Paper Empresas Familiares – JML

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS - UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES1
Conflictos típicos y Posibles soluciones en
Pymes Familiares (Junio 2016)
Autor: Juan Manuel López, estudiante Dirección Gral. - Cat. L. Schvarstein - Facultad de Ciencias
Económicas - Universidad de Buenos Aires

Resumen — Las empresas familiares son organizaciones
fundamentales para el desarrollo económico de cualquier país,
pero por su tipo de estructura, donde deben convivir dos sistemas
con objetivos y valores muchas veces opuestos, se enfrentan a
retos muy grandes que concluyen en su mayoría en la temprana
mortalidad de estas empresas. Casi la totalidad de las empresas
familiares no logran trascender mas allá de 3 generaciones. La
presente investigación identifica los principales conflictos que
surgen al trabajar en una empresa de este tipo y se contrastara
con experiencias de personas que forman parte de ellas y de
Palabras Clave— competencias, comunicación, dirección,
emprendedores, empresas argentinas, empresas familiares, familia,
generaciones, gerencia, mortalidad empresarial, paternalismo,
protocolo familiar, psicología social, pymes familiares, sucesión,
valores.
ESTE
I. INTRODUCCION
trabajo de investigación tiene como objetivo
estudiar, reconocer problemas y buscar posibles
soluciones en el inmenso, rico y hermoso mundo de estas
empresas, tan atractivas como problemáticas.
conocimientos adquiridos a través de investigaciones propias con
Veremos que si bien este tipo de empresas en Argentina
está basado en la conversión de un árbol de problemas a un árbol
ven inmersas en la famosa dicotomía familia-empresa. La base
enfoque cuantitativo, cualitativo y descriptivo.
Dicho trabajo
de objetivos, mediante la positivización de las causas de los
conflictos inherentes a las empresas familiares. Veremos en este
documento que una sucesión gerencial, seleccionar y preparar
oportunamente a los sucesores, lograr una integración eficiente
entre los subsistemas familia y empresa, profesionalizar la
empresa, entre otros, son procesos que se deberían llevarse a
cabo para reducir estos altos índices de mortalidad de las
empresas en los cambios generacionales. Comprender que los
conflictos tienen en su contenido un aspecto positivo, es el
puntapié inicial para comenzar a resolverlos.
representan aproximadamente un 90% de las pymes totales, se
primaria de todas las causas del conflicto se encuentra en
la confusión entre los subsistemas familiar y empresarial. Esta
confusión conduce a todos los demás conflictos.
Por lo visto en números, no parece ser una mala opción de
negocio, pero muchas de las ventajas que estas poseen pueden
transformarse en desventajas en un abrir y cerrar de ojos si no
son tratadas con la seriedad y el respeto que merece cada
situación. Sin ir más lejos, lo más preocupante se refleja en las
estadísticas donde solo 1 de cada 10 empresas familiares
logran trascender mas allá de una tercera generación. Si bien
empresas familiares hay en todo el mundo y de todos los
tamaños posibles, este trabajo apuntara a aquellas PYMES
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work was supported in part by the U.S. Department of Commerce under Grant
BS123456”.
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including current address and e-mail. For example, F. A. Author is with the
National Institute of Standards and Technology, Boulder, CO 80305 USA (email: author@ boulder.nist.gov).
S. B. Author, Jr., was with Rice University, Houston, TX 77005 USA. He
is now with the Department of Physics, Colorado State University, Fort
Collins, CO 80523 USA (e-mail: [email protected]).
T. C. Author is with the Electrical Engineering Department, University of
Colorado, Boulder, CO 80309 USA, on leave from the National Research
Institute for Metals, Tsukuba, Japan (e-mail: [email protected]).
familiares Argentinas con menos de 20 trabajadores.
A través de diferentes entrevistas realizadas, de un trabajo de
investigación bibliográfica y experiencias personales es que
busco en este escrito exponer una serie de soluciones a los
conflictos que se producen en las Pymes Familiares por sus
características. La idea es servir de guía para aquellos
interesados en la construcción y de una empresa familiar que
perdure en el tiempo.
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II. LAS PYMES FAMILIARES
III. EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR
La PyME Familiar tiene las mismas características que
cualquier otra empresa. La diferencia de este tipo de
empresas es su conexión con una familia, o grupo familiar que
tiene una influencia directa en la dirección y control de la
