el poder de las alternativas o

EL PODER DE LAS ALTERNATIVAS O
LOS LÍMITES DE LA NEGOCIACIÓN
David A. Lax y James Sebenius
Negotiation Journal, Vol. 1 (Abril 1985), pp. 163-178.
Traducción de Victoria Valles de Pisonero
Las personas que están a punto de participar en una negociación a
menudo buscan consejos. Invariablemente, muchas de las
preguntas, en ocasiones la mayoría, tienen un sesgo táctico:
¿Cuánto debo conocer acerca de la psique y del pasado de la otra
parte? ¿Debo establecer el primer contacto? ¿Por teléfono, en
persona, por correo o mediante un tercero? ¿Debo vestir un traje
oscuro y citar a la otra parte en un restaurante caro cercano a mi
oficina? ¿Debo brindarle bebidas fuertes? ¿Debo sentarme de
espaldas a la pared y con el sol de frente a los ojos de ellos?
¿Hacer la primera oferta? ¿Iniciar con una oferta alta? ¿Conceder
lentamente? ¿Negociar los puntos más fáciles primero? ¿Actuar
en forma conciliadora, dura, amenazante o como una persona que
desea resolver los problemas conjuntamente? ¿Debo buscar un
asociado que asuma una posición dura? ¿Pensar en criterios que
me convienen o en principios objetivos?. Y otras tantas preguntas.
Al resaltar el hecho que la deseabilidad de un acuerdo negociado
se deriva de su posible superioridad a la acción individual,
enfatizamos nuestra visión de que la negociación es un medio para
lograr, a través de la cooperación, resultados superiores a los que
se lograrían de otra manera.
Tales preocupaciones tácticas, por lo general, llaman la atención
de los analistas y los profesionales de la negociación. No obstante,
las respuestas prácticas y teóricas a estas preguntas con
frecuencia comparten una importante premisa implícita. Al intentar
influir o predecir los resultados de la negociación dentro de un
ámbito determinado de acuerdos posibles, las respuestas
generalmente asumen este ámbito inmodificable. En contraste, en
este artículo investigamos una serie complementaria de preguntas
con relación a los factores y movimientos que determinan y pueden
alterar el ámbito de los acuerdos posibles.
Muchos teóricos asumen como un hecho que si la negociación no
es concluyente, las partes recurrirán a sus mejores alternativas.
Por ejemplo, los teóricos de los juegos (e.g. Roth, 1979),
habitualmente incluyen la posibilidad de no acuerdo en su
especificación de las situaciones de negociación. Otros
tratamientos formales y explicaciones convencionales de
negociación toman en cuenta implícitamente el potencial para
mejorar las alternativas en la evaluación del no logro de acuerdos.
No obstante, se le da relativamente poca importancia a los
aspectos estratégicos de las alternativas o a los complejos
movimientos que hacen los negociadores con la finalidad de
ajustar, proteger y mejorar las mismas. Generalmente, los analistas
asumen como dada la estrategia a seguir en caso de no acuerdo
(incluyendo cualquier búsqueda de mejores alternativas) o la
toman como un punto de referencia para el estudio de
negociaciones subsecuentes. Este enfoque conlleva el supuesto
que las alternativas, al igual que las partes o los asuntos a
negociar, constituyen un rasgo incambiable de la especificación de
la negociación. Según este razonamiento, permitir movimientos
que afectan las alternativas para luego descubrir que la
negociación ha cambiado es hacer trampa.
Si caracterizamos la negociación como un proceso interactivo
mediante el cual dos o más personas persiguen la obtención,
conjunta o cooperativamente, de mejores resultados de los que
obtendrían “de otra manera”, entonces la “otra manera” se
convierte en un asunto crucial. Las mejores alternativas que tiene
cada una de las partes a un acuerdo indican los límites de
cualquier acuerdo. Para cada parte, la prueba básica de cualquier
acuerdo propuesto depende de si éste ofrece un valor subjetivo
mayor que el mejor curso de acción disponible sin el acuerdo. De
este modo, los movimientos “alejados de la mesa de
negociaciones” para dar forma a las alternativas al acuerdo que
tienen las partes pueden ser de igual o mayor importancia que las
tácticas empleadas “en la mesa de negociaciones”. Las acciones
de primer tipo delimitan el alcance de los posibles acuerdos; las del
segundo tipo influyen en la elección de un punto preciso dentro del
campo de acuerdo posible. El arsenal estratégico dentro del cual
se seleccionan los movimientos del segundo tipo incluye acciones
que mejoran las alternativas disponibles a la negociación, por
ejemplo, la búsqueda de un precio mejor o de otro proveedor, la
asociación con un socio amistoso en respuesta a las
negociaciones en torno a una adquisición hostil, o la preparación
para una invasión en caso de que las conversaciones no
conduzcan al resultado más deseado.
En consecuencia, los acuerdos potencialmente negociables
deberían evaluarse como competidores frente a otras posibilidades
para lograr fines deseados. Este enfoque ayuda a determinar si se
debe negociar en absoluto, si se debe continuar con el proceso, si
se debe aceptar un acuerdo y si éste, una vez alcanzado, será
estable.
1.
LAS ALTERNATIVAS EN TEORÍA
Sin embargo, muchas circunstancias pueden justificar el
tratamiento de las alternativas como algo sujeto a cambio en el
curso de una negociación. De este modo se supera la objeción
potencial de los teóricos. El mejorar las alternativas puede tomar
su tiempo y es posible que las investigaciones que se iniciaron con
anterioridad a la negociación prosigan paralelamente junto a ésta.
La generación de nuevas alternativas puede ser costosa y es
posible que una búsqueda limitada sea óptima al comienzo. En las
negociaciones prolongadas y complejas, en especial, se puede
obtener información e interpretaciones novedosas acerca del
ambiente externo y de la situación de negociación (los verdaderos
intereses, y las aspiraciones y tácticas de los otros participantes;
las probabilidades subjetivas de alcanzar diferentes soluciones, así
como los posibles costos en dinero, energía, y tiempo que requiere
el acuerdo). Por ende, las decisiones sobre la extensión e
intensidad de los movimientos para modificar las alternativas
deberían estar condicionadas por la apreciación que se tenga, en
cada momento de la negociación, con relación al futuro de la
misma. Al mismo tiempo, el resultado de tales movimientos puede
afectar la naturaleza de la negociación y de las tácticas
empleadas. En vista de esta dinámica relación entre la negociación
“interna” y la búsqueda “externa”, los participantes completamente
racionales pueden continuamente contemplar la posibilidad de
alterar sus tácticas, lo cual incluye la posibilidad de reactivar o
intensificar la búsqueda de mejores alternativas. En general, los
recursos tales como el esfuerzo, el tiempo o el dinero deberían
dirigirse a la modificación de las alternativas existentes o a la
generación de nuevas alternativas, hasta que las mejoras
esperadas en el valor del resultado de la negociación, producto de
la inversión de recursos adicionales, equivalgan el costo de dicha
inversión.
