. A
este tipo de programas asisten empleados de todos los niveles, desde nuevos empleados hasta los altos directivos, pasando por los mandos intermedios.
Como es un proyecto a largo plazo,
hemos puesto el foco en medir que las
acciones están obteniendo resultados, para demostrar que los cambios
personales y de equipo se llevan realmente al trabajo. La transferencia al
puesto de trabajo en estos módulos
transversales tiene que estar muy
clara, porque si no, la experiencia se
limita a que los trabajadores se conozcan y construyan una red social interna (o “Facebook interno”), aunque
esto en sí mismo también supone un
valor.
Las plataformas colaborativas que
comentaba Miguel también se pueden
emplear para crear estos Facebook internos de las empresas. Cada vez más las
personas, y en especial las más jóvenes,
quieren conectarse entre ellas también
en el mundo laboral. Cuando se inicia una
acción formativa, el primer día lo que
quiere la gente es conocerse. Por eso
optamos por la formación presencial,
para que puedan conocerse, porque
saben que su desarrollo profesional va a
estar dentro de la compañía, pero cada
uno en un puesto e incluso en diferentes
ciudades, y es importante adquirir su contacto y esa experiencia emocional en un
momento dado.
En resumen, para trabajar en proyectos
transversales hay que tener muy en cuen-
ta el factor tiempo y es fundamental
medir siempre el resultado. Hay que establecer desde el inicio cuánto tiempo
tenemos para producir un cambio y qué
mediciones vamos a hacer, para demostrar que se ha producido un cambio tangible, una transferencia al puesto de trabajo, y en definitiva esto es lo que
demuestra a la Dirección de la compañía
que la inversión ha merecido la pena.
I. N. (Elige): El factor tiempo es clave, la
empresa tiene que tener claro que el proyecto termina para que a partir de entonces tenga su autonomía. Si se deja el proyecto abierto y se le da continuidad,
muchas veces se puede producir una
dependencia del consultor, en el sentido
de pensar que siempre va a estar ahí para
guiar.
Nosotros estamos trabajando en un proyecto que se divide en cuatro módulos:
Conocimiento
del
Negocio,
Optimización, Innovación y Revolución.
Vamos pasando de conocer el entorno en
el que estamos trabajando y saber realmente qué hacen los otros departamentos, etc., a cómo se puede mejorar cada
uno de los segmentos de la empresa,
desde la discusión común. Esto nos lleva
a la optimización para luego, si el entorno
lo solicita, pasar a la innovación o a hacer
algo totalmente diferente, como un cambio de negocio.
C. H.-F. (PeopleMatters): Nosotros llevamos más de diez años trabajando en el
71
“La principal característica que debe tener un vendedor de
genéricos es una alta tolerancia a la frustración: hay que tener
una personalidad fuerte para aguantar las negativas
continuas. Estamos hablando de motivación en el vendedor y
hay que tener en cuenta que es más difícil que baje el nivel de
motivación de un visitador médico, que el del vendedor de
farmacia, ya que este después de cada visita sabe si le ha ido
bien o mal, porque se lleva un pedido o no”
Juan Pérez (MyB Consultoría y Formación)
desarrollo de equipos multidisciplinares o
transversales en las empresas y realmente sigue siendo un reto para las empresas, porque supone un cambio, una revolución interna. Se puede hacer con proyectos estratégicos y también hemos trabajado en diferentes líneas transversales
que impactan en el negocio y/o en la
organización: cultura, competencias,
mejorar el desempeño, la efectividad
comercial, etc.
obtienen con este sistema son enormes.
Para ello hay que definir con claridad la
dirección y los objetivos concretos, la
estructura, los procesos de funcionamiento y “reglas de juego” y los recursos.
También es necesario gestionar las líneas
de reporte fuera del equipo multidisciplinar, para que tenga autoridad y pueda
actuar con la autonomía adecuada para
conseguir sus objetivos. Por tanto, es
esencial poder gestionar el apoyo y reconocimiento dentro de la propia empresa.