misma. En este sentido, el tamaño y tipo de actividad de la
empresa no importa.
Se puede identificar en estas empresas la permanente
dinámica generada en el cruce entre las lógicas propuestas por
el sistema económico (donde tiene sentido la Empresa) y el
sistema afectivo (donde tiene sentido la Familia).
La clave del bienestar y desarrollo de este tipo particular de
PyMEs está en los vínculos entre estos dos sistemas. Intentar
favorecer las condiciones para propiciar el desarrollo familiar
y, al mismo tiempo, el desarrollo empresarial, manteniendo
relaciones de colaboración entre uno y otro, pero sin
imponerse mutuamente. Por el contrario, si debemos intervenir
en
una
Empresa
Familiar,
el
objetivo
central
debe
ser potenciar a ambos sistemas a partir de su relación
permanente.
En la empresa familiar, como en el conjunto de las
Primera etapa: La del fundador, emprende el negocio
Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que
inicia el emprendimiento pone el acento en aprovechar una
oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por
llevarla adelante. El fundador es emprendedor, asertivo,
pasional y tiene gran capacidad para superar dificultades.
Se podría decir que el fundador “ve la oportunidad donde
los demás viendo no la ven”. Su plan de negocio podría
estar escrito en una servilleta de papel en la que escribe
para contarle a un amigo o familiar el modelo del negocio
que pretende desarrollar.
organizaciones modernas, los conflictos están al orden del día.
Aquí el fundador juega un rol fundamental ya que es él
contrario, ayudan al fortalecimiento organizacional y a su
compartir las decisiones porque hay mucho de intuitivo
Muchos asumen formas destructivas, pero otros, por el
crecimiento. Esto significa que el conflicto no siempre tiene
una significancia negativa, sino que posee en sus entrañas un
contenido positivo, sobre todo cuando se lo asume como la
manifestación de algo que no está funcionando bien y que
requiere ser modificado, esto es, asumir el conflicto como
oportunidad de cambio.
Todo problema que ocurre en la empresa repercute en el
ámbito personal, en las relaciones personales y en la familia,
y viceversa. Por eso la resolución de las conflictos se torna
más compleja de lo que sería en un ámbito donde lo
familiar/afectivo y laboral está bien delimitado.
quien cumple varias funciones y no suele tener con quién
detrás de ellas.
Primera crisis: por falta de delegación
Los aciertos del fundador han permitido que los negocios
crezcan hasta un punto en que ya no puede hacer todo
como
antes
porque
está
teniendo
problemas
de
productividad, comerciales e incluso financieros por no
alcanzar a cobrar en término a todos sus clientes. Para
superar esta crisis se debe incorporar gente a quien delegar
algunas funciones que antes hacia él. En caso de lograrlo
podrá superar esta primera crisis que es la propia del
crecimiento por el éxito inicial.
Segunda etapa: Crecimiento por el nuevo estilo de
liderazgo del fundador
El fundador debe desarrollar competencias para liderar el
nuevo equipo que tiene bajo su mando. La comunicación
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sigue siendo bastante informal pero más compleja en la
nueva estructura funcional.
El sentido de misión lo comunica a su gente con tal pasión
que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia que
de sí por sacar la empresa adelante tiene una fuerza que se
palpa especialmente ante situaciones de crisis.
Tercera crisis: fallecimiento del fundador y crisis de
poder entre los hermanos
se manifiesta por el gran compromiso que asumen por los
A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre –
consigue el fundador una formidable ventaja competitiva
especialmente
objetivos
de
la
empresa.
De
este
modo
que es sólo pensable para la empresa familiar.
El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los
50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Si bien esta
etapa causa a la familia mucho entusiasmo no deja de
presentarles ciertas dificultades:
• La superposición de roles desempeñados por la misma
persona en la familia y en la empresa.
• El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los
hijos por encima de lo preparado que puedan estar.
• La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos
no suelen coincidir. El deseo de los hijos de introducir lo
aprendido en la universidad, es visto por el fundador como
una amenaza a su empresa.
• Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, no saben
comunicarse de modo efectivo, por ello el fundador deberá
saber comunicar su visión, su modelo de negocio e
inculcarles pasión por la empresa y alimentarle sus sueños
y aprender a escuchar para comprender los intereses y