Al igual que el compromiso, la amenaza, y la promesa, la
alternativa puede incidir funda- mentalmente en el proceso de
negociación. Sin embargo, al resaltar las alternativas de este modo
se corre el riesgo de otorgarles un énfasis negativo, puesto que, al
concentrarse en los límites de la negociación, se ignora su
potencial. Existen muchas técnicas y principios cuya finalidad es
ayudar a la creación y mejoramiento de acuerdos conjuntos, a los
cuales cada una de las partes otorgaría un valor mayor que a su
mejor alternativa al acuerdo. Después de todo, el punto primordial
de la negociación recae en la posibilidad de obtener ganancias a
través de la cooperación. Pero las alternativas de las cuales se
desprenden los límites, precios de reserva, o puntos topes
proporcionan los patrones para la evaluación de acuerdos
potenciales.
Las alternativas pueden ser tan variadas como las situaciones de
la negociación a las cuales circunscriben. Las alternativas pueden
ser contingentes y poseer múltiples atributos: el acudir a la corte
en lugar de aceptar un acuerdo negociado puede involucrar cierto
grado de incertidumbre, ansiedad jurídica, costos legales, costos
de tiempo y precedente que contrastan con la certidumbre, y el
carácter exclusivamente monetario de un acuerdo previo al juicio.
Las alternativas pueden variar con el transcurso del tiempo a la luz
de nuevas informaciones, interpretaciones, movimientos
competitivos y oportunidades. En caso de no alcanzar un acuerdo,
se podría reemplazar el status pero para una de las partes: una
nación actualmente neutral puede haber decidido alquilar su base
naval a una superpotencia si no llega a acuerdos con la otra. En
negociaciones entre múltiples partes y en las organizaciones, las
alternativas de una parte pueden ser el conjunto de acuerdos
alcanzables por coaliciones opositoras potenciales. Son comunes
las amenazas abiertas de una parte para cambiar las alternativas
al acuerdo de la otra: la oferta del padrino “que usted no puede
rehusar”. La mejor alternativa de un acuerdo negociado puede ser
seguir negociando: en el control de armamentos, en las
deliberaciones organizacionales o en las pequeñas disputas
maritales, el no alcanzar un acuerdo puede conducir al
empeoramiento de las relaciones, la privación de beneficios y la
alteración de posibilidades de acuerdo, pero en todo caso
permanece la necesidad de mantener las conversaciones entre las
diferentes partes involucradas. En todas estas diversas
situaciones, el aspecto analítico central de las alternativas se
desprende de la comparación que se establece entre el negociador
su evaluación del acuerdo y del no acuerdo. Existe una similitud
estratégica sin que importe si las alternativas sean ciertas o
inciertas, posean uno, muchos o distintos atributos, sean estáticas
o dinámicas, o dependan o no de otras partes negociadoras.
Existe una variedad de técnicas bien desarrolladas para ayudar a
comprender y evaluar muchos de estos tipos de alternativas a un
acuerdo negociado. La utilidad subjetiva esperada de la mejor
alternativa establece un límite inferior al valor mínimo de un
acuerdo aceptable. “El precio de reserva” de uno (la línea inferior,
punto de amenaza o de resistencia) es cualquier acuerdo que
produce exactamente este mínimo de utilidad esperada. Cuando
las alternativas son inciertas o cambiantes en el transcurso del
tiempo, el análisis de la decisión puede proveer una guía
sistemática para la acción (Rafia, 1968). La teoría de la utilidad de
los atributos múltiples puede clarificar los posibles resultados
cuando éstos tienen muchos atributos; incluso cuando las
características de las alternativas difieren de las características de
los acuerdos (Keeney y Rafia, 1976; Barclay y Peterson, 1976).
En ciertos casos, existen muchas alternativas posibles a la
negociación, cada una de ellas con sus incertidumbres y costos de
descubrimientos. En tales casos, la teoría de la búsqueda óptima
puede proporcionar estrategias para la investigación eficiente de
las alternativas y para la evaluación de los resultados esperados
de tal investigación (Lax, en la prensa). En los casos en que las
alternativas de las partes de un acuerdo son interdependientes, los
conceptos de la teoría de los juegos incluyendo la dinámica de las
amenazas y contra amenazas así como las múltiples variantes del
análisis de las coaliciones pueden ayudar a los negociadores a
comprender sus alternativas y, de esta manera, lograr una mejor
comprensión de las razones para negociar ( Luce y Raiffa, 1957;
Raiffa, 1982).
En ciertas negociaciones ritualizadas o institucionalizadas, tales
como la negociación colectiva o la compra de artículos costosos,
las alternativas a un acuerdo (huelgas, cierres de fábricas, otras
cotizaciones de precios) son obvias, bien definidas, y tácticamente
prominentes. En otras situaciones, las alternativas pueden ser
sutiles y jugar un papel menos directo. Muchos negociadores
tienden a concentrarse en las tácticas y en el proceso de la
negociación; suponen, en efecto, que se alcanzará un acuerdo e
intentan mejorar éste lo más posible. En tales situaciones, las
alternativas pueden funcionar más como último recurso o como
idea de último momento que como influencias primarias en la
negociación.
2.
PRESCRIPCIONES Y PROPOSICIONES.
Para contrarrestar esta tendencia común, hemos argumentado que
los analistas y profesionales de la negociación deberían
complementar su enfoque del proceso negociador con un
escrutinio de los movimientos designados para alterar el propio
alcance de la negociación. Detrás de las discusiones precedentes
hay un precepto general que puede ser fácilmente resumido:
realice el potencial de las alternativas al acuerdo.
Para desarrollar estas ideas con mayor profundidad y aumentar su
valor de aplicación, ofrecemos una serie de proposiciones y
prescripciones interrelacionadas. Nuestra primera prescripción es
mínima, pero frecuentemente ignorada. Un negociador deberá
evaluar todas las alternativas de las partes, considerar cómo
mejorarlas, y estar listo para elegir su alternativa al acuerdo
cuando ésta sea superior a las posibilidades negociables.
Segundo, la evaluación de las alternativas es inherentemente
subjetiva y, por lo tanto, depende de las percepciones. La
evidencia experimental sugiere que los negociadores tienden a
percibir sus propias alternativas en forma inconsistentemente
optimista, de modo que éstos deberían anticipar semejante sesgo
sistemático. Tercero, dado que mejores alternativas por lo general
producen mejores posiciones de negociación, no debería
sorprendernos que las nociones de “poder” en la negociación están
estrechamente vinculadas a las alternativas. Una comprensión
más clara de esta relación puede mejorar las decisiones
estratégicas y tácticas. Cuarto, la importancia de las alternativas
que cada una de las partes tiene a la adhesión. Los acuerdos
permanecerán estables si cada uno de los actores los percibe
como superiores a sus alternativas. Finalmente, estos consejos
también son aplicables a las negociaciones descentralizadas. Los
gerentes, los decisores públicos, y los legisladores pueden afectar
las negociaciones dispersas en la medida en que tengan la
habilidad para cambiar las percepciones que tienen los demás
negociadores de sus alternativas al acuerdo.
A. Evaluar las Alternativas al Acuerdo.
Obviamente los negociadores deberán evaluar cuáles son las
posibles alternativas de acción para todas las partes. En
ocasiones, es apropiado usar elegantes herramientas técnicas,
como las ya mencionadas; en otras oportunidades será suficiente
una reflexión cuidadosa. Un ejemplo ilustra este punto.
Durante años, los estados norteamericanos gastaron grandes
sumas en ciertos tipos de servicios sociales, motivados, en parte,
por la expectativa de un reembolso por parte del gobierno federal.