En el sector farmacéutico los equipos
multidisciplinares se crean para diversos
objetivos: para gestionar el entorno
mucho más complejo en el que operan,
con los diferentes stakeholders: farmacias, administración, hospitales, etc.; para
gestionar un producto, cuando la coordinación sirve para aumentar el impacto de
las iniciativas o mejorar la posición del
medicamento de cara a stakeholders;
para mejorar la gestión de situaciones críticas que requieren cohesión; y para
mejorar la coordinación, controlar los
costes y aumentar la eficiencia. En función de la razón de ser, el liderazgo
puede variar, aunque en muchos casos
los equipos son liderados por Marketing,
con la participación de Ventas, Market
Access y Finanzas.
Igualmente, es fundamental formar en
habilidades, porque esto es muy rompedor, suena muy bien sobre el papel y
puede motivar mucho, pero en la práctica hay barreras, puede haber diferentes
objetivos y las personas no están acostumbradas. Hemos tenido que trabajar
mucho en el funcionamiento del equipo:
procesos de trabajo, cómo marcamos
objetivos, cómo medimos qué va a ser el
éxito para este equipo, que no solo es un
departamento concreto. Hay que formar
en habilidades interpersonales: comunicación y coordinación, gestión de conflictos y la negociación interna, que a veces
es más difícil que la externa. El desarrollo
de estas habilidades es importante para
todos los miembros del equipo.
La creación de estos equipos se puede
hacer a dos niveles: a nivel más estratégico, por áreas terapéuticas, en relación
con cómo la empresa se quiere posicionar
y muy en línea con su plan estratégico corporativo, y a nivel de productos, para
coordinar la actividad. Si se logra que las
personas colaboren, los beneficios que se
La razón de ser de un equipo así es innegable, porque es necesario para gestionar clientes en este entorno mucho más
complejo en el que nos encontramos. Por
tanto, seremos más competitivos y eficientes si lo conseguimos, y además motiva a las personas. Es importante el concepto de ownership, de sentirse dueños,
hace que la persona se involucre mucho
más y esté más motivada.
L. F. (CESIF): Gran parte de los cambios
que se están ocurriendo tienen que gestionarse. Como decía Enrique, hasta
ahora la formación era vertical porque
hasta ahora ha funcionado bien. Los delegados están acostumbrados a una forma
de vender que hasta ahora les ha ido
bien. Por tanto, demostrarle a la gente
que ahora tiene que cambiar es difícil,
aunque luego sea muy efectivo. Desde
los departamentos de Formación hay
que conseguir tener esa capacidad de
influencia hacia arriba para conseguir que
las direcciones de las compañías se planteen gestionar el cambio y, a partir de ahí,
desarrollar esos proyectos estratégicos
que involucran a toda la organización y
que mejoran la eficiencia.
Nosotros tenemos el ejemplo de un proyecto estratégico y transversal con un
laboratorio que quería crear un nuevo
departamento de Trade Marketing. Se
realizó un curso para toda la organización, desde el director general hasta los
delegados. Al final, estas iniciativas sirven
lo primero para que las personas se
conozcan, como decía Diana. En este
caso la formación sirvió para que se conocieran las diferentes personas que iban a
visitar al mismo cliente. Cuando no se
conocen, pueden surgir miedos sobre
qué le va a decir el otro a mi cliente, etc.
Una vez que se conocen entre ellos,
todos entienden mejor la estrategia y son
conscientes de que todos colaboran en
ella.
Como se ha dicho, la efectividad es clave,
al final hay que medir los resultados, no a
corto plazo, porque el desarrollo nunca
es al mes siguiente, pero sí funciona en
un año fiscal o dos. Es una inversión: al
igual que cuando se adquiere una compañía la operación no da beneficio al día
siguiente, pero sí a largo plazo, esto también es una inversión que sí da beneficios,
que son mejorar los resultados.
E. G. (Sanofi Pasteur MSD): La adaptación al nuevo modelo de negocio de la
72
Formación
industria farmacéutica conlleva una
buena gestión del cambio de todos los
empleados de la compañía. Esto lleva
consigo incorporación de nuevos hábitos y formas de trabajar, así como la ejecución de proyectos, que implica una
mejora y una gran apuesta por el trabajo en equipo multidisciplinar e interdepartamental.
