Gestión del cambio I

Gestión del cambio.
Josep Burcet Llampayas
1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Durante los años que se avecinan, la gestión del cambio se va a convertir en uno
de los aspectos más importantes de la gestión de las organizaciones. La
transformación de la sociedad será rápida y profunda y las organizaciones
deberán evolucionar para poder moverse en ambientes muy volátiles.
La cultura actual de las organizaciones surgió de un mundo mucho más estable
que aquel que ahora se aproxima. Por esta razón, esa cultura va a representar, a
partir de ahora, un obstáculo para la evolución de las organizaciones.
Mientras las organizaciones han funcionado en ambientes relativamente estables,
el arte de gestionar el cambio se ha cultivado poco. Hasta ahora, la dirección de
las organizaciones se había centrado fundamentalmente en gestionar su
crecimiento y mantener su estabilidad interna. No se experimentaba la necesidad
de gestionar su propia transformación. A partir de ahora, por el contrario, las
organizaciones deberán aprender a potenciar su capacidad de transformación.
En el curso de los años que se avecinan, la estrella de la gestión será la gestión
del cambio y el cambio más importante que deberá gestionarse será la
transformación interna encaminada a potenciar la flexibilidad.
Aquellos que lo logren serán los que estarán mejor situados para afrontar las
realidades emergentes de la segunda década, entre 2010 y 2020.
POTENCIACIÓN DE LA FLEXIBILIDAD
Los cambios encaminados a potenciar la flexibilidad son los más complejos y
profundos de todos cuantos se puede proponer una organización. Esto es debido
a que se necesita realizar una transformación cultural basada en un cambio de
paradigma. Se trata de pasar del paradigma de la regulación y el control al
paradigma de la auto-organización. Para poder llevarlo a cabo, se requiere una
nueva mentalidad y la adopción de un complejo entramado de hábitos nuevos.
Para poder sobrevivir y sacar partido de las nuevas oportunidades, todas las
organizaciones deberán emprender transformaciones de este tipo. La introducción
1
del paradigma de la auto-organización, como medio para potenciar la flexibilidad,
constituye ahora mismo la tendencia emergente más característica del momento.
Empiezan a haber bastantes organizaciones que han emprendido esta
transformación, sobre todo en el ámbito de los países más desarrollados. Algunas
están invirtiendo sumas muy importantes para lograrlo. Pero, hasta ahora, los
éxitos son limitados. Por el momento, son más comunes los fracasos, aunque
resulten poco visibles porque suelen presentarse como éxitos.
Los planes de transformación suelen estar mal planteados. La preparación de la
implementación suele ser insuficiente y la gestión de las reacciones emocionales
producidas por la transformación es a menudo muy precaria.
Según Dean Anderson1 los dirigentes no saben gestionar con acierto este tipo de
cambios.
TENDENCIAS RECIENTES DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
En los años 60, con la aparición de los ordenadores, las organizaciones pusieron
en marcha cambios para reemplazar los viejos sistemas contables manuales con
los nuevos centros de cálculo.
En los 70, empezaron a menudear los cambios encaminados a mejorar la
productividad. Eso es, hacer más con menos recursos.
Más tarde, especialmente a partir de los 80, se empezaron a iniciar procesos
encaminados a la mejora de la calidad, en función de una mejor lectura de las
necesidades y los deseos de los clientes. Con ello empieza una transición
importante. Se empieza a abandonar el formato de la organización egoísta,
fundamentalmente orientada a su propia satisfacción y a la satisfacción de sus
dirigentes.
También en los 80, con la aparición de los ordenadores personales, se inicia
tímidamente otro tránsito importante: el paso de estructuras de información
completamente centralizadas a otras estructuras más distribuidas. Esta tendencia,
que se reafirmó en los 90 con más fuerza, con las redes locales, supuso un
importante cambio de mentalidad. La información empieza a diseminarse y a estar
al alcance de un número creciente de personas, dentro de la organización. Los no
informáticos empiezan a interactuar directamente con la información sin el
concurso de operadores intercalados.
Durante los 80 y sobre todo a partir de los 90 la preocupación por la reducción de
los costes fijos se mantiene pero se empiezan a usar fórmulas nuevas, como por
ejemplo la externalización y la subcontratación.