Las circunstancias fueron poco transparentes, las cantidades de
dinero se elevaron a miles de millones, y no está claro si se trataba
de una buena política pública o de una simple laguna jurídica. Sin
embargo, durante varios años, los reclamos de pago de los
estados al gobierno federal afectaron negativamente las relaciones
estado – gobierno federal. Una nueva administración asumió el
poder
y colocó el mejoramiento de las relaciones
intergubernamentales en su lista de prioridades. No obstante, las
finanzas estaban apretadas y los presupuestos se encontraban
bajo estricto escrutinio. En sus inicios, la nueva administración
reasumió con seriedad la negociación en torno a las demandas de
reembolso. El funcionario federal encargado de estas
conversaciones pensó detenidamente acerca de las tácticas y los
enfoques dentro de las negociaciones, pero también fijó buena
parte de su atención en las mejores alternativas de cada una de
las partes a un acuerdo negociado. Si las partes no alcanzaban un
acuerdo en forma voluntaria, podrían ir a un juicio. De hecho, en
litigios previos, las partes ya habían acudido a la corte. El gobierno
federal había demostrado su compromiso con la batalla legal
mediante la evocación de decisiones adversas y recientes. No
obstante, para ninguna de las partes lucía atractivo el prospecto de
una prolongada guerra legal, que involucraría resultados
inseguros y costos excesivos además de la pérdida de una
oportunidad de mejorar las relaciones durante el litigio. De hecho,
el valor esperado de un acuerdo voluntario orientó a ambas partes
hacia una solución. Si ellos lograban resolver este problema de
tan larga trayectoria, se establecería un excelente precedente
procedimental que produciría beneficios en otras muchas áreas.
Empero, durante su preparación, el funcionario federal pensó
cuidadosamente el rol del tiempo y se percató que éste afectaba
negativamente, al menos en cuatro formas distintivas, a las
alternativas de los estados a un acuerdo negociado con el
gobierno federal. Primero la inflación reducía el valor de cualquier
reembolso posible. La administración podía amenazar, con
credibilidad, con paralizar los reclamos en la corte por muchos
años más. Más allá del costo que tendría para los estados el no
alcanzar un acuerdo, el funcionario federal se percató de los
factores políticos, de mucha mayor importancia, en virtud de los
cuales un arreglo tendría un valor mucho menor para los estados si
se acordaba después de las elecciones gubernamentales. La
inversión en servicios sociales había tenido lugar años atrás;
desde el punto de vista de los estados se trataba de dinero ya
gastado. Para cualquier administración estatal, un reembolso sería
una suerte inesperada, que podría ser crucial, digamos, para lograr
el balance del actual estatal o para proveer fondos para su
programa favorito. Los períodos de los gobernadores eran de
menor o igual duración que los de la nueva administración federal.
La creíble amenaza federal de retrasar los procesos de acuerdo
podía, por lo tanto, privar a los gobernadores de un gran crédito
político. Un tercer factor en contra de ciertos estados fue la
frecuente rotación del personal que podía defender sus demandas
en los tribunales. En efecto, en la medida en que se erosionó su
capacidad de substanciar sus reclamos legales con el tiempo, la
calidad de las mejores alternativas de aquello estados declinó con
relación a las del gobierno federal.
Finalmente, el funcionario federal presentó el deseo de la
administración de solucionar este problema como una especie de
“oportunidad desvaneciente” para los estados. Este asunto de tan
decisiva importancia llamó brevemente la atención del secretario
del Gabinete. Sin embargo, su alternativa a cualquier arreglo fue
simplemente ignorar la disputa. Los reclamos desaparecerían de
su lista de prioridades y su manejo quedaría a cargo de los
mismos niveles burocráticos bajos donde habían permanecido
empantanados durante años.
Así, el empeoramiento de sus alternativas con el paso del tiempo
llevó a los estados a buscar un acuerdo temprano por una variedad
de razones. Por supuesto, cada uno de estos factores tenía
exactamente el efecto opuesto sobre las alternativas que tenía el
gobierno federal a un acuerdo negociado. Cualquier reclamo que
se acordara en el futuro se pagaría con dólares más baratos y más
importante aún se convertiría en un pasivo presupuestario de otra
administración. En comparación con muchos estados, la capacidad
federal para defender su caso legal no se vería afectada. Más
aún, la alternativa a la resolución de este asunto por parte del
secretario fue la atención a una multitud de otros asuntos
importantes y apremiantes.
Estos factores tuvieron una gran influencia en las percepciones
estatales (y federales) de la zona de acuerdo posible. Con un
alcance más claramente definido, fue entonces posible la
búsqueda de principios apropiados para regular un acuerdo
negociado. Las partes alcanzaron un acuerdo muy por debajo de
las peticiones originales de los estados pero que era realista a la
luz de las alternativas de ambas partes. Sin embargo, el resultado
logró la gran ventaja de mejorar las relaciones intergubernamentales con relación a una gama de diversos asuntos.
Si la evaluación detallada de las alternativas de las partes es el
primer paso para realizar su potencial, un buen negociador
considerará frecuentemente cómo mejorar sus alternativas. Las
negociaciones Británico – Maltesas de 1971 con relación al uso de
la base naval de Malta proveen un ejemplo instructivo (Wriggens,
1976). El Reino Unido había disfrutado el uso de una base naval
maltesa y había compartido sus derechos con otros países de la
OTAN. Sin embargo, los avances en el diseño naviero y en los
métodos de guerra habían reducido considerablemente la
importancia de las bases maltesas. Empero, con la finalidad de
obtener mejores términos en los acuerdos de arrendamiento, los
malteses hicieron pública la posibilidad de ofrecer su territorio a
los soviéticos para la instalación de una de sus bases. También se
acercaron a Libia y a otros estados árabes con la finalidad de
obtener grandes pagos en asistencia por la neutralidad de Malta.
A nivel simple, esto aumentó el atractivo de las alternativas de
Malta a un acuerdo negociado con los británicos. Pero los mismos
movimientos empeoraron considerablemente las alternativas
británicas a un acuerdo negociado con Malta. Tal cual lo señaló
The Times de Londres, “Lo importante ...no es tanto la necesidad
(de las instalaciones) en una era de guerra nuclear sino que no
pasen a manos soviéticas”. Estas acciones, además de causar
presiones directas en el Reino Unido, produjeron ansiedad en la
OTAN, cultivada cuidadosamente por los malteses, con lo cual
indirectamente aumentó la presión. Además del alto incremento del
alquiler pagado por el Reino Unido, otros miembros de la OTAN
acordaron proveer ayuda suplementaria a Malta. Sin juzgar las
implicaciones morales o prudenciales de este tipo de tácticas,
especialmente a largo plazo, vale la pena destacar el hecho de que
las acciones maltesas para mejorar sus propias alternativas y
empeorar aquellas de su contraparte, lograron mejorar
considerablemente su posición negociadora.
Al momento de prepararse para futuras negociaciones, una parte
puede modificar favorablemente la forma esperada de este
encuentro mediante acciones que afecten las alternativas a un
acuerdo de la otra parte. Por ejemplo, a principios de los años
sesenta, parecía cada vez más probable la expropiación de la
mina chilena de cobre “El Teniente” en manos de la Kennecott
(Smith and Wells, 1975). Durante el proceso de preparación para
la negociación de los términos de expropiación, tales como la
oportunidad, las compensaciones, y la continuada vinculación de
la gerencia con la mina, la Kennecott, desde un principio, intentó
involucrar a una variedad de otras partes a fin de cambiar la
naturaleza de las alternativas de Chile de acuerdo con los términos
preferidos por Kennecott. En forma algo sorprendente, la compañía
ofreció en venta la mayoría de las acciones de la mina de Chile.