Conseguir que los planes de marketing,
ventas, médico, formación estén perfectamente alineados y se puedan ejecutar simultáneamente, es una tarea
compleja, pero con objetivos tan claramente definidos, que implica que todos
nos sintamos responsables de todas las
acciones que se pongan en marcha
desde la compañía, es un muy buen
ejercicio de trabajo en equipo multidisciplinar.
PhMk: La previsión de que muchos fármacos salgan de financiación en los próximos meses hace que se vuelva la cara
hacia las oficinas de farmacia. ¿Qué tipo
de habilidades tendrán que desarrollar
los delegados que se dirijan a esta área?
¿Será útil recurrir a profesionales de
otros sectores como de Gran Consumo?
A. C. (3.Ways): El perfil de los comerciales dedicados a la venta a farmacia y los
dedicados a visita médica es muy diferente y el tipo de herramientas que
necesitan también lo es. En el primer
caso deben facilitar el pedido y la gestión
de
la
relación
Farmacia/Laboratorio. En el segundo,
aportar valor a la visita. Se están utilizando muchas herramientas y dispositivos, como las tablets, y se están haciendo muchas encuestas para luego trabajar con esos datos y ver las necesidades
reales. Hay una enorme creatividad en
este campo y es mucho lo que se está
aportando, como ejemplo, evaluaciones comerciales que puedan generar
resultados en el momento y darle herramientas a los Product Manager y a los
propios comerciales. Sin duda, formarles y darles herramientas para que puedan vender mejor, es un importante factor de motivación para los delegados.
“Muchas empresas no se pueden permitir el lujo de tener una
red de farmacias y lo que están haciendo es transformar a
través de la formación, el desarrollo, el coaching, a sus
vendedores de especialistas para que pasen a dirigirse a la
farmacia, desarrollando en ellos ciertas habilidades, o unos
comportamientos asociados a las habilidades, distintos.
Depende mucho del tamaño, recursos y posibilidades que
tenga cada compañía”
Lola Fernández (CESIF)
J. P. (MyB Consultoría y Formación):
Dentro de la venta a farmacia, habría que
diferenciar a su vez entre el perfil del vendedor de genérico y el del vendedor de
productos OTC. En el primer caso, la principal variable que maneja es el precio y
las condiciones de venta.
A. C. (3.Ways): También es muy importante en el caso de la venta de genéricos
la respuesta ante incidencias.
J. P. (MyB Consultoría y Formación):
Existe una elevada presión por parte de
la administración para que se receten los
genéricos, y además ahora se ha establecido la prescripción por principio activo
(PPA). Por tanto, un comercial que procede de un laboratorio medianamente
conocido y puede ofrecer buenas condiciones, tiene muchas posibilidades de
que el farmacéutico escoja su opción.
Entre otras razones, porque la situación
que vive ahora mismo la oficina de farmacia le obliga a quedarse con la mejor oferta para poder obtener la máxima rentabilidad.
La principal característica que debe tener
un vendedor de genéricos es una alta
tolerancia a la frustración: hay que tener
una personalidad fuerte para aguantar
las negativas continuas. Estamos hablando de motivación en el vendedor y hay
que tener en cuenta que es más difícil
que baje el nivel de motivación de un visitador médico, que el del vendedor de farmacia, ya que este después de cada visita
sabe si le ha ido bien o mal, porque se
lleva un pedido o no.
Por último, se ha comentado que en la
motivación de una persona influyen
diferentes factores, tanto internos
como externos, y en este momento creo
que no podemos sustraernos del entorno complicado que estamos viviendo,
que incide negativamente en la motivación.
PhMk: ¿Ofrecer formación u otros servicios al farmacéutico puede ser una
herramienta de apoyo para el delegado?
M. V.: (Bizpills): Hay que tener en cuenta que si se trabaja con productos con
un margen bajo, como son los genéricos, la inversión que se puede hacer en
la farmacia es mínima, ya que las promociones suelen ser proporcionales al margen que se tiene en el producto.
