Redes horizontales y verticales

REDES HORIZONTALES Y VERTICALES
OBJETIVOS
1. Adquirir conocimientos sobre Redes Horizontales y Verticales, que nos
permita tener una visión más amplia sobre su aplicación en las empresas
que se encuentran articuladas en red.
2. Conocer los beneficios que ofrece a las empresas tanto grandes como
pequeñas la integración en redes.
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INTRODUCCIÓN
Con frecuencia las PYMES
son incapaces de captar las oportunidades del
mercado individualmente, ya que esto requiere de amplios volúmenes de
producción, estándares homogéneos y abastecimiento regular. De la misma
manera, ellas experimentan dificultades en alcanzar economías de escala en la
compra en la compra de insumos (así como de equipos, materias primas,
finanzas, servicios de consultaría, etc.) El tamaño reducido constituye también un
obstáculo significativo a la internalizacion de las funciones como la capacitación,
el análisis de mercado, la logística y la innovación tecnológica, todas las cuales
constituyen la base esencial del dinamismo de las empresas. El tamaño reducido
puede además evitar la implementación de una división interna del trabajo
especializada y efectiva, la cual, de acuerdo a la teoría económica clásica, apoya
las mejoras acumulativas en las capacidades productivas y la noción.
Finalmente, a causa de la continua reñida pelea para preservar su escaso
margen de ganancia, los pequeños empresarios de los países en desarrollo se
encierran frecuentemente en sus rutinas y se vuelven incapaces de innovar sus
productos y procesos y mirar más allá de las fronteras de sus empresas para
captar las nuevas oportunidades de mercado.
A través de la creación de redes, las PYMES individuales pueden buscar como
solucionar los problemas relativos a su tamaño y mejorar su posición
competitiva. Debido a los problemas comunes que ellas comparten, las pequeñas
están en las mejor posición de ayudarse mutuamente.
Mediante la cooperación horizontal, las empresas pueden lograr colectivamente
economías de escala que superen el alcance de las pequeñas empresas
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individuales realizar grandes compras de insumos y alcanzar la escala optima en
la utilización de maquinaria, además de juntar sus capacidades de producción
para satisfacer pedidos de gran escala.
A través de la integración vertical, las empresa
pueden especializarse en su
actividad principal ceder el paso a una división externa del trabajo. La
cooperación entre empresas también impulsa un espacio de aprendizaje colectivo
un ¨ colegio invisible¨ donde las ideas se intercambian y desarrollan y el
conocimiento se comparte en un intento colectivo de mejorar la calidad del
producto y ocupar segmentos del mercado más remunerativos.
Finalmente, la creación de redes entre empresas, los proveedores de servicios
para el desarrollo de la actividad empresarial y los formuladores locales de
políticas pueden ayudar a desarrollar una visión local compartida y fortalecer las
acciones colectivas para mejorar las estrategias empresariales.
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ANTECEDENTES
El proyecto de ONUDI en Nicaragua empezó en 1995 teniendo como contraparte
a PAMIC
(Programa Nacional de Apoyo a la Microempresa), que se ha
transformado desde 1998 en INPYME, (Instituto Nacional para la Pequeña y
Mediana Empresa) Durante la primera fase del proyecto (1995-1997), los
consultores nacionales se concentraron en identificar grupos de empresas con
similares características y limitantes al crecimiento, lo que ayudo a establecer
proyectos comunes de desarrollo.
Los clientes bases estaban constituidos por micro y pequeñas empresas con un
promedio de entre 2 y 15 trabajadores. Las empresas eran seleccionadas
basándose en el conocimiento personal del consultor y la asistencia de las
asociaciones locales de productores (CONAPI: Cámara nacional de la Pequeña
industria) o de otras instituciones locales como IMPYME. Luego de una visita a
empresas seleccionadas, según discusiones semanales conjuntas, organizadas
por el consultor para apoyar al grupo de empresarios a analizar sus problemas,
identificando soluciones comunes y diseñando un plan de trabajo común.
Los consultores asistían en la implementación de los planes de trabajo llamando
a otros proveedores locales de servicios para el desarrollo empresarial, a proveer
insumos especializados. Entre las instituciones que participaron con mayor nivel
de actividad, estuvieron: LEON 2000, (ONG localizada en León), dedicada al
otorgamiento de crédito, e INPYME, para la provisión de capacitación. El
estrecho contacto con otras instituciones también ayuda a canalizar la demanda
empresarial hacia servicios diferenciados y mejorados, orientados a una mejora
más duradera de los servicios empresariales disponibles en al entorno local.
