incentivos monetarios en la motivación laboral

Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“INCENTIVOS MONETARIOS EN LA MOTIVACIÓN
LABORAL” (ESTUDIO REALIZADO EN EL INGENIO
TULULÁ S. A. SAN ANDRÉS VILLA SECA DEL
DEPARTAMENTO DE RETALHULEU)
TESIS
Amarilis Ortega Godinez
Carné 443202
Quetzaltenango, noviembre de 2013
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“INCENTIVOS MONETARIOS EN LA MOTIVACIÓN
LABORAL” (ESTUDIO REALIZADO EN EL INGENIO
TULULÁ S. A. SAN ANDRÉS VILLA SECA DEL
DEPARTAMENTO DE RETALHULEU)
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Humanidades
Por:
Amarilis Ortega Godinez
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de:
Psicóloga
Quetzaltenango, noviembre de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector
Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Académica
Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social
Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo
Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General
Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Humanidades
Decana
M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano
M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria
M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón
Directora del Departamento
de Psicología
M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento
de Educación
M.A. Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento de
Psicopedagogía
M.A. Romelia Irene Ruiz de Godoy
Directora del Departamento de
Ciencias de la Comunicación
M.A. Nancy Avendaño Maselli
Director del Departamento
de Letras y Filosofía
M.A. Eduardo Blandón Ruíz
Representantes de Catedráticos
ante Consejo de Facultad
M.A. Marlon Urizar Natareno
Licda. Leslie Sachel Vela
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus
Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria
Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General
Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
Subdirector Académico
Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo
MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesor
Licenciado Fernando Ajpop Estrada
Revisor de Fondo
Licenciado Axel Hernández Enríquez
Agradecimientos
Al Ingenio Tululá S.A:
Por el apoyo incondicional y continuo en el
proceso de investigación del tema objeto de
estudio.
A mi Asesor, Francisco
Fernando Ajpop Estrada:
Por su paciencia y aportes en la revisión del
trabajo de tesis y por incentivarme cuando el
desaliento se hacía presente.
A la Universidad
Rafael Landívar:
Por transmitirme una educación integral y de
calidad con énfasis en la formación de
profesionales con valores.
Dedicatoria
A Dios y a la Virgen María:
Fuente de donde emana el amor, luz, sabiduría
para
realizar
cada
actividad
con
alegría,
paciencia para alcanzar esta meta y por
fortalecerme en todo momento para ser cada día
un mejor ser humano.
A mis Padres:
Por su comprensión y apoyo incondicional, por
impulsarme a luchar para alcanzar mis metas y
por transmitirme los principios y valores para
desenvolverme en la vida.
A mis Hijas:
Por su comprensión, amor y apoyo incondicional,
por estar a mi lado en todo momento
y por
compartir conmigo momentos maravillosos en la
vida.
A mis Hermanos:
Para que el amor perfecto de nuestro padre
Dios, nos unan como familia en espíritu y que el
éxito profesional permita el servicio a los demás,
por su cariño y valioso apoyo.
A mis Amigos y Amigas:
Porque en muchos momentos me apoyan,
acompañan y orientan a ser mejor persona, a
compartir con ellos y ellas a disfrutar de la vida.
Índice
Pág.
I.
INTRODUCCIÓN…………...………………………………………………..
1
1.1
Incentivos monetarios…...…………………………………………………..
12
1.1.1
Definición……………………………………………………………………… 12
1.1.1.2 Incentivos…………………………………………………………………….
13
Tipos de Incentivos………...………………………………………………..
15
1.1.3
1.1.3.1 Incentivos para los empleados de producción……………………………. 15
1.1.3.2 Incentivos para gerentes y ejecutivos…..…………………………………. 17
1.1.3.3 Incentivos para los vendedores….………………………………………….. 20
1.1.3.4 Incentivos para otros profesionales………………………………………… 22
1.1.3.5 Incentivos para empleados profesionales………………………………… 22
1.1.3.6 Planes de incentivos a nivel de toda la organización……………………. 23
1.1.4
Evaluación de rentabilidad de un incentivo……………………………….. 25
1.1.5
La importancia de la remuneración………………………………………….. 26
1.1.6
El dinero como incentivo……………………………………………………. 27
1.1.7
Equidad en la compensación económica…...…………………………….
1.1.8
Ventajas de los planes de pago de incentivos……………………………. 29
1.1.9
Incentivos y motivación……………………………………………………….. 30
1.2
Motivación laboral……….……………………………………………………. 31
1.2.1
Definición…………..…………………………………………………………. 31
1.2.2
Motivación…………………………………………………………………….. 37
1.2.3
Teoría sobre la motivación laboral……...…………………………………
39
1.2.3.1 Jerarquía de las necesidades de Maslow…………………………………
41
28
1.2.3.2 La teoría de los dos factores de Herzberg……..…………………………. 45
1.2.3.3 Teoría de Vroom……………………………………………………………… 46
1.2.3.4 Teoría de la expectativa de Lawler III……………………………………… 47
1.2.3.5 Teoría de la Equidad……………..…………………………………………… 49
1.1.3.6 Modelo jerárquico ERC de Alderfer………………………………………….. 49
1.2.3.7 Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland……………………. 50
1.2.3.8 Teoría X y teoría Y de McGregor………………..…………………………. 51
1.2.4
La motivación, como fuerza interna…………………………………………. 52
1.2.4.1 Recompensar para motivar………………………………………………….. 53
1.2.5
La motivación de los empleados…………………………………………… 55
1.2.5.1 Cómo motivar a grupos exclusivos de trabajadores………………………. 55
1.2.6
La conducta del individuo y la satisfacción laboral……………………….. 58
1.2.7
Motivación, clima laboral y riesgos…………………………………………. 59
1.2.7.1 Efectos de la motivación sobre la competitividad..………………………... 59
1.2.8
Causas de la desmotivación individual en el trabajo…………………….
II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………….. 62
2.1.
Objetivos………………………………………………………………………. 63
2.1.1
General………………………………………………………………………… 63
2.1.2
Específicos…………………………………………………………………….. 63
2.2
Hipótesis……………………………………………………………………….. 63
2.3
Variables de estudio………………………………………………………….. 64
2.3.1
Conceptualización de variables…………………………………………….
2.3.2
Operacionalización de variables……………………………………………. 65
2.4
Alcances y límites……………………………………………………………. 65
2.5
Aporte………………………………………………………………………….. 66
III
MÉTODO………………………………………………………………………. 67
3.1
Sujetos…………………………………………………………………………. 67
3.2
Instrumento…………………………………………………………………… 67
3.3
Procedimiento………………………………………………………………… 68
3.4
Diseño…………………………………………………………………………. 70
3.5
Metodología estadística……………………………………………………..
IV
RESULTADOS……………………………………………………………….. 72
V
DISCUSIÓN DE RESULTADOS…………………………………………… 74
VI
PROPUESTA…………………………………………………………………. 79
VII
CONCLUSIONES……………………………………………………………. 84
60
64
71
VIII
RECOMENDACIONES……………………………………………………… 85
IX
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………
X
ANEXOS……………………………………………………………………… 90
86
Resumen
Los incentivos monetarios son un tema de gran importancia para las organizaciones,
ya que su correcta aplicación puede ser sinónimo de productividad, son
componentes o herramientas que sirve para mantener y aumentar la motivación de
los individuos. La empresa puede hacer uso de éstos para lograr mayores y mejores
resultados, lo que se reflejan en la productividad tanto del individuo como de la
organización como un todo
La motivación es de vital importancia si se quiere tener un buen manejo de los
recursos humanos, ya que es la motivación la que lleva al individuo a actuar de cierta
manera, decidiéndose por una conducta firme hacia un objetivo, una empresa que
logra alinear el comportamiento de sus empleados con el que requiere la compañía
para el cumplimiento de las metas, tendrá una ventaja competitiva que le traerá
grandes beneficios.
La presente investigación se realizó con 50 trabajadores del
Ingenio Tululá del
municipio de San Andrés Villa Seca, Retalhuleu, para ello estableció como hipótesis
de investigación que los incentivos monetarios no influyen en la motivación laboral
de los empleados de la institución y se evaluó por medio de la prueba psicométrica
EMP, Escala de Motivaciones Psicosociales,
y de una boleta de opinión para
determinar la satisfacción del empleado acerca del uso de incentivos monetarios en
su puesto de trabajo.
Se pudo determinar que los empleados a pesar de no tener un salario acorde al
desempeño laboral y las necesidades que la economía familiar demanda, se sienten
motivados por el trabajo que la empresa les proporciona. Para la misma se utilizó el
método de investigación descriptiva
I.
INTRODUCCIÓN
El estudio de los incentivos monetarios resulta ser un punto relevante en la
motivación dentro de las organizaciones, pues es un aspecto de la situación presente
en los empleados que permite conocer las necesidades en su diario vivir. Algunos
trabajadores pueden tener poca motivación en relación al desempeño de sus
labores, por lo cual, pueden
presentar
poco interés en el rendimiento de sus
quehaceres dentro de la institución; lo cual resulta perjudicial
tanto para el
empleado como a la institución, el trabajador pone en riesgo su empleo y se crea
conflicto con su patrono, como también
puede traer consecuencias psicológicas
negativas del ser humano, puesto que un trabajador motivado genera un beneficio
tanto para el mismo como para la organización a la que pertenece pues comparten
objetivos comunes que le permiten la productividad y buen desempeño dentro de la
organización.
En las diferentes organizaciones del país, especialmente en las relacionadas con la
iniciativa privada y administración pública, la aplicación de estrategias de motivación
se ven generalmente influenciadas en la satisfacción de las necesidades de sus
colaboradores. En las instituciones del entorno laboral, el uso de políticas para la
aplicación de incentivos monetarios se ve influenciada en el cumplimiento de las
obligaciones de ley; las cuales limitan en gran parte la satisfacción de las
necesidades de los trabajadores debido a la situación económica actual; lo que
genera un grado de insatisfacción en los puestos de trabajo que los empleados
desarrollan, lo que a su vez puede repercutir en el nivel de motivación laboral de los
trabajadores, ya que la motivación mueve a la persona a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminación con
interés y voluntad para
satisfacer sus necesidades.
Tanto hombres como mujeres en pequeñas, medianas y grandes empresas pueden
verse sometidos a la desmotivación por falta de incentivos monetarios, situación que
genera dificultad
para solventar
las necesidades económicas. Los incentivos
1
además motivan a los empleados a sentirse bien con lo que realizan en sus
actividades diarias
y estos pueden ser también halagos y felicitaciones por las
actividades efectuadas.
Lamentablemente en este país existen organizaciones que no incentivan a sus
empleados por medio de bonos monetarios o incrementos de salarios justos. La
motivación en el ámbito laboral es importante por lo que se hace necesario la
intermediación del
encargado de la administración del personal
para tomar en
cuenta la importancia de los incentivos que se deben establecer dentro de la
institución para mejorar las condiciones laborales de los empleados que les permitan
acrecentar su motivación laboral y por ende lograr la efectividad de la producción o
prestación de servicios. La verdadera motivación en la vida de alguien consiste en
convertir sus acciones cotidianas, sus tareas, en algo que sienta, que quiere y debe
hacer, no por imposición.
Por lo que el presente estudio se enfoca en la relación que puede llegar a existir en
la aplicación de incentivos monetarios, en el ingenio Tululá del municipio de San
Andrés Villa Seca y el posible efecto que genera en la motivación de los empleados.
Por la importancia que tiene el valor de los incentivos en la motivación laboral de los
trabajadores a continuación se presenta la opinión del mismo tema, tratado por otros
autores.
Camisón (2009), en su artículo titulado Sistema de incentivos y recompensa,
disponible en internet, describe que los sistemas de incentivos son una de las
piezas clave de todo diseño organizativo y por consiguiente, un elemento
fundamental para el éxito de la implantación del sistema de calidad. Se trata de una
política de recursos humanos potente cuando está ajustada con el entorno
institucional, con el enfoque de calidad adoptado y especialmente con las otras
dimensiones de diseño organizativo.
La idea que subyace en todo sistema de
incentivos es idéntica; retribuir a los individuos por su aportación a la organización.
2
El diseño de un sistema de incentivos viene condicionado por dos factores; por un
lado, la complejidad de la tarea y las características del puesto de trabajo, y por otro,
el enfoque de calidad elegido por los directivos en cuanto a qué comportamientos se
quieren fomentar, como fidelidad a la empresa, aprendizaje, desarrollo personal,
cooperación en el ámbito interno y otros que influyan en el rendimiento o en
resultado. Los sistemas que incentivan el rendimiento del individuo se tratan de uno
de los modos más directos y precisos de ligar el rendimiento con los incentivos y por
lo tanto es una potente herramienta para modelar comportamientos.
Chavarría (2006), en una entrevista que le realizaron en la revista vía libre, sobre el
tema ¿Estás en el trabajo adecuado? Indica que el trabajo ideal es aquel que se
adecua a las capacidades y habilidades y que puede proveer satisfacciones en el
área profesional, personal y económica. Sin embargo en Guatemala hay muchas
empresas que ofrecen a los jóvenes
la oportunidad de integrarse y crecer, el
problema de la juventud muchas veces es el conformismo, el miedo al cambio y la
poca confianza de darse la oportunidad de superarse profesionalmente aunque se
tenga que iniciar con un ingreso menor en otro lugar.
Prefieren ganar más aunque no se sientan realizados con su trabajo.
El estar
enfrascado en el trabajo equivocado puede acarrear más problemas de los que se
creen. Pues se mantienen con desinterés y con una gran carga, no se sienten
motivados al llegar cada mañana al trabajo y mucho menos a dar lo mejor que tienen
sino que van porque no tienen otra opción. El no sentir ese gusto por el trabajo
puede conducir a experimentar un sentimiento general de insatisfacción y frustración,
que se amplía a otros niveles, por ejemplo; el desgano por las tareas diarias, el
fastidio de soportar al jefe, el monótono y rutinario ambiente laboral y hasta los
compañeros se convierten en una pesadilla cada día.
Salom (2002), en su publicación en la revista INTER-FORUM titulada Incentivos
laborales; Compromiso empresarial. Las siete reglas básicas, describe que toda
entidad comercial ya sea una multinacional o unipersonal debe, por compromiso,
3
tener una política empresarial que contemple un programa, sencillo o complejo, de
incentivos.
Todos desarrollan una gestión profesional con propósitos definidos.
Necesitan para poder desarrollarse y ser felices una serie de requisitos básicos,
entre ellos se puede decir que los de más relevancia serían; justo salario recibido
por la labor realizada.
Más que un incentivo, es una responsabilidad de la empresa el abonar un salario
equitativo acorde al nivel de
vida del país donde esta se encuentre ubicada, y que
sea equilibrado a lo largo de la escala de poder. También se debe entender que el
salario es sagrado y nunca por ningún concepto, desembolsar los salarios tardíos, o
reducir salarios arbitrariamente o simplemente no pagarlos. Todo miembro de una
organización necesita ser reconocido por su labor y aporte a la empresa. De no ser
así, la persona entra en un proceso de desmotivación.
Los aumentos salariales deben de cumplirse al pie de la letra. Lo mínimo que una
empresa está en él deber de aumentar es igual o mayor al por ciento de inflación en
el país donde esté ubicada. Ahora bien, este incremento no es un incentivo es otro
requerimiento.
Se convierte en incentivo cuando el aumento salarial es
significativamente mayor que él por ciento de inflación, se puede decir que se debe
duplicar como regla grosso modo. Es de suma importancia el mencionar que si se
enfrenta una recesión o depresión el salario no debe, por ningún concepto ser
reducido.
Cardona (2010), en el artículo denominado la Agroindustria también es cosa de
mujeres, publicado en la revista amiga,
explica que las mujeres trabajadoras son
obligadas a permanecer de pie por más de ocho horas, el 90.3 por ciento de las
mujeres que trabajan en agroindustrias ubicadas en la franja que va de
Sacatepéquez a Chimaltenango, por la carretera interamericana forman parte de
miles de mujeres cuyo trabajo también contribuye a la agro-exportación del país.
Muchas de ellas se ven obligadas a trabajar de dos a tres horas extra en promedio.
Por lo cual explica que más del 80 por ciento no recibe aguinaldo ni bono 14. El 41
4
por ciento percibe un salario mensual entre los Q501 a Q1000, solo 9.5 por ciento de
ellas supera los Q2000, y en algunos casos 28.6 por ciento; es decir reciben entre
Q50 y Q500.
Sin embargo el autor comenta que la mayoría han sido víctimas de malos tratos
como presión de metas, amenaza de despido, maltrato verbal, sanciones
económicas. Incluso maltrato físico y hostigamiento sexual por parte de compañeros,
señalado en el estudio el derecho a la salud de los trabajadores de las maquilas y
agroindustrias, realizado el año pasado por médicos del Mundo-Francia.
Asimismo explica que las condiciones de trabajo descritas, sumadas a las
obligaciones domésticas en el papel de madres que muchas de ellas desempeñan,
les han provocado diversos problemas de salud, además sufren de depresión.
Muchas de ellas han sufrido la contaminación de químicos aplicados a las verduras,
y el 30 por ciento ha sido atendido en centros de salud pública por intoxicación de
plaguicidas, según el estudio mujeres y hombres en cifras 2008, realizado por
encuesta nacional de empleo e ingresos,
realizado por el Instituto Nacional de
Estadística. Además corren el riesgo de lastimarse con los instrumentos filosos que
usan en el trabajo y a enfermarse de los pulmones por lo cambios bruscos de
temperatura al entrar y salir de los cuartos fríos.
Gómez (2010), en su artículo titulado Fomentando la productividad en las empresas,
publicado en la revista Logistec, explica que en Chile, la industria de los incentivos
laborales ha ido en constante progreso. La mayor competitividad y la globalización
han obligado a las organizaciones a tener que maximizar su eficiencia y eficacia,
para así lograr una mejora en su productividad, desempeño y ganancias. Es por ello
que cada vez se hace más necesario diseñar sistemas que premien el logro de
resultados por parte de los empleados, ya sea relacionados a las ventas, atención al
cliente o ejecutivos de primera línea, porque en gran medida depende de ellos el
éxito que obtienen las organizaciones en su cuenta anual.
5
Las grandes empresas cuentan con departamentos de compensaciones, donde se
desarrollan políticas de beneficios, y dentro de esas categorías se pueden realizar
diferentes actividades que fortalezcan los estímulos, como los aumentos de sueldos,
bonos extras, celebraciones de cumpleaños, fiestas de fin de año, cursos de inglés o
el financiamiento de diplomados, entre otros.
Hace más de un año que en la empresa Arrimaq fomentan la entrega de incentivos
laborales y la retroalimentación lo que, en opinión de su Jefe de Recursos Humanos,
ha tenido resultados positivos; los trabajadores perciben un mayor crecimiento en la
empresa, el cual en parte se debe al compromiso de ellos. Además, la gente trabaja
muy bien si es incentivada y se dan cuenta que es debido a su esfuerzo. Así mismo
el personal recibe un bono de incentivo monetario dentro de su remuneración,
además, se les paga un bono extraordinario o incentivo por pago de hora extra
trabajada.
Pérez (2011), en su artículo titulado motivación de los empleados disponible en
internet, describe que los incentivos pueden clasificarse como; financieros y no
financieros; no obstante sería más conveniente clasificarlos como competitivos y
cooperativos. Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen
unidos hacia un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una
mayor producción en el nivel industrial. El término incentivo se utiliza como fuerza
propulsora, como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad
en la dirección de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a
alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir
los costos o en el aumento de la producción; pero se le puede persuadir de alcanzar
esa meta por medio de un incentivo.La competencia y las cooperaciones se pueden
considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un
mejor trabajo que el de al lado. La cooperación requiere que las personas
contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común.
6
La competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando
los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.
Ponce (2006), en su publicación titulada motivación laboral, disponible en internet,
la define como los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de
mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden venir de cualquier parte no
necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que también pueden ser de
su familia o amigos. Y además que la motivación laboral es una herramienta muy útil
a la hora de aumentar el desempeño de los empleados ya que proporciona la
posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que además las
hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.
La motivación laboral está influenciada directamente por varios factores como la
personalidad del trabajador, su sistema de creencias y otros. La motivación laboral
dependerá de gran manera de dos factores; como la persona se auto estimule y
como lo estimula el medio.
La motivación no es un acto, un momento o una acción, es más bien, un conjunto
coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo, de
aquí se puede destacar el hecho de que la motivación no es más que el fiel reflejo de
la personalidad del individuo, y el impacto que tenga la motivación en él, será la
manera en que ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su
personalidad.
La clase de motivación obtenida para llegar a realizar una meta depende en gran
manera de cómo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer
la necesidad obtendrá motivación necesaria para salir adelante ante la adversidad y
la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en
una persona que trabaja de operario en un planta en donde los gerentes de
producción le exigen que cumpla una meta diaria, para poder mantenerse y además
es él quien lleva la comida a su familia, esta persona soportará la presión que pueda
7
llegar a ejercer el gerente sobre él, ya que su motivación es la más fuerte de todas,
para cumplir con las necesidades no solo de él sino las de su familia, incluso se
podría dar el caso de que la persona se desempeñe de una manera sobresaliente ya
que necesita el empleo y tal vez de pasó le demuestra al jefe que es alguien
confiable.
Prensa Libre (2011), en su artículo titulado Arranque el Año con Motivación, explica
que iniciar un nuevo ciclo de trabajo después de las vacaciones siempre resulta
complicado, lo cual
provoca que durante el primer trimestre del año
pueda
registrarse un bajo rendimiento en la mayoría de las empresas. Por lo cual el
gerente y trabajador de una empresa debe aprovechar la primera parte del año como
una fase de calentamiento, de preparación y apuntalamiento de los proyectos y
metas anuales, además se debe comparar el comportamiento de la organización en
estos meses con el de un maratonista en Miami y Nueva York, quien para llegar a su
meta pasará por su fase de calentamiento.
De esta manera
un conjunto de
ejercicios físicos activaran sus órganos y lo dispondrán para un desempeño óptimo,
para evitar riesgos y mejorar las posibilidades de éxito del competidor.
En las organizaciones productivas esta primera fase de calentamiento es también
imprescindible para preparar el trabajo de todo un año. Llega a representar la puesta
en marcha de acciones que contribuyan a generar un buen entorno laboral para los
colaboradores. El calentamiento organizacional es acorde a las características de
cada área y el gerente responsable parece ser el más indicado para cumplir el papel
de entrenador de su personal directo. En cada organización se debe ejercitar la
retroalimentación del desempeño, indicar a cada uno de los trabajadores los puntos
donde se ha observado el progreso y aquellos que pueden llegar a mejorar.
Un buen ejercicio es la escucha activa que permita conocer cómo los colaboradores
tienen planeado alcanzar sus metas, incrementar sus fortalezas y revertir sus
debilidades. Los primeros meses del año también son un momento propicio para
poner en manos de los colaboradores publicaciones relacionadas con el negocio,
8
para enviarlos a eventos de intercambio de experiencias o para capacitación,
acciones que en su conjunto contribuyen a generar la elasticidad mental que requiere
del capital humano.
Salom (2011), en su publicación titulada motivación, que aparece en la revista
INTER-FORUM
titulada motivación,
aclara que cuando se habla de motivación
como una de las herramientas de la productividad se debe tomar en consideración
una serie de elementos que inciden en lo que es el concepto en sí. La motivación es
un derivado de la ambición y autoestima, el catalítico necesario para que esta
fórmula funcione es el incentivo.
Todos trabajan para obtener un beneficio, por lo regular tangible, de no ser así,
existiría un desequilibrio en la llamada Ley del Intercambio; la cual consiste en el
intercambio moral de ofrecer algo por algo, de similar valor o importancia, entre dos
o más personas las cuales estén de acuerdo en dicha permuta.
Toda empresa debe tener y mantener activo un dinámico programa de incentivos y
motivación con el propósito de establecer una dinámica exitosa y productiva con el
personal que incluya los niveles bajos, medios y altos.
La ausencia de dicho
programa implica la omisión de un instrumento sumamente necesario para poder
obtener los mayores beneficios de los recursos humanos y evitar frenar así el
crecimiento y desarrollo de la empresa.
Los ejecutivos son las personas que deciden el triunfo o fracaso de la entidad con la
cooperación de los empleados, esto es algo obvio.
Por deducción lógica, la
motivación, la ambición, la habilidad de integración para trabajar como equipo, entre
otros, son prerrequisitos para que los logros y los retos de una empresa sean
alcanzados, hacer hincapié más que nada en las llamadas responsabilidades
empresariales. Para que la entidad crezca saludablemente debe tener desde su
inicio una infraestructura adecuada y actualizada acorde con la realidad de un mundo
globalizado y de los mercados cambiantes.
9
Una de las personas más importantes en lo que se refiere a la motivación e
incentivos laborales fue el fundador de la Ford Motor Company, el señor Henry
Ford, su filosofía de valorizar e incentivar a su personal lo mantuvo a la cabeza de la
industria norteamericana durante los años de la depresión. Esto lo logró ya que
mantuvo a su personal sin cesantías, es decir sin despidos y más aun ofreciéndoles
incentivos adicionales.
La motivación empieza en los niveles más altos de la
empresa, dar el ejemplo de motivación y comportamiento profesional y al mismo
tiempo compartir, mano a mano, con el más valioso de los recursos empresariales
que son los empleados.
Gimeno (2005), en su artículo titulado Motivación; motor de la calidad de vida laboral,
que aparece en la revista Recrearte, describe que hablar de motivación es hacer
referencia a todos aquellos factores que mueven a las personas a comportarse de
determinada manera, ha hacer una u otra cosa y que afecta de manera sustantiva la
calidad, intensidad y por sobre todo la persistencia de una conducta. Sin un mínimo
conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprenderlo. Se
dice entonces que el motivo a actuar puede ser provocado por un estímulo externo
que proviene del ambiente, o puede ser generado internamente en los procesos
mentales del individuo. En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de
cognición del individuo.
Es obvio pensar que las personas son diferentes. No obstante en esas diferencias, el
proceso que hace dinámico el comportamiento es semejante en todas ellas. Es decir,
que a pesar de que los patrones varíen, el proceso que los origina es básicamente el
mismo para todas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el
comportamiento humano las cuales son;
a) El comportamiento es
comportamiento. Tanto
causado, es decir que existe una causalidad del
la
herencia
como el ambiente influyen de manera
decisiva en él, es decir que se origina en estímulos internos o externos.
10
b) El comportamiento es motivado, es decir que en todo comportamiento existe un
impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para
indicar los motivos del mismo.
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos, y esto significa que
en todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es
casual ni aleatorio siempre está dirigido u orientado hacia algo.
De León (2011), en una entrevista realizada en la revista amiga, en relación al tema
Recuerda; todo depende de ti, explica
que se debe tener claro cuál es el estímulo
para trazar determinada meta, pues existen dos tipos de motivaciones: la intrínseca,
que empuja desde el interior a luchar por algo, y la extrínseca, que busca una
recompensa para no sufrir las consecuencias. En el primer caso se encontraría una
mujer que hace con pasión su trabajo, mientras en el segundo estaría alguien que
trabaja por el salario. Sin embargo se debe analizar qué tan significativa es cada una
de las metas que se han fijado para enfocar esa energía en lo que realmente se
desea lograr.
Una de las claves para mantener la motivación y esforzarse por alcanzar los sueños
es tener una vida balanceada. Es necesario que cada inicio de año se evalúe como
está el área financiera, espiritual, personal, familiar, profesional y a nivel de la
comunidad. Mientras más altas y niveladas se tenga cada una de estas áreas, en
especial la espiritual, la familiar y el trabajo, la persona se sentirá más fortalecida
para alcanzar cualquier meta. Otro aspecto esencial es mantener el entusiasmo o la
pasión, y para ello lo importante es actuar, al disfrutar del éxito que eso representa,
sentirse motivada para perseverar y lograr cambiar la actitud mental.
11
1.1. Incentivos monetarios
1.1.1 Definición
Rodríguez (2005), afirma que los incentivos monetarios se refieren a los sueldos,
salarios, prestaciones extrasalariales, que se asignan a los empleados por su misma
vinculación a la organización, con independencia de su nivel de rendimiento. Los
incentivos monetarios constituyen un estímulo para la incorporación y permanencia
de las personas en la organización.
Las atraen y mantienen en el grado en que se
comparan favorablemente con los que ofrecen otras organizaciones; además
fomentan la lealtad. Sin embargo, la presencia de ofertas más generosas para el
sujeto estimula a éste a reconsiderar su permanencia en la organización.
Según Caso (2003),
define también que un incentivo es una parte variable del
salario o un reconocimiento que premia un resultado superior al exigible.
Este
resultado exigible se debe obtener a cambio de un salario fijo; es responsabilidad de
la empresa que así sea. La obtención de un resultado superior al exigible es
voluntaria, por lo que puede ser incentivada y tiene que ser pactada. La
responsabilidad de la empresa se resume en conseguir este pacto y poner los
medios para su cumplimiento.
El resultado es una cifra que corresponde a un determinado nivel de actuación, bien
globalmente, según el trabajo desempeñado, o bien fijándose en algunos aspectos
concretos del mismo. Este resultado tiene que ser medido y evaluado, tener en
cuenta, que medir es determinar cuántas veces cabe la unidad elegida en una
magnitud considerada y evaluar es concretar en un valor el nivel de consecución de
un objetivo. Puesto que el incentivo es un premio al resultado obtenido, se pueden
examinar sus problemas desde ambos puntos de vista