En cambio, los productos OTC tienen
otras condiciones y sí pueden aportan
valor a través de promociones, etc. No
obstante, ahora mismo es muy complejo poder ofrecer formación al farmacéutico en formato presencial, pero a través
de nuevas tecnologías se pueden desarrollar muchas iniciativas.
L. F. (CESIF): En efecto, la capacidad
para poder aportar valor añadido al farmacéutico depende mucho del tipo de
empresa. Hay empresas grandes que
disponen de gente suficiente como para
tener visitadores médicos de especialistas o de Atención Primaria, y además
una red de farmacias. En este caso distingue perfectamente los perfiles, porque es cierto que el perfil del delegado
73
de farmacia es completamente distinto
y se centra más en la negociación, el cierre, etc.
Ahora bien, muchas empresas no se pueden permitir el lujo de tener una red de
farmacias y lo que están haciendo es
transformar a través de la formación, el
desarrollo, el coaching, a sus vendedores
de especialistas para que pasen a dirigirse a la farmacia, desarrollando en ellos
ciertas habilidades, o unos comportamientos asociados a las habilidades, distintos. Con los médicos también negocian, pero en la farmacia tienen que
negociar de otra manera. Por tanto, hay
laboratorios que sí están transformando
de alguna manera parte de su red de ventas hacia la visita y la negociación con las
farmacias. Depende mucho del tamaño,
recursos y posibilidades que tenga cada
compañía.
PhMk: Pasamos a una intervención final.
C. H.-F. (People Matters): Es necesario
preparar a las personas para gestionar
los cambios en el entorno y ayudarles a
ser más eficaces. Esto pasa en parte por
la formación y sobre todo por la práctica,
por disponer de herramientas, formas de
trabajar y por desarrollar técnicas y habilidades de gestión de los demás, tanto
con los diferentes colectivos externos,
como los de la propia compañía.
J. P. (MyB): La formación es transformación, y en especial en la situación en la
que nos encontramos. Me gustaría recordar una frase de un jefe que tuve en una
de las compañías en las que he trabajado:
“O te aclimatas o te aclimueres”.
I. N. (Elige): El cambio tiene que dirigirse
sobre todo hacia la adaptación a los cambios, hacia la comprensión de que nos
encontramos en una atmósfera totalmente cambiante en la que existen diferentes formas de actuar y que va a seguir
siendo así durante mucho tiempo. Se
trata de que la persona desarrolle su propia flexibilidad y su forma de hacer para
adaptarse y saber en cada momento qué
es lo idóneo. Igualmente es clave apren-
der a trabajar en equipo para que en un
comité de dirección o en un grupo de trabajo pueda ser autónomo y tomar decisiones conjuntas. Por supuesto, creo que
el desarrollo, ya sea a través de formación, desarrollo, coaching, etc., es el
acompañamiento que va a ayudar a esta
transformación.
A. C. (3.Ways): La transversalidad es
esencial, con los departamentos de
Formación en el centro, junto con el
departamento Médico porque hay que
aportar muchísima calidad en los contenidos. Debemos ser flexibles y eso no quiere decir utilizar nuevas herramientas porque sí. Por ejemplo, ahora se ha puesto
de moda utilizar el iPad, pero se siguen
haciendo literaturas que podrían presentarse igualmente en papel. El cambio no
debe estar solamente en el medio, sino
que debe aportar un valor añadido.
Tampoco debemos irnos al otro extremo, que es hacer animaciones muy llamativas que tardan dos minutos en mostrar
el contenido. Es imprescindible que todas
estas herramientas puedan recaudar
información y que realmente se utilice
luego para seguir mejorando.
J. D. (Flogisto Consultoría): La formación
está al servicio de los resultados, y los
resultados son consecuencia de las
actuaciones. El que asiste a un programa
de formación tiene que percibirlo como
algo útil y, para ello, en primer lugar su
objetivo debe estar muy bien definido, no
se puede pretender que un programa
sirva para todo. Asimismo, debe emplear
metodologías innovadoras y atractivas
para que sea algo motivador para el que
participe. Finalmente, tiene que haber
una acción que esté pegada al terreno,
para que al final el participante perciba
que esa formación realmente tiene que
ver con su problemática. Si conseguimos
esto, la formación seguirá siendo una de
otras tantas herramientas que ayudan a
conseguir los resultados.