1
Ver Beyond Change Management, Dean Anderson, Ed. Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001
2
La aparición de Internet durante los 90 condiciona una nueva oleada de cambios
en las organizaciones. Las organizaciones empiezan a introducir el uso del correo
electrónico, las páginas web, el e-comercio, el business to business, los
reaprovisionamientos just in time, la administración electrónica, el e-learning, etc.
Ahora, a principios de la década del 2000, surge la corriente más reciente que se
relaciona con los cambios culturales que deben permitir a las organizaciones
potenciar su flexibilidad.
LOS CAMBIOS QUE DEBEN GESTIONARSE SE HACEN CADA VEZ MÁS
COMPLEJOS
Al analizar las sucesivas oleadas de cambio que han sufrido las organizaciones, lo
primero que se pone de manifiesto es que cada oleada requiere una gestión del
cambio que es más compleja que la anterior.
La oleada de los 60, con la adopción de la informática para usos contables, los
cambios fueron relativamente superficiales.
La oleada de los 70, relacionada con las mejoras en la productividad, y que tenía
por objeto reducir los costes y ampliar los mercados, no cambiaba
fundamentalmente el objeto de la actividad. Se trataba de hacer con menos
recursos los mismo que se estaba haciendo antes, o incluso a mayor escala. Para
ello se llevaban a cabo reorganizaciones promovidas por la dirección que no
requerían mucha cooperación por parte del personal. Los afectados, dentro de la
organización eran sujetos fundamentalmente pasivos que sufrían el cambio. Todo
lo que se tenía que lograr es que lo aceptaran y se adaptaran a las nuevas
circunstancias,
Por el contrario, los cambios que se emprenden durante los 80 con el objeto de
mejorar la calidad ya requerían más protagonismo y cooperación por parte del
personal.
La generalización del uso de los ordenadores personales, sobre todo a partir de
los 90, también implica una cooperación más activa por parte del personal, que
debe iniciar un aprendizaje cada vez más complejo. Las amenazas para los que
no logran seguir se hacen más graves porque son acechados por una nueva
forma de analfabetismo que antes no existía.
La oleada de cambios ligados a la introducción de Internet, durante los 90 es aún
más compleja y requiere mas protagonismo, responsabilidad y compromiso por
parte de un mayor número de personas.
Ahora los cambios emergentes relacionados con la potenciación de la flexibilidad
requieren algo más que la adquisición de nuevas habilidades. Requieren un
3
cambio de hábitos mucho más difícil, un cambio importante de mentalidad y
cambios de fondo en la cultura de la organización.
Es así que desde los 60, los requisitos necesarios para realizar las
transformaciones son cada vez más complejos y difíciles de llevar a cabo. Cada
nueva oleada aumenta los requerimientos de formación, intensifica la tensión y las
amenazas producidas por el cambio y se incrementa, al mismo tiempo la dificultad
para vislumbrar cómo serán las nuevas circunstancias. Cada nueva oleada
requiere un mayor equilibrio emocional por parte de todos. A cada nueva oleada,
el cambio cultural necesario es más intenso.
Por lo demás, hay que tener en cuenta que cada una de esas oleadas se
superpone a la anterior y coexiste con ella. En los 60 solo había que asimilar la
oleada de los 60. Ahora, en la década 2000 - 2010, continua activa la oleada de
los 70 (hay que continuar reduciendo costes), la de los 80 (hay que continuar
mejorando la calidad), la de los 90 (hay que asimilar la informática personal y el
uso de Internet). Y a todas ellas se acumula la más reciente, relacionada con la
potenciación de la flexibilidad y que requiere importantes cambios culturales.
Es así que, durante los últimos 30 años, se produce una doble acumulación. De un
lado, se produce una acumulación de cambios a realizar, y de otro, se acumula
también la dificultad para diseñar e implementar los cambios.
En consecuencia, la dificultad para gestionar el cambio, crece exponencialmente.
Sin embargo, se concierte un instrumento indispensable para hacer frente a los
problemas que se avecinan.
2. PERSPECTIVAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO
No todos los cambios tienen las mismas características. En consecuencia, las
herramientas y los procedimientos para gestionarlos también son diferentes.