Como premio en unidades monetarias, es decir como parte del salario.

Como medida o evaluación del resultado.
12
Desde el primer punto de vista, el sistema de incentivos debe ser coherente con el
sistema de retribución de la empresa y es responsabilidad del área de personal.
Desde el segundo punto de vista, el conjunto de incentivos debe apoyarse en un
sistema de medida o evaluación de resultados sólidamente establecido y mantenido,
que debe ser responsabilidad de área técnica. Ambos puntos de vista tienen que
converger para obtener un buen sistema de incentivos,
tiene la responsabilidad
última el área de relaciones humanas, que es la que debe exigir a los técnicos el
apoyo necesario, además corresponder la coordinación a la dirección común de
ambas áreas.
1.1.2 Incentivos
Morales y Velandia (1999), definen a los incentivos o remuneración por rendimiento
como el componente del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los
empleados, de acuerdo con parámetros preestablecidos que están relacionados con
su rendimiento, entendido éste no sólo en sentido cuantitativo directo e indirecto, sino
también cualitativo. Entonces se tratan de gratificaciones relacionadas con el logro
de resultados deseados o pago extra por resultados suplementarios que benefician
tanto a la empresa como al trabajador de manera equitativa. Según los autores,
incentivo es sinónimo de remuneración por rendimiento y no es incompatible con el
salario base sino todo lo contrario. Es conveniente para la aplicación de incentivos el
tener una adecuada estructura de salario básico, donde éste haya sido asignado en
función de la complejidad del puesto.
Para Hansen y Mowen (2003), los incentivos son los medios que se utilizan para
estimular a los administradores a trabajar hacia el logro de las metas de la
organización.
Los incentivos pueden ser positivos o negativos.
Los incentivos
negativos usan el temor a las sanciones para la motivación; los incentivos positivos
usan los premios. ¿Cuáles son los incentivos que deben vincularse con el sistema
presupuestal de una organización?
Las compañías más exitosas visualizan a la
gente como su activo más importante. Sus presupuestos reflejan una filosofía
subyacente al incluir gastos significativos en reclutamiento y desarrollo de carreras.
13
Además, premian el desempeño con incentivos monetarios. En Federal Express e
Intel, por ejemplo, todos los empleados tienen derecho a pagos variables, que
pueden incluir la propiedad de acciones, opciones y bonos. Desde luego, también se
pueden usar incentivos negativos. El más serio de éstos es la amenaza de despido.
Además Hitt y Pérez (2006), explican que el factor que ayuda a cimentar el apoyo
necesario para llevar a cabo un cambio dentro de la organización es otorgar
incentivos; puesto que los beneficios que trae para las personas afectadas suele
favorecer el respaldo de éstas. Por ejemplo la creación de un equipo nuevo para
facilitar el trabajo, la reorganización para hacer más claras las instrucciones o los
programas de capacitación para agregar habilidades al repertorio del trabajador.
Entonces los incentivos involucran beneficios de manera directa a los afectados.
Tales beneficios pueden ser de carácter no monetario, como mejores condiciones de
trabajo, o bien, de carácter monetario, como una mayor compensación a cambio de
mayor
responsabilidad. Sin embargo en otros casos, ofrecer algo tangible a los
empleados, para que éstos apoyen cambios que generan mucha tensión y que
exigen un decidido esfuerzo de adaptación a los afectados, no sólo resulta apropiado
sino que también favorece directamente la colaboración. Entonces al aprobar la
posibilidad de usar incentivos para incrementar los acuerdos de apoyo respectivos, el
administrador necesita considerar con prudencia algunos aspectos. Uno es que la
entrega de incentivos directos a los más afectados podría hacerlos sentir que se les
soborna mediante dicho pago.
Pero además, el ofrecer incentivos explícitos por primera vez, para facilitar un
cambio podría incrementar la probabilidad de que los afectados esperen recibir en el
futuro nuevos incentivos para aceptar cualquier otro cambio.
Por consiguiente,
otorgar incentivos para conseguir el apoyo hacia el cambio no es algo que deba
considerarse a la ligera y sin haber estudiado los posibles y serios efectos
secundarios que esto podría causar, aun sin intención.
14
1.1.3 Tipos de incentivos
Dessler (2001), afirma que se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias
formas de categorizarlos. Para simplificar el análisis, se clasificaran los siguientes
tipos de incentivos; incentivos para los empleados de producción, para los gerentes y
ejecutivos, para los vendedores, pago por merito como incentivo; primordialmente
para los empleados de oficina y profesionales e incentivos a nivel de toda la
organización.
1.1.3.1 Incentivos para los empleados de producción
 Planes de trabajo a destajo
Es el más común de todos. Consiste en el pago de una tarifa por pieza, es decir, por
cada unidad producida. La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial por
hora al puesto en cuestión, pero el elemento esencial en la planeación del pago por
pieza es el nivel de producción. Los niveles generalmente se plantean en términos de
un número normal de minutos de producción por unidad o un número promedio de
unidades por hora. Por lo cual se distinguen dos tipos de trabajo a destajo;
a. Plan de destajo directo; en este sistema de pago, cada trabajador recibe una
cantidad por pieza producida o procesada en una fábrica o taller.
b. Plan de destajo garantizado; el salario mínimo por hora más un incentivo por cada
pieza producida por encima de un número determinado de piezas por hora.
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas; son sencillos de
calcular y fáciles de entender para el personal. Los planes por pieza parecen
equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que
las recompensas están directamente vinculadas con el desempeño. El trabajo a
destajo ofrece también algunas desventajas; la principal es su mala reputación entre
muchos trabajadores, reputación fundada en el hábito de algunas empresas de
elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus
trabajadores obtienen salarios excesivos.
15
Además las tarifas por pieza se determinan en términos monetarios. La mayor
desventaja de los planes a destajo actualmente es, que los empleados se preocupan
por producir la cantidad de piezas necesarias para recibir el salario esperado y están
menos dispuestos a interesarse por cumplir con las normas de calidad o cambiar de
un puesto a otro. Se concentran en un número determinado de tareas, que juega en
contra de la flexibilidad requerida para enfrentar los niveles de competencia actuales;
los intentos por introducir nuevas tecnologías o proceso innovadores que signifiquen
eficiencia para la empresa, pueden no dar resultado por la falta de interés de los
empleados de aprender a usarlos.
Existe también la tendencia a no dar buen mantenimiento a los equipos, porque los
empleados quieren aumentar su rendimiento y así, lograr el premio esperado.
 Plan de producción por hora
Plan mediante el cual se paga a un trabajador una tarifa básica por hora y también
un porcentaje extra de su tarifa base por la producción que exceda a la norma por
hora o por día. Este plan ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a destajo y
es muy fácil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se expresa en
unidades de tiempo, por lo que existe una menor tendencia por parte de los
trabajadores a vincular su nivel de producción con su pago, pero para que el
incentivo tenga efecto en la motivación el premio debe ser entendible, creíble y
alcanzable.Si esto no se cumple, el incentivo no cumpliría su función y las personas
no se motivarán en desempeñar su trabajo de la mejor forma posible.

Planes de incentivos por equipo o grupo
Este plan tiene varias maneras de llevarse a cabo, la primera es cuando se establece
un criterio de producción para un grupo de trabajo específico y se pagan incentivos a
los miembros si el grupo excede ese criterio. Existen otras formas de
implementación, una de ellas es determinar las normas de trabajo para cada
miembro del grupo y llevar un registro de la producción de cada uno de ellos. Existen
tres maneras de formular el pago al grupo de empleados; reciben el sueldo obtenido
16
por quien produjo más, reciben el sueldo de quien produjo menos, reciben un pago
equivalente al sueldo promedio del grupo.
Otra forma de llevar a cabo este plan es establecer un criterio de producción basado
en los resultados finales del grupo en su conjunto; todos los miembros reciben el
mismo sueldo de acuerdo con el nivel de piezas determinado para el puesto del
grupo. El incentivo de grupo se puede determinar según una tarifa por pieza o el plan
de producción por horas, pero este último plan es más utilizado. Una tercera opción
es simplemente elegir un criterio de medición del desempeño del grupo que éste
mismo pueda controlar, por ejemplo, el total de horas por unidades producidas. Si el
resultado es mayor al establecido, el grupo es premiado.
1.1.3.2 Incentivos para gerentes y ejecutivos
Debido al papel que los gerentes desempeñan en la determinación de la rentabilidad,
ya sea por área o por la compañía en general, la mayoría de las empresas pagan a
sus gerentes y ejecutivos algún tipo de bono o incentivo. Estos planes de incentivos
pueden y se pagan solos al mejorar la administración y, por lo tanto, el desempeño
organizacional. Es posible distinguir entre los incentivos de corto y largo plazo, para
gerentes y ejecutivos.

Incentivos de corto plazo, el bono anual
Este plan está dirigido a la motivación del desempeño inmediato de los gerentes y
ejecutivos. Los bonos de incentivos de corto plazo fácilmente pueden producir
aumentos o disminuciones de hasta un 25% o más en la compensación total del
ejecutivo. Hay tres elementos básicos que se deben tener en consideración al
otorgar incentivos de corto plazo; elegibilidad, se refiere a quienes pueden postular al
bono; determinación del tamaño del fondo, que es directamente proporcional al
tamaño del sueldo que recibe el empleado y recompensas individuales, se debe
decidir el monto a cancelar. Cabe mencionar además, si los gerentes recibirán bonos
de acuerdo con el desempeño individual, el desempeño corporativo o ambos.
17
Es importante tener en consideración que existe una diferencia entre un plan de
reparto en utilidades y un verdadero bono de incentivos individual. En un plan de
reparto de utilidades todas las personas reciben un bono según los resultados de la
compañía, sin considerar el esfuerzo real de la persona. Con un verdadero incentivo
individual lo que recompensa un bono es el esfuerzo y desempeño particular del
gerente. Generalmente, los bonos de los ejecutivos de alto nivel están vinculados
con los resultados globales de la corporación. En este caso, se supone que los
resultados corporativos reflejan el desempeño individual de la persona. Sin embrago,
al descender en la cadena de mando, las utilidades corporativas son un indicador
menos preciso de la contribución de un gerente, en tal circunstancia, el desempeño
individual de la persona es un determinante más lógico del bono.