En esta primera fase de operación, se hizo una inversión de aproximadamente
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$ 700 mil dólares, contribución que fue hecha por el gobierno de Austria, el
proyecto ha establecido unas 20 redes con proyectos comunes de desarrollo que
involucran a unas 200 empresas. Por ejemplo, proyectos comunes centrados en
la compra conjunta de materias primas, establecimiento conjunto de tiendas al
detalle de productos acabados lanzamientos de nuevas líneas de producción,
especialización de productos a procesos, repartición de grandes pedidos y la
creación de nuevas empresas que complementan servios a la producción. La
asistencia prestada por el proyecto a las redes, a consistido por entero en
asistencia técnica, sin ofrecer ningún financiamiento de capital de trabajo o
inversión. Por el lado financiero, el proyecto actuó solamente como intermediario
entre redes y las instituciones financieras para ayudar a las empresas a
responder a los requerimientos para obtener créditos.
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MARCO TEÓRICO
¿Que es una Red Empresarial?
Una red Empresarial es una alianza estratégica entre un grupo limitado y
claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar
objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientadas hacia el desarrollo de la
competitividad de los distintos participantes.
TIPOLOGÍA DE LAS REDES DE EMPRESAS
Por su Estructura:
Redes Horizontales
Redes Verticales
Por la Intensidad del Capital:
Con alta concentración de Bienes de Capital
Sin uso intensivo de Bienes de Capital
Por su objetivo
Comercialización de productos servicios (vínculos hacia adelante)
Aprovisionamientos de Insumos (vínculos hacia atrás)
Demanda de Servicios especializados
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CONCEPTOS
REDES HORIZONTALES
Es la alianza entre grupos de empresas que ofrecen el mismo producto o servicio
las cuales cooperan entre sí en algunas actividades pero compiten entre sí en el
mismo mercado. Un Ejemplo de este tipo de redes podría ser el agrupamiento de
pequeñas empresas del sector confección las cuales conservan su individualidad
y atienden a sus mercados individuales sin embargo a trabes del agrupamiento
cooperan entre sí para la compra de insumos y/o para surtir un pedido que
exceda las capacidades individuales de cada una de las empresas.
REDES VERTICALES.
Es la alianza entre grandes empresas y las pequeñas empresas para desarrollar
proveedores. De esta manera las primeras pueden dedicarse a aquellas
actividades que les resultan más rentables y disponen de mayor flexibilidad
organizacional, en tanto que las segundas pueden asegurar un mercado que les
permitirá sostenerse en el corto plazo y crecer en largo plazo.
Beneficios que proporcionan las redes a las MIPYMES
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•
Mejora el poder de negociación con clientes y proveedores.
•
Acceso a la tecnología, financiamiento y sistemas de comercialización.
•
Economía de escala, mediante la compra conjunta.
•
Colaboración entre empresas (alquiler de equipo)
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•
Nacionalización de procedimiento de producción, reducción de costos
directos e indirectos.
•
Mejora en procesos de administración y comercialización
Beneficios de las redes para el país
ü Preservación y fortalecimiento del tejido industrial
ü Fomento del empleo
ü Fortalecimiento de la cadena productiva
ü Atracción de nuevos capitales
ü Interés de organismos internacionales en apoyar iniciativas
empresariales organizadas (redes horizontales)
ü Incrementos en la recaudación tributaria
ü Ingreso de divisas al país
ü Mejoramiento del Sector Público-Privado
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FASES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA RED EFECTIVA Y VIABLE
DE EMPRESAS:
A ) PROMOCION Y MOTIVAVION
B) PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
C) PROYECTOS PILOTOS
D) PROYECTOS ESTRATÉGICOS
E) AUTOGESTIÓN
A) PROMOCION Y MOTIVACION
En esta fase la labor del articulador es básicamente despertar el interés entre
los grupos de PYMES, esto lo hace por ejemplo organizando encuentros amplios
y abiertos en los cuales introduce los principios de la creación de redes e induce
a los participantes a que identifiquen en el grupo quienes enfrentan la misma
problemática y oportunidades y al mismo tiempo crea conciencia en el grupo
acerca de los beneficios que obtendrían a partir de la creación de la red.
No existen criterios de selección óptimos para que distintas empresas conformen
una misma red, las características empresariales que parecen ser más positivas
para desarrollar acciones colectivas y que deben ser estimuladas por los
articuladores de redes, son la disponibilidad de aprender y una apertura a
discutir y desarrollar relaciones con otra gente.
B) PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Esta etapa involucra un análisis minucioso de los problemas y oportunidades
comunes,
el establecimiento de un plan de trabajo común y la estructura
organizativa grupal.
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El articulador de red debe hacer un estudio de las limitantes del crecimiento de
las empresas y sus causas, tratando de que estas no se vean sesgadas por la
percepción de los empresarios que por lo general tienden a enfocar la
problemática por ejemplo en la falta de capital de trabajo, sin ser esta la
verdadera causa.
Un elemento crucial al delinear el plan de trabajo es alcanzar un consenso sobre
una definición de los criterios de evaluación de la acción colectiva a aplicarse en
el corto, mediano y largo plazo. Los criterios deben de ser cuantitativos,
cualitativos, comprensibles, calculables y coherentes con los objetivos que el
grupo ha seleccionado. Una importante función de los articuladores es inyectar al
grupo una estructura mental basada en la mejora continua, que debe cimentarse
en evaluaciones periódicas de los resultados obtenidos y en la preparación para
nuevos objetivos. Desde el punto de vista de los empresarios el sistema de
monitoreo debe de ser percibido como un instrumento útil para evaluar
resultados de los socios y dar seguimiento a la evolución del proyecto incluso
evaluando el retorno de las inversiones y el tiempo.
Es durante esta fase que el grupo selecciona su status legal y las reglas que
gobiernan su organización interna. Estas reglas pueden caracterizarse por
diferentes grados de formalización, y sobre todo, tiene que ser completamente
transparentes y fácilmente comprensibles e implementables. Esta fase abre las
puertas a la siguiente.
C) PROYECTOS PILOTOS
Los proyectos emprendidos en esta fase son de dos tipos:
Comercial y/o Promocional: Participación conjunta en ferias, compra conjunta de
materias primas, diseño de catálogos colectivos, etc. La idea de estos proyectos
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es generar resultados visibles, aunque de corto plazo, para generar optimismo y
confianza y consolidar la disponibilidad de la red para próximas cooperaciones.
Cuando los proyectos pilotos resultan exitosos, se prevé que den paso a
proyectos estratégicos.
D) PROYECTOS ESTRATÉGICOS
Están enfocados a en la especialización y complementación a nivel de la
producción y por lo general involucran uno o más de los siguientes
componentes:
a) Incremento del grado de especialización de procesos y
producto de los
miembros de la red.
b) Provisión de infraestructuras comunes, también mediante la creación de
nuevas empresas.
C) Lanzamiento de nuevas líneas de productos y marcas comunes.
E) AUTOGESTIÓN
Coincide con la adquisición, por parte del grupo de empresas de una mayor
autonomía frente a los articuladores de red y habilidad para llevar a cabo de
forma independiente posteriores actividades conjuntas. La autogestión no es
siempre un paso fácil y se ha observado que frecuentemente las redes tienden a
depender de la asistencia de los articuladores por un período mayor del
imaginado inicialmente.
Una manera de hacer que los empresarios no creen dependencia del articulador
es establecer dos reglas básicas desde el inicio:
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1. Tanto los miembros de la red como el articulador, definen un plan de
trabajo, que incluye un cronograma específico a seguir (no deben de
continuar por un tiempo indefinido) De esta manera los miembros de la
red están concientes que en articulador no estará por siempre
ayudándolos y por tanto deben aprovechar el tiempo al máximo.
2. Las tarifas que se cobran inicialmente a la red por la asistencia del
articulador son bajas al principio, sin embargo, se incrementan
gradualmente en la medida en que la red alcanza su independencia.
A medida que las redes de empresa alcanzan la madurez, surgen lideres de
grupo que asumen el papel de articuladores, pasando estos últimos a una
ejercer una simple coordinación. Casi siempre las redes contratan Gerentes
para implementar y mejorar el plan de trabajo, el cual se recomienda sea
ajeno al grupo.
VENTAJAS POR EL EMPLEO DE LAS REDES.
Sin duda alguna cuando el sistema articulado de redes de empresas comienza a
tomar forma, las ventajas que se obtienen son innumerables
v Potenciar la capacidad de aprendizaje y de innovación
v Mejorar la capacidad de tomar decisiones en un entorno turbulento.
v Lograr economías de escala y mejorar el poder de negociación.
v Acceder a servicios especializados que no podrían obtener de manera
individual.
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ACCIONES DE LAS REDES.