Lo mejor es analizar los distintos tipos de cambio. Una buena manera de hacerlo
es utilizar la tipología de Anderson.2 Según este autor, hay tres tipos básicos de
cambio:
- Cambios de crecimiento;
- Cambios de transición; y,
- Cambios de transformación.
2
Ver Beyond Change Management, Dean Anderson, Ed. Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001, pàgina 31 y
siguientes
4
CAMBIOS DE CRECIMIENTO
En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se amplia. Se
mejora lo que ya existía y se le da una dimensión mayor.
Todo el mundo sabe hacia donde se va. El estado futuro deseado es una
proyección del estado presente a una escala mayor. Los objetivos son obvios.
En comparación con los otros tipos de cambio, el cambio de crecimiento es el que
comporta menos riesgo y el que resulta más fácil de realizar. También es el que
produce menos tensión y el que plantea menos problemas de adaptación.
Los medios para lograr los cambios de crecimiento3, mencionados por Anderson
son los más conocidos. Por ejemplo:
Entrenamiento en habilidades técnicas y personales
Por ejemplo, para el desarrollo de habilidades para la comunicación, para las
relaciones interpersonales, para mejorar la capacidad de supervisión, etc.
Desarrollo de la capacidad para trabajar en equipo
Tiene por objeto el entrenamiento de las habilidades que son necesarias para
trabajar en equipo. Promueve la coherencia del esfuerzo conjunto.
Entrenamiento para la solución de problemas
Adquisición de técnicas para descomponer problemas en sus partes
constitutivas, analizar sus componentes y explorar las mejores soluciones
Negociación de roles y técnicas de resolución de conflictos
Para desarrollar la capacidad de negociación, refinando y consensuando el
contenido de los roles que corresponden a cada uno. Clarifican qué es lo que
cada cual espera de los demás.
Programas de mejora de la calidad
Aumentan la calidad de los bienes y servicios. La calidad se define en función
de lo que quieren y necesitan los clientes. Incluyen análisis estadísticos y la
identificación y descripción de buenas prácticas.
3
Sobre procedimientos por medio de los que se pueden apoyar los cambios de crecimiento se
puede encontrar un buen inventario de herramientas en Change Management, Colin Rye, Ed
Kogan Page Limited, 2001
5
CAMBIOS DE TRANSICIÓN
Lo característico de los cambios de transición es que se reemplaza un estado por
otro que es substancialmente diferente. Aquí, la gestión del cambio consiste en
organizar el paso de un estado a otro.
A diferencia de los cambios de crecimiento, que representaban una respuesta
adaptativa a ciertos cambios registrados en el entorno exterior de la organización,
los cambios de transición responden a cambios externos más importantes.
En su forma más simple, los cambios de transición constan de tres etapas: el
punto de partida, el período de transición y la nueva situación de llegada.
Como señala acertadamente Bridges,4 el abandono de la situación de partida
constituye una de las principales dificultades de los cambios de transición.
Se hace necesario romper con ciertos lazos existentes entre las personas y las
situaciones que se abandonan. Una transición implica siempre un final y
representa una pérdida.
Los cambios de crecimiento representan una afirmación de la identidad. La mayor
parte de las personas afectadas, dentro de la organización, continúan ocupando
las mismas posiciones y mantienen las mismas responsabilidades. El crecimiento
implica ir a más, sin dejar de ser lo que uno es.
Por el contrario, los cambios de transición implican una modificación de la
identidad. Los afectados por el cambio, dentro de la organización, deben
abandonar sus posiciones, sus responsabilidades y prerrogativas y necesitan
adaptarse a una situación nueva.
Las fusiones son un buen ejemplo de cambios de transición. En las fusiones
totales, desde las posiciones de mayor responsabilidad hasta los empleados con
menos especialización, todos quedan expuestos a los avatares de la transición.
La adopción intensiva por parte de una organización de todas las posibilidades
que ofrece Internet representa otro buen ejemplo de cambio de transición. La
distribución integral de la información, la apertura de flujos internos de
comunicación horizontal a gran escala, el establecimiento de relaciones directas
con los clientes que evapora literalmente muchas instancias intermedias, la
reconfiguración profunda de los dispositivos de control, el acceso a cientos de
millones de clientes potenciales distribuidos por todo el planeta, todo esto implica
una profunda reestructuración de la organización.