Después, la Kennecott acudió al Export – Import Bank y, con el
producto de la venta de estas acciones, financió la expansión de la
mina. El gobierno chileno garantizó ese préstamo que quedó sujeto
a la ley del estado de Nueva York. La compañía, entonces,
aseguró tantos activos como pudo bajo una garantía
estadounidense contra la expropiación. Se suscribieron contratos
de venta a largo plazo con clientes europeos y asiáticos, y los
derechos de recaudación de estos contratos fueron vendidos a un
consorcio de bancos europeos e instituciones japonesas.
Como resultado, los clientes, los gobiernos y los acreedores
compartieron la preocupación de la Kennecott con relación a los
futuros cambios en Chile. Aún más, las garantías y el seguro
mejoraron las alternativas que tenía la Kennecott si no alcanzaba
un acuerdo con Chile. Cuando se agotaban las posibilidades de
acuerdo y Chile se disponía a expropiar, la Kennecott pudo solicitar
el apoyo de todas estas partes. Aunque finalmente se nacionalizó
la mina, el empeoramiento de las alternativas chilenas al resultado
deseado por la Kennecott produjo una posición negociadora más
favorable para esta empresa que la de otras compañías en
condiciones similares que no habían emprendido acciones
semejantes.
Si percibimos la negociación como un medio para obtener mejores
resultados mediante una acción conjunta que los que se
obtendrían de otra manera, entonces no debería sorprendernos
que, en ocasiones, la no negociación resulte ser un medio
superior. Un análisis sensato de las alternativas puede ayudar a
clarificar este juicio. Por ejemplo, el mentor de un hombre joven y
ambicioso en una compañía de gerencia de inversiones asumió la
tarea de renegociar los términos de la asociación del joven con la
compañía. El joven le había producido una gran cantidad de
dinero a la compañía, pero para lograrlo no siguió la estrategia
acordada por los accionistas mayoritarios de la empresa. Además,
el joven había estado “fuera de los procedimientos normales” para
lograr sus metas. Su mentor, el presidente de la compañía, podía
imaginar diversos posibles acuerdos de asociación que serían
preferibles para los intereses de la compañía. Sin embargo, en
última instancia, cualquier conjunto de términos positivos a la
empresa parecían peores al joven que la separación (y viceversa).
Cuando ambas partes analizaron su alternativa unilateral
encontraron la solución final: el joven abandonó la compañía; lo
que en un principio pudo considerarse una negociación fallida fue
probablemente el mejor resultado para ambas partes.
En un caso más estridente, el presidente Reagan resolvió el
problema del contrato de los profesionales del tráfico aéreo cuando
los despidió a todos y activó un plan de contingencia para dirigir el
sistema nacional de control del tráfico aéreo. Desde la perspectiva
de Reagan, la acción decisiva, no cooperativa, además de
solucionar la situación del tráfico aéreo lograría una mayor
moderación entre otros sindicatos de empleados públicos y
mantendría la reputación de un presidente duro. Una vez más este
caso sugiere un “fracaso” de negociación que ofreció, al menos a
una de las partes, una alternativa superior a cualquier acuerdo
negociable.
Nuestra primera prescripción, por ende, es evaluar todas las
alternativas de las partes, contemplar acciones para mejorar estas
alternativas y, cuando las posibilidades de negociación son
claramente inferiores - después de tomar en cuenta
cuidadosamente los efectos sobre las relaciones y sobre acuerdos
vinculados – elegir el mejor curso alternativo de acción.
B. Anticipar Percepciones Infladas de las Alternativas.
Una evaluación de las alternativas por parte del negociador es
inherentemente subjetiva y, por lo tanto, depende de las
percepciones. En consecuencia, los analistas y profesionales de la
negociación deberán ser sensibles a las diferentes percepciones
posibles de la misma alternativa. En un experimento de Harvard
que se ha repetido en diversos contextos con estudiantes y
ejecutivos, se les dio a los participantes información sobre una
negociación extrajudicial con relación a los reclamos por daños
personales de un particular a una compañía de seguros (Raiffa,
1982). A los participantes no se les informó si los negociadores
llegaron a un acuerdo o si el caso fue llevado a tribunales. A cada
jugador se le asignó el rol de la compañía o el de demandante.
Después de la lectura del expediente del caso, se le solicitó a cada
uno de ellos en privado sus estimados reales de la probabilidad
que el demandante ganara el caso y, en supuesto de ganar, la
cantidad a indemnizar que se acordaría. En forma sistemática,
aquellos a los que se les asignó el papel del defensor del
demandante estimaron la probabilidad de ganar y la cantidad
esperada en niveles mucho más altos que aquellos a los que se
les asignó el rol de defensor de la compañía aseguradora. Los
jugadores a los que no se les asignó un rol previo a la lectura del
caso dieron estimados que, por lo general, se encontraban en un
nivel intermedio entre los defensores de las dos posiciones. Se han
observado resultados similares en casos relacionados con el valor
de una compañía que está en venta. Aún con la misma
información financiera, saldo de balances, cuenta de ganancias y
pérdidas, y otros datos afines, las personas con el rol de
comprador, típicamente, avalúan bajo su verdadero valor, mientras
que los vendedores asignan estimados mucho más altos. Los
observadores neutrales valoraron su potencial en puntos
intermedios entre los de ambos grupos.
Estos resultados, en combinación con muchas otras experiencias
de negociación, sugieren que los defensores tienden a
sobreestimar el atractivo de sus alternativas a un acuerdo
negociado. Si cada parte tiene una expectativa inflada de sus
alternativas, puede no existir una zona de acuerdo posible. El
conocimiento de esta propensión impone un intento consciente por
ser más realista en lo referente a nuestro propio caso, a no “creer
demasiado en nuestra propia línea”, y a tener conciencia y buscar
alterar las estimaciones que tiene la contraparte de sus
alternativas. Existen diversas tácticas que pueden ayudar a
desinflar percepciones no realistas. Como mínimo uno debe pedir
consejo a partes no involucradas en la negociación, cuyos
estimados no estén influenciados por sus roles. Los denominados
mini-juicios pueden reunir a ejecutivos de las partes opuestas con
la finalidad de intercambiar argumentos, para lo cual se representa
una puesta en escena de un juicio. Una exposición directa del
punto de vista de la otra parte puede alterar la evaluación que
hacen los ejecutivos de la alternativa de litigio, para la cual se
suelen basar principalmente en los consejos de los abogados de la
empresa. Roger Fisher (1983) sugiere, incluso, el establecimiento
de divisiones de arreglos en los bufetes u oficinas generales de
asesoría legal (cuyos abogados no estuvieran involucrados en la
“alternativa” de acudir a tribunales), separados de los
departamentos de litigio, cuyos abogados prepararían los casos
para los tribunales. El sesgo optimista de tales abogados podría
incluso convertirlos en litigantes más efectivos en caso de que no
se alcance un acuerdo.
Con frecuencia escuchamos que una disputa en particular no está
“madura” para la negociación o resolución. Por lo general, este
estado de cosas se presenta cuando las partes tienen estimados
inconsistentemente optimistas de sus alternativas no cooperativas.