expectativas de sus hijos. Pero, sobre todo el fundador
que
consensuar
con
sus
hijos
tareas
responsabilidades, lograr compromiso por parte de éstos.
y
Tercera etapa: Crecimiento por el aporte emprendedor
de los hijos
Si el fundador consigue superar la crisis anterior entonces
la empresa podrá seguir creciendo en virtud de la sinergia
que los hijos habrán logrado con sus padres para emprender
dirigir mejor la empresa y emprender nuevos
imprevista.
cuando
la
muerte
acaece
de
modo
La sucesión suele ser un tema incómodo y difícil de tratar
Segunda crisis: por el ingreso de los hijos
tendrá
o madre – es un momento difícil que hay que superar,
negocios. Fundador, hijos y empleados poniendo lo mejor
para los hijos, pero debe hacerse en vida del fundador, ya
que podría ser demasiado complejo dejarlo librado a la
siguiente generación. Se deben anticipar los potenciales
conflictos sobre intereses, visión, expectativas, y tratar los
temas tabú (es decir aquellos de los que no se suele hablar
por temor a que el otro se lo tome a mal) como por ejemplo
el mal desempeño de un hermano o del hijo de un hermano.
Esta etapa supone el fallecimiento del fundador, pero puede
darse el caso de su renuncia o jubilación.
Cuarta etapa: El gobierno corporativo profesional
De la etapa del fundador a sus hijos supone pasar de un
poder concentrado en una sola persona a otra donde los
hijos deben aprender a consensuar el poder para tomar
decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus
intereses personales.
Esto
supone
incorporar buenas
prácticas para el gobierno corporativo de la empresa
familiar para que les permita superar la crisis de la etapa
anterior.
La familia debe concentrarse por mejorar la calidad de
gobierno salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o
a terceros). En ambos casos –vender o continuar – el contar
con estructuras y dinámicas de gobierno profesional
agregará valor a la empresa familiar.
Cuarta
crisis:
cuando
accionistas
familiares,
el
directorio y la gerencia general entran en conflicto de
poder
A esta crisis se llega por falta comunicación, control e
información, debido a que los controles suelen ser débiles,
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prevalece la gente de confianza por encima de los informes
En los sistemas empresariales, el valor predominante es la
información clara
valor cuantificable, remunerado económicamente y regulado
profesionales de control. Además, no es suficiente la
y comprensible para evaluar el
desempeño de la empresa.
En esta etapa es cuando el gobierno de la empresa familiar
deberá poner énfasis por respetar los principios de
transparencia, responsabilidad y equidad.
De no respetarse estos principios sería muy probable que
surjan conflictos que serán difíciles de resolver y que
puedan poner peligro la continuidad de la empresa familiar
y, muy probablemente, de la armonía y unidad familiar.
competencia, su valor depende del rendimiento, por ello es un
mediante contratos formalizados. El valor de la familia es la
identidad. No son tan importantes las capacidades, ni los
méritos particulares de cada uno. Cada miembro tiene derecho
de pertenencia por el sólo hecho de ser parte de la familia.
En cuanto a la información y comunicación en la empresa está
generalmente formalizada a través de actas, documentos,
balances, etc., aunque existe información y canales de relación
informales. En el sistema familiar, la comunicación es un
efecto de las complejas redes de relaciones vinculares
construidas con el paso del tiempo. Poseen sus propias lógicas
IV. EL CONVIVIR DE DOS LÓGICAS…
En las empresas, las personas tienen razón de ser en tanto
y se pueden comprender en forma singular.
contribuyen al logro de los objetivos del grupo, mientras que
en la familia representan un fin en sí mismo.
a pertenencia de las personas a la empresa es inestable, ya que
se puede entrar y salir de ella si así lo desea o si se le tiene que
ceder su lugar a una nueva generación por ejemplo. Hay una
idea que todas las personas pueden ser sustituidas. En cambio
la permanencia como miembro de una familia es estable. Cada
uno es miembro de su familia y siempre lo será.
En las Empresas, las funciones de las diferentes personas
tienden a la estabilidad. Por regla general uno participa en una
empresa
porque
posee
algún
valor
para
la
misma,
V. LAS CAUSAS DEL CONFLICTO…
Como ya mencione, la base primaria de todas las causas del
conflicto se encuentra en la confusión entre los subsistemas
familiar y empresarial. Esta confusión conduce a todos los
demás conflictos, que son los que en definitiva atentan contra
la perdurabilidad de este tipo de empresas -nuestro objetivo de
estudio-.
Pero en particular:

Sobre todo en la primera generación, la estructura familiar
su formación y desarrollará funciones relativas a la misma. En
se pretende reproducir en la estructura de la empresa
la familia la pertenencia también estable, pero cambian las
familiar: la forma de ejercicio de la autoridad y del
funciones que ejercemos en ella. De la dependencia a la
poderío, la división sexual en la toma de decisiones y en
autonomía. A lo largo de nuestra vida vamos recorriendo los
las tareas, la manera de gestionar los conflictos o peleas,
distintos roles que se juegan en la familia. Desde la
madre. Desde las relaciones del grupo de hermanos
compartiendo una familia, a la autonomía de cada uno de los
miembros en sus recorridos vitales.
Las relaciones predominantes en la empresa son de carácter
racional. Aunque se establecen vínculos personales, siempre
está presente la inestabilidad de las relaciones. Las relaciones
predominantes en la familia son de carácter emocional.
familiar, de manera que se introducen en la empresa los
mismos patrones y actitudes que guían la vida familiar.
conocimiento, experiencia, etc. Su incorporación está ligada a
dependencia como hijo a ejercer autoridad como padre o
Juegos de roles inadecuados dentro de la empresa

los mecanismos de comunicación.
Exceso de miembros de la familia dentro de la empresa,
ya que se asume, erróneamente, que esta es solo un
instrumento al servicio de las necesidades familiares. Se
definen los cargos sin tener en cuenta los requerimientos
empresariales y se vinculan personas por razones de
parentesco sin tener el perfil requerido. Tiene que ver con
el concepto de "familismo".
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
Decisiones emocionales y luchas de poder.
A consecuencia de los conflictos antes mencionados surgen
otros problemas de índole estructural, por ejemplo

Es el fundador quien intuitivamente hace el diseño de la

Fuerte resistencia al cambio.

estructura organizacional.
necesidades de la familia y no a la equidad, a las
y
responsabilidades.
Esto
genera

escasos canales de comunicación y afectando la relación.
mediador, el cual tendrá como tarea acercar las partes,
restablecer mecanismos de comunicación, propiciando el
diálogo que aclara percepciones y malos entendidos, etc.
compensado su compromiso con el éxito empresarial.
y actuante, un Consejo de Familia con liderazgo, asesores
Conflictos entre la propiedad de la empresa y la capacidad
de liderazgo de la familia.
comunicación, la cual es deficiente, lo que se expresa como:

las agresiones que imponen las emociones, cerrando los
La presencia de miembros externos en los cargos de dirección
Aparece así un tercer tipo de conflictos ligados con la

la empresa, por lo cual los conflictos fácilmente transitan por
desmotivación y conflicto con el personal más capaz y
notable que labora en la empresa y que siente no