4
Ver Managing Transitions, William Bridges, Ed. Perseus Books, 1991
6
En los cambios de transición, la atención a las reacciones emocionales de los
afectados dentro y fuera de la organización tiene mucha más importancia que en
los cambios de crecimiento. En una transición es indispensable que los miembros
de la organización no se encierren en posiciones defensivas porque es necesario
que colaboren activamente en la realización de los cambios. Si los afectados no
cooperan, la transición fracasa. Podrá desembocar en una situación
aparentemente nueva, pero conservará prácticamente intacto el espíritu y los tics
de la situación precedente.
CAMBIOS DE TRANSFORMACIÓN
El cambio de transformación es el más profundo y complejo de todos. Representa
una auténtica transfiguración de toda la organización. Al realizarse, se modifican
profundamente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los
sentimientos, los valores y todo aquello que inconscientemente se tiene asumido
como lo que es "bueno" y lo que es "verdad". En el cambio de transformación lo
que se modifica es la parte más íntima de la mente de las personas, aquello que
les es más entrañable.
Los cambios de transformación afectan globalmente a toda la organización, en su
conjunto. No era así en los cambios de crecimiento y de transición que implicaban
modificaciones que afectaban a distintas partes de modo diferente y que se podían
tratar por separado.
En el modo de circular la comunicación dentro de la organización también se
puede apreciar diferencias notables. En los cambios de crecimiento, la
comunicación circulaba exclusivamente en sentido vertical. En los cambios de
transición empiezan a aparecer flujos de comunicación horizontal. En los cambios
de transformación, la comunicación transversal adquiere una mayor densidad.
Los cambios de transformación implican una importante modificación de la cultura
de la organización. Los miembros empiezan a ver la realidad de otra manera,
perciben al cliente de otra forma, ven el trabajo desde otra perspectiva e incluso
cambia la percepción que tienen de sí mismos y la idea que tienen de lo que es su
organización.
Otra peculiaridad de los cambios de transformación reside en el hecho de que
cuando se inician no se tiene una idea demasiado precisa de cómo van a acabar.
En los cambios de crecimiento y en los de transición existe una visión explícita de
cual debe ser el resultado final. Se tiene así mismo la sensación de que el proceso
de cambio estará bajo control, de acuerdo con el plan establecido. Aquí no. Aquí
se sabe más o menos hacia donde se quiere ir, pero se desconoce a ciencia cierta
cómo va a terminar todo. La idea del estado final se perfila a medida que se
avanza.
7
La pérdida de control sobre el proceso y sobre su resultado final es algo que
repugna desde la perspectiva de las formas convencionales de gestión. La mayor
parte de los dirigentes convencionales desean tener bien asidas las riendas y
esperan que la organización funcione con la precisión de un reloj.
¿Cómo es entonces que, con un grado tan alto de indeterminación, haya
dirigentes que se atrevan a poner en marcha cambios de transformación? Los
analistas sugieren que se trata de una respuesta para potenciar la flexibilidad.
La cultura convencional de las organizaciones impide la reacción a tiempo frente a
la rápida transformación de la economía y la sociedad. Los cambios de
crecimiento y de transición no son suficientes para seguir el paso, porque se
producen bajo el paraguas de la cultura existente. El cambio de transformación
consiste precisamente en cambiar el paraguas, en comenzar a actuar bajo el
abrigo de una nueva cultura y una nueva mentalidad.
La parte más problemática de todo este asunto es que, al empezar, el paraguas
nuevo no existe todavía. Se ha de ir construyendo, a medida que se avanza.
PERSPECTIVA
GENERAL
ORGANIZACIONES
DEL
CAMBIO
RECIENTE
EN
LAS
Durante los últimos 30 años, el cambio en las organizaciones se ha ido
desplazando desde las modificaciones más superficiales hacia las
transformaciones más profundas. De la introducción de prácticas para mejorar la
eficiencia hasta la transformación de la parte más íntima y recóndita, a saber, su
propia naturaleza y cultura.
La progresión registrada representa, en realidad, una inflexión que deja atrás las
meras reorganizaciones y se adentra directamente en el terreno de la
transfiguración institucional. El afianzamiento de esta tendencia, durante los
próximos 10 años conduce hacia unas organizaciones radicalmente nuevas.