D. Y. (El Jardín de Junio): La formación es
nuestro reto y debe ser un reto en todos
los ámbitos profesionales. Actualmente
se necesita mucha energía positiva y
mucho lenguaje positivo y creo que nuestra parte de responsabilidad es ayudar a
las empresas a darse cuenta de que la formación realmente sirve para hacer una
transformación de las personas en positivo. No solamente hay que aportar metodologías nuevas, sino sobre todo contribuir a creer en que realmente estamos
haciendo un bien a las personas en las
organizaciones. Esta creencia debe ser la
que nos impulse a seguir en este camino.
M. V.: (Bizpills): La industria farmacéutica
no está en crisis ahora, sino que lleva diez
o doce años en crisis, o más bien en cambio constante. Y este cambio lo está
viviendo quizás la industria más que el
resto de sectores. Aunque parezca un
lugar común decir que la crisis es una
oportunidad, creo que efectivamente es
así y que los departamentos de
Formación y RRHH tienen ahora una
74
Formación
oportunidad de posicionarse dentro de sus compañías
como nunca la han tenido. Es el momento en el que tienen
que demostrar que los departamentos de Formación son
realmente una palanca para el negocio y que incluso se
puede aproximar a lo que siempre se ha querido medir, su
ROI, para demostrar que realmente la formación aporta a
la organización. Nosotros como proveedores también
tenemos una oportunidad y es la de ayudaros a demostrar
esto internamente.
L. F. (CESIF): Me gustaría recordar una frase muy apropiada
para la situación actual: “Solo hay una cosa permanente: el
cambio”. No se trata de que ahora haya llegado la crisis y
tengamos que cambiar, sino que tenemos que cambiar continuamente, y esto tiene mucho que ver con el aprendizaje.
Tenemos que transmitir la importancia de tener capacidad
de aprendizaje y, sobre todo, ganas de aprender, mejorar y
cambiar, a toda nuestra gente, tanto a los de arriba como a
los de abajo, tanto de forma vertical como transversal.
E. G. (Sanofi Pasteur MSD): Para lograr todo esto que
habéis comentado, es fundamental que las compañías
apuesten por el desarrollo de las personas. También es
esencial que optimicen todos los recursos humanos de que
disponen y para ello hay que aprovechar las distintas tecnologías y medios disponibles.
Debemos apostar por la idea que decíamos al comienzo de
que la formación es una palanca de cambio para las compañías, y para ello tenemos que demostrar que los recursos y
las herramientas que ponemos a disposición de los empleados verdaderamente son los adecuados y les ayudan, y
que los resultados que conseguimos gracias a la formación
nos ayudan a seguir adelante y, ante todo, a conseguir que
todos los compañeros incorporen estas competencias de
flexibilidad, adaptabilidad al cambio y motivación.
E. G. (Grünenthal Pharma): Me gustaría recordar que la primera cualidad que la NASA pide a sus astronautas es que
sean positivos y optimistas. Dicho esto, destacaría el cambio crucial de la formación a la autoformación y el autodesarrollo. También considero clave alcanzar el reto de trabajar de verdad en equipos multidisciplinares, es decir, no
solo trabajar en distintos departamentos, sino que se
asuma que el enfoque multidisciplinar es clave en entornos
tan cambiantes y exigentes como los que se viven ahora.
En este sentido, es imprescindible en estos momentos la
humildad y la actitud positiva: al menos dentro de una
misma empresa todos tenemos que aprender de todos y
ayudarnos mutuamente. Es una cuestión de enfoque. Esta
colaboración creo que debe hacerse extensiva a los proveedores, ya que también nos pueden ayudar a innovar y a
aprender.
Análisis del lenguaje empleado en este debate, cortesía de El Jardín
de Junio.