Por ejemplo, un consorcio de compañías poderosas de los estados
centrales de Estados Unidos propuso la construcción de una
represa que ofrecía a los clientes de su área un servicio más
económico. Los ambientalistas se opusieron a este plan, con el
alegato que la represa dañaría el hábitat de la grulla blanca, un ave
en peligro de extinción. Los grupos de agricultores se unieron en
contra del proyecto ante el temor de que la represa redujera el
caudal de agua en el área. Aunque las partes intentaron
negociaciones desde el comienzo, cada cual consideró que sus
alternativas a un acuerdo eran bastante favorables. Las
negociaciones no fueron muy fluidas hasta que los ambientalistas y
agricultores obtuvieron una victoria sustancial en los tribunales
(derrota inesperada para las poderosas compañías) y, por su
parte, las compañías obtuvieron contundentes indicios de una
acción del Congreso a su favor. Con ello la percepción de cada
una de las partes de sus alternativas a un acuerdo negociado se
volvió menos optimista que en los inicios de la disputa y se produjo
un escenario para una negociación más realista, que culminó con
un acuerdo creativo de una represa más pequeña, garantías del
mantenimiento del nivel del agua del río y un fondo fiduciario para
la preservación del hábitat de las especies en extinción.
Se pueden dar otros tantos ejemplos de disputas que no están
“maduras”
para
negociar,
dadas
las
percepciones
inconsistentemente optimistas que tienen las partes de las
alternativas. Sin embargo, ante este diagnóstico, de nada vale
reunir a la gente en un cuarto y emplear todo tipo de
procedimientos con la finalidad de fomentar la negociación. No se
logrará la condición básica para un acuerdo negociado dado que
los acuerdos posibles le parecerán inferiores a las alternativas
unilaterales a por lo menos una de las partes. Cuando éste sea el
caso, la estrategia no deberá enfocar el proceso de la negociación
sino las acciones fuera de la mesa de negociaciones que puedan
reformular las percepciones de manera que se genere una zona de
acuerdo posible.
En cada uno de estos casos, entonces, los negociadores deberán
prever las percepciones infladas de las alternativas. Las
prescripciones implícitas son: 1) tomar conciencia e intentar
contrarrestar los sesgos del propio rol, y 2) en los casos en que
las partes tengan percepciones inconsistentes de las ventajas de
las alternativas, centrar la estrategia de negociación en la
alteración de esas percepciones, de forma que la acción conjunta
llegue a lucir preferible a la acción unilateral.
C. Entender la Relación entre las Alternativas y el Llamado
“Poder”.
Debido a que una mejora en las percepciones de nuestras
alternativas implica un cambio favorable en el alcance de la
negociación, la habilidad de cambiar las alternativas – y las
percepciones de éstas – es el supuesto de muchas concepciones
de “poder” de negociación. La estrecha complementariedad de las
alternativas y del poder de negociación, así como la relación entre
las alternativas y los conceptos de poder, están perfectamente
claras en una variedad de situaciones.
Suponga que el jefe le ordena una acción éticamente cuestionable.
Compare la situación resultante para el empleado que puede
obtener una buena oferta de trabajo fuera, con la del que carece
de esa posibilidad. Considere como la posesión de habilidades con
gran demanda en el mercado de trabajo puede modificar
notoriamente la tentativa de una esposa a negociar la culminación
de un matrimonio desavenido. ¿Qué sucede con las pesadas
demandas del bravucón del vecindario cuando desaparece la
figura protectora de su hermano mayor?.
En un escenario económico, uno puede decir en forma equivalente
que el poder monopólico en el mercado se debe a la existencia de
un proveedor único o de compradores sin alternativas. Los
sindicatos pueden favorecer leyes que establezcan un salario
mínimo alto en parte para limitar el atractivo de las alternativas que
tienen los empresarios a la escala de salarios avalada por el
sindicato. Por supuesto, la negociación sobre el valor del trabajo o
de un producto depende en su totalidad de la competencia pura
mediante la cual la alternativa que tienen todos a un precio elevado
es la tasa actual del mercado.
Estos ejemplos sugieren la proposición intuitiva que un aumento de
la deseabilidad de nuestras alternativas incrementa nuestro “poder”
independientemente si el aumento se debe a unos atributos más
valorados, al menor riesgo, a una menor aversión al riesgo o un
disfrute a más corto plazo de los beneficios o al pago retardado de
sus costos. Una gran cantidad de observadores han destacado la
relación entre alternativas y “poder” (3). La evidencia experimental,
escasa pero sugestiva, parece confirmar que, si lo demás se
mantiene igual, el mejoramiento de las alternativas del negociador
mejora la distribución de sus resultados negociados (4). Se puede
clarificar esta conexión mediante una referencia a las
concepciones del poder en la negociación, según las cuales, éste
se deriva de las habilidades tácticas, de cuánto “le preocupan” a
cada parte los asuntos en juego, de la capacidad para producir
daño, de la dependencia de una parte con relación de la otra, o de
la disposición para asumir riesgos o incurrir en costos. Las
siguientes secciones exploran las estrechas relaciones entre estos
antecedentes del poder en la negociación y las alternativas de los
negociadores a un acuerdo. Con la finalidad de facilitar la
exposición, consideramos una serie de negociaciones simples con
un alcance potencial para acuerdos mutuamente beneficiosos y
con la posibilidad de compromisos creíbles y vinculantes. (El
supuesto fuerte que los compromisos pueden ser efectivos facilita
el análisis y resalta el rol distintivo de las alternativas).
Habilidades Tácticas. Por lo general se piensa que las tácticas
de negociación son potentes. Sin embargo, tal cual explicamos
anteriormente, la mejor alternativa limita en forma decisiva el
alcance donde se pueden aplicar las tácticas. El posible comprador
de una vivienda que psicoanaliza al vendedor, detalla sus flancos
débiles y hace una oferta baja está perdiendo su tiempo si el
vendedor puede obtener un mejor precio en otra parte.
Esta simple observación circunscribe las pretensiones legítimas de
los costosos asesores, los verdaderos creyentes y los teóricos
prescriptivos de la negociación. Por ejemplo, a pesar de que el
título del best seller de Cohen, You Can Negotiate Anything
(Todo es Negociable), alimenta las nociones populares sobre el
poder ilimitado de la habilidad para la negociación, en una versión
académica del mismo libro podría asegurarse desairadamente:
“Con alguna probabilidad, siempre y cuando su contraparte lo
considere preferible a sus alternativas unilaterales”.
Intensidad de Preferencia. Suponga que Sara desea un
Mercedes desesperadamente, pero se encuentra negociando con
un vendedor que se excedió en su cuota anual y en ese momento
no encuentra atractivo en el prospecto de otra venta. O
supongamos que, por ley, las piscinas del vecindario deben contar
con un salvavidas y un grupo de propietarios de una piscina están
intentando distribuir esa responsabilidad entre ellos, ¿Cuál es la
posición relativa del padre cuyo hijo nada con mayor frecuencia?.
¿Y, a la hora de solicitar un aumento, quién tiene el poder de
discusión entre el supervisor de muchos empleados y un empleado
particular que solicita un aumento?. Se afirma con frecuencia que
la parte que “se preocupa más” por los asuntos en discusión en
una negociación, se encuentran en desventaja y que se puede
explotar este “mayor” interés.