Incentivos de largo plazo
Estos incentivos están dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el
crecimiento y prosperidad de la corporación en el largo plazo y otorgar una
perspectiva más amplia a las decisiones ejecutivas. Si solamente se utilizan los
criterios de corto plazo, el gerente por ejemplo, podría aumentar la rentabilidad
mediante reducciones en el mantenimiento de la planta, táctica que, por supuesto,
podría resultar contraproducente para la compañía en mediano o largo plazo. Otro
propósito de estos planes es alentar a los ejecutivos a quedarse en la compañía al
proporcionarles la oportunidad de acumular capital, como acciones de la compañía,
de acuerdo con el éxito a largo plazo de la empresa.
Los incentivos de largo plazo o programas de acumulación de capital generalmente
se reservan a los ejecutivos de más alto nivel. A continuación se hace referencia a
los incentivos de largo plazo más comunes.

Opciones de acciones
Una opción de acciones es el derecho a comprar un número determinado de
acciones de la compañía a un precio definido durante un período específico. De esta
forma, el ejecutivo espera obtener ganancias mediante el ejercicio de su opción en el
18
futuro, a precios actuales. Como el precio de las acciones se ve afectado por la
rentabilidad y crecimiento de la empresa, la opción de este instrumento puede ser un
incentivo para que el ejecutivo haga un esfuerzo por mejorar el desempeño de la
organización.

Plan de valor en libros
Una alternativa a las opciones de acciones es un plan de valor en libros. En este
caso se permite a los gerentes comprar acciones a su valor actual en libros, que es
un valor determinado por el valor de los bienes de la compañía. Los ejecutivos en
este caso pueden obtener beneficios por las acciones que poseen y en la medida en
que la compañía crece, también el valor en libros de sus activos podría aumentar.
Cuando estos empleados se retiran de la empresa, pueden vender sus acciones a la
compañía al nuevo valor en libros. Este sistema evita la incertidumbre del mercado
de activos y hace hincapié en un crecimiento razonable.

Planes por desempeño
Se refieren a los planes cuyo pago o valor está determinado por el desempeño
financiero medido en comparación con los objetivos establecidos al inicio de un
período de varios años; con el objetivo de vincular en un mayor grado el pago de los
ejecutivos con el desempeño de la compañía.

Otros planes
Derechos de apreciación de acciones; estos instrumentos permiten que quien los
reciba ejerza la acción mediante la compra de valores o que por el contrario
simplemente obtenga una tasa sobre el precio de la acción, ya sea en efectivo, en
valores o en alguna combinación de ambos. Se nombran dos tipos; plan de logro en
el desempeño; concede acciones que se ganan mediante el logro de objetivos
financieros predeterminados, como puede ser la utilidad o crecimiento en los
ingresos por acción.
19
Además se refieren a dos tipos de planes; planes de acciones restringidas
generalmente entregan valores sin costo para el ejecutivo, también planes de
acciones fantasmas;
los ejecutivos no reciben acciones sino unidades que son
similares a los valores de la compañía. Una vez que se retiren de la empresa,
recibirán un valor equivalente a la tasa de la acción fantasma que posean.
Cualquiera que sea el plan de largo plazo que se utilice, lo que se busca es lograr un
mejor equilibrio entre los motivos personales y los incentivos financieros de los
ejecutivos.
1.1.3.3 Incentivos para los vendedores
Dessler (2001), explica que los planes de incentivos para los vendedores se basan
tradicionalmente en forma de comisiones por ventas, aunque el uso de comisiones
varía de acuerdo con la industria. No obstante, el sistema más generalizado es
utilizar una combinación de salario y comisiones. El uso generalizado de incentivos
para los vendedores se debe a tres razones; la tradición, la falta de supervisión de la
mayor parte del trabajo de ventas y la suposición de que se necesitan incentivos para
motivar a los vendedores. Dentro de las ventajas y desventajas del sueldo, comisión
y los planes de combinación se mencionan.

Plan de salario
En este tipo de plan al vendedor se le paga un salario fijo, aunque también es posible
que haya incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concurso de ventas
y otros. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos,
o cuando el vendedor básicamente da servicio a las cuentas, como es el desarrollo y
ejecución de las ventas y los programas de capacitación en el producto para una
fuerza de ventas del distribuidor, o la participación en muestras comerciales
nacionales y locales.
Existen ventajas en pagar a los vendedores sueldo fijo. El vendedor sabe
anticipadamente cuál será su ingreso y la empresa tiene por su parte gastos fijos y
predecibles con su fuerza de ventas. De esta manera se facilita cambiar territorios o
20
cuotas o reasignar a los vendedores y se puede desarrollar un elevado nivel de
lealtad entre el personal de ventas.
Sin embargo, el plan de salario tiene también desventajas. La principal es que no
depende de los resultados, de hecho con frecuencia los salarios están vinculados
con la antigüedad y esto puede resultar desmotivador para los vendedores que
tienen potencial para lograr numerosas ventas, quienes se dan cuenta de que lo que
se recompensa es la antigüedad y no el desempeño.

Plan por comisión
En este caso se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas, por los
resultados y solamente por ellos. Este plan presenta varias ventajas, entre las cuales
destacan la entrega del mayor incentivo posible al vendedor y existe la tendencia a
atraer a personal de ventas con grandes logros, que vea que el esfuerzo conducirá
directamente a recompensas. Sin embargo este plan también posee desventajas,
una de estas es que los vendedores se concentran en realizar una venta y en
artículos de gran volumen; podrían restar importancia a cultivar a los clientes de
siempre y a trabajar para sacar artículos difíciles de vender y por lo mismo podrían
presentarse enormes discrepancias en los ingresos de los vendedores, esto puede
producir la sensación de que el plan no es equitativo.

Plan combinado
En este plan la mayoría de las empresas pagan a sus vendedores una combinación
de sueldo y comisiones, y una gran parte de estos planes cuenta con un componente
salarial importante. En estos planes los vendedores tienen una base de ingreso, por
lo que la seguridad de sus familias está garantizada. Además la compañía puede
dirigir las actividades de sus vendedores al detallar que servicios se pagan con el
componente salarial, mientras que la comisión representa un incentivo adicional que
implica el logro de un mayor desempeño por parte del trabajador.
21
1.1.3.4 Incentivos para otros profesionales

Pago por Méritos
Mondy y Noe (2005), explican que se refiere a un incremento salarial que se otorga a
los empleados con base en su nivel de desempeño, según se indique en la
evaluación. Sin embargo, en la práctica, éste enfoque es con frecuencia, sólo un
incremento por el costo de vida disfrazado. Por ejemplo, los incrementos anuales
promedio por méritos durante un período de once años, ajustados de acuerdo con el
índice de precios al consumidor, no han sido mayores del 2 por ciento.Desde el
punto de vista del empleador, una desventaja del incremento salarial por méritos
típico es que aumenta el salario base del empleado.
1.1.3.5 Incentivos para empleados profesionales
Dessler (2001), define que los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo
incluye la aplicación de conocimiento adquirido a la solución de problemas de la
empresa, se incluyen a los abogados, doctores, economistas e ingenieros. Los
profesionales casi siempre llegan a sus posiciones después de un período
prolongado de estudio formal. Las decisiones de remuneración de los empleados
profesionales comprenden problemas únicos. Uno es que, para la mayoría de los
profesionales, el dinero históricamente ha sido menos importante de lo que ha sido
para otros grupos de empleados.
Esto se debe, en parte, a que los profesionales normalmente reciben buen pago y
porque tienden a estar más impulsados por el deseo de producir trabajo de gran
calidad y recibir reconocimiento de sus colegas. Sin embargo, esto no quiere decir
que a los profesionales no les guste recibir incentivos financieros. Por lo general,
existe una relación conservadora entre los bonos y el salario, es decir, partes más
pequeñas del salario total se entregan en forma de bonos. El ciclo de tiempo de
estos planes de incentivos tiende también a ser demás de un año, lo que refleja los
años de desarrollo que habitualmente se necesitan para diseñar, desarrollar y
comercializar un nuevo producto.
22
1.1.3.6 Planes de incentivos a nivel de toda la organización
Estos planes de incentivos incluyen la participación de todos los empleados. Estos
son; reparto de utilidades, la posesión de acciones por parte del empleado y los
planes Scanlon.

Planes de reparto de utilidades
Es el plan mediante el cual la mayoría de los empleados comparten las utilidades de
la compañía. Los resultados de este plan son el incremento del sentido de
compromiso de los trabajadores con la organización, así como la sensación de
participación y membrecía. Es posible también que reduzcan la rotación del personal
y alienten a los empleados a economizar. Estos resultados actúan como
motivadores, porque logran un comportamiento de los individuos diferente, más
comprometidos con la compañía. Los trabajadores se sienten parte y por ende,
renuncian a ciertos objetivos individuales porque quieren y optan por el beneficio de
la organización en general, realizan de manera correcta su trabajo, sino también
muestran lealtad hacia la empresa, que le asegurará el bienestar en el largo plazo.

Plan de reparto de acciones para los empleados
Este plan consiste en que una corporación contribuye con acciones propias a un
fideicomiso que se establece con el fin de adquirir acciones de la compañía para los
empleados. Estas contribuciones se realizan anualmente y en proporción a la
compensación total de los empleados. El fideicomiso retiene los valores en cuentas
individuales de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro o
separación de la empresa. Este plan tiene varias ventajas; la corporación recibe una
deducción de impuestos cuando hace su contribución, estos planes traen como
consecuencia un aliento a los empleados a desarrollar una sensación de propiedad y
compromiso con la empresa. Ocurre así, en parte, porque se les ofrece
oportunidades y mayores incentivos financieros, crea un nuevo sentimiento de
propiedad y fomenta el trabajo en equipo.
23

Plan Scanlon
Morales y Velandia (1999), definen que es un plan de incentivo desarrollado en 1937
por Joseph Scanlon, siendo primero funcionario del sindicato y posteriormente
investigador y director de ingeniería de la United Steel Workeró Trabajadores Unidos
del Acero. El plan fue acordado con la Kaiser Steel para sustituir los incentivos
convencionales deteriorados.
El plan Scanlon tiene 3 características básicas
a. La
filosofía de la cooperación sindicato-dirección, que desarrolla un sentido
de pertenencia de los trabajadores.
b. El sistema de involucramiento a través de dos comités uno departamental y
uno ejecutivo, donde
los
trabajadores
llevarán
sus sugerencias para el
mejoramiento de la productividad.
c. En cuanto al reparto de utilidades, el plan Scanlon asume que los empleados
deben compartir directamente cualquier utilidad extra de la empresa que sea
resultado de sus sugerencias para reducir costos. Si se aplica una sugerencia y
ésta tiene éxito, todos empelados generalmente comparten 75% de los ahorros.

Planes de reparto de ganancias
Este plan de incentivos compromete a los empleados en un esfuerzo común por
lograr los objetivos de productividad de la compañía y compartir las ganancias. Para
llevar a cabo este plan se requiere de una rigurosa implementación de políticas
claras que aseguren su buen resultado. El método de reparto de ganancias como
incentivo es un concepto sencillo, pero se deben explicar varios puntos para
asegurar que el plan funcione en la práctica. Primero, en la mayoría de los planes de
reparto de ganancias la participación de los empleados es el factor más importante
para su éxito. Obviamente, si los empleados desconfían de los motivos para instalar
el plan, no creen que sus sugerencias serán escuchadas o piensan que por alguna
razón el plan fracasará, probablemente el plan no tendrá éxito.
24

Planes de reparto en riesgo
También llamados planes de pago variable. Son planes que colocan alguna porción
del pago del empleado en riesgo, sujeto al cumplimiento de las metas financieras de
la empresa. Uno de los propósitos de este método es pagar a los empleados como
socios. En la medida en que el pago en riesgo sea parte de un programa más amplio,
por ejemplo, programas que subrayen los valores de la confianza y el respeto, la
amplia comunicación, la participación y oportunidades para el progreso enfocados
principalmente a convertir a los empleados en socios del comité, deberán tener
resultados positivos, lograr una mejora para la organización.
1.1.4 Evaluación de la rentabilidad de un incentivo.
Caso (2003), indica que para evaluar la rentabilidad de un incentivo que esté
establecido en la empresa hay que dar los siguientes pasos; enumerar los objetivos
que se pretenden conseguir con el establecimiento de un sistema de incentivos.
Cada empresa tendrá los suyos particulares, y debe exponerlos claramente; pero en
general serán de dos tipos.
a.
Económicos. Se centran
en
hacer
concepción, laboración, implantación
del
rentable
el
gasto
que supone la
sistema y los costes que se derivan
de su aplicación continuada.
b.
Sociales. Giran alrededor de la mejora salarial que produce el incentivo. Esta
mejora salarial nunca debe darse sin obtener a cambio las contraprestaciones
que se desean conseguir. Desde este punto de vista debe tenerse en cuenta que
el incremento salarial que el trabajador va a obtener, producto del incentivo, tiene
que ser apropiado. Los incentivos deber ser aplicados con justicia. Debe huirse
del paternalismo en su planteamiento y no dejar huecos que propicien su
aparición. Los salarios resultantes pueden contribuir a abrir o cerrar el abanico
salarial.
25
Un sistema de incentivos no debe implantarse sobre una estructura de salarios
defectuosa, desequilibrada o injusta. Corregir este problema no es el objetivo de un
sistema de incentivos. Al contrario, antes de implantar el sistema de incentivos debe
corregirse el sistema de salarios.
Evaluar la rentabilidad del incentivo. La rentabilidad depende de que éste sea eficaz
o no lo sea, del coste que resulte y del beneficio que produzca. A su vez, la eficacia
es función del resultado que se mida o evalúe y la cantidad que se pague es decir la
remuneración.
Los incentivos más eficaces son aquellos que permiten al trabajador lograr una
elevada remuneración, lo que sin duda permitirá a la empresa alcanzar un alto
resultado.
1.1.5
La importancia de la remuneración
Lidstone (2003), afirma que aunque la retribución económica es relativamente
importante para cualquiera que trabaje, hay tres casos en que es verdaderamente
vital.
Cuando la retribución está por debajo del nivel de subsistencia. Sin embargo, en
países poco desarrollados hay bastantes vendedores y vendedoras cuyo nivel de
retribución es tan bajo que tienen como única preocupación el obtener más dinero
para poder satisfacer sus necesidades fisiológicas. Este factor adquiere cada vez
más importancia a medida que las empresas internacionales extienden su campo de
operaciones por todo el mundo.
La remuneración preocupa obsesivamente a una persona, con exclusión de todo lo
demás, siempre que esté bajo el nivel habitual de vida de esa persona. Todo el
mundo necesita un determinado nivel mínimo de ingresos para atender los gastos
normales, como la renta del piso o el pago de la hipoteca, la comida, la luz, el
vestido, el coste de las matrículas escolares y otros.
26
Evidentemente, las
necesidades de los individuos difieren. Un hombre soltero no necesita lo mismo que
un hombre casado y con tres hijos, pero si se casa o tiene que hacerse cargo
económicamente de la vivienda y el cuidado de sus padres ancianos, su sueldo
puede convertirse en totalmente insuficiente.
Cuando se piensa que la remuneración es injusta. Nada causa mayor resentimiento
que el descubrimiento o la creencia de que otro vendedor, por razones distintas que
su competencia, gana más dinero que uno.
1.1.6 El dinero como incentivo
Varela (2006), explica que el dinero satisface necesidades; pero, con todo y eso,
valerse de él para hacer que la gente trabaje más es una tarea compleja. En primer
lugar, porque no se dispone de dinero en cantidades ilimitadas. Un principio de la
economía dice que los recursos siempre serán menores a las necesidades. Muy
poco es lo que se sabe sobre lo que significa el dinero para la gente y sobre su
relación con el desempeño efectivo.
El autor cita a Opshal y Dunette, quienes definen cinco teorías sobre cómo opera el
dinero como incentivo. Así, el dinero puede ser
Un reforzador condicionado general, pues a menudo se le asocia con satisfactores
de necesidades básicas, como la comida y la bebida.
En consecuencia, podría
acabar por generalizar la relación, ya que el dinero se considera un medio de
satisfacer necesidades, es decir, como uno de los llamados reforzadores
secundarios.
Un incentivo condicionado, ya que comúnmente se le asocia con otros incentivos
básicos. El resultado es generalizar la relación y aceptarlo como incentivo. Esta
teoría se puede demostrar en condiciones de laboratorio; sin embargo, hay
dificultades para demostrarla en situaciones de trabajo reales, porque es difícil hallar
un incentivo más básico que el dinero.
27
Un reductor de la ansiedad, la mayoría de personas sienten ansiedad cuando no
tienen dinero. A medida que se crece en esta cultura, se aprende que los seres
humanos se sienten mal cuando no tienen dinero y bien cuando lo tienen es por eso
que el dinero reduce la ansiedad y hace sentir mejor.
Un factor de higiene o de mantenimiento. Una teoría generalizada según Herzberg y
Snyderman citados por el autor dicen que lo que motiva a la gente a trabajar es que
en el trabajo hay ciertos rasgos, como la autonomía y la responsabilidad de la
persona, que son motivadores, los aumentos en estos rasgos incrementan la
satisfacción y el desempeño en el trabajo.
1.1.7 Equidad en la compensación económica
Mondy y Noe (2005), expresan que las organizaciones deben atraer, motivar y
retener a los empleados competentes. El sistema de compensación económica de
una empresa desempeña un papel importante en el logro de estas metas, las
organizaciones deben esforzarse en lograr la equidad. La equidad, en el contexto de
la compensación económica, significa un trato salarial justo para los empleados. Las
empresas y los individuos consideran la justicia desde varias perspectivas. En forma
ideal, la compensación debe ser imparcial para todas las partes interesadas para
que los empleados la perciban de ese modo. No obstante, ésta es una meta muy
difícil de alcanzar.
La equidad externa existe cuando los empleados de una empresa reciben un salario
equiparable al de los trabajadores que desempeñan puestos similares en otras
empresas.
Por lo tanto las encuestas salariales ayudan a las organizaciones a
determinar el grado de equidad externa que está presente. La equidad interna existe
cuando los empleados reciben un salario de acuerdo con la importancia relativa de
sus puestos dentro de la misma organización. La evaluación de puestos es un medio
importante para determinar la equidad interna.
28
Según el autor, una encuesta de Watson Wyatt realizada a 13,000 empleados
estadounidenses descubrió que la mayoría de los encuestados se sentían
insatisfechos con su percepción tanto de la equidad externa con un 59 por ciento,
como de la equidad interna con un 52 por ciento, además las industrias de servicios,
los costos de la mano de obra representan más del 50 por ciento de todos los gastos.
Sin embargo la compensación económica es claramente un activo cuando juega un
papel decisivo en reclutar y contratar buenos empleados, motivarlos a realizar su
mejor esfuerzo y permanecer en sus empleos. Una empresa que paga bien atrae a
muchos solicitantes, lo que permite a la administración elegir las habilidades y
competencias que valora. Mantiene estas contrataciones de calidad al compartir en
forma equitativa los frutos de su éxito financiero, no sólo entre el equipo de gerentes,
sino también entre el personal operativo. Los programas de compensación reciben
la atención de la alta gerencia porque tienen el potencial de influir en las actitudes y
el comportamiento de los empleados que conducen a un mejor desempeño
organizacional y a la implementación del plan estratégico de la empresa.
1.1.8 Ventajas de los planes de pago de incentivos
Bohlander y Snell (2008), definen las siguientes ventajas de los planes de pago de
incentivos;

Los incentivos concentran los esfuerzos de los empleados en objetos específicos
de desempeño.
Proporcionan motivación real que produce ganancias
importantes tanto para los empleados como para la organización

Los pagos de incentivos son costos variables vinculados al logro de resultados.
Los salarios base son costos fijos que no se relaciona con la producción.