manejo de conflictos, pero rara vez sea la utilizada dentro de
Otro mecanismo de gestión de conflicto es recurrir a un
Remuneración al cargo atendiendo esencialmente las
capacidades
La negociación es por excelencia la estrategia de gestión y
Ausencia de una escucha activa.
Utilización inadecuada de métodos de comunicación. Se
abusa de la comunicación verbal por sobre de la escrita.
de la empresa, la existencia de una Junta Directiva profesional
externos profesionales, un Protocolo Familiar que guíe las
relaciones familia – empresa y directivos asesorados y
comprometidos con el cambio, son herramientas que
disminuyen el riesgo de conflictos y facilitan su solución
cuando se presenten. A continuación veremos cómo estos
consejos son los que propondré como base para la soluciones a
los conflictos de las empresas familiares y así lograr una
mayor perdurabilidad generación tras generación.
Ausencia de un diálogo franco y abierto, dando lugar a los
malos entendidos y al pensamiento estereotipado.
Y la cuarta causa que resume todas las anteriores es
la ausencia de un protocolo familiar, que defina las reglas de
juego en la interacción entre la familia y la empresa y que,
adicionalmente, establezca las responsabilidades. La familia
empresaria requiere de una “carta de navegación” con respecto
a sus negocios y ella es el Protocolo Familiar.
Con tantos intereses entrecruzados es imposible que no se
presenten conflictos. Pero ese no es el problema. Lo
verdaderamente problemático es que no se tengan
mecanismos para gestionarlos.
VI. ¿QUÉ HACER ANTE LOS CONFLICTOS?
Por supuesto, enfrentarlos. Recurrir a las diferentes estrategias
de manejo de conflicto que existen.
VII. RESULTADOS
En este trabajo se ha intentado mostrar, las características de
las Pymes Familiares, su crisis principal, que es la no perdurar
en el tiempo, y las principales causas de conflicto que llevan a
esa gran problemática. Tras el estudio de cada uno de los
conflictos mediante una investigación bibliográfica, resultados
obtenidos por entrevistas realizadas a empresarios, empleados
familiares y no familiares de empresas de este tipo, de una
entrevista a la Psicóloga y Psicocoach Pilar Segura y mi
experiencia personal, es que pude construir una serie de
propuestas para solucionar a los mismos. Las soluciones
propuestas son:

Integración eficiente del subsistema familia empresa
La creación de “Consejos de Familia” suelen servir para
mediar y solucionar los conflictos. Ya que, pueden actuar
como foros de debate, de modo que pueden plantearse
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abiertamente los temas relativos a la familia y a la empresa.
Tengamos en cuenta que dentro de las empresas familiares, no
que busque una solución que pueda convencer a todas las
suelen salir más perjudicadas cuando se producen los
Otra forma menos formal es nombrar a un “mediador” para
partes en conflicto. En general es aconsejable establecer un
procedimiento de resolución de conflictos, el cual debe
convertirse en parte de la “cultura empresarial ”, y todos los
miembros de la familia deben conocerlo perfectamente.
“El Consejo de Familia es el órgano fundamental para el
gobierno de los asuntos de familia y desde donde se establecen
las políticas de relación entre familia y empresa. Su papel es
solo hay miembros de la familia, y son estas personas las que
conflictos de confusión de ambas instituciones y debe tomarse
especial recaudos con ellos, porque no suelen tener las mismas
oportunidades que los miembros de la familia empresarial y
muchas veces sus capacidades no son del todo reconocidas y
explotadas.

Contratación de Profesionales adecuados
análogo al que debe tener el Consejo de Administración para
Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en
y Cuenca.
personas idóneas, esto es, sólo a los que son capaces de
atender los asuntos del negocio”, señala el estudio de Llorente

Creación del Protocolo Familiar
Es un compromiso redactado por los miembros de la Familia
Empresaria, con el fin de poder alcanzar y asegurar a través de
la actual y futuras generaciones el parámetro de éxito de la
Familia Empresaria: Rentabilidad + Armonía Familiar.
Deja en claro, anticipadamente, que lugar van a ocupar, dentro
del sistema Familia – Empresa – Propiedad, cada uno de los
miembros
de
generaciones.

la
Familia
Empresaria
de
las
futuras
mucho tiempo, no es garantía de que exista una buena
comunicación entre ellos. Ya que, la buena comunicación
depende de otros factores, como la “escucha activa”, donde
debemos saber buenos receptores, el “habla asertiva”, donde
no solo le damos importancia a que decimos, sino tambien a
lo
decimos
y
saber elegir
el “medio
de
comunicación” adecuado. Otro punto importante en los
conflictos de índole comunicacional radica en establecer una
“comunicación ética”. En otras palabras, decir las cosas con
claridad y honestidad, cuidando siempre las formas de decir
las cosas a la hora de transmitir los mensajes, sobre todo
cuando se trata de asuntos familiares. Hay que tener en cuenta
que una comunicación deficiente puede ser la principal causa
de tensiones familiares, que después pueden terminar en
conflictos empresariales.
agregar valor a la organización. Es preciso contratar a
profesionales calificados, si existen dentro de la familia, habrá
que valorar su incorporación. Si no hay talento dentro de casa,
habrá que buscar fuera de ella

Profesionalizacion
Las empresas familiares que no estén dispuestas a llevar a
cabo los cambios que les exige su entorno, cada vez más
complicado y competitivo, reducen sus posibilidades de
supervivencia. Un buen comienzo hacia la profesionalización,
Comunicacion Efectiva
Aunque los miembros de la familia pueden pasar juntos
como
ella. Por ello considero necesario contratar únicamente a
parte con la creación de un Consejo de Administración
profesional, que sesione con regularidad, integrado por
consejeros capaces de aportar valor a la empresa. Es preciso
llevar a cabo otras acciones dentro de las cuales sobresalen
el diseño de una estructura organizacional profesional, que
incluya la descripción de puestos y funciones que responden al
interés
organizacional,
Protocolo Familiar.

propuesto
anteriormente
como
Estructura bien definida
El modelo organizacional de la empresa familiar debe
ajustarse a la visión y objetivos de la misma por sobre las
necesidades de los miembros de la familia. Para ello debe
evitarse caer en el
familismo , porque esto terminará por
convertirla en un refugio de familiares que tarde o temprano
buscarán privilegiar sus intereses por sobre los de la empresa.
Una estructura bien definida, aceptada y controlada es un
buen comienzo para evitar este tipo de inconvenientes. Esto
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incluye tener una visión estratégica claramente definida y
socializada, a través de misión, visión, valores, objetivos,
políticas, etc.
afectiva. Aunque tampoco podrá ser efectivo sin la aceptación
y colaboración de la familia.
En las empresas familiares se tiende a hacer las cosas sin tener
Estos agentes externos serán mediadores independientes y
para que otra persona, ya sea de la familia o no, se haga cargo
financiero y/o legales, pero también en aspectos psicosociales.
un sistema establecido y de esa forma no existen unas bases
del negocio
Para

Preparar la Sucesión
llevar
a
cabo
la
El rol del psicólogo organizacional es promover y prevenir la
sucesión,
se
debe
pensar
estratégicamente, lo cual implica pararse en el hoy y construir
escenarios futuros que ayuden a determinar el camino ideal
para la sucesión. De no hacerlo, ocasionará una serie de
eventos complejos cuando llegue el momento del cambio
generacional, que pueden poner en peligro la estabilidad de la
empresa y la armonía de las familias propietarias. El cambio
generacional es quizá uno de los retos más importantes a
superar para las empresas familiares. Según un estudio
de KPMG, sólo 13% de los encuestados ha considerado un
proceso de sucesión, que no sólo debe referirse al eventual
fallecimiento de un socio, sino a los cambios en la dirección,
el retiro voluntario y el paso de la estafeta a quienes vienen
detrás.
Para evitar que este tipo de problemas los directivos deben
darle
especial
importancia
al
proceso
de
sucesión,
planificándola desde el comienzo e involucrando y haciendo
partícipes a sus descendientes en todo el proceso de sucesión.
Los propietarios de empresas familiares deberían resistir la
tentación de promover candidatos para la sucesión sólo porque
son a su imagen y semejanza.

podran asesorar a la empresa desde el lado económico-
Contratacion de externos.
Como hemos visto, en casi todos los conflictos está la
salud mental y mejoramiento de calidad de vida laboral.
Tendrá como objetivo preparar a las personas integrantes de la
empresa familiar para las etapas siguientes garantiza su
supervivencia y las relaciones armoniosas de la familia.
VIII. CONCLUSION
El mundo de la empresa familiar es un sistema muy rico en su
contenido, posee grandes ventajas, no sólo desde aspectos
económicos
sino
también
sociales.
La
confianza,
la
comunicación fluida, el sacrificio y la pasión con la que los
integrantes encaran sus tareas, el conocimiento de las
autoridades, la flexibilidad, el compromiso y la cultura
compartida son aspectos presentes que claramente forma parte
de las fortalezas de las mismas, pero cuentan con un gran
problema. SU CORTA ESPERANZA DE VIDA A TRAVÉS
DE LAS DISTINTAS GENERACIONES, 1 de cada 10
empresas familiares superan la tercera generación.
Pero por otro lado la empresa familiar, por su naturaleza,
presenta ciertos retos que le son únicos, y que no presentan
empresas de otra naturaleza. Estos retos muchas veces
desencadenan en conflictos.
Como ya sabemos los conflictos pueden transformarse en
objetivos y estos en soluciones tan solo tratándolos. Ese ha
sido el objetivo de mi investigación y este escrito.
posibilidad de intentar solucionar los problemas de manera
Confusión entre subsistemas, falta y falla en comunicación,
todo en el caso que la familia comparta tal dinámica hace
poca
interna. Pero muchas veces la dinámica empresarial y sobre
muchas veces imposible solucionar los conflictos, al menos en
el corto plazo y sin que nadie salga “herido”. Por ello que
algunas empresas tienen en cuenta la contratación de externos,
con criterio independiente y despojado de toda vinculación
desprofesionalización, organización poco o mal estructurada,
delegación,
pensamiento
cortoplacista,
son
los
principales conflictos que aparecen en las empresas familiares.
Hemos visto que para cada uno de ellos existen mecanismos
para solucionarlos, ya sea desde dentro o fuera de la
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organización. Pero a modo de generalización podemos decir
que antes que nada los empresarios deben entender y asumir
que están gestionando una empresa con ciertas características
particulares distintas a otras empresas no familiares. Una vez
asumido esto debe aprender a separarse el ámbito familiar del
laboral con recursos como la creación de Consejos de Familia,
de un Protocolo Familiar, pero siempre acompañados con una
adecuada comunicación interna y externa que incluya a la
ética
organizacional,
la
transparencia
y al
contenido
psicológico de las personas. Una cultura coherente con los
valores, virtudes y principios de la empresa incrementa la
capacidad de supervivencia de la misma en el largo plazo.
Además, la organización debe convertirse en un modelo
organizacional coherente, con una justa y clara declaración de
roles evitando el “familismo”, se debe transformar la empresa
que mira el “hoy” en una empresa con mirada largoplacista
ajustada a la visión y objetivos, que también deben estar
declarados y asumidos por los miembros.
Contar con una estructura jurídica que facilite los cambios
generacionales, promover un gobierno corporativo eficiente y
uno de los conceptos más importantes en la supervivencia y
traspaso generacional de estas empresas es la preparación de
los “herederos” o sucesores. Por más que la empresa funcione
correctamente, solucionando sus conflictos del día a día y
generando los dividendos esperados, si no se piensa en
trascender es muy probable que la empresa muera en el
intento.
REFERENCIAS
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Organizaciones – Editorial Paidos
 JORGE ETKIN y LEONARDO SCHVARSTEIN (1989). Identidad de
las organizaciones – Editorial Paidos
 LEONARDO SCHVARSTEIN (2004). Diseño de Organizaciones Editorial Paidos
 JORGE ETKIN (2003). Gestión de la complejidad en las organizaciones
– Editorial Granica .
 SANTIAGO DODERO (2014) El secreto para resolver conflictos en la
empresa familiar – Editorial El Ateneo
 PILAR SEGURA – Psicóloga y Psicocoach - www.pilarsegura.es
 INSTITUTO ARGENTINO DE LA EMPRESA FAMILIAR www.iadef.org
 IMANOL BELAUSTEGOITIA (2012).
Empresas Familiares:
Dinámica, equilibrio y consolidación – Editorial Mc Graw Hill
- [online] www.scribd.com/doc/266593294/Empresas-familiares-sudina-mica-equilibrio-y-consolidacio-n-Imanol-Belausteguigoitia-Rius
 MIGUEL ANGEL GALLO Y DOMENEC MELE (2004). Ética en la
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 MIGUEL ANGEL GALLO (2004). Ethics in personal behavior in
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 JUAN CARLOS VALDA. Artículos Varios de Opinión [online]
www.grandespymes.com.ar /categorias-2
 ENTREVISTAS A JULIO LOPEZ (Presidente Reserva de la Tierra
Argentina), FACUNDO LOPEZ (Empleado Administrativo Reserva de
la Tierra Argentina), LUIS HERNANDEZ (Jefe de Obra Reserva de la
Tierra Argentina), JORGE VALLIER (Director Vallier CI), AUGUSTO
VALLIER (Jefe Comercial Vallier CI), CAMILA LOPEZ (Empleada
Vallier CI), ANTONIO DISCIASCIO (Director Muebles Libertad),
GONZALO DISCIASCIO (Jefe de planta Muebles Libertad) y
LEANDRO SEGURA (Chofer Muebles Libertad)