Sin embargo, tal cual Thomas Schelling indica, una vez
especificado en forma correcta el alcance de la negociación (con
todos los atributos relevantes incluidos, desde el asunto más
inmediato a la mano hasta el enfado potencial, el altruismo, la mala
voluntad, los precedentes, la relación, etc.), no existe “intensidad
de preferencia” relativa que logre influir en los resultados. En su
lugar, el “triunfador” en la negociación es la parte que logre
comprometerse con un punto preferido creíble e irreversiblemente,
siempre y cuando, el punto sea un poco mejor para la otra parte
que su mejor alternativa. La parte que no asumió posición ha
perdido: debe seleccionar entre el punto de compromiso o la
alternativa inferior. Si Sara conoce el punto mínimo real del
vendedor, puede comprometerse con credibilidad a un precio un
poco más alto. Si hubiera seis dueños más de piscinas, cada uno
con dos días a la semana libres, el padre cuyo niño nada con
mayor frecuencia podría imponerse si se comprometiera con el
criterio de igual tiempo de vigilancia para todos o nada. Si el
supervisor, al conocer la productividad del empleado, estuviera en
última instancia a ofrecerle un porcentaje hasta x de aumento,
entonces tendría éxito el compromiso del empleado con un
aumento de x menos ¼ o, de lo contrario la renuncia. Una vez
más, la exposición – pero no el punto en cuestión - depende de
las posibilidades perfectas de un compromiso. Ver Schelling (1960)
para una espléndida discusión del arte del compromiso.
La posición estratégica, por supuesto, es completamente simétrica
cuando el alcance es conocido y cada parte puede comprometerse
con éxito. El vendedor habrá ganado si adivina el máximo de Sara
y se compromete a una cifra un poco menor. Si los otros cinco
propietarios de piscinas se unen desde un principio y exigen que el
padre del niño que nade con mayor frecuencia realice la vigilancia
durante dos días a la semana o renuncia, mientras cada uno de
ellos asume la vigilancia durante un día, entonces su demanda
triunfará. Algo similar sucederá con el supervisor. En situaciones
de negociación pura, prevalecerá el primer compromiso dentro de
un alcance mutuamente aceptable.
Las alternativas superiores se inscriben en dos formas en este
escenario estratégico. Primero, si bien un compromiso vinculante
previo es invulnerable ante otros compromisos o amenazas, una
alternativa mejor recientemente formulada prevalece ante tal
compromiso previo. Si otro comerciante le ofrece a Sara un precio
mejor que el vendedor que se había comprometido
irrevocablemente con un precio justo por debajo de su máximo,
éste último habrá perdido. Si al momento de confrontar al grupo de
padres que demandan dos días de vigilancia a la semana, el padre
hablador intensivo encuentra un grupo que requiere sólo medio día
a la semana de vigilancia, entonces el primer grupo habrá perdido.
Un nuevo empleo que ofrezca un salario mayor al que se
comprometió
compromiso.
el supervisor permitirá al trabajador “vencer” el
Nótese, como segundo punto, que si “la intensidad de preferencia”
tiene algún significado, es con respecto a la diferencia entre las
preferencias por los acuerdos posibles y por las alternativas
disponibles. Puede que Sara se desviva por poseer un Mercedes,
pero una oferta firme de otro vendedor, cercana a los precios de
discusión con el primer vendedor, le resta interés al juicio de que a
Sara “le importa más”. Por esto, la fuerza de preferencia, baja o
alta con respecto a las alternativas disponibles, no es tácticamente
importante en la presencia de posibilidades de compromiso
creíbles que, a su vez, son vulnerables ante unas alternativas
superiores.
La Capacidad para Comprometerse. En su análisis, Schelling
establece una estrecha relación entre el “poder” y la capacidad
para comprometerse con una posición de la que no se espera que
se retroceda. Uno se compromete con un punto en el alcance de la
negociación mediante la auto-imposición de grandes costos en
caso de aceptar acuerdos menos atractivos que ese punto
específico. Si estos costos condicionales hacen inaceptables los
acuerdos menos favorables con relación a las alternativas actuales
de uno, la contraparte se ve obligada a escoger entre el punto
específico y una alternativa menos deseable. Un compromiso, por
lo tanto, funciona mediante la restricción del alcance de la
negociación en forma favorable a la parte comprometida.
Existe una complementariedad entre las jugadas estratégicas para
el compromiso y las jugadas estratégicas para mejorar nuestras
alternativas. El mejoramiento de nuestras alternativas también
restringe el alcance de la negociación en forma favorable, pero
mediante un mecanismo diferente; éste modifica el standard de
aceptabilidad contra el cual se comparan los acuerdos posibles. El
compromiso, en contraste, modifica las posibilidades de acuerdo
relativas a un nivel fijado de aceptabilidad. Aceptar un acuerdo
inferior a una alternativa mejorada equivale a renunciar a un
beneficio alcanzable. Aceptar menos que el punto con el cual uno
se ha comprometido equivale a asumir un costo auto-impuesto.
Nótese que tanto la acción de comprometer como la acción para
mejorar las alternativas puede agregar nuevos elementos a un
juego de negociación ya especificado. El compromiso invoca la
capacidad latente de incurrir en costos condicionales al contratar
con terceras partes, comprometer la reputación de unos ante otros
y emplear una serie de tácticas que involucran nuevos atributos,
asuntos y participantes. En forma similar, los intentos por mejorar
las alternativas mediante la búsqueda de mejores condiciones, la
solicitud de otras ofertas, la creación de una nueva alianza, la
contratación de mejores asesores, o el desarrollo de poderío militar
pueden ser percibidos como tácticas que producen una alteración
en el juego original.
Por ende, los compromisos y el mejoramiento estratégico de las
alternativas son, en cierto modo, tácticas complementarias. Los
negociadores deben gastar recursos para emplear cualquiera de
ellas. Pero los compromisos exitosos son arriesgados dada la
dificultad de presentarlos con credibilidad, obligatoriedad,
irreversibilidad y visibilidad. Los negociadores, con frecuencia,
desconocen los límites del alcance de negociación mutuamente
aceptable. Por esto, un compromiso con un punto favorable
entraña el riesgo adicional de salirse del alcance verdadero. Sin
embargo, una mejor alternativa no presenta este inconveniente.
Aún más, el compromiso en que uno incurre es vulnerable tanto al
compromiso contraído previamente por la otra parte como al
mejoramiento de sus alternativas. Una alternativa mejorada, en
cambio, no puede ser invalidada por compromisos anteriores o
subsecuentes. Por supuesto que una amenaza podría
eventualmente degradar las alternativas originales del oponente o
incluso las mejoradas. Al escoger su táctica, el negociador debe
tener presente estas consideraciones.
La Capacidad para Infligir Daño. La capacidad par infligir daño o
impedir beneficios es un instrumento clásico de la negociación. Por
supuesto, “la oferta que no se puede rehusar” y la amenaza
nacional de sanciones económicas o militares también se pueden
entender mediante el concepto de alternativas al acuerdo,
específicamente, porque empeoran las alternativas de la otra parte
si ésta no accede.
La capacidad para cambiar la alternativa del otro difiere
conceptualmente de la capacidad para mejorar la propia. Roger
Fisher ilustra este punto al contrastar las diferentes formas de
“poder” con la que cuenta el entrevistado, persona que porta un
arma y aquel que ya tiene otra oferta tentadora al momento de
solicitar trabajo.