La compensación por incentivos se
vincula
directamente con el desempeño
de la operación. Si se cumplen los objetivos de desempeño; es decir cantidad,
29
calidad o ambas, se pagan los incentivos; s i no se logran los objetivos, se
retienen los incentivos.

Cuando
los
pagos
equipo, los incentivos
a las
personas se basan en los resultados del
fomentan el trabajo en equipo y la cohesión de las
unidades de trabajo.

Los incentivos
son
una
manera
de
distribuir
el
éxito
entre
los
responsables de producirlo.

Los incentivos son un medio para recompensar o atraer a los empleados
de alto desempeño cuando los presupuestos de sueldos son bajos.
1.1.9 Incentivos y motivación
Lau (2007), determina que los incentivos pueden servir para motivar a los
empleados, pero no solo funcionan cuando satisfacen las necesidades que tiene el
trabajador. Se motiva al empleado cuando el incentivo que se le ofrece satisface una
necesidad y surge otra de mayor jerarquía. De esta forma, el incentivo es de gran
ayuda para motivar al personal, pero únicamente cuando es utilizado eficientemente.
Entonces, las teorías de la motivación de personal utilizadas en el ambiente laboral,
hacen uso del incentivo para motivar, es decir, se aplican para influir en el
comportamiento del empleado, para que éste realice las actividades necesarias para
alcanzar los objetivos de la institución y de él mismo, de esta forma se motiva al
personal. De tal manera, la motivación se vale de los incentivos como medio para
estimular, influir o hacer que la persona haga su trabajo con agrado y entusiasmo, ya
que la motivación es el proceso de estimular a un individuo para que realice una
acción que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada por
el motivador. Así, los incentivos quedan dentro de la motivación.
30
A manera de centrar este concepto en la investigación, el autor establece también
que los planes de incentivos no económicos son los que están destinados a operar
sobre las necesidades de seguridad y sociales, y siguen la jerarquía de las
necesidades de Maslow, y corresponden a los siguientes tipos;

Reconocimiento de sus méritos y esfuerzos individuales.

Oportunidad de ascender y mejorar económicamente.

Seguridad para él y los suyos.

Inclusión en el cuerpo de la empresa.

Conferencias de carácter general que interesen a los empleados.

Salones de descanso.

Bibliotecas.

Centros de recreo para los empleados y sus familias.

Registros públicos de la producción.

Listas de honor.

Concursos de productividad, seguridad, limpieza y otros.
1.2 Motivación Laboral
1.2.1
Definición
Robbins (2005), explica que la motivación
laboral se refiere a los procesos
responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los
objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual. Aunque, en general, la motivación se refiere al esfuerzo
ejercido hacia cualquier objetivo, como por ejemplo los objetivos organizacionales del
enfoque que está en el comportamiento relacionado con el trabajo. Por lo tanto esta
definición muestra tres elementos clave; esfuerzo, objetivos organizacionales y
necesidades.
El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad o impulso.
motivada se esfuerza mucho.
Una persona
Pero es poco probable que los niveles altos de
31
esfuerzo conduzcan a un desempeño laboral favorable, a menos que el esfuerzo se
canalice en una dirección que beneficie a la organización. Por lo tanto, se debe
considerar la calidad del esfuerzo, así como la intensidad. El esfuerzo que se dirige
hacia los objetivos organizacionales y es congruente con éstos es la clase de
esfuerzo que se busca. Las Necesidades constituyen un estado interno que hace
que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensión,
que un individuo reduce al realizar un esfuerzo.
Gonzalez (2006), define que la motivación es la voluntad de llevar a cabo grandes
esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionadas por la capacidad
del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
Existen dos tipos de
motivaciones; motivación intrínseca se refiere a las características de los elementos
de las tareas a realizar y motivación extrínseca que son los elementos
independientes del trabajo a realizar, como por ejemplo, las condiciones de trabajo.
Según el autor la motivación es el proceso que parte de una meta a lograr o de una
necesidad a satisfacer e impulsa la realización y mantenimiento de una conducta
determinada. Toda motivación, incluida la laboral sigue un esquema similar. Al
relacionar motivación y entorno laboral se debe de tener en cuenta que, realizar
adecuadamente un trabajo o tarea determinada se basa en dos aspectos
fundamentales, los cuales son en primer lugar la Capacidad; es decir
tener las
aptitudes necesarias y la personalidad acorde con el puesto a desempeñar y en
segundo lugar los conocimientos para tener la formación específica y la experiencia
necesaria para un puesto concreto, en un nivel y condiciones determinadas.
Pero sobre todo se basa en la motivación del individuo para utilizar sus capacidades
y conocimientos, ya que si la persona no decide utilizarlos, no sirven de nada. Junto
con la motivación se ha de tener en cuenta la capacidad de resistencia a la
frustración, del sujeto, y su actitud respecto al trabajo en sí y al entorno.
32
La motivación, la satisfacción y el rendimiento del individuo en su puesto de trabajo,
son factores que están muy relacionados entre sí, y que otorgan una gran
importancia a la conducta laboral del sujeto.
Aparte de las capacidades y
conocimientos que posee el sujeto, la realización de la tarea también lleva implícita
una serie de factores derivados de la motivación, tales como, intencionalidad, interés
voluntad, aprendizaje, y otros.
Para que el trabajador realice su tarea
adecuadamente existen una serie de elementos que influyen en la motivación
laboral.

Buenas condiciones laborales.

Eliminación de tareas tediosas

Buena comunicación

Adecuada relación entre trabajador y puesto de trabajo.

Colaboración del trabajador en el desarrollo de su tarea y delegación en la toma
de decisiones.

Reconocimiento y valoración del trabajo.

Definición de los objetivos.
Para estimular o motivar a las personas se ha de comenzar por conocer las
necesidades que desean, las metas u objetivos que desean alcanzar y otros. Una
vez conocidas sus necesidades y objetivos, se tratara de ofrecerles los medios como
acciones, tareas, resultados, actividades, actitudes y otros, para satisfacerlos o
conseguirlos. El lider-directivo puede conocer las necesidades que desean satisfacer
o las metas u objetivos que desean alcanzar, por medio de diferentes procedimientos
de diagnóstico y evaluación de la motivación

Observación; participante, encubierta o indirecta.

Encuestas o auto informes

Entrevista, directiva o no directiva e individual o grupal.

Test psicotécnicos como pruebas proyectivas, exigen personal
con experiencia.
33
titulado

Representaciones
de
rol
que
permite
buscar
motivaciones
ocultas
o
inconscientes.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el que se relaciona con las condiciones
de trabajo. Las personas actualmente en su gran mayoría, no solo trabajan para
satisfacer sus necesidades económicas, sino que también intentan cubrir las
necesidades de relación y de pertenencia a un grupo, las de poder y autorrealización.
Por ello, las personan prefieren trabajos que motiven su capacidad y les permitan un
cierto grado de responsabilidad y toma de decisiones.
Los siguientes factores son fuente de motivación en mayor o menor medida,
depende para cada persona, de

La remuneración

La promoción

La variedad y autonomía

El uso de las habilidades y aptitudes propias

La seguridad en el empleo

Las condiciones de trabajo, ergonomía y diseño de puestos de trabajo,
seguridad e higiene en el trabajo y psicosociología organizacional.
Muchinsky (2002), explica que la motivación no se observa de manera directa, sino
que debe inferirse. Los procesos motivacionales pueden inferirse desde un análisis
del flujo continuo de conductas que son determinadas por el ambiente y la herencia,
y se observan a través de los efectos sobre la personalidad, creencias,
conocimientos, aptitudes y habilidades. La motivación en el trabajo se refiere al
dominio de los procesos motivacionales dirigidos al ámbito del trabajo. Pinder, citado
por el autor ofrece esta definición. La motivación en el trabajo es un conjunto de
fuerzas energéticas que se originan dentro y más allá del individuo para iniciar la
conducta relacionada con el trabajo y para determinar su forma, dirección, intensidad
y duración.
34
Hay tres componentes dignos de atención en esta definición.
El primero, la
dirección, la cual se refiere a la elección de actividades que se realizan cuando todo
trabajador emplea sus esfuerzos; esto es, elegir trabajar con esmero en algunas
tareas y no en otras. El segundo, la intensidad, implica que se tiene el potencial de
llevar a cabo diferentes niveles de esfuerzo, depende de cuánto se necesite hacer.
El tercero, la duración, refleja la persistencia de la motivación a lo largo del tiempo,
en oposición a una elección puntual entre el curso de la acción o sea dirección o los
altos niveles de esfuerzo dirigidos a una tarea específica o intensidad.
Molinera (2006), explica que en la satisfacción de los empleados influyen elementos
objetivos y también subjetivos, pues lo importante es la percepción que de ella tenga
el trabajador, que no siempre se corresponde con la actuación de la empresa. Para
estar motivada, toda persona necesita tener suficientemente satisfechas unas
necesidades básicas y percibir positivamente algunos aspectos relacionados con su
entorno de trabajo.
Un empleado no satisfecho no significa que esté satisfecho,
pues puede tener colmadas sus necesidades básicas pero no otros factores de
motivación. Un empleado puede estar muy vinculado a su trabajo sin que éste le
satisfaga, simplemente porque lo necesite para cubrir sus necesidades económicas.
Según el autor motivación es aquello que induce a actuar a un individuo, porque
puede hacerlo, tiene oportunidad de llevarlo a cabo, y por tanto desea actuar. Es un
proceso individual; por ello si se quiere incidir en la misma es preciso conocer sus
mecanismos, crear el clima laboral más favorable y realizar una supervisión continua
para mantenerlo, lo que se puede llevar a cabo mediante un plan de motivación.
Para implantar un plan de motivación en el seno de una empresa. Es preciso en
primer lugar conocer aquello que importa a las personas que la integran, así como
su nivel de satisfacción con los elementos considerados importantes y proceder a
identificar las acciones para mejorar y orientarlas a incidir sobre las causas que
generan insatisfacción. Es necesario conocer qué es lo que realmente importa a los
empleados, y la única manera de averiguarlo es por medio de preguntas.
35
Esto
puede hacerse mediante una sencilla encuesta, que garantice la confidencialidad, y
en la cual se diferencien con toda claridad las preguntas dirigidas a conocer la
importancia, que el empleado da a una serie de elementos en el ámbito laboral y
además del grado de satisfacción en cada una de ellas.
En este cuestionario se debe solicitar que cada empleado otorgue la importancia de
mayor a menor, que para él tienen

La retribución, a diferencia entre los conceptos que la integran y muy
específicamente los relativos al salario variable, si existe o se pretende implantar.

La seguridad en el empleo y la menor o mayor posibilidad de movilidad
geográfica.

Los beneficios sociales como seguro médico, planes de jubilación y otros.

La jornada y la forma de su distribución, así como las vacaciones, licencias y
permisos y la manera de disfrutarlos.

El ambiente de trabajo, tanto en lo referido a las condiciones físicas del centro de
trabajo o de su puesto, como sobre todo a las relaciones con compañeros y
colaboradores.

La información y comunicación que el empleado recibe de la empresa.

Las perspectivas profesionales, en el sentido de las posibilidades de desarrollarse
en la organización tanto en sentido vertical, es decir, promocionar o ascender,
como en el horizontal, esto es, en lo referente a adquirir nuevas competencias.

La formación que ofrece la empresa para reciclarse y ampliar sus capacidades
profesionales.
36

La relación con el jefe y su reputación, tanto en lo que se refiere a la calidad de la
orientación y supervisión que recibe.
1.2.2
Motivación
Espada (2003), define que la motivación es un factor emocional básico para el ser
humano y para cualquier profesional. Estar motivado significa realizar las tareas
cotidianas sin apatía y sin un sobresfuerzo adicional; aunque para unos, el trabajo o
las actividades de todo orden pueden representar una carga, para otros es un
acicate, un revulsivo y a veces una liberación. Los seres humanos encuentran en el
trabajo un refugio a sus frustraciones personales y profesionales, y se automotivan
por ser la única forma de alcanzar la autoestima y el reconocimiento profesional y
social.
Además existen
innumerables
individuos
que
poseen
mucho
más
reconocimiento fuera de su hogar que dentro de él, pues el ser humano necesita
buscar cualquier forma de afecto y autoestima aunque sea fuera de él.
La motivación en algunos empleados no depende exclusivamente de ellos mismos
sino de sus superiores jerárquicos y del entorno social y profesional. Hay empresas
muy bien estructuradas, con excelentes profesionales pero con un liderazgo exento
de capacidad motivadora; es por eso que la motivación la debe emplear primero el
responsable de la empresa, además los subordinados deben ser conscientes que
ellos también deben motivar al jefe.
La motivación es un factor que se realimenta con la aportación de todos los
empleados, pues no va en una sola dirección, la motivación debe ser interactiva y de
esta forma se comparte mejor; soportar siempre la responsabilidad de motivar a los
demás exclusivamente es una carga que se hace difícil e insoportable, sin embargo
cuando se da y se recibe se comparten de igual manera; como también el afecto
o la empatía debe compartirse con los demás.
Entonces la motivación está directamente relacionada con las necesidades humanas;
cuando un ser humano tiene una necesidad siente la motivación de satisfacerla y
37
cuando la ha conseguido generalmente deja de motivarle; por ejemplo las
necesidades primarias de seguridad, de afecto, de autoestima, todas ellas son
necesarias y muy, buscadas por el ser humano hasta alcanzarlas.
La motivación es un motor que se lleva dentro del mundo emocional y que impulsa
a conseguir todos los anhelos, en ciertos momentos se consigue por los propios
medios y en otros se busca la ayuda de los demás. Vivir motivado o desmotivado es
también sinónimo de vivir con ilusión o sin ella, los proyectos de futuro, los retos y
desafíos solo se pueden alcanzar
con la capacidad de motivación e iniciativa
personal, es importante realizar un mundo estimulante y motivador.
Por lo tanto el
factor motivacional es muy importante en la conducta humana.

La trilogía de la motivación
Consiste en conocer todos los factores que infectan la motivación, es indispensable
como motor de la vida existencial y activa. La trilogía motivacional no es completa si
no se contemplan las necesidades, la escala de valores y las pasiones, para
automotivar y motivar a los demás. Está claro que es mucho más fácil automotivar
o motivar a otra persona, conocer estas tres vertientes es muy importante pues las
tres son como la radiografía personal puesta a la superficie. El motor que mueve el
mundo es la pasión y este factor se debe situar de forma preferencial. La pasión es
totalmente emocional y a veces irracional. Si además se combina adecuadamente
con cada jerarquía de la escala de valores personal, mejor que mejor. Todo ello es
muy subjetivo pero las necesidades es otra cosa más tangible, más objetiva, quizá
más evidente, pero hay que reconocer que hay personas que si colman simplemente
su pasión les importa un poco la escala de valores y sus necesidades vitales.

La motivación a través de la empresa
Se refiere a que existen varios factores de influencia en el grado de motivación
profesional; uno de ellos es percibir que se trabaja en una empresa eficaz; ver al
jefe con capacidad de liderazgo; motiva al trabajador, además conocer la opinión
positiva de los clientes y proveedores de la empresa; es también motivador. El factor
38
eficacia implica de forma positiva y hace a que el trabajador se sienta orgulloso, la
eficacia de una empresa es la consecuencia de la energía de todo su equipo. La
motivación que se recibe de una empresa es todo lo que realiza para llegar a la
consecuencia de los resultados satisfactorios.
Otro factor de alta motivación es la estética de la empresa, su imagen corporativa, su
publicidad atractiva, la limpieza de sus instalaciones, el equipo de profesionales, la
actitud positiva, la satisfacción que ofrecen los productos y servicios y otros. La
estética de una empresa como todo factor de imagen, es percibida con rapidez y, de
entrada, lo que más valora una persona es la opinión que tiene sobre otra a primera
vista, cuando la conoce.

La motivación organizativa
Es importante conocer en profundidad la empresa en donde se labora, su historia,
su entorno, las personas que la formaron y las que actualmente trabajan en ella con
sus cargos y sus funciones, todos y cada uno de sus rincones, sus delegaciones sus
proveedores, sus productos o sus servicios, sus clientes, todo, conocer a fondo la
empresa es factor de motivación, porque en ello está obviamente el interés por
conocerla. Puesto que sólo se ama lo que se conoce bien y la empresa donde se
labora
no es una excepción. Una
empresa ocupa el segundo hogar, muchos
empleados permanecen más horas en el lugar de su trabajo de forma despierta y
consciente que en
su
propio hogar; estar motivados en la empresa es estar
motivado gran parte del tiempo vital.
1.2.3 Teorías sobre la motivación laboral
Gonzalez (2006), La motivación puede ser algo externo cuando se produce desde
fuera de la persona, o algo interno cuando el individuo se motiva a sí mismo. Al
observar cualquier empresa, se puede comprobar que hay personas que en el mismo
puesto y con las mismas condiciones de trabajo tienen un mayor rendimiento laboral
que otras. La empresa se debe plantear por qué ocurre esto. Para comprender el
comportamiento
de
los
individuos,
las
39
organizaciones
empresariales
bien
gestionadas deben utilizar la motivación para que todos sus miembros colaboren y
cooperen en la obtención de las metas, animándoles a compartir sus ideas y
entusiasmo en el trabajo.
La preocupación por incrementar la productividad de los trabajadores, es un
fenómeno que no es actual. En los primeros años del siglo XX empezaron a surgir
teorías de la motivación, como el taylorismo que intentaban explicar cómo este
fenómeno influía en la productividad.
El estudio de la motivación, comienza en los años 30, a partir de los experimentos de
Elton Mayo.
Chiavenato (2000), explica que en lo que atañe a la motivación, las personas son
diferentes;
las necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos
patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para
alcanzar los objetos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores
sociales y las capacidades del individuo varían con el tiempo. No obstante esas
diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es más o menos semejante
en todas las personas. En otras palabras, aunque varíen los patrones de
comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las
personas. En este sentido, existen tres premisas que explican el comportamiento
humano.
El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la
herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las
personas, el cual se origina en estímulos internos o externos; además el
comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad.
El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre está dirigido u orientado hacia
algún objetivo. También el comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo
comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia,
expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.
40

Ciclo Motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Ésta es una fuerza
dinámica y persistente que origina comportamiento. Cada vez que aparece una
necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de
tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de
la inconformidad y el desequilibrio.
Si el comportamiento es eficaz, el individuo
satisfará la necesidad y, por ende descargará la tensión provocada por aquella. Una
vez satisfecha la necesidad el organismo recobra su estado de equilibrio anterior, su
manera de adaptarse al ambiente.
1.2.3.1
Jerarquía de las necesidades de Maslow
Las denominadas teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos
del comportamiento humano residen en el propio individuo; su motivación para actuar
y comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior.
El individuo es consciente de algunas de esas necesidades, de otras no. La teoría
motivacional más conocida es la de Maslow, basada en la llamada jerarquía de
necesidades humanas.
El autor explica que, según Maslow las necesidades humanas están distribuidas en
una pirámide, depende de la importancia e influencia que tengan en el
comportamiento humano. En la base de la pirámide están las necesidades más
elementales y recurrentes, denominadas necesidades primarias, en tanto que en la
cima se hallan las más sofisticadas y abstractas, las necesidades secundarias.
Dentro de las necesidades que Maslow identifica como primarias están

Necesidades fisiológicas
Constituyen el nivel más bajo de las necesidades humanas. Son las necesidades
innatas, como la necesidad de alimentación para satisfacer el hambre y sed, sueño y
41
reposo como lo es el cansancio, abrigo contra el frio y el calor o el deseo sexual para
reproducción de la especie. También se denominan necesidades biológicas o
básicas, que exigen satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia
del individuo. Orientan la vida humana desde el nacimiento. Además, la vida humana
es una búsqueda continua y constante de la satisfacción de estas necesidades
elementales, pero inaplazables. Monopolizan el comportamiento del recién nacido y
predominan en el adulto sobre las demás necesidades humanas, cuando no se
satisfacen.
Son las necesidades relacionadas con la subsistencia y existencia del individuo.
Aunque son comunes a todos los individuos, requieren diferentes grados de
satisfacción individual. Su principal característica es la premura, cuando alguna de
ellas no puede satisfacerse, domina la dirección del comportamiento de la persona.

