marco teorico sobre modelo, marketing, marketing táctico

46
“MARCO TEORICO SOBRE MODELO, MARKETING,
MARKETING TÁCTICO OPERACIONAL Y
COMPETITIVIDAD MERCADOLÓGICA.”
47
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, MARKETING, MARKETING
TÁCTICO OPERACIONAL Y COMPETITIVIDAD.
1.
MODELO.
El Modelo describe el