La amenaza de infligir daño a menos que se tome alguna acción
se puede entender como un comportamiento condicional. Los
compromisos previos, por lo tanto, pueden neutralizar las
amenazas subsecuentes: si el entrevistador ya emitió un juicio
irrevocable de no contratar al sujeto, la pistola del aplicante puede
infligir venganza, pero en ningún momento la obtención del
empleo.
Cuando una compañía enfrenta una absorción hostil puede intentar
la disuasión mediante la amenaza de grandes costos legales. La
amenaza fracasa si el licitante se ha comprometido a correr con
todos los gastos legales de la adquisición. Sin embargo, si la
compañía en cuestión encuentra una compañía “salvadora”, puede
prevenir la absorción poco amistosa o lograr mejores términos.
Esta mejora en las alternativas puede negar el compromiso del
agresor, cuestión que no logra la capacidad de imponer costos.
Por lo tanto, la amenaza de daño puede entenderse como un
cambio condicional de las alternativas de la contraparte; es
conceptual y estratégicamente diferente del mejoramiento de las
propias alternativas.
Dependencia de la Otra Parte. Con frecuencia se piensa que una
relación de dependencia, como la del niño con sus padres,
empleado, y jefe, o colonia y poder colonial, implica una debilidad
negociadora de la parte dependiente. La dependencia aumenta en
la medida en que el acuerdo (que depende de la otra parte)
produce mayores beneficios relativos al valor de las alternativas
independientes.
Una potencia mundial puede obtener términos favorables mediante
la amenaza de imposición de costos o retención de beneficios a un
país satélite. Una colonia depende del poder colonial que es el
único comprador de su único producto. Además de evocar las
diferentes intensidades de preferencias (consideradas
anteriormente), el “poder” en relaciones de dependencia se puede
entender como una combinación variable de dos elementos claves,
también analizados con anterioridad: la capacidad para cambiar las
alternativas de la otra parte y las cualidades atractivas de nuestras
propias alternativas rivales. Las nociones de poder que se derivan
de la dependencia están, de ese modo, orientadas por las
alternativas de los negociadores.
Lo que está implícito en el análisis de estos elementos, es que la
atribución de “poder” en las relaciones de dependencia es, por lo
general, más difícil de lo que aparenta a simple vista. El país que
está al borde de incumplir con sus pagos y el deudor que debe 50
mil dólares al banco, seis giros del carro, y los gastos de la
enfermedad de su esposa, piensan que tienen problemas, pero
bien puede ser que sean sus acreedores los que están en aprietos.
Disposición de Asumir Riesgos o Incurrir en Costos. Estas
cualidades, que reciben mucha publicidad, pueden ser
directamente traducidas al lenguaje de las alternativas. Mientras
más propenso al riesgo e insensible a los costos sea un
negociador, más atractiva se vuelve una alternativa arriesgada y
costosa al arreglo propuesto. La utilidad subjetiva del no acuerdo
es la clave para comprender el rol de las alternativas. Las actitudes
hacia el riesgo y el costo son meramente parte del modelo patrón
mediante el cual un negociador evalúa los resultados potenciales y
los representa a los otros negociadores.
El “poder” es un concepto notoriamente escurridizo. No obstante,
un gran número de nociones comunes de poder en la negociación
tales como habilidades tácticas, intensidad de preferencias,
capacidad para comprometerse, dependencia e inclinación al
riesgo están íntimamente relacionadas con las alternativas.
Cuando es posible la reducción de enunciados ambiguos acerca
del poder a enunciados precisos acerca de las alternativas,
entonces preferimos hablar directamente en términos de
alternativas. El negociador deberá por lo general iniciar su
búsqueda del poder a través de las alternativas.
D. Concentrase en las Alternativas a la Continuación del
Acuerdo.
Hasta los momentos, los consejos se han concentrado en el papel
de las alternativas a un acuerdo negociado antes y durante la
negociación. Sin embargo, con frecuencia, los términos de un
acuerdo podrían ser inseguros después de alcanzado el acuerdo.
Una de las partes podría renegar del acuerdo, o solicitar la revisión
de sus condiciones. En algunas ocasiones, tal demanda es
predecible. Consideremos el caso de una compañía multinacional
minera en negociaciones con un país por la explotación de una
mina. Antes de iniciar el proyecto, la alternativa al acuerdo de la
compañía con el país anfitrión es llevar su negocio a otra parte. El
país puede tener sólo un número limitado de clientes débiles para
la explotación. Sin embargo, una vez acordados los términos y
después de una inversión en la mina de cientos de millones de
dólares, la alternativa de la compañía a una continuación del
acuerdo es partir, lo cual es, a estas alturas, una proposición
costosa y, por ende, perdedora. Sin embargo, con la construcción
de la mina, pueden cambiar en forma drástica las alternativas del
país para continuar con el acuerdo. Se puede esperar un aumento
en la presión de la renegociación.
De hecho, la estructura de esta situación es tan común que
Raymond Vernon ha apodado estos acuerdos mineros con el
nombre de “negociaciones condenadas a la obsolescencia”, y otros
analistas (Rafia, 1982; Lax y Sebebenius, 1982) han investigado
las propiedades generales de los denominados contratos
inseguros. Un contrato inseguro es un acuerdo en el cual los
incentivos de una parte para acatar los términos se reducen
después que la otra parte realiza un primer movimiento irrevocable
con relación al acuerdo. En forma equivalente, la alternativa de
cada parte a un acuerdo negociado cambia en forma predecible
durante la vida del contrato.
Una solución genérica al problema de los contratos inseguros
implica el seguimiento cuidadoso de las alternativas a continuar el
acuerdo que tiene cada una de las partes y el asumir los pasos
necesarios para lograr un acuerdo superior a la alternativa en cada
etapa. En el caso Kennecott-Chile, previamente citado, la
compañía intentó, con éxito parcial, modificar las alternativas de
Chile al acuerdo original. La Kennecott intentó afectar las
alternativas de Chile al transformar la expulsión de la empresa en
un encuentro bilateral único, en un encuentro multilateral a largo
plazo, en el cual Chile tendría que tratar y depender de muchas
otras entidades con relación a una multiplicidad de asuntos.
Muchos contratos mineros modernos diseñan sus propias
estructuras financieras para lograr exactamente el mismo fin, es
decir, un empeoramiento en las percepciones del país anfitrión con
relación a las consecuencias de abandonar el contrato original
(Fruhan, 1979).
En un ejemplo similar, el nuevo presidente de la subsidiaria
brasileña de una compañía multinacional británica persuadió a la
junta directiva de la casa matriz a centralizar todas las operaciones
suramericanas y cambiar la estrategia previa de producción según
especificaciones por una estrategia de producción en masa. Debió
enfrentar una gran batalla para vender su estrategia y en el camino
se ganó unos cuantos enemigos en la sede de la casa matriz en
Londres. No obstante, su cargo de jefe nominal de la nueva
organización suramericana le otorgaba sólo autoridad limitada
sobre ciertas decisiones claves. Muchos de los gerentes
nacionales anteriormente autónomos se resintieron ante su nuevo
status. Los vendedores preferían las antiguas relaciones
personales con el cliente y una imagen de mayor calidad. Los
ingenieros suramericanos de la compañía deseaban sus
prerrogativas de diseño individual. Si bien, el nuevo gerente pudo
tomar algunas medidas hacia la implementación de la nueva
estrategia, necesitaba una cooperación sincera de los actores
claves en concordancia con la estrategia elegida.