Necesidades de seguridad
Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Llevan a que la persona
se proteja de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de
protección frente a la amenaza o la privación, la huida ante el peligro, la búsqueda de
un mundo ordenado y previsible, son manifestaciones típicas de estas necesidades.
Surgen en el comportamiento humano cuando las necesidades fisiológicas están
relativamente satisfechas. Al igual que aquellas, también están estrechamente
ligadas con la supervivencia de las personas.
Las necesidades de seguridad tienen gran importancia, ya que en la vida
organizacional las personas dependen de la organización, y las decisiones
administrativas arbitrarias o las decisiones inconsistentes o incoherentes pueden
provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia
en el trabajo.
Además Maslow identifica como necesidades secundarias las siguientes
42

Necesidades sociales
Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad, junto a otras personas. Son
las necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de los colegas,
amistad, afecto y amor. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades
elementales como las fisiológicas y de seguridad se hallan relativamente satisfechas.
Cuando las necesidades sociales no están suficientemente satisfechas, la persona
se torna reacia, antagónica y hostil con las personas que la rodean. La frustración de
estas necesidades conduce, generalmente, a la desadaptación social y a la soledad.
La necesidad de dar y recibir afecto es un motivador importante del comportamiento
humano cuando se aplica la administración participativa.

Necesidades de autoestima
Están relacionadas con la manera como se ve y se evalúa la persona, es decir, con
la autoevaluación y la autoestima. Incluye la seguridad de sí mismo, la confianza en
sí mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social, de estatus, prestigio,
reputación y consideración. La satisfacción de estas necesidades conduce a
sentimientos de confianza en sí mismo, valor fuerza, prestigio, poder, capacidad y
utilidad. Su frustración puede provocar sentimientos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparo, los cuales a la vez pueden llevar al desánimo o a ejecutar
actividades compensatorias.

Necesidades de autorrealización
Son las necesidades humanas más elevadas; se hallan en la cima de la jerarquía.
Estas necesidades llevan a las personas a desarrollar su propio potencial y realizarse
como criaturas humanas durante toda la vida. Esta tendencia se expresa mediante el
impulso de superarse cada vez más y llegar a realizar todas potencialidades de la
persona. Las necesidades de autorrealización se relacionan con autonomía,
independencia, autocontrol, competencia y plena realización del potencial de cada
persona, de los talentos individuales.
43
En tanto las cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante
recompensas externas ó extrínsecas a la persona, que tienen una realidad concreta
como lo es el dinero, alimento, amistades, y elogios de otras personas; las
necesidades de autorrealización sólo pueden satisfacerse mediante recompensas
intrínsecas que las personas se dan a sí mismas, como el sentimiento de realización
y que no son observables ni controlables por los demás. Las demás necesidades no
motivan el comportamiento cuando se han satisfecho; por su parte, las necesidades
de autorrealización pueden ser insaciables, puesto que cuanto más recompensas
obtengan la persona, más importante se vuelve y deseará satisfacer dichas
necesidades cada vez más. No importa qué satisfecha esté la persona, pues ésta
siempre querrá más.
En general, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes
Una necesidad satisfecha no motiva ningún comportamiento; sólo las necesidades
no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de
objetivos individuales. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas
innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno a la satisfacción
cíclica de ellas, como el hambre, la sed, sueño, sexo, y otros. A partir de cierta edad,
el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.
Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la protección contra el peligro,
contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de
seguridad constituyen las necesidades del individuo, y se relacionan con la
conservación personal.
A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de
seguridad, aparecen de manera lenta y gradual más elevadas; sociales, de
autoestima y de autorrealización. Cuando el individuo logra satisfacer sus
necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealización; esto significa que
las necesidades de autoestima son complementarias de las necesidades sociales, en
tanto que las de autorrealización complementan las de autoestima. Los niveles más
elevados de necesidades sólo surgen cuando el individuo controla relativamente los
44
niveles más bajos. No todos los individuos consiguen llegar al nivel de las
necesidades de autorrealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de
autoestima, pues éstas son conquistas individuales.
Las necesidades más elevadas no surgen a medida que las más bajas sean
satisfechas, pues éstas predominan, de acuerdo con la jerarquía de necesidades.
Diversas necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultánea;
sin embargo, las más bajas tienen activación predominante frente a las más altas.
Las necesidades más bajas, como comer, dormir y otros requieren un ciclo
motivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno
mucho más largo. Si alguna de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha
durante un largo periodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las más
elevadas. Las energías de un individuo se dirigen a luchas por satisfacer una
necesidad más baja, cuando ésta existe.
1.2.3.2 La teoría de los dos factores de Herzberg
Gonzalez (2006), explica que Frederick Herzberg estableció la existencia de dos
factores que influían en la motivación laboral. Dentro de los factores que establece
están

Factores de Higiene o extrínsecos
Con este tipo de factores se satisfacen las necesidades biológicas primarias. Los
trabajadores se sienten insatisfechos porque estos factores no les motivan para la
ejecución de sus tareas, aunque si pueden ayudar en la eliminación de algunas
preocupaciones de los sujetos. Entre ellos se pueden encontrar las remuneraciones,
la planificación organizacional, el ambiente laboral, la seguridad, el status y otros.

Factores motivadores o Intrínsecos
Son aquellos que influyen en el individuo, hacen que su labor sea ejecutada
eficazmente, por tanto el trabajador estará satisfecho con su trabajo. Dentro de ellos
45
se encuentran; logro, responsabilidad, promoción y otros. Con estos factores se
satisfacen las necesidades de autorrealización.
1.2.3.3 Teoría de Vroom
Palomo (2008), cita a Vroom quien parte de la teoría de campo formulada por Lewin
(1951) y, al igual que él, utiliza el concepto de valencia para definir la satisfacción
que se espera obtener de un hecho determinado. La valencia es la atracción de una
meta, de modo que Vroom postula que los premios obtenidos con la realización del
trabajo serán más o menos valiosos para el trabajador en función del valor que éste
les conceda y del grado en que percibe que un aumento en el rendimiento llevará, de
hecho, a la consecución de dichos premios. Para él, los efectos de los premios están
siempre relacionados con el valor que la persona concede a los mismos y con la
expectativa de conseguir lo que es justo y equitativo.
Así, una misma recompensa puede tener distinto valor motivacional para diferentes
trabajadores.
Por ejemplo, en ocasiones, unos determinados beneficios sociales
concedidos por la empresa, un coche, piso, vacaciones y otros no tienen el efecto
motivador que se esperaba. La razón, según esta teoría, es que los trabajadores
valoran poco dichos beneficios sociales; en suma, tienen una valencia baja para
ellos. Por otro lado, las personas practicarán aquellas conductas que les permitirán
conseguir las metas con alta valencia para ellos. De esta forma, si un trabajador
desea una promoción es decir una valencia alta, tenderá a actuar de la forma que
estima adecuada para conseguirla.
Si en la empresa existen unos criterios objetivos de promoción, uno de los cuales son
los resultados de las evaluaciones del rendimiento, realizados anualmente, el
trabajador se esforzará por mejorar en dichas evaluaciones. Si, por el contrario, en
la empresa no existen unos criterios objetivos de promoción, y lo que los
trabajadores saben, o suponen, es que en la organización se promociona a dedo,
según las simpatías del director, e independientemente de la cantidad y calidad del
trabajo realizado, es fácil que el operario que desee promocionar se desentienda de
46
obtener un buen rendimiento y fije sus esfuerzos en llevar la cartera al jefe para
conseguir sus simpatías.
Si la situación que se da en la empresa es la ausencia de posibilidades de
promoción,
el
trabajador
probablemente
abandonará
la
organización
para
incorporarse, como vendedor a un equipo comercial es decir a una meta inmediata
con una baja valencia para la persona. Sería de esperar que el recién titulado, al
aplicar estrictamente la teoría de Vroom, aceptase el primer trabajo.
Por lo tanto, la aplicación práctica de la teoría de Vroom a una conducta concreta
puede ser más compleja de lo que parece en un primer momento, para una persona,
la valencia de un objetivo y el éxito particular está directamente relacionado con la
utilidad que tenga ese objetivo para conducir a otros de cierta valencia para la
obtención de los resultados que el individuo desea; cuanto mayor sea la valencia
otorgada por la persona a un determinado resultado, mayor será su tendencia a
dirigir sus esfuerzos hacia el objetivo.
1.2.3.4 Teoría de la expectativa de Lawler III
Chiavenato (2000), cita a Lawler III, quien en sus trabajos encontró fuertes
evidencias de que el dinero puede motivar no solo el desempeño y otros tipos de
comportamientos, sino también el compañerismo y la dedicación a la organización.
Verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo
incorrecto que de él ha hecho la mayor parte de las organizaciones. La incoherencia
que presenta la relación entre dinero y desempeño en muchas organizaciones tiene
varias razones por lo que se mencionan las siguientes
El largo período transcurrido entre el desempeño de la persona y el incentivo salarial
correspondiente. La modestia del incentivo y la demora para recibirlo dan la falsa
impresión de que las ganancias de las personas son independientes del desempeño.
Como el refuerzo es poco y demorado, la relación entre dinero y desempeño se
vuelve frágil. Las evaluaciones del desempeño no producen distinciones salariales,
47
puesto que a los gerentes y evaluadores no les gusta comparar a las personas de
bajo desempeño y que no están dispuestas a que se les prive de los incentivos o a
recibir un menor incentivo salarial que el recibido por las personas que logran mejor
desempeño.
Así, los salarios se mantienen en el promedio, y al final, no recompensan el
desempeño excelente y provocan una relación no coherente entre dinero y
desempeño. La relación se hace disonante. La política salarial de las empresas está
ligada a las políticas gubernamentales o a convenciones laborales, genéricas y
amplias, que buscan regular los salarios para neutralizar el efecto de la inflación.
Además Lawler III concluyó que su teoría tiene dos fundamentos sólidos

Las personas desean
ganar dinero, no sólo
porque
éste
les
permite
satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque
brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y
de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin. Puede comprar muchos
artículos que satisfacen necesidades personales.

Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiempo,
posible y necesario para obtener más dinero, ciertamente se desempeñarán de
la mejor manera posible. Sólo se necesita establecer este tipo de percepción.

Entonces, la teoría de la expectativa de Lawler III expresa que si las personas
creen que existe una relación directa o indirecta entre el aumento de la
remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser un motivador excelente. Si esa
percepción se confirma, las personas tendrán mejor desempeño con miras al
resultado financiero deseado.
48
1.2.3.5
Teoría de la equidad
Da Silva (2002), establece que la teoría de la equidad de Adams, está fundada en el
fenómeno de la comparación social, aplicada al centro de trabajo. Su autor sostiene
que cuando un individuo evalúa el resultado de su trabajo, en relación con el
resultado de los trabajos de otros, y percibe que existe una inequidad cualquiera, se
presenta un estado mental de motivación. Ello ocurre cuando alguien piensa que las
recompensas que ha recibido por el trabajo aportado son inferiores a las
compensaciones que han recibido los esfuerzos de otros. La teoría plantea que,
cuando se percibe dicha inequidad, el individuo se siente motivado a actuar a fin de
eliminar el desagrado y restablecer el sentido del equilibrio.
Según esta visión, las personas adjudican determinado peso a diversos productos y
resultados, sujeto a la percepción de la importancia de esos resultados y de la
posibilidad de alcanzarlos. Cuando la relación entre los resultados, que en este caso
son las recompensas y los esfuerzos que son las aportaciones es igual a la razón
que se percibe en el caso de los otros, entonces existe equidad. Cuando la
evaluación de las relaciones de los resultados de los esfuerzos genera un
sentimiento de desigualdad, entonces existe inequidad.
Entonces la inequidad
negativa ocurre cuando un individuo siente que ha recibido relativamente menos que
otros, en proporción con sus esfuerzos. La inequidad positiva se presenta cuando el
empleado siente que ha recibido relativamente más que lo otros, en proporción con
sus esfuerzos laborales.
1.2.3.6 Modelo jerárquico ERC de Alderfer
González (2006), explica que Clayton Alderfer se basó en la teoría de las
necesidades de Maslow, para establecer tres niveles de necesidades principales

Necesidades de existencias, abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad
de Maslow, y hacen referencia a las necesidades primarias del individuo.
49

Necesidades de relación, abarcan tanto las necesidades sociales, como las
de estima y consideración, de Maslow.
En este caso están basadas en la
necesidad de amistad del individuo con otras personas.

Necesidades
de
crecimiento
personal
,
abarcan
las
necesidades
de
autorrealización de Maslow, es decir, auto desarrollo del propio potencial del
individuo.
En comparación con la teoría de Maslow con la de Aldefer, se pueden encontrar
algunas disconformidades, el orden de satisfacción de las necesidades es
indiferente, es decir no hace falta cubrir una necesidad inferior para poder satisfacer
una inmediatamente superior, el individuo puede satisfacer más de una necesidad a
la vez.
1.2.3.7 Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland
Daft (2006), Cita a David McClelland quién desarrolló otra teoría basada en las
necesidades. La teoría de las necesidades adquiridas propone que un individuo
adquiere ciertos tipos de necesidades a lo largo de la vida. En otras palabras, las
personas no nacen con estas necesidades, sino que las aprenden con las
experiencias de la vida. Las necesidades que se estudian con más frecuencia son
tres
Necesidad de logro; el deseo de lograr algo difícil, alcanzar un nivel importante de
éxito, dominar tareas complejas y superar a otros.
Necesidad de afiliación; el deseo de entablar relaciones personales estrechas, evitar
el conflicto y establecer amistades afectuosas.
Necesidad de poder; deseo de influir en otros o de controlarles, ser encargado de
otros y tener autoridad y tener autoridad sobre ellos.
50
McClelland, estudió durante más de 20 años, las necesidades humanas y sus
implicaciones en la administración. Las personas que tienen una gran necesidad de
logros tienden a disfrutar el trabajo que es emprendedor e innovador. Las personas
que tienen gran necesidad de afiliación son integradores éxitos, cuya tarea consiste
en coordinar el trabajo de personas y departamentos. Algunos integradores son los
gerentes de marca y de proyecto, puestos que requieren excelentes habilidades para
tratar a las personas. Una gran necesidad de poder con frecuencia está asociada a
alcanzar los niveles más altos de la jerarquía de la organización.
Las teorías basadas en las necesidades se centran en las necesidades subyacentes
que motivan los comportamientos que observan las personas.
La teoría de la
jerarquía de las necesidades y la teoría de las necesidades adquiridas identifican
todas las necesidades específicas que motivan a las personas. Los líderes se
esfuerzan por satisfacer las necesidades de los seguidores y, por consiguiente,
propician comportamientos laborales adecuados y exitosos.
1.2.3.8 Teoría X y Teoría Y de McGregor
Douglas McGregor citado por Robbins (2004) postuló dos puntos de vista sobre los
seres humanos; uno negativo, llamado teoría X y el otro, positivo, la teoría Y.
Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados,
Mcgregor concluyó que la opinión de aquellos sobre la naturaleza humana se basa
en un conjunto de premisas con las que moldean su comportamiento hacia sus
subordinados. De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas de los gerentes son
De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas de los gerentes son

A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de evitarlo.

Hay que obligarlos, controlarlos o
amenazarlos con castigos para conseguir
las metas.
51

Los
empleados
evitarán las responsabilidades y pedirán instrucciones
formales siempre que puedan.

Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores del
trabajo y exhibirán pocas ambiciones.
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor
señaló cuatro premisas que llamó teoría Y.

Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o
jugar.

Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los
objetivos.

La
persona
común
puede
aprender
a
aceptar
y
aún
a
solicitar
responsabilidades.

La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la
población y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos.
1.2.4 La motivación, como fuerza interna
Lévy-Leboyer (2003), explica que las teorías denominadas de la necesidad
comparten una base común; la idea de que existe una fuerza interna, una presión
interior que empuja al ser humano
a satisfacer las necesidades que no están
cubiertas. La motivación es el conjunto de actividades llevadas a cabo para lograr
la satisfacción de
las necesidades; y
este concepto se aplica tanto a los
comportamientos más elementales como a las tareas más complejas de los
individuos en el puesto de trabajo. La motivación en el trabajo se considera
pertinente, sus aplicaciones son evidentes; conocer las necesidades de los miembros
de un equipo es saber cómo motivarles.
52
Por tanto las teorías de la necesidad han propuesto inventarios de necesidades así
como métodos que permitan evaluar la fuerza motivadora, de hecho, a partir de esta
simple idea según la cual es el vacío a llenar, la falta de satisfacción, lo que
desencadena el movimiento, la propia noción de necesidad y la manera en que se
puede concebir el papel de las necesidades como agentes motivadores han
evolucionado considerablemente.
Cabe notar que la motivación no es un estado estable, exclusivo del individuo, por
lo tanto, independiente del entorno, y es ilusorio pensar que se podrá reclutar a
individuos que siempre estarán motivados para todo y por todo. Por ello hay que
admitir que, aunque esté fuertemente influida por características individuales, la
motivación varía en función de las situaciones. De hecho esta última eventualidad
contempla dos posibilidades bien diferentes. En la primera el entorno laboral jugaría
un papel casi mecánico que dejaría
al individuo pasivamente sometido a las
obligaciones de la situación; por ejemplo, la existencia de sistemas de incentivos
desencadenaría, sistemática y prácticamente sin excepción, una motivación por
conseguir resultados susceptibles de ser recompensados.
Sin embargo los
planes de incentivos sólo motivarían a una fracción de los
individuos afectados por ejemplo a los que tuvieran necesidad, por motivos diversos,
de un salario más elevado. De ahí el interés que un enfoque más dinámico que
considera la motivación como un proceso activo, que lleva, lógicamente en primer
lugar, a intentar comprender cómo el entorno lleva al individuo a construir sus
motivaciones y después a analizar cómo percibe v entiende su entorno laboral.
1.2.4.1 Recompensar para motivar
Hay muchos motivos para trabajar, entre los cuales se pueden mencionar; disponer
de los medios que nos permitan vivir como se desea, comprar los productos y los
objetos que se apetecen. Pero también cabe mencionar que para obtener la
seguridad que otorga un salario regular, además el trabajo brinda oportunidades para
ser apreciado, para respetar los valores que son importantes, el ejercicio de una
53
actividad profesional permite satisfacer unas
numerosas.
Conocer
la naturaleza y
necesidades tan variadas como
la jerarquía de estas necesidades es
importante.
Los directivos de algunas empresas se plantean esta pregunta ¿cómo motivar al
personal? la respuesta puede ser breve, que no se puede motivar con recompensar
el trabajo bien hecho, si estas recompensas no corresponden con lo que realmente
la persona interesada necesita, es evidente que estas necesidades varían según los
individuos. Sin embargo los distintos motivos que llevan a realizar un trabajo tiene
indiscutiblemente un elemento en común; por lo cual se trata siempre de
recompensas en el sentido más amplio de la palabra, es decir, de compensar los
resultados del trabajo con la satisfacción de necesidades materiales o de
necesidades más abstractas, la estima, el prestigio, la satisfacción de sentirse útil.
Es evidente que cuanto mejor sepa la empresa que recompensas son estimulantes,
mejor conocerá la naturaleza de las necesidades del personal y más posibilidades
tendrá de estar en disposición de satisfacerlas, por tanto, de disponer de una
estrategia de motivación. La cual se apoyará en la idea de hacer corresponder las
aspiraciones individuales y los objetivos de la organización a través de recompensar
a cada uno en la medida en que contribuya a los objetivos de la empresa. Esto
significa que la relación entre un trabajo y las recompensas varía según dos
modalidades bien diferentes

Por un lado, las recompensas son muy y diversas. Pueden, en efecto, ser de
tipo financiero, en forma de salarios o de primas vinculadas a los resultados o
asociadas a la movilidad, a los desplazamientos, al transporte, a los gastos de
representación, e incluso en forma de atribución de acciones u otras formas de
participación en los beneficios. También pueden ser ventajas en especies; por
ejemplo, descuentos en productos de la empresa, posibilidades de préstamo a
bajo interés, viajes de incentivos, regalos personales y asimismo, servicios
54
puestos a disposición como un coche o un alojamiento, una mutua médica o
una pensión de jubilación.