La experiencia de la ONUDI
relaciones
efectivas
entre
demuestra que es posible iniciar y desarrollar
empresarios
independientes,
basadas
en
las
colaboraciones y la integración de la producción aunque los empresarios no se
conozcan previamente, uno de los elementos esenciales para que se dé el
desarrollo de las redes es la confianza que estos tengan entre sí, que halla un
proceso de ensayo y errores que es el que nosotros llamaríamos como empírico,
y en los cuales los elementos teóricos juegan un papel de menos importancia.
Por tal tazón se empieza emprendiendo iniciativas
de bajo riesgo para las
empresas participantes y sólo sucesivamente se pasará a iniciativas
más
complejas, según el crecimiento de la confianza mutua.
Los flujos de conocimientos asociados a la transferencia de fuerza de trabajo
especializadas de una empresa a otra, la interacción prolongada entre
productores de bienes intermedios al interior de una cadena productiva vertical,
permite de esta manera evidenciar los dos canales a través de lo cual sujetos
independientes pueden beneficiarse de economías externas. Es decir, cuando
una pluralidad de sujetos participan en una actividad conjunta y productiva
impulsan
explícita
y
voluntariamente
acciones
conjuntas
de
naturaleza
cooperativa, se genera efectos que van más allá de los adquiridos pasivamente.
Puede ser útil añadir un par de precisiones que contribuyan a aclarar la
naturaleza de la colaboración entre los sujetos que, de distinta forma, participan
en la actividad productiva: La Acción conjunta puede ser vertical u horizontal o
puede ser bilateral o multilateral.
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ü ACCIONES VERTICALES:
Esta es una acción que se da entre productores y agentes con el cual e
productor esta sumamente ligado a través del vínculo hacia atrás y vínculo hacia
delante, las formas en que estas se pueden ayudar es a través de: La
Organización de la producción; La gestión de los inventarios, Control de calidad;
Formación de fuerza de trabajo; el desarrollo del proceso; el desarrollo de el
producto y el mercadeo.
ü
ACCIONES HORIZONTALES:
Estas son acciones conjuntas entre productores del mismo bien o servicio. La en
que estos cooperan pueden referirse a: mercadeo; compra de los factores
productivos; utilización común de maquinaria; desarrollo de los productos;
compartir el saber - hacer, etc.
ü ACCIONES BILATERALES Y MULTILATERALES:
Estas son llevadas a cabo institutivamente por dos agentes y pueden seguir
tanto canales ya sea, vertical u horizontal; de la misma forma, las acciones
multilaterales, probablemente las más interesante, ya que involucran una
pluralidad de sujetos bien sean empresariales o no. Las acciones conjuntas
pueden ser formalmente, más no siempre, organizadas, como es el caso de las
instituciones que ofrecen sus servicios a la colectividad a través de sujetos que
pertenecen al sistema de redes.
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Ej: Consultorías y asesorías, etc.
En síntesis, las Acciones conjuntas, aparte beneficiares de los efectos
explicativamente deseados y planificados por sus protagonistas ( productores y
subcontratistas), constituyen la dimensión activa de la eficiencia colectiva, la cual
trae consigo el beneficio no solo de los sujetos dentro de las acciones conjuntas,
este es el caso de las acciones conjuntas de tipo vertical, en el que se da un
intercambio el que lleva a mejoras del proceso o del producto.
Ejemplos de acciones conjunta:
ü Bancos de materia prima e insumos
ü Presentación de servicios especializados:
Elaboración de maquinaria y equipo
Venta de repuestos, ensamble y reparación de equipo computarizado etc.
ü Mejora de producto/calidad
ü Información de mercados/abastecedores
ü Comercialización conjunta
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CONCLUSIONES
En primer lugar nos encontramos con que en nuestro país el concepto de REDES
EMPRESARIALES, es algo nuevo, reciente, de apenas 5 años atrás, que aunque
ONUDI, ha venido impulsando de diferentes maneras como: Talleres,
capacitaciones, seminarios etc. Aún se tiene desconocimiento sobre el tema y
por ende de los múltiples beneficios que este tipo de alianza estratégica, podría
traer a las Micro y Pequeñas empresas para enfrentar los retos de competitividad
del mercado (globalización), mejoramiento la calidad de los productos, la
reducción de costos, incrementación de
los mercados
(aumento de
exportaciones), incorporación de tecnologías, procesos de aprendizaje etc.
Según informaciones obtenidas de ONUDI, nos encontramos con que la mayoría
de experiencias en redes en Nicaragua esta besada en redes Horizontales, tal es
el caso de Fundación 4I 2000, Nitlapán, IPADE entre otros. Sin embargo,
desafortunadamente no pudimos obtener mayor información acerca de las
experiencias reales, a pesar de los esfuerzos realizados.
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