EVOLUCIÓN ESTIMADA DE LOS DISTINTOS TIPOS DE CAMBIO
El gráfico que sigue, muestra una estimación de la evolución de los distintos tipos
de cambio. De acuerdo con esta estimación, en 2015, la mayor parte de los
cambios serían cambios de transformación
8
© Josep Burcet
EVOLUCIÓN DEL FOCO
DE ATENCIÓN DE LA DIRECCIÓN
La evolución de las necesidades de adaptación de las organizaciones requiere un
cambio de óptica en la dirección.
Últimamente se está observando una evolución de las organizaciones en las que
el éxito dependía del capital hacia una situación diferente en la que el éxito
depende cada vez más del conocimiento.
Pero antes de haber podido asimilar esta inflexión, nos enfrentamos súbitamente a
una situación todavía más nueva, en la que se adivina que el éxito acabará
dependiendo fundamentalmente de la capacidad de cambio.
De esta forma, la parte más crucial de la dirección de las organizaciones se
desplaza, primero, de la gestión económica a la gestión del conocimiento. Y a
continuación, de la gestión del conocimiento a la gestión del cambio.
Así, en líneas generales, la orientación de la gestión da los pasos siguientes:
1.
2.
3.
4.
Gestión de la estabilidad
Gestión de los cambios de crecimiento
Gestión de los cambios de transición
Gestión de los cambios de transformación
Situaciones de estabilidad
9
En las situaciones de relativa estabilidad, la gestión del capital constituye el
foco principal de atención de la dirección. La gestión del conocimiento es muy
poco importante y la gestión del cambio es intrascendente
Cambios de crecimiento
Cuando las organizaciones se orientan hacia el crecimiento, la gestión del
capital continua siendo fundamental. Pero la gestión del conocimiento empieza
a ser un tema al que conviene empezar a prestar atención. Por el contrario, la
gestión del cambio es todavía un tema poco importante.
Cambios de transición
En los cambios de transición, la gestión del capital continua siendo crucial, pero
la gestión del conocimiento empieza a ser muy importante. La gestión del
cambio también adquiere una gran gran importancia.
Cuando la dirección aborda un cambio de transición con el perfil de prioridades
que es propio de los cambios de crecimiento, la transición fracasa. Como
hemos visto más arriba, muchos cambios de transición fracasan aunque sus
gestores los presentan como éxitos porque pueden exhibir una fachada
aparentemente nueva.
Cambios de transformación
Los cambios de transformación requieren otro estilo de liderazgo. Aquí, la
gestión del cambio debe ser el primer foco de atención. La gestión del
conocimiento seria la segunda prioridad y la gestión económica la tercera. Sin
embargo, esto no quiere decir que los temas económicos y la gestión del
conocimiento no sean importantes. Continúan siéndolo, aunque una buena
gestión del cambio sea la máxima prioridad.
De hecho, no es que el aumento de la importancia de la gestión del cambio
deba hacerse en detrimento de la gestión del capital y la gestión del
conocimiento, sino que se acumula. Es decir, hay más cantidad de temas a los
que se debe prestar atención.
3. REACCIÓN EMOCIONAL FRENTE AL CAMBIO
Para gestionar el cambio que sufren otras personas y también para ser capaz de
asimilar mejor los cambios que experimenta uno personalmente es necesario
prestar atención a las reacciones emocionales que se producen.
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Los cambios consisten en una serie de hechos objetivos. Pero la reacción de las
personas es siempre subjetiva. Depende de la percepción que cada cual hace de
los hechos. Un cambio que produce una situación más insegura pero que ofrece
más oportunidades, podrá ser percibido negativamente por parte de una persona
que estima sobre todo la seguridad. Pero para otra más abierta a la novedad y
más ambiciosa, ese mismo cambio puede aparecer como un reto positivo y
estimulante.
La velocidad en que se desencadena el cambio también contribuye a dar forma a
la respuesta emocional. Para unos, un cambio determinado puede resultar
demasiado lento, mientras que para otros parecerá excesivamente rápido.
Por consiguiente, podemos hablar de personas que reaccionan positivamente y de
otras que reaccionan negativamente.5
Finalmente, los hay que dan una respuesta más ambivalente. Su percepción del
cambio es positiva y negativa al mismo tiempo. Según como pueden sentirse
asustados, pero en otros momentos pueden experimentar euforia e ilusión.
CAMBIOS PERCIBIDOS NEGATIVAMENTE
Inmovilidad
Frente a un cambio que parece negativo, la primera reacción suele ser la
inmovilidad. En el primer momento, muchas personas se sienten confusas y
desorientadas. Son presa de una especia de estado de shock que las paraliza.
Esto puede durar horas, días o incluso semanas según sea lo que haya
ocurrido y la personalidad de cada cual.
El gestor del cambio debe comprender y aceptar esa respuesta como una cosa
normal. No debe criticar a los afectados ni debe considerar, en su fuero
interno, que esa reacción es inapropiada.
Negación
Como ya hemos visto, todo cambio comporta una pérdida. Se pierde una
posición conocida, la seguridad que produce el hecho de hallase en un
ambiente que resulta familiar. Eso induce a muchas personas a negar lo que
está ocurriendo: "no pasa nada".
5
Ver Managing Transitions, William Bridges, Ed. Perseus Books, 1991, página 24 y siguientes.
También se puede consultar Project Change Management, H. James Harrington i altres,
MacGraw-Hill, 2000, página 60 y siguientes.
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Muchos piensan que "no es posible" que esté aconteciendo aquello que tienen
ante sus ojos. Si la evidencia es tan abrumadora que resulta insoslayable,
habrá quienes lo acepten, pero experimentarán en cualquier caso una fuerte
predisposición a continuar "como si nada hubiera pasado".
De esta forma, en los momentos iniciales del impacto del cambio, la inercia de
la situación precedente continua manifestándose con toda su fuerza e impide o
dificulta una pronta reacción y adaptación a la nueva situación.
Si se trata de un cambio anunciado, se puede poner en duda que llegue a
producirse. O se puede pensar que no hay para tanto, o que la información
recibida es inexacta o exagerada. Puede incluso que se piense que "eso son
tonterías" que no tienen nada que ver con la "realidad". Esos pensamientos
impiden que uno se de cuenta de que esa "realidad" es justamente lo que está
desapareciendo, lo que está siendo reemplazado por la verdadera realidad,
que es la que está llegando y se está instalando.
El gestor del cambio ha de tener en cuenta que las personas afectadas están
sufriendo una pérdida. Ha de saber respetar el duelo que sufren y abstenerse
de discutir sobre esta cuestión. Debe, por el contrario, ayudarlas a hacer una
percepción más realista de lo que está pasando. Puede también informarlas
sobre el cambio que se está produciendo, los objetivos que persigue, las
ayudas que pueden ser utilizadas para asimilar mejor el proceso y, si existen,
las oportunidades que podrían ser aprovechadas.
Cólera
Al principio, la inmovilidad y la negación encierran a las personas en una
actitud más bien pasiva. Pero pasado este primer momento, puede aparecer
una respuesta más activa y airada, en forma de rabia e indignación. La
frustración que se experimenta, alimenta ahora la exasperación.
La cólera puede dirigirse hacia aquel que ha traído la noticia o bien hacia las
personas que parecen ser las causantes del cambio.
En esta etapa, los afectados se siente muy activos, pero no utilizan esa fuerza
para asumir los hechos ni para adaptarse a la nueva situación. Por el contrario,
la aplican en el intento de mantener y defender la situación anterior.
Los gestores del cambio deben esforzarse en considerar que esta reacción es
lógica y no deben sentirse agraviados si son objeto de ataques personales.
Deben demostrar comprensión aunque, al mismo tiempo, debe mostrarse
firmes sobre la cuestión principal, eso es, que el cambio se está produciendo.
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Negociación
Una vez agotada la fase de la indignación, los afectados pueden iniciar
intentos de negociación. Con esta nueva actitud, se persigue lo mismo que en
la fase anterior, a saber, intentar salvar la situación precedente.
En otras ocasiones, puede que intenten obtener beneficios que compensen la
pérdida sufrida. Durante los intentos de negociación, los afectados pueden
hacer propuestas de mejora o proponer soluciones que justifiquen el
mantenimiento del statu quo.
Es así mismo posible que durante esta fase se hagan maniobras dilatorias con
el objeto de ganar tiempo y postergar el cambio.
Angustia
Después de los intentos de negociación, empieza otra etapa caracterizada por
un aumento del estado de ansiedad y angustia. La intensidad de esas
emociones es directamente proporcional al grado de incertidumbre que
presenta la nueva situación.
En este punto, las personas afectadas han empezado ya a reconocer que se
encuentran en una situación nueva y que el cambio ha tenido lugar.
Sin embargo, su percepción de la nueva situación todavía es poco realista.
Unos pueden creer que la nueva situación es peor de lo que es en realidad o,
incluso, tener la impresión de que se están enfrentando a una catástrofe.
Si se intercalan momentos de euforia, la percepción de la nueva situación
también se distorsiona y puede inducir a creer que las oportunidades
emergentes son mucho mejores de lo que son en realidad.
Tristeza
La etapa de la angustia retrocede cuando empieza a surgir la tristeza. Aquí se
encuentra la nostalgia que resulta de la constatación de la pérdida. Es la
aflicción que produce la evidencia de que la situación precedente se ha hecho
irrecuperable.
Todos esos sentimientos coagulan en la etapa siguiente, cuando aparece la
depresión.
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Depresión
La depresión que se sufre en este punto del proceso es una reacción normal
que cualquier persona emocionalmente equilibrada puede llegar a
experimentar.
Esta depresión viene estrechamente ligada a la resignación. A estas alturas del
proceso, el cambio ya no se pone en duda, se reconoce que se ha producido y
que la situación precedente se ha desvanecido y que pertenece al pasado.
Durante la fase de depresión, lo que se siente es una sensación de fracaso,
desamparo e incluso desesperación. Las personas más desconfiadas pueden
tener la impresión de que todos se han vuelto en su contra, que los amigos han
fallado e, incluso, cuando la personalidad es suficientemente paranoica, se
puede llegar a pensar que uno ha sido objeto de una traición y que es víctima
de una conspiración.
Lo más característico de la fase depresiva es la pérdida de impulso. La
capacidad de trabajo disminuye y eso refuerza la sensación de ineptitud. La
depresión se realimenta en ese bucle y la visión de la realidad se distorsiona
todavía más.
El nivel de energía es tan bajo que uno se siente postrado y recluido en un
estado de fatiga permanente. La fatiga aparece prematuramente. Cualquier
cosa, cualquier gestión o actividad que en circunstancias normales se
realizaría sin ningún esfuerzo, ahora aparece como una montaña cuya sola
visión paraliza. Durante esta fase, la gente se hunde.
La duración de la fase de depresión varía mucho entre una persona y otra. En
las personas emocionalmente más equilibradas, esta fase se atraviesa y se
termina. Entre otras personas con una personalidad más depresiva, puede
instalarse y permanecer durante mucho tiempo. Las personalidades bipolares
pueden intercalar fases de euforia y fases de abatimiento durante mucho
tiempo.
Asimilación
Una vez terminada la fase depresiva se experimenta la sensación de recuperar
el control de la propia vida. Gradualmente se reencuentra la capacidad de
trabajo y uno empieza a sentirse abierto a nuevas oportunidades. La
percepción de la realidad mejora, se hace más realista. Entonces, se puede
decir que el cambio ya se ha comenzado a asimilar.
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CAMBIOS PERCIBIDOS POSITIVAMENTE
Cuando una persona percibe un cambio como algo positivo también pasa por
distintas fluctuaciones emocionales.
En el primer momento no se perciben demasiado bien las dificultades y la
magnitud de los retos que deberán afrontarse. Eso puede producir un exceso de
euforia y optimismo.
A veces las imágenes que uno alimenta pierden mesura y proporción. Bajo el
influjo de esas imágenes uno puede ingenuamente creer que todo será fantástico,
fácil y asequible. Todo ello produce un exceso de confianza que alimenta la
certeza de que el cambio será maravilloso. Bajo estas condiciones es muy fácil
dar pasos en falso.
A medida que el cambio se produce, se empiezan a ver las dificultades que
plantea. Entonces la confianza inicial retrocede y puede empezar a tomar cuerpo
una percepción negativa del cambio. Los afectados pueden empezar a dudar de
su capacidad para llevarlo a buen fin. Pueden creer que los retos desbordan su
capacidad y pueden sentirse tentados a tirar la toalla. Cuando esta inflexión es
muy clara, se puede llegar a rechazar el cambio y entrar en la dinámica propia de
los cambios que parecen negativos. Si eso llega a acontecer, puede
desencadenarse toda la secuencia emocional propia de los cambios "negativos",
descrita más arriba.
Si la realización de cambio evoluciona bien, la gente empieza a verlo más factible
y eso robustece la confianza sobre la capacidad para llevarlo a cabo. Llegados a
este punto, la percepción de lo que está aconteciendo se hace más realista y las
visiones más distorsionadas de las fases anteriores empiezan a ceder.
A medida que el cambio llega a sus últimas fases, y al comprobar que el éxito está
al alcance de la mano, se registra un nuevo aumento de la confianza y la energía.
DISFUNCIONES DE LA RESPUESTA EMOCIONAL
Como se ve, tanto si el cambio es percibido positiva como negativamente, se
desencadena un verdadero calidoscopio de emociones que puede llegar a durar
meses.
Lo que corresponde subrayar aquí es que mientras dura el proceso de cambio, la
percepción de la realidad se distorsiona, de manera que la respuesta emocional
resulta alterada por visiones desfiguradas de la realidad y, en consecuencia, se
resiente la calidad de la acción.
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De otro lado, como ya hemos visto, mientras dura el proceso de asimilación, las
personas se encuentran en baja forma. Sobre todo cuando los cambios son
percibidos como negativos, el desasosiego es constante. Al aparecer la depresión,
la vitalidad todavía se reduce más, de manera que se experimenta una importante
pérdida de la capacidad de trabajo.
En general, mientras el cambio se está produciendo, las personas se sienten
desorientadas, se ponen a la defensiva, tienen crisis de confianza y experimentan
problemas de autoestima. Todo esto tiene repercusiones directas sobre la salud.
Aumenta el absentismo, menudean las bajas por enfermedad y aumentan las
visitas al médico.
Los resentimientos que se arrastran desde hace tiempo se reavivan, los reproches
por antiguos agravios reaparecen y pueden dar lugar a nuevos enfrentamientos
agudos.
Cuando se viven esas cosas, la gente se radicaliza. Pierde de vista la gama de
grises y empieza a verlo todo exclusivamente en blanco o en negro. Entonces las
actitudes se polarizan. Los diagnósticos son reduccionistas, las opciones que se
perciben son esquemáticas, simples y extremas. Y la gente se congrega a favor o
en contra de posiciones muy elementales. La capacidad para manejar los matices
y apreciar las sutilidades desaparece.
El malestar previo a la estampida se apodera de la gente, la sensación de caos
aumenta, la capacidad para dar respuestas sensatas disminuye. Cuando esos
sentimientos empiezan a proliferar dentro de una organización, la debilidad global
aumenta y la organización se hace más vulnerable a los ataques externos.
Cuando son muchas las personas que reaccionan de esta forma al mismo tiempo,
las emociones se realimentan. Muchas personas juntas viviendo emociones
similares producen una reverberación que refuerza sobremanera aquello que se
está sintiendo.
Como resumen, se puede decir que, mientras dura el cambio, la organización
queda inerme y pierde transitoriamente su capacidad de reacción.
Todos esos efectos son especialmente acusados en los cambios de transición,
pero lo son todavía más en los cambios de transformación, porque las situaciones
se hacen mucho más caóticas.
ASPECTOS BENEFICIOSOS DEL CAMBIO
Sin embargo el caos, bajo ciertas circunstancias, también tiene efectos
beneficiosos que pueden ser aprovechados. Pero para ello, es necesario saber
crear esas circunstancias apropiadas.
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En situaciones de inestabilidad se pueden encontrar soluciones para problemas
crónicos que se arrastraban desde hacía tiempo.
Por el contrario y como es sabido, en situaciones estables, las fórmulas, las
soluciones y las visiones varían muy poco. Están sólidamente enraizadas y, por lo
tanto, es muy difícil removerlas y detectar alternativas que podrían ser de gran
valor.
La estabilidad puede que sea emocionalmente confortable, pero es también una
muralla que cierra el paso hacia otros territorios en donde la gente y la sociedad
en general podría encontrar alivio y nuevas posibilidades.
Toda renovación, si es acertada y si se conduce correctamente, constituye un
caldo de cultivo en el que pueden prosperar toda suerte de beneficios para todos.
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