Por otro lado, las recompensas se pueden calcular en función de bases
diferentes, según se trate de salarios y de ventajas diversas que sean fijas y
que se basen esencialmente en la condición de antigüedad o de recompensas
atribuidas de una forma más puntual y únicamente en función del trabajo
efectuado, ya sea de cantidad o de calidad de la producción, e incluso de
comportamientos que la organización desea promover y que pueden ser tan
variados como la puntualidad, la calidad del servicio, o la innovación creadora.
1.2.3 La motivación de los empleados
Robbins (2005), indica que motivar y recompensar a los empleados es una de las
actividades más importantes y desafiantes que llevan a cabo gerentes. Los gerentes
exitosos entienden que lo que los motiva personalmente puede tener un efecto leve o
nulo en los demás. Por el hecho de que el empleado esté motivado por un trabajo
desafiante no significa que todos lo estén. Los gerentes eficaces que desean que sus
empleados contribuyan con su máximo esfuerzo reconocen que necesitan saber
cómo pueden motivar a sus empleados y qué los motiva, y adaptar sus prácticas
motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de esos empleados.
La motivación es resultado de la interacción entre una persona y una situación.
Generalmente, los individuos difieren en su impulso motivador, pero sobre todo, la
motivación varía de una situación a otra tanto entre individuos como en un mismo
individuo en diferentes momentos.
1.2.5.1 Cómo motivar a grupos exclusivos de trabajadores
Según el autor explica que motivar a los empleados nunca ha sido fácil.
Los
empleados llegan a las organizaciones con diferentes necesidades, personalidades,
destrezas, habilidades, intereses y aptitudes. Tienen diversas expectativas de sus
empleadores y distintos puntos de vista del empleador. Además, difieren mucho en
55
lo que desean de sus empleos. Por ejemplo algunos obtienen más satisfacción de
sus intereses y actividades personales y sólo desean un cheque semanal, no más.
No están interesados hacer que sus trabajos sean más desafiantes o interesantes ni
en ganar concursos de desempeño. Otros obtienen gran satisfacción en sus trabajos
y se sienten motivados a realizar grandes niveles de esfuerzo. Por lo tanto el deber
de los gerentes es entender las necesidades de motivación de estos grupos diversos
que incluyen a empleados, profesionales, trabajadores eventuales y empleados poco
capacitados que ganan el salario mínimo.

Motivación de una fuerza laboral diversa
Para maximizar la motivación entre la fuerza laboral de hoy, los gerentes necesitan
pensar en términos de flexibilidad.
Por ejemplo, los estudios nos dicen que los
hombres dan más importancia a tener autonomía en sus trabajos que las mujeres.
En contraste, la oportunidad de aprender, los horarios de trabajo flexibles y las
buenas relaciones interpersonales son más importantes para las mujeres.
Los
gerentes necesitan reconocer que lo que motiva a una madre soltera que tiene dos
dependientes y que trabaja tiempo completo para apoyar a su familia puede ser muy
diferente de las necesidades de un empleado soltero que trabaja medio tiempo, o de
un empleado de mayor edad que trabaja sólo para complementar su ingreso de
jubilación.
Además se requiere de una gama diversa de recompensas para motivar a
empleados con necesidades distintas. Es por eso que muchas organizaciones han
desarrollado programas de trabajo flexibles que reconocen las distintas necesidades.
Por ejemplo, una semana laboral comprimida es una semana laboral en la que los
empleados trabajan más horas al día, pero menos días a la semana. La forma más
común es de cuatro días de diez horas o sea un programa 4-40. Sin embargo, las
organizaciones pueden diseñar cualquier programa que se adapte a las necesidades
de los empleados.
Otra alternativa es el horario de trabajo flexible, que es un
sistema de programación que requiere que los empleados trabajen determinado
56
número de horas a la semana, pero con libertad, dentro de ciertos límites, de variar
las horas de trabajo.
Según el autor el horario de trabajo flexible es una de las prestaciones que más
desean los empleados, pero los empleadores han respondido en
cual mostró que 74 por ciento
una encuesta, la
de los empleadores estadounidenses ofrecieron
opciones de trabajo flexible en el 2002. Otra opción de programación del trabajo que
puede ser eficaz para motivar a una fuerza laboral diversa es la participación del
empleo, es decir, la práctica que consiste en que dos o más personas compartan un
empleo de tiempo completo. Este tipo de programa de trabajo podría ser atractivo
para los individuos que desean trabajar pero no quieren las exigencias ni las
dificultades de un puesto de tiempo completo.

Motivación de profesionales
Los profesionales por lo común son distintos de los no profesionales. Tienen un
compromiso fuerte y duradero con su campo de destreza. Su lealtad se dirige más
hacia su profesión que a su empleador. Para mantenerse al día en su área,
necesitan actualizar sus conocimientos, y debido a su compromiso con su profesión
rara vez definen su semana laboral como de 8:00 a.m. a 5 p.m., cinco días a la
semana.
¿Qué motiva los profesionales? El dinero y las promociones ocupan comúnmente un
lugar bajo en su lista de prioridades. ¿Por qué?
Porque están bien remunerados y
disfrutan lo que hacen. Por lo cual enfrentan problemas y encuentran soluciones. La
recompensa principal por su trabajo es el trabajo mismo. Los profesionales también
valoran el apoyo. Desean que los demás piensen que el trabajo que realizan es
importante. Eso puede ser
cierto para todos los empleados, pero los profesionales
tienden a centrarse en su trabajo como si fuera el interés principal de su vida, en
tanto que los no profesionales tienen otros intereses distintos al trabajo que pueden
compensar las necesidades no satisfechas en éste.
57

Motivación de trabajadores eventuales
Los trabajadores eventuales no tienen la seguridad ni la estabilidad de los
empleados permanentes y no se identifican con la organización ni tienen el mismo
compromiso que los demás empleados. Además, las prestaciones que obtienen,
como atención médica o pensiones, son escasas o nulas. Por lo cual no existe una
solución sencilla para motivar a los empleados eventuales. Para el pequeño grupo
de individuos que prefiere la libertad de su condición temporal, por ejemplo; algunos
estudiantes, madres trabajadoras y jubilados, la falta de estabilidad puede no ser un
problema.
1.2.6
La conducta del individuo y la satisfacción laboral
González (2006), explica que la conducta del individuo dentro de la organización
tiene una estrecha relación con el logro de su satisfacción laboral. Los principales
factores que afectan a esta conducta son; el rendimiento laboral, son muchos los
autores que han analizado la relación existente entre satisfacción laboral y
rendimiento del individuo. Unos autores establecen que el aumento o disminución
del rendimiento de un individuo se condiciona al grado de satisfacción que pueda
tener éste dentro de la organización. Por lo tanto la satisfacción es considerada
como la causa del rendimiento del trabajador, es decir a mayor satisfacción, mayor
rendimiento.
Además otros autores postulan, que más que una causa, la satisfacción es un efecto
del rendimiento del individuo. Si un individuo obtiene éxito por haber realizado con
esfuerzo una tarea, éste se sentirá altamente satisfecho a mayor rendimiento, mayor
satisfacción. Hay que tener en cuenta que tanto el rendimiento como la satisfacción,
aparte de relacionarse entre sí, también lo hacen con otros elementos existentes en
la organización, y que pueden ser influenciados de manera efectiva por estos
últimos.
Otro factor que afecta la conducta del individuo en su entorno laboral es el
absentismo. Se define como la ausencia continuada al trabajo por parte del
58
trabajador. En este caso se analiza más que la satisfacción, la insatisfacción y el
absentismo, puesto que estos dos aspectos tienen más congruencias entre sí.
Además cuando el trabajador se siente insatisfecho tiende a faltar al trabajo de forma
continuada, su intención es el cambio de empleo. Por el contrario cuando está
plenamente satisfecho con su labor, el sujeto tenderá a tener niveles bajos de
absentismo.
Estos dos elementos dentro de la empresa están relacionados con
otros, que los influirán en mayor o menor medida.
Además otro factor que existe es la a rotación en el trabajo. Según los autores
Georgopoulos, Mahoney y Jones citados por el autor, establecen que la relación
existente entre la rotación y la satisfacción es negativa. A mayor satisfacción en el
puesto de trabajo el empleado posee menor intención de abandonar el empleo. En
este caso también se verán influenciados por factores internos y externos a la
organización.
1.2.7
Motivación, clima laboral, y riesgos
Fuster-Fabra (2007), Explica que muchas veces se ha hecho la pregunta, del porqué
los empresarios en general no plantean la motivación como un instrumento para
lograr sus fines en términos económicos. La respuesta más común siempre gira
alrededor de la competitividad, los costes de producción o prestación del servicio, y
el alto índice de ausentismo laboral en las empresas españolas. Según el autor estos
factores son muy importantes y de absoluta necesidad a la hora de considerar el
grado de competitividad en los mercados globales.
1.2.7.1 Efectos de la Motivación sobre la Competitividad.
La motivación es toda acción que altera asertivamente el ánimo para conseguir la
implicación de uno mismo o de otros en el logro de un hecho u objetivo. La
herramienta de la motivación en la empresa es la aplicación de la inteligencia
emocional para satisfacer algo más que las necesidades establecidas del trabajador.
Aquel trabajador que está motivado muestra un comportamiento asertivo al cumplir
sus funciones y desarrollar sus tareas.
59
Existen varias posibles situaciones de motivación en un entorno laboral.

La auto-motivación

La motivación transmitida por el mando

El efecto cascada jerárquico

El entorno global empresarial motivado
Cada trabajador se identifica con alguna de estas situaciones o dirige en entorno
motivado.
1.2.8
Causas de desmotivación individual en el trabajo
Blanco (2008), explica que
a la hora de interpretar la desmotivación de otras
personas sin disponer de los datos suficientes, se corre el riesgo de proyectar sobre
la persona desmotivada una descripción de la motivación. Esta interpretación, que
sería la teoría implícita de la motivación, sesga la percepción y la posterior
explicación de la realidad que se hace, pues se tiende a pensar que una persona
está desmotivada por los mismos motivos por los que otros podrían estar.
Si a un directivo le desmotiva el exceso de trabajo en su departamento y la carencia
de medios para realizar la mayoría de los proyectos, no puede pensar que un
eventual descenso y manifestación de insatisfacción de algunos miembros de su
equipo sea debido a la misma causa; es posible que uno de ellos no le satisfaga el
largo horario de trabajo y al otro la sensación de realizar tareas poco cualificadas
para su nivel formativo.
Entonces para evitar esta situación que desmotiva al
empleado es importante recurrir a alguna guía de observación de su comportamiento
o a una guía de preguntas que ayude a reflexionar sobre la situación y además que
sirva como estructura para mantener una entrevista con la persona desmotivada.
Esta guía deberá incluir cuestiones sobre tres aspectos fundamentales
 Las características del puesto de trabajo.
Aspectos como el horario, la
remuneración, las funciones realizadas, el equipo de trabajo, la proximidad al
60
hogar y otros, guardan una relación directa con el nivel de motivación de un
trabajador.
 El desempeño del puesto y la percepción que el trabajador tiene del mismo. El
valor que una persona le asigna a su trabajo, la formación y la experiencia para
realizarlo, la percepción de eficacia profesional y otros, también son variables
relacionadas con la motivación y la satisfacción laboral.
 La situación personal del trabajador. En ocasiones la desmotivación en el trabajo
no está causada por factores propios al mismo, sino por cuestiones personales,
familiares o sociales del trabajador, ajenas al contexto laboral, pero que afectan a
todas sus facetas como persona. En este sentido, es importante recordar que al
preguntarle a un trabajador sobre su estado emocional, su vida privada o su
entorno social es necesario hacerlo con la máxima prudencia y el mayor respeto
posible por su privacidad y su decisión de hablar o no sobre estos temas.
61
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el devenir histórico ha quedado demostrado que todo ser vivo necesita satisfacer
sus necesidades. Nada se hace por azar, la mayoría de nuestros comportamientos
llevan implícita o explícitamente el cubrir una necesidad, la necesidad de conseguir
alimentos, el interés de relacionarse con otros para sobrevivir, motivó e impulsó al
hombre para desempeñar un determinado trabajo.
Los incentivos son una manera ampliamente aceptada para cambiar o modificar la
forma en que la gente actúa. En las instituciones los incentivos han sido usados para
premiar el buen desempeño de los empleados. Los incentivos monetarios son pagos
hechos por la organización a sus trabajadores a cambio de contribuciones, cada
incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a
otro, lo que es útil para un individuo puede ser inútil para otro. El incentivo es un
complemento de la compensación, junto con los beneficios y servicios adicionales. El
empleado se vincula emocionalmente a la empresa, gracias a que ésta motiva y no
sólo compensa o recompensa.
En el medio laboral e industrial se considera a la motivación como una herramienta
principal en la cual tanto el empleado como la empresa son los beneficiados al
generar una buena relación de trabajo. Además comprende tanto los procesos
laborales que llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con su desempeño y
satisfacción en la empresa, como los procesos organizacionales que influyen para
que tanto los motivos del trabajador como de la empresa vayan en la misma
dirección, la motivación laboral no se presenta como un proceso aislado, sino que se
presenta a temas administrativos como salarios, incentivos, promociones, diseño del
puesto y otros.
La motivación es de importancia para cualquier área, si se aplica en el ámbito laboral
se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor
desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite
62
y disfruta de atender a sus clientes. La motivación es un elemento importante del
comportamiento organizacional, que permite dirigir el esfuerzo, la energía y la
conducta en general del trabajador, para sentirse mejor respecto a lo que hace y
estimularse a que trabaje más para el logro de los objetivos que interesan a la
organización. Con lo anterior se concluye, que la principal motivación de un individuo
se encuentra relacionada con su propia satisfacción pero ¿De qué manera influyen
los incentivos monetarios en la motivación laboral?
2.1
Objetivos
2.1.1 General

Establecer la influencia de los incentivos monetarios en la motivación laboral de
los empleados del Ingenio Tululá del municipio de San Andrés Villa Seca, del
Departamento de Retalhuleu.
2.1.2 Específicos
Medir el grado de aplicación de incentivos monetarios en el Ingenio Tululá.
Determinar la escala de motivación laboral actual del Ingenio.
Establecer la importancia de los incentivos monetarios sobre
la motivación laboral
de los empleados evaluados.
Proponer herramientas de mejora de la productividad en base a las condiciones
laborales de los trabajadores en la institución.
2.2 Hipótesis

Los incentivos monetarios influyen en la motivación laboral de los empleados del
Ingenio Tululá.
63

Los incentivos monetarios no influyen en la motivación laboral de los empleados
del Ingenio Tululá.
2.3 Variables de estudio

Incentivos monetarios
A través de una boleta de opinión para determinar la satisfacción del empleado
acerca del uso de incentivos monetarios en su puesto de trabajo.

Motivación laboral
A través de la prueba Escala de Motivación Psicosocial (EMP) para medir el nivel de
motivación laboral.
2.3.1 Conceptualización de Variables
Incentivos monetarios
Enciclopedia de la psicología océano (2007) describe como estímulo que posee un
valor positivo y motiva de manera externa a un comportamiento. A los estímulos
incentivadores se les denomina refuerzos positivos cuando se utilizan para mantener
un comportamiento después de finalizar un aprendizaje. Una característica del valor
incentivador de los estímulos es que son transferibles mediante condicionamiento o
asociación. El incentivo más utilizado en la vida social, dirigido al trabajo, es el
dinero.
Motivación laboral
Enciclopedia de la psicología océano (2007) la describe como necesidad o deseo
que dinamizan la conducta, dirigiéndola hacia una meta. Procesos psicológicos y
fisiológicos responsables del desencadenamiento, del mantenimiento y del cese de
un comportamiento, así como el valor atractivo aversivo conferido a los elementos
del entorno sobre los cuales se ejerce ese comportamiento.
64
Es posible motivarse si algo produce una recompensa. Las motivaciones se
clasifican también en intrínseca, expresada por el deseo de ser eficaz, de tener un
tipo de conducta por la conducta misma, y apoyada en la propia fuerza que emana
de la tarea para el sujeto implicado; se le contrapone la motivación extrínseca, que
implica la búsqueda de recompensas externas e incentivada no solamente por
refuerzos económicos, sino por aspectos como el afán competitivo o de poder. Los
problemas pueden provenir del contenido del trabajo, las condiciones laborales, el
ambiente físico donde se desempeña el trabajo o el rol que desempeña el sujeto.
2.3.2. Operacionalización de variables

Las variables de estudio se operacionalizaron a través de la prueba Escala de
Motivación Psicosocial (EMP) para medir el nivel de motivación laboral Y una boleta
de opinión para determinar la satisfacción del empleado acerca del uso de incentivos
monetarios en su puesto de trabajo.
•
Incentivos monetarios
Esta variable de estudio se operacionalizó a través de una boleta de opinión para
determinar la satisfacción del empleado acerca del uso de incentivos monetarios en
su puesto de trabajo.
•
Motivación laboral
Esta variable de estudio se operacionalizó a través de
la prueba Escala de
Motivación Psicosocial (EMP) para medir el nivel de motivación laboral.
2.4. Alcances y limites

Alcances
El estudio se realizó con trabajadores del Ingenio Tululá de San Andrés Villa Seca,
del departamento de Retalhuleu.
65

Límites
Los resultados obtenidos en la investigación solo aplican al grupo de sujetos en
cuestión y no pueden ser generalizables a poblaciones diferentes debido a la
complejidad a la administración de personal que las diferentes instituciones manejan.
2.5. Aporte
El presente estudio permitirá a la empresa evaluar el sistema de incentivos, que será
de utilidad para mejorar las condiciones emocionales de los empleados que les
permitan acrecentar su motivación laboral y por ende lograr la eficacia y eficiencia de
la producción.
Motivar a los empleados a que tengan una actitud positiva en el desempeño laboral y
puedan realizar sus tareas con entusiasmo y esmero y así obtener un buen nivel de
motivación y pueda disminuir la desmotivación dentro de la empresa.
La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el
desempeño de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a
que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan con gusto lo cual
proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. Muchas personas mejoran
su calidad laboral en un ambiente adecuado que les permite realizar de manera
satisfactoria el trabajo en donde se desenvuelvan con eficacia, así como también
pueden de crecer, todo el mundo necesita sentirse parte importante de un organismo
o institución, y mientras más se le tome en cuenta su trabajo más rendimiento se
obtendrá.
Además dicha investigación sirve como un antecedente para los estudiantes de la
Universidad Rafael Landívar y como una fuente de consulta de cualquier persona y
de su información.
66
III METODO
3.1 Sujetos
El estudio se realizó
con
una población que consta de
50
empleados entre
personal administrativo, operativo, del Ingenio Tululá, del municipio de San Andrés
Villa Seca, del departamento de Retalhuleu, comprendidos entre las edades de 19 a
50 años. En su mayoría de sexo masculino.
3.2 Instrumentos
Para este estudio se utilizó la prueba psicométrica EMP, Escala de Motivaciones
Psicosociales, elaborada por el autor J. L. Fernández Seara; con el propósito de
verificar
el nivel de motivación laboral de los empleados; la prueba puede ser
administrada de forma individual y colectiva, y está diseñada para personas adultas,
de 18 años en adelante, el tiempo de aplicación de la prueba es variable, de 20 a 30
minutos aproximadamente.
La finalidad de esta prueba es la evaluación de seis factores y cinco componentes de
las motivaciones psicosociales en el mundo laboral.
Factores
As; aceptación e integración social.
Rs; reconocimiento social
Ac; autoestima/autoconcepto.
Ad; autodesarrollo.
Po; poder
Se; seguridad
La prueba contiene cinco componentes básicos de conducta-pluridimensional, para
predecir el futuro comportamiento del sujeto humano sobre todo en el ámbito laboral;
los cuales son; el valor de activación y necesidad, el valor del incremento de cada
sujeto, el nivel de expectativa, el nivel de ejecución, el nivel de satisfacción.
67
La prueba contiene cuatro características fundamentales las cuales son; estudiar lo
procesos psicológicos involucrados en la estructura dinámica de las motivaciones
emocionales cognoscitivas y situacionales, conocer la importancia relativa de los
motivos psicosociales de cada uno de los sujetos, delimitar el rango de los incentivos
y el nivel de satisfacción, y observar el nivel de rendimiento-ejecución en cada una
de las motivaciones.
La prueba consta de un manual, cuadernillo, hoja de respuestas y juego de plantillas
de corrección.
Además, para completar la información se procedió a la aplicación de una boleta de
opinión para determinar la satisfacción del empleado acerca del uso de incentivos
monetarios en su puesto de trabajo. Para tal fin, se siguió el siguiente proceso, se
elaboraron las preguntas respectivas, fueron revisadas por el Asesor, se validó la
prueba con diferentes personas para comprobar la validez y la confiabilidad de la
encuesta, finalmente se aplicó la prueba.
3.3 Procedimiento
Para llevar a cabo la presente investigación se llevaron a cabo los pasos siguientes

Presentación de tres temas a investigar, a elegir por la terna evaluadora.

Aprobación de uno de los temas, considerado como importante para dicha
investigación.

Investigación de antecedentes en trabajos similares.
 Se procedió a la investigación, búsqueda y recopilación de literatura especializada
en el tema para la elaboración del marco teórico.
68
 Se procedió a establecer el método de investigación así como los instrumentos a
utilizar para la administración de la escala y la boleta de opinión.
 La escala fue aplicada a los sujetos en su totalidad para ello se utilizó un horario
proporcionado por la institución en donde se convocó a todo el personal y se les
hizo de su conocimiento la finalidad de los resultados.
 Se utilizó el puntaje directo de la escala de satisfacción y correlacionaron con los
punteos de las boletas de opinión respecto al uso de incentivos en donde además
se verificó estadísticamente si existía dependencia entre ambos resultados.
 En base a la metodología estadística elegida se procedió a la tabulación de datos
para su posterior operacionalización e interpretación.
 Se realizó el proceso estadístico para la conformación de resultados obtenidos en
la escala de motivación psicosocial y de la boleta de opinión para la interpretación
de los mismos.
 En base a los resultados obtenidos, operados e interpretados se procedió a la
elaboración de una propuesta de actividades que tienden a favorecer la
administración del recurso humano gracias a la aplicación de un programa anual
de talleres y capacitaciones sobre motivación laboral en compensación de
incentivos monetarios
el cual pretende mejorar el desempeño del personal y
además un buen rendimiento laboral.
 Se establecieron las conclusiones y recomendaciones.
 En base a la literatura consultada por diferentes medios se procedió a la
elaboración de las referencias bibliográficas.
69
 En base a los resultados obtenidos se procedió a elaborar y estructurar los
anexos.
 Se hace entrega de informe final para las correcciones que se consideren
pertinentes por parte de la terna evaluadora de tesis para su posterior impresión
final.
3.4 Diseño
Este estudio se realizó mediante la utilización de un diseño de investigación
descriptiva.
Achaerandio (2001), define la investigación descriptiva como aquella que estudia e
interpreta y refiere los fenómenos, relaciones correlaciones, estructuras, variables
independientes y dependientes. Abarca todo tipo de recogida científica de datos con
el ordenamiento, tabulación, interpretación y evaluaciones de estos. La evaluación
de lo que es, se entiende en un sentido mucho más complejo, que una simple
descripción ingenua de los datos que aparecen.
La investigación descriptiva examina sistemáticamente y analiza la conducta
humana, personal y social en condiciones naturales y en ámbitos sociales,
económicos, políticos y religiosos, así la familia, la comunidad, el sistema educativo
formal, el trabajo u otros.
Busca la resolución de algún problema, o se emplea para alcanzar una meta del
conocimiento. Suele comenzar con el estudio y el análisis de la situación presente.
También
para esclarecer lo que se necesita alcanzar metas, objetivos finales e
intermedios, y para alertar sobre los medios o vías que se requiere para alcanzar
esas metas u objetivos.
70
3.5 Metodología Estadística
Para el presente trabajo se utilizó como metodología estadística el coeficiente de
correlación de Pearson.
Pagano (2006), establece que es un índice estadístico que mide la relación lineal
entre dos variables cuantitativas. A diferencia de la covarianza, la correlación de
Pearson es independiente de la escala de medida de las variables.
Los valores de la correlación van de +1 a -1, y pasa por el cero, el cual corresponde
a ausencia de correlación. Los primeros dan a entender que existe una correlación
directamente proporcional e inversamente proporcional, respectivamente.
De lo anterior se refiere que

+1 ó -1 = Correlación perfecta.

0.95
= Correlación fuerte.

0.8
= Correlación significativa.

0.70
= Correlación moderada.

0.50
= Existe una relación parcial.
El coeficiente de correlación lineal de Pearson se define matemáticamente con la
ecuación siguiente
r
N ∑xy - ∑x∑y
=
2
[N ∑x – (∑x2)][N ∑y2 - (∑y2)]
Donde
r
= coeficiente de correlación de Pearson.
∑xy = sumatoria de los productos de ambas variables.
∑x
= sumatoria de los valores de la variable independiente.
∑y
= sumatoria de los valores de la variable dependiente.
∑x2 = sumatoria de los valores al cuadrado de la variable independiente.
∑y2 = sumatoria de los valores al cuadrado de la variable dependiente.
N
= tamaño de la muestra en función de parejas.
71
IV. RESULTADOS
El siguiente cuadro contiene los resultados que se obtuvieron de la medición de dos
variables, para lo cual se aplicó la prueba de Escala de Motivación Psicosocial EMP
y una boleta de opinión respecto a la satisfacción del empleado acerca de los
incentivos monetarios que reciben, que se aplicó a 50 personas de ambos sexos
empleados del Ingenio Tululá del municipio de San Andrés Villa Seca, del
departamento de Retalhuleu. Con la finalidad de conocer la influencia que tienen los
incentivos monetarios en relación a la motivación de los trabajadores mediante la
aplicación del coeficiente de correlación de Pearson.
Anastasi y Urbina (1998), establecen que para interpretar los resultados de los
percentiles, se debe tomar en cuenta el criterio de la curva normal, en donde el
percentil 50 corresponde al centro de la distribución normal. Los resultados que se
encuentran abajo del primer cuartil, percentil 1 a 24, se consideran bajos. Los
resultados que se encuentran entre el primer y el tercer cuartil, percentil 25 a 75 se
consideran promedio, ya que están al centro de la curva normal.
Estos se dividen de la siguiente manera; los percentiles 25 a 39 se consideran
promedio bajo. Los percentiles 40 a 60 se consideran promedio. Los percentiles 61 a
75 se consideran promedio alto. Finalmente los resultados sobre el tercer cuartil,
percentiles de 76 a 99, se consideran altos
Cuadro 4.1 Correlación de Variables
N
R
N.C
∑r
R.C
Significancia
E
Intervalo de
Fiabilidad
confianza
50 0.41 99%=2.58 0.12 3.42
Es
0.31
significativa
Fuente: Trabajo de Campo
72
0.19 – 0.43
Fiable
De acuerdo a los datos estadísticos se puede comprobar que los resultados son
verdaderos y fiables ya que el intervalo de confianza tiende a separarse y no a
concentrarse, sin embargo los datos son significativos, ya que la razón crítica por ser
3.42 es mayor al nivel de confianza de 2.58.
Los resultados demuestran un coeficiente de correlación de 0.41 lo que significa una
correlación débil.
73
V. DISCUSION DE RESULTADOS
En este capítulo se analizaron los resultados obtenidos acerca de los incentivos
monetarios en la motivación laboral de los empleados del Ingenio Tululá de San
Andrés Vila Seca del Departamento de Retalhuleu.
La motivación laboral surge como alternativa ante los conflictos, la falta de
entendimiento entre las personas, la desmotivación, la baja productividad y el
desinterés, además
logró la mediación entre los intereses patronales y las
necesidades o expectativas de los trabajadores.
Actualmente la motivación y
satisfacción laboral de los colaboradores es un punto clave para todas las
organizaciones, tanto públicas como privadas, ya que el personal es importante para
alcanzar las metas en las organizaciones.
En los resultados de la presente investigación se puede comprobar que existen
elementos que influyen en la motivación laboral del trabajador y que no
necesariamente se relacionan con la entrega de una compensación monetaria por un
buen trabajo realizado.
La motivación laboral siempre ha sido un tema importante para los directivos, y uno
de los principales problemas dentro de la empresa ya que la falta de motivación
provoca que la gente no se esfuerce por hacer un mejor trabajo; el estar motivado
hacia el trabajo trae varias consecuencias psicológicas positivas, tales como lo son la
autorrealización, el sentirse competentes y útiles y mantener autoestima.
Lau (2007), determina que los incentivos pueden servir para motivar a los
empleados, pero no sólo funcionan cuando satisfacen las necesidades que tiene el
trabajador. Se motiva al empleado cuando el incentivo que se le ofrece satisface una
necesidad y surge otra de mayor jerarquía. De esta forma, el incentivo es de gran
ayuda para motivar al personal, pero únicamente cuando es utilizado eficientemente.
74
Entonces, las teorías de la motivación de personal utilizadas en el ambiente laboral,
hacen uso del incentivo para motivar, es decir, se aplican para influir en el
comportamiento del empleado, para que éste realice las actividades necesarias para
alcanzar los objetivos de la institución y de él mismo; de esta forma se motiva al
personal. La motivación se vale de los incentivos como medio para estimular, influir
o hacer que la persona haga su trabajo con agrado y entusiasmo, ya que la
motivación es el proceso de estimular a un individuo para que realice una acción que
satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada por el
motivador. Así, los incentivos quedan dentro de la motivación.
Los datos estadísticos denotan que el 96% de los colaboradores consideran que no
reciben alguna compensación económica durante el desarrollo de su trabajo, es
decir, no reciben incentivos monetarios. Eso puede interpretarse que la mayoría de
los colaboradores coinciden en la inexistencia de incentivos monetarios dentro de la
organización.
Durante el desarrollo de la presente investigación se pudo constatar que los
colaboradores reciben un único bono anual por desempeño, el cual no excede de
Q.500.00 y es entregado en el mes de diciembre. Se puede interpretar que dentro
de la organización no existe una práctica gerencial estandarizada para la entrega de
algún reconocimiento monetario por un buen trabajo durante el desarrollo normal de
las funciones de cada uno de los puestos.
Rodríguez (2005), afirma que los incentivos monetarios se refieren a los sueldos,
salarios, prestaciones extrasalariales, que se asignan a los empleados por su misma
vinculación a la organización, con independencia de su nivel de rendimiento. Los
incentivos monetarios constituyen un estímulo para la incorporación y permanencia
de las personas en la organización.
Las atraen y mantienen en el grado en que se
comparan favorablemente con los que ofrecen otras organizaciones; además
fomentan la lealtad. Sin embargo, la presencia de ofertas más generosas para el
sujeto estimula a éste a reconsiderar su permanencia en la organización.
75
Por lo citado anteriormente por el autor se puede establecer que si dentro del ingenio
Tululá se estableciera la aplicación de un programa de incentivos monetarios, la
productividad y el desempeño de los colaboradores permitirían que los resultados y
los objetivos empresariales sean alcanzados con mayor facilidad y en un tiempo
adecuado.
Fernandez (1996), establece que la Escala de Motivación Psicosocial, EMP ha sido
diseñada, en primer lugar, para apreciar la estructura diferencial y dinámica del
sistema motivacional del sujeto en base a cinco factores que se manifiestan en el
componente del nivel de satisfacción; este nivel se considera básico para establecer
el nivel de motivación de los evaluados, el cual se refiere al grado según el cual los
incentivos corresponden o superan el nivel de aspiración y que el individuo juzga
justo o inadecuado. Por tanto, el nivel de aspiraciones funciona como regulador del
éxito o fracaso, asimismo se evalúa a través de la valoración de los elementos
elegidos en la parte de satisfacción.
Los resultados obtenidos de la aplicación de la prueba EMP demuestran que los
niveles motivacionales de los colaboradores evaluados son altos y que sobrepasan el
percentil 60 de los niveles evaluados.
Se puede interpretar de esta manera que la motivación de los colaboradores es alta y
esto se puede derivar a aspectos propios internos y externos que ofrece la empresa
para satisfacer las necesidades básicas.
Dentro de los aspectos que influyen en la motivación de los trabajadores del ingenio
se encuentra el sentido de pertenencia a una institución reconocida en la localidad,
esto se debe a que el Ingenio Tululá se encuentra ubicado en una zona geográfica
rural donde no existe otra oferta laboral con las condiciones que este presta a sus
colaboradores y el hecho de formar parte de dicha institución genera un efecto
motivador a sus trabajadores.
76
Sin embargo otros elementos que influyen dentro de la motivación de los empleados
evaluados tienen que ver con el nivel salarial que el Ingenio Tululá ofrece dentro del
paquete de beneficios que brinda, a diferencia de no tener empleo o desarrollar otras
actividades económicas temporales sin recibir un salario mensual que solvente las
necesidades básicas.
Dentro del desarrollo de la presente investigación se pudo verificar que las
condiciones laborales donde se desenvuelven los colaboradores son aceptables ya
que cuentan con
los beneficios que la ley establece, así como una estabilidad
laboral adecuada, herramientas y equipos idóneos para llevar a cabo sus funciones,
y estos son elementos que influyen en la motivación de los colaboradores.
González (2006), establece que la motivación, la satisfacción y el rendimiento del
individuo en su puesto de trabajo, son factores que están muy relacionados entre sí y
que otorgan una gran importancia a la conducta laboral del sujeto. Aparte de las
capacidades y conocimientos que posee el empleado, la realización de la tarea
también lleva implícita una serie de factores derivados de la motivación, tales como,
intencionalidad, interés, voluntad, aprendizaje, y otros. Para que el trabajador realice
su tarea adecuadamente existen una serie de elementos que influyen en la
motivación laboral.

Buenas condiciones laborales.

Eliminación de tareas tediosas

Buena comunicación

Adecuada relación entre trabajador y puesto de trabajo.

Colaboración del trabajador en el desarrollo de su tarea y delegación en la toma
de decisiones.

Definición de los objetivos.
Por lo tanto se puede establecer que existen elementos internos del Ingenio Tululá
que influyen en la motivación de los empleados y que dentro de estos elementos no
77
figura la entrega de un reconocimiento o incentivo monetario por el buen desempeño
de las funciones de los colaboradores.
Por lo tanto se deja abierta la posibilidad de realizar otras investigaciones que
determinen los efectos motivadores de otros elementos institucionales que no sean
los incentivos monetarios.
En base a los resultados estadísticos obtenidos en la aplicación del coeficiente de
correlación de Pearson cuyo resultado es una correlación débil y que por ende no
existe asociación de las variables, se acepta la hipótesis nula que establece que los
incentivos monetarios no influyen en la motivación laboral de los empleados de la
institución.
78
VI. PROPUESTA
Programa para la Aplicación de Talleres de Trabajo en Equipo, Motivación y
Autoestima.
I. Introducción
La motivación humana se define como un estado emocional que se genera en una
persona como consecuencia de la influencia que ejercen determinados motivos en su
comportamiento. Tanto la forma como el motivo dependen de la manifestación de la
personalidad del individuo.
En los seres humanos existen cierta condiciones internas que tienen la potencialidad
de orientar y activar su comportamiento en ciertas direcciones y con cierto grado de
intensidad, eso tiene como base los supuestos de la jerarquía de necesidades de
Maslow; además esto tiene una visión positiva acerca del desempeño del hombre al
depender de algunas condiciones, el trabajo es una fuente de satisfacción y en
condiciones normales asume responsabilidades; lo cual es una recompensa
importante para el hombre que alcanza la satisfacción personal de la necesidad de
autorrealización, lo que permite dar vida a las propias potencialidades.
En las instituciones, estructura, tecnología,
medio ambiente y recurso humano
interactúan para producir comportamientos. Las organizaciones tienen características
diversas desde el momento en que las hay privadas y estatales, la primera puede
permitir incentivos monetarios y la segunda requiere de motivar constantemente a
sus colaboradores a través de una motivación laboral sin incluir lo económico que no
está al alcance del presupuesto habilitado para cubrir gastos mínimos; tal es el caso
de la marcada diferencia que puede haber entre un empleado público y un privado.
Para las organizaciones estatales existen sistemas salariales de compensación; es
decir motivación laboral, ya que no hay incentivos monetarios que favorezcan la
motivación del trabajador.
79
El ser humano debe estar en constante motivación, para que ello pueda generar
personas capaces de desempeñar sus funciones y tareas requeridas con éxito, la
empresa juega un rol importante a través de una buena coordinación, comunicación,
logra estimular a los trabajadores a ser más productivos. Esto hace que se forme
una propuesta de trabajo, que permita mejorar los diferentes aspectos humanos, el
ambiente donde se desarrollan y las personas con quienes laboran, de lo contrario
esto no aportaría al desarrollo personal y profesional para obtener importantes
beneficios.
La motivación laboral
se compone de factores como,
el trabajo en sí, la
responsabilidad, el progreso, crecimiento, autorrealización, reconocimiento, posición,
relaciones interpersonales, supervisión, colegas, subordinados, supervisión técnica,
políticas administrativas, estabilidad
en el cargo, condiciones físicas,
espacios
laborales, servicio, trabajo en equipo, salario y vida personal.
La presente propuesta pretende influir en los factores involucrados en el ámbito
empresarial, que los factores principales que determinan una motivación laboral
positiva en el empleado, coadyuvan a mantener relaciones favorables tanto con
directivos como con subordinados lo cual eleva el nivel de comunicación, trabajo en
equipo y el éxito común.
II. Justificación
La importancia que genera la motivación laboral dentro de las organizaciones ha sido
un tema interesante y marcado en el mundo actual, donde la oferta y demanda
exigen que los empleados adquieran el compromiso de realizar un trabajo con
eficacia y eficiencia a través de un ambiente mental, físico, material, económico,
tecnológico que puedan contribuir a desempeñarse con dinamismo y capacidad para
alcanzar los objetivos para provocar la satisfacción social más que económica de los
trabajadores y de la institución .
80
El involucrar a los empleados influye grandemente en la productividad de la
organización debido a que las personas desarrollan su puesto de trabajo de acuerdo
a la motivación, satisfacción que recibe de la administración, por ello es importante
fomentar y darles seguimiento a los factores que influyen en dichos aspectos, buscar
las herramientas que contribuyan al desempeño personal y profesional de los
trabajadores, lograr que el trabajo en equipo mantenga una motivación
laboral
estable, a fin de obtener resultados favorables en la organización empresarial.
En el presente estudio se determinó que el personal del Ingenio Tululá tiene un nivel
adecuado de motivación, sin embargo la empresa no ha realizado esfuerzos para
mantener y elevar dichos niveles, ya que la motivación que se genera en los
colaboradores se debe a los elementos intrínsecos, como sentido de pertenencia
hacia una empresa importante de la región y aspectos relacionados al salario.
III. Objetivos
General
 Promover un programa para la aplicación de herramientas que fomente el trabajo
en equipo, autoestima y motivación de los colaboradores.
Específicos
 Determinar las mejoras técnicas que logren desarrollar de manera positiva el
trabajo de colaboradores del Ingenio Tululá.
 Establecer estrategias de motivación laboral que se adapten a las necesidades de
los colaboradores.
 Determinar las
herramientas adecuadas para mejorar el autoestima de los
colaboradores.
81
 Consolidar
los
datos anteriores y
programar actividades de trabajo en
equipo que coadyuven para su aplicación.
IV. Descripción del Proyecto
Realizar talleres de capacitación a los jefes y sub-alternos del Ingenio Tululá para
mejorar las relaciones interpersonales, para mantener el nivel de motivación laboral
y así lograr una buena productividad en el Ingenio y con ello permitir el desempeño
de cada uno de los trabajadores.
V. Cronograma
De Enero a Junio
Duración
Responsable
2 horas
Psicóloga
2 horas
Psicóloga
2 horas
Psicóloga
Impulso a la Calidad.
2 horas
Psicóloga
Superación y Crecimiento
Personal.
2 horas
Psicóloga
Comunicación Eficaz.
2 horas
Psicóloga
El trabajo y la familia
como estabilidad
2 horas
Psicóloga
Taller
Autoestima
Motivación laboral
Trabajo en equipo
Manejo del Estrés.
82
emocional
Asertividad
2 horas
Psicóloga
Valores sociolaborales
2 horas
Psicóloga
VI. Recursos
Humanos
Todos los empleados de los diferentes departamentos del Ingenio Tululá
Jefe de Recursos humanos y facilitadores.
Materiales
Material formativo e informativo, mobiliario y equipo audiovisual, material didáctico.
VI. Evaluación
La evaluación de este proyecto se realizará de forma continua, mediante la
aplicación de las diferentes charlas, capacitaciones, y
estrategias que se
implementarán así de esta forma se podrá medir el nivel de motivación que ha
generado el desarrollo de los talleres para la motivación laboral, como la realización
de reuniones periódicas de forma mensual con los diferentes equipos de trabajo,
donde aportarán ideas, sugerencias y opiniones innovadoras que hagan el trabajo
más práctico y se sientan satisfechos con el resultado obtenido, posterior a ello se
realizará la evaluación del desempeño como mínimo a cada seis meses para verificar
si el avance fue positivo y verificar si existen algunas otras fallas que se puedan
modificar con el paso del tiempo.
83
VII. CONCLUSIONES

Dentro del Ingenio Tululá se maneja un paquete salarial y de prestaciones según
lo que establece
la ley, y no se aplican
incentivos monetarios de manera
constante y estandarizada.

El personal del Ingenio Tululá goza de un nivel de motivación favorable, lo que
permite determinar que los colaboradores adquieren compromiso a las funciones
que se le asignen lo que desarrolla sentido de pertenencia organizacional
adecuada.

Los incentivos monetarios no juegan un papel fundamental respecto a nivel de
motivación de los trabajadores dentro de la empresa, es por ello que se deben
analizar otros factores que intervienen.

El factor económico influye en la motivación laboral a través de compensaciones
monetarias, prestaciones, bonificaciones o los beneficios que a nivel personal
ofrece como adicionales al trabajo que el empleado ejerce dentro de la empresa.

Se pudo determinar que los empleados a pesar de no tener un salario acorde al
desempeño laboral y las necesidades que la economía familiar demanda, se
sienten motivados por el trabajo que la empresa les proporciona.
84
VIII. RECOMENDACIONES
 Es importante que la empresa establezca un programa de fidelización hacia los
colaboradores mediante la integración, se debe considerar la ejecución de talleres
de liderazgo efectivo, comunicación asertiva y trabajo en equipo para que se logre
mantener y superar los niveles actuales de satisfacción de los colaboradores.
 Debido a las condiciones económicas mundiales, uno de los elementos más
motivantes para los colaboradores lo constituyen los incentivos monetarios ya que
son los elementos que le ayudan a satisfacer sus necesidades tanto personales
como familiares de los trabajadores por lo que se recomienda hacer un análisis
del impacto financiero y de las condiciones financieras de la institución para la
implementación de un programa de incentivos monetarios.
 Se recomienda a la organización establecer controles oportunos para medir la
satisfacción de los colaboradores e implementar una gestión preventiva sobre los
mismos, y así establecer programas de mitigación de picos bajos de satisfacción
para mejorar la productividad del equipo de trabajo.
 Es importante que el equipo gerencial y jefaturas del área evaluada sea formada
en procesos de liderazgo, manejo de equipos, solución de conflictos y
comunicación para formar líderes que permitan tener un correcto manejo de los
equipos de trabajo, y que velen por la productividad y las condiciones laborales
de los colaboradores.

Se recomienda la investigación profunda de los factores que motivan y satisfacen
actualmente a los empleados para establecer medidas de acción y comprensión
del comportamiento organizacional que se tiene dentro del área evaluada.
85
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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89
X. ANEXOS
90
10.1 Boleta de opinión para la medición de incentivos monetarios
dire
CAMPUS DE QUETZALTENANGO
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA GENERAL
BOLETA DE OPINION PARA LA MEDICION DE INCENTIVOS MONETARIOS
ESTUDIO: Importancia de incentivos monetarios en la motivación laboral.
Este cuestionario tiene como propósito establecer el grado en que se aplican incentivos monetarios en el Ingenio
Tululá del municipio de San Andrés Villa Seca, los datos que usted consigne se usarán específicamente para el
estudio de tesis titulada “Incentivos monetarios en la motivación laboral”. Este cuestionario es anónimo, se le
solicita contestar con sinceridad y objetividad, los resultados serán manejados con confidencialidad.
Gracias
por su colaboración.
01
05
Recibe el personal un bono escolar para sus hijos al inicio del ciclo de
estudios.
Se le otorga un bono o reconocimiento monetario al trabajador por un buen
desempeño laboral en el año.
La empresa otorga un bono monetario para apoyo funerario a sus
trabajadores.
Se les otorga a los trabajadores un apoyo económico mensual para poder
continuar sus estudios.
Recibe el trabajador un bono monetario al salir de vacaciones.
06
Los trabajadores reciben un bono por productividad de manera periódica.
07
Los trabajadores reciben bono navideño como complemento del aguinaldo.
08
11
Los trabajadores al momento de culminar sus estudios superiores reciben
una bonificación como estímulo de parte de la empresa.
Los colaboradores nombrados como empleados del mes reciben un bono
monetario como premio.
Los trabajadores reciben algún bono monetario por lograr alcanzar las metas
de producción requeridas por la empresa.
Los trabajadores reciben bono por antigüedad.
12
Los trabajadores reciben algún incentivo económico para su cumpleaños.
13
Los trabajadores al momento de cumplir con su periodo de prueba de dos
meses reciben un bono monetario por confirmación en el puesto.
02
03
04
09
10
91
NUNCA
A VECES
SIEMPRE
CUESTIONAMIENTO
CASI
No.
SIEMPRE
INSTRUCCIONES: A continuación se le presenta un listado de preguntas sobre algunas situaciones del Ingenio
Tululá de San Andrés Villa Seca y la forma en que se aplican programas de incentivos monetarios, lea con
atención cada una de las preguntas y marque con una X en las casillas en blanco que se presentan a la derecha
de cada pregunta, según sea su opinión.
14
17
Al momento de culminar el periodo de zafra los trabajadores reciben un bono
monetario como incentivo.
Los trabajadores al momento de finalizar el año reciben un bono monetario
por concepto de reparto de utilidades obtenidas por la empresa.
Los trabajadores al momento de finalizar el año reciben un bono monetario
por concepto de reparto de utilidades obtenidas por la empresa.
Los trabajadores reciben mensualmente un bono monetario por puntualidad.
18
Los Trabajadores reciben anualmente un aumento de salario.
19
Los trabajadores son reconocidos con un bono monetario cuando la
empresa está de aniversario.
Cuando nace un hijo del trabajador, recibe un bono en monetario de parte de
la empresa.
15
16
20
92
10.2 Cuadro estadístico de medición del coeficiente de correlación de pearson.
Puntajes directos boleta
Puntajes directos EMP
X
Y
X2
Y2
XY
29
28
27
20
31
36
56
45
46
31
28
23
31
29
57
38
40
30
46
54
32
34
23
29
36
29
29
32
30
31
45
27
29
32
30
31
47
33
32
30
52
27
56
29
43
32
46
135
100
104
145
136
125
115
106
147
137
121
136
84
133
181
125
136
91
137
181
117
124
145
103
131
126
110
114
100
121
109
130
104
103
136
104
136
135
114
119
115
109
156
103
110
108
142
126
142
105
841
784
729
400
961
1296
3136
2025
2116
961
784
529
961
841
3249
1444
1600
900
2116
2916
1024
1156
529
841
1296
841
841
1024
900
961
2025
729
841
1024
900
961
2209
1089
1024
900
2704
729
3136
841
1849
1024
2116
1225
1089
784
18225
10000
10816
21025
18496
15625
13225
11236
21609
18769
14641
18496
7056
17689
32761
15625
18496
8281
18769
32761
13689
15376
21025
10609
17161
15876
12100
12996
10000
14641
11881
16900
10816
10609
18496
10816
18496
18225
12996
14161
13225
11881
24336
10609
12100
11664
20164
15876
20164
11025
3915
2800
2808
2900
4216
4500
6440
4770
6762
4247
3388
3128
2604
3857
10317
4750
5440
2730
6302
97774
3744
4216
3335
2987
4716
3654
3190
3648
3000
3751
4905
3510
3016
3296
4080
3224
6392
4455
3648
3570
5980
2943
8736
2987
4730
3456
6532
4410
4686
2940
781514
219385
35
33
28
∑
1747
A. Aplicación de la fórmula:
6172
65201
93
r= (50) (219385) – (1747)(6172)
[(50) (87967) – (2049)2][(50) (728115) – (5949)2]
r=
(10969250) – (10782484)
[208041] [982116]
r=
186766
452018.13
Correlación fiable
r=
0.41
B. Significación y fiabilidad del coeficiente de correlación
Significación:
1. Nivel de confianza
NC= 99%
Z= 2.58
2. Error típico de la correlación
σ r= 1- r2
N -1
σ r= 1- 0.412
50
σ r= 0.83
7
σ r= 0.12
3. Razón critica:
RC=
r
94
σr
RC=
0.41
0.12
RC=
3.42
4. RC >NC
Es significativa
3.42<
2.58
Fiabilidad
1. Nivel de confianza
NC= 99%
Z= 2.58
2. Error típico de la correlación
1- r2
σ r=
N -1
σ r=
1- 0.172
50
σ r=
0.83
7
σ r= 0.12
3. Error muestral:
E=
E=
NC X σ r
2.58 X 0.12
E=
0.31
4. Intervalo de confianza
E +σ r
0.31 + 0.12 = 0.43
0.31 - 0.12 = 0.19
S
0.43
Si es fiable
0.19
95
As: Aceptación e integración social
Percentiles
No. De boletas
10
1
40
9
50
4
60
11
70
6
80
6
90
7
95
5
99
1
No. 50
I
F
10 - 18
19 - 27
28 - 36
37 - 45
46 - 54
55 - 63
64 - 72
73 -81
82 - 90
91 - 99
Fa
1
0
0
9
4
11
6
6
7
6
1
1
1
10
14
25
31
37
44
50
X=
xs - xi + 1
10
∑f.xm
N
14
23
32
41
50
59
68
77
86
95
Li
14
0
0
369
200
649
408
462
602
570
Ls
9.5
18.5
27.5
36.5
45.5
54.5
63.5
72.5
81.5
90.5
18.5
27.5
36.5
45.5
54.5
63.5
72.5
81.5
90.5
99.5
65.48 = 65
Desviación tipica
~=
∑f/d'/2
N
18486
50
369.72
51
42
33
24
15
6
3
12
21
30
51
0
0
216
60
66
18
72
147
180
∑f/d'/2
2601
0
0
5184
900
396
54
864
3087
5400
∑810 ∑18486
99- 10 + 1 = 9
10
3274 =
50
∑f/d'/
/d'/
∑3274
No.50
A=
∑fxm
Xm
=
96
19.22
Rs: Reconocimiento social
Percentiles
No. De boletas
No. 50
I
F
60 - 63
64 - 67
68 - 71
72 - 75
76 - 79
80 - 83
84 - 87
88 - 91
92 - 95
96 - 99
60
2
Fa
2
0
0
0
0
2
0
4
5
37
Xm
2
2
2
2
2
4
4
8
13
50
xs - xi + 1
10
X=
∑f.xm
N
90
4
∑fxm
95
5
Li
61.5
123
65.5
0
69.5
0
73.5
0
77.5
0
81.5
163
85.5
0
89.5
358
93.5 467.5
97.5 3607.5
Ls
59.5
63.5
67.5
71.5
75.5
79.5
83.5
87.5
91.5
95.5
63.5
67.5
71.5
75.5
79.5
83.5
87.5
91.5
95.5
99.5
94.38 = 94
Desviación tipica
~=
∑f/d'/2
N
2887.50
50
57.75
32.5
28.5
24.5
20.5
16.5
12.5
8.5
4.5
0.5
-3.5
∑f/d'/
65
0
0
0
0
25
0
18
2.5
129.5
∑f/d'/2
2112.5
0
0
0
0
312.5
0
8
1.25
453.25
∑240 ∑2887.5
99- 60 + 1 = 4
10
4,719
50
99
37
/d'/
∑4719
No.50
A=
80
2
=
97
7.59
Ac: Autoestima/autoconcepto
Percentiles
No. De boletas
30
1
60
1
80
1
90
3
95
8
99
36
No. 50
I
F
30 - 36
37 - 43
44 - 50
51 - 57
58 - 64
65 - 71
72 - 78
79 - 85
86 - 92
93 - 99
Fa
1
0
0
0
1
0
0
1
3
44
1
1
1
1
2
2
2
3
6
50
xs - xi + 1
10
X=
∑f.xm
N
33
40
47
54
61
68
75
82
89
96
Li
33
0
0
0
61
0
0
82
267
4224
Ls
29.5
36.5
43.5
50.5
57.5
64.5
71.5
78.5
85.5
92.5
36.5
43.5
50.5
57.5
64.5
71.5
78.5
85.5
92.5
99.5
99- 30 + 1 = 7
10
4,667
50
93.34 = 93
Desviación tipica
~=
∑f/d'/2
N
5189
50
103.78
=
98
∑f/d'/
/d'/
∑4667
No.50
A=
∑fxm
Xm
10.19
60
53
46
39
32
25
18
11
4
-3
∑f/d'/2
60
0
0
0
32
0
0
11
12
132
3600
0
0
0
1024
0
0
121
48
396
∑247
∑5189
Ad: Autodesarrollo
Percentiles
No. De boletas
No. 50
I
F
70 - 72
73 - 75
76 - 78
79 - 81
82 - 84
85 - 87
88 - 90
91 - 93
94 - 96
97 - 99
70
2
Fa
2
0
0
1
0
0
7
0
8
32
No.
50
A=
xs - xi + 1
10
X=
∑f.xm
N
Xm
2
2
2
3
3
3
10
10
18
50
71
74
77
80
83
86
89
92
95
98
80
1
∑fxm
90
7
Li
142
0
0
80
0
0
623
0
760
3136
95
8
Ls
69.5
72.5
75.5
78.5
81.5
84.5
87.5
90.5
93.5
96.5
/d'/
72.5
75.5
78.5
81.5
84.5
87.5
90.5
93.5
96.5
99.5
99
32
∑f/d'/
24
21
18
15
12
9
6
3
0
-3
∑f/d'/2
48
0
0
15
0
0
42
0
0
96
∑4741
1152
0
0
225
0
0
252
0
0
288
∑201
99- 70 + 1 = 3
10
4,741
50
94.82 = 95
Desviación tipica
~=
∑f/d'/2
N
1917
50
38.34
Po: Poder
99
=
6.19
∑1917
Percentiles
No. De boletas
40
60
70
80
90
95
99
1
7
9
6
10
4
13
No. 50
I
F
40 - 45
46 - 51
52 - 57
58 - 63
64 - 69
70 - 75
76 - 81
82 - 87
88 - 93
94 - 99
Fa
1
0
0
7
0
9
6
0
10
17
Xm
1
1
1
8
8
17
23
23
33
50
xs - xi + 1
10
X=
∑f.xm
N
Li
42.5
42.5
48.5
0
54.5
0
60.5 423.5
66.5
0
72.5 652.5
78.5
471
84.5
0
90.5
905
96.5 1640.5
Ls
39.5
45.5
51.5
57.5
63.5
69.5
75.5
81.5
87.5
93.5
/d'/
45.5
51.5
57.5
63.5
69.5
75.5
81.5
87.5
93.5
99.5
∑f/d'/
40.5
34.5
28.5
22.5
16.5
10.5
4.5
-1.5
-7.5
-13.5
∑4135
No.50
A=
∑fxm
∑f/d'/2
40.5 1640.25
0
0
0
0
157.5 3543.75
0
0
94.5 992.25
27
121.5
0
0
75
562.5
229.5 3098.25
∑624 ∑9958.5
99- 40 + 1 = 6
10
4,135
50
82.70 = 83
Desviación tipica
∑f/d'/2
N
9958.50
50
199.17
100
=
14.11
Se: Seguridad
Percentiles
No. De boletas
No. 50
I
F
30 - 36
37 - 43
44 - 50
51 - 57
58 - 64
65 - 71
72 - 78
79 - 85
86 - 92
93 - 99
30
1
Fa
1
1
2
0
22
7
0
12
2
3
40
1
xs - xi + 1
10
X=
∑f.xm
N
∑fxm
Xm
1
2
4
4
26
33
33
45
47
50
33
40
47
54
61
68
75
82
89
96
60
22
Li
33
40
94
0
1342
476
0
984
178
288
70
7
80
12
Ls
29.5
36.5
43.5
50.5
57.5
64.5
71.5
78.5
85.5
92.5
90
2
36.5
43.5
50.5
57.5
64.5
71.5
78.5
85.5
92.5
99.5
95
3
∑f/d'/
/d'/
36
29
22
15
8
1
-6
-13
-20
-27
∑3435
No.50
A=
50
2
∑f/d'/2
36
29
44
0
176
7
0
156
40
81
1296
841
968
0
1408
7
0
2028
800
2187
∑569
∑9535
95- 30 + 1 = 6.6= 7
10
3,435
50
68.70 = 69
Desviación tipica
∑f/d'/2
9535
N
50
190.70
101
=
13.80
Gráfica de la boleta de opinión para la medición de incentivos monetarios.
Valores
Total
%
No hay incentivos
34
68
Hay pocos incentivos
14
28
Hay incentivos pero no hay política
Hay políticas pero no se aplican
incentivos monetarios
2
4
0
0
102
Gráfica del nivel de satisfacción.
AREAS MOTIVACIONALES
NIVEL DE SATISFACCION
Aceptación e integración social
65
Reconocimiento social
94
Autoestima/autoconcepto
93
Autodesarrollo
95
Poder
83
Seguridad
69
NIVEL DE SATISFACCION
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
103