Al inicio de su nuevo proyecto, solo tenía la posibilidad de tentar “al
acuerdo” a cada uno de los grupos suramericanos importantes con
la promesa de ganancias conjuntas como resultado de la nueva
estrategia. Ofreció un nuevo status a los gerentes de los países,
mayor volumen y ganancias a los vendedores y el desafío de
nuevos problemas de diseño a los ingenieros de la compañía. No
obstante, durante las primeras etapas de la nueva estrategia, la
alternativa de cada uno de los grupos suramericanos al “acuerdo”
de actuar en concordancia con la nueva visión estratégica fue
simplemente ignorar al nuevo presidente o acudir a la casa matriz
en Gran Bretaña. Londres, sencillamente, no le había dado las
herramientas necesarias al presidente para obligarlos a cumplir.
Sin embargo, la estrategia del nuevo gerente fue diseñada de tal
forma que, una vez iniciada, involucrara en su totalidad al grupo
latinoamericano en una guerra de precios con competidores y
provocara la destrucción del esquema anterior de hacer negocios.
En resumen, la alternativa suramericana a continuar el acuerdo,
una vez iniciada la estrategia, era una situación peor que la
prevaleciente con anterioridad. Esto mantuvo al grupo unido y
funcionó contra los incentivos y las oportunidades a resistirse, no
continuar o traicionar. La estrategia tuvo un gran éxito, y todas las
partes del Reino Unido y Sudamérica compartieron grandes
beneficios. El nuevo presidente de Sudamérica había diseñado la
estrategia cuidadosamente, de forma tal que, una vez
instrumentada, la alternativa continuar el acuerdo con él pareciera
siempre peor a las partes, que la cooperación que intentó obtener.
Esto concuerda con la prescripción general de concentrarse en las
alternativas a fin de mantener el acuerdo.
D. La Manipulación de las Alternativas para Influir en una
Negociación Descentralizada.
Nuestra proposición final tiene que ver con el papel de las
alternativas en la orientación a una red de negociaciones que
serán llevadas a cabo por otros. Con frecuencia las reglas o las
estructuras impuestas por otros condicionarán la negociación
descentralizada. Por ejemplo, en los deportes a nivel profesional
se lleva a cabo un gran número de negociaciones entre los
individuos y los equipos. Bajo algunos contratos firmado por los
sindicatos, los jugadores están atados a un equipo y no pueden
negociar con otros; de ese modo, un jugador no tiene ninguna
alternativa (a no ser en la ocupaciones no deportivas). Se puede
predecir que este sistema de “cláusula de reserva” inclina la
balanza a favor de los equipos. En el otro extremo de las
regulaciones, los jugadores pueden tener el derecho a negociar
con todos los equipos y jugar para el mejor postor. Bajo esta regla
de “agente libre”, los jugadores tienen muchas alternativas y no es
sorprendente que los salarios de los jugadores suelen ser más
altos. Entre la cláusula de agente libre y la de reserva se
encuentran varias opciones intermedias que especifican las
alternativas de los jugadores en formas más balanceadas. Por
ejemplo, una regla especificará que, si no se logra un acuerdo con
un equipo designado, el jugador quedará un año fuera de juego,
sin salario ni experiencia, antes de obtener el status de agente
libre. Otro conjunto de reglas podría permitir al jugador
negociaciones libres, pero con un mínimo limitado de equipos. El
punto a resaltar en este ejemplo es que la estructura de las reglas
que gobiernan una gran cantidad de acuerdos descentralizados
afecta a aquellos acuerdos directamente a través de las
alternativas disponibles para las partes.
Los procesos presupuestarios de una conocida compañía de
computadoras ilustran este punto. En esta exitosa compañía, los
presupuestos se elaboran por medio de la negociación entre todas
las divisiones y departamentos involucrados. Cada división o
departamento tiene la opción de apoyar o no apoyar las
proposiciones de las otras. Si los desacuerdos no se pueden
resolver a través de la negociación escalarán en la corporación y
finalmente llegarán a un comité central de gerencia que tomará
una decisión. La alta gerencia de esta compañía desea estimular
una variedad de negociaciones constructivas entre las personas
en la compañía que están más cercanas a los problemas y que
tienen mayor experiencia. El “arbitraje” de alto nivel funciona como
la última alternativa a un acuerdo negociado entre la gente de la
compañía. Además de solucionar disputas individuales, la alta
gerencia espera afectar las percepciones en dos modos mediante
su patrón de decisiones. Primero modificando las percepciones de
los empleados con relación a los costos de no llegar a un acuerdo,
la alta gerencia espera estimular una gran cantidad de acuerdos de
bajo nivel. Segundo, mediante el patrón de sus escogencias, este
cuerpo espera modificar el contenido de los acuerdos de bajo nivel
en formas que concuerden con ciertos objetivos y políticas de la
corporación. Desean convertir al comité central de gerencia en
alternativa favorable para aquellos que no logran acuerdos a
niveles bajos por razones que concuerdan con la estrategia
preferida por la compañía. En forma similar, la alta gerencia espera
que la alternativa de escalada parezca poco agradable y muy
costosa para aquellos que no logren resolver sus diferencias
debido a un desacuerdo con las políticas de la empresa. Mediante
la manipulación cuidadosa de la percepción de las alternativas a
los acuerdos a bajo nivel, esta gerencia corporativa ha influenciado
con efectividad un gran número de negociaciones que se llevan a
cabo dentro de la compañía. Los gerentes en muchos contextos
gozan de posibilidades análogas.
CONCLUSIONES
A través de este artículo hemos tratado la negociación como uno
de los medios disponibles para alcanzar fines deseados, aunque
ciertamente un medio importante y promisorio. De allí que, lo que
ocurre “fuera de la mesa de negociación” puede competir con lo
que ocurre “en la mesa”. Por lo general uno se encuentra en una
mejor posición negociadora cuando mejoran las alternativas
propias y cuando empeoran las alternativas de la contraparte. Los
negociadores emplean diversas tácticas para crear la impresión
que esto está ocurriendo realmente. Antes y durante la
negociación, aconsejamos a los participantes para que evalúen
las alternativas al acuerdo. Ellos deben anticipar rutinariamente las
percepciones infladas y buscar contrarrestarlas. Un diagnóstico
que indica que una negociación no está “madura” para el acuerdo
puede deberse a percepciones inconsistentemente optimistas de
las alternativas; cuando este sea le caso, la estrategia deberá
dirigirse a alterar estas percepciones. También hemos sugerido
varias maneras como, al desenvolverse el proceso de negociación,
la búsqueda del “poder” se vincula con las alternativas. Aún
después, una clave para asegurar los acuerdos es la conformación
de las alternativas subsecuentes de forma que parezcan inferiores
al mantenimiento del acuerdo. Este consejo es válido para
encuentros convencionales, cara a cara, así como también para
acuerdos descentralizados en los cuales uno espera influir. A la luz
de estas observaciones, una prescripción más general resulta
evidente: realice el potencial de las alternativas al acuerdo. El reto
que plantea este consejo a los negociadores, por supuesto, es el
de encontrar formas de cooperación que produzcan resultados
superiores.