Tomando como punto de comparnción las espelllllZllS de vidade las

Tomando como punto de comparnción las espelllllZllS
de vida de las personas de la rerceraedad (65+), Costa Rica
presenta esperanzas de vida similares tanto con los otros
países que se encuentran dentro de su mismo grupo de
transición, como con los que se encuentran en la etapa
siguiente.
Esta situación indica que lo que queda por hacer en el
campo de la mortalidad es continuar con las politicas de
universalización de los seguros y llevar a cabo programas
orientados hacia la medicina preventiva
Costa Rica, aunque seguirá siendo lider y ejemplo en
relación con los indicadores de salud y longevidad, continUlUá por mucho tiempo entre los países de la tercem etapa
de la transición.
DEF1NlCION DE TERMINOS
Esperanza de vida (ex)
Representa el número de aIIos que en promedio vive una
persona desde la edad x en adelante, hasta el final de la
vida.
Probabilidad de muerte nqx
Es la probabilidad que tiene una persona de edad exacta x,
antes de llegar a la edad x+n.
Raz6n de dependencia
Es el cociente entre la población de Oa 14 aIIos de edad,
más la población de 65 aIIos y más, entre la población económicamente activa del país.
BIBLlOGRAFIA
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Vol. 2 NV 1 Primer Semestre
1994 I P,&. SS
direccionado, para que pueda acompanar estos procesos,
de lo contrario, posiblemente estos se relrnsen y se prodUZ·
can bloqueos dentro de las organizaciones, porque distin·
tos actores se oponen al cambio. En tal sentido, el cambio
de culturaorganizacional debe ser muy bien administrado,
en la medida en que debe ir dirigido a cambiar la mentali·
dad de aquellos actores o grupos que tienen más interés por
mantener el status quo.
Cuando se trata de impulsar procesos de descon·
centración administrativa, también es importante preparar
al personal para los cambios que se van a producir.
Muchas veces el recurso humano no es instruido sufi·
cientemente por sus líderes, en cuyo caso los procesos de
desconcentraeión sufren retrasos porque el recurso huma·
no no solo no está lo suficientemente informado, sino que
no han interiorizado el proceso de cambio que se está
gestando, y en consecuencia, no están dispuestos a asumir
nuevas responsabilidades dentro de un esquema de trasla·
do de competencias y funciones del nivel central, al nivel
regional y local.
En tal situación, es importante explicarle a los distin·
tos grupos de la organización la importancia que produci·
rán los actos de la desconcentración, y los beneficios que
traería para ellos, desde el punto de vista del mejoramiento
de la gestión. Para lograrlo. debe replantarse el fortaleci·
miento de la misión y los objetivos de la organización. en
función de los usuarios al cual ésta sirve.
En síntesis. un cambio de cultura no se produce sim·
plemente con buenos deseos y propósitos. el cambio de
cultura en las organizaciones muchas veces tiene que ser
impuesto. otras veces. cuando los grupos hegemónicos de
la organización perciben peligro para sus intereses. con un
determinado impulso será suficiente.
El cambio de cultura no puede desarrollarse. mientras
en la organización sus funcionarios sientan inseguridad por
lo que están haciendo; un cambio de cultura no puede darse
cuando hay incertidumbreo cuando los empleados sienten
peligro y perciben que sus puestos y sus funciones pueden
variar en cualquier momento. El cambio de cultura tiene
que darse en momentos de efectiva certidumbre. tiene que
darse en momentos en que haya mucha comunicación e
información de los procesos de modernización que se están
gestando o se van a gestar.
Uno de los elementos principales del cambio de cultu·
ra es la información. El individuo tiene que estar suficien·
temente informado de sus derechos. deberes y responsabilidades en las etapas de transformación que se van a adop·
tar, pues un cambio de cultura supone grandes modificaciones. grandes transformaciones en la organización que
requiere necesariamente un nuevo pensamienlo. una nueva
práctica. un nuevo quehacer de sus miembros.
Los cambios de cultura no se dan abruptamente. se dan
cuando existen las condiciones necesarias dentro de la oro
ganización para que ésta cambie. Para que la transforma·
ción estructural y funcional pueda operar, ningún cambio
de cultura podrá tener éxito, si no va precedido de grandes
transformaciones con los cuales los miembros de la organi·
zaciones estén decididamente comprometidos y estén deseando hacerlo. Las transformaciones nunca podrán darse,
sino cuando las condiciones objetivas lo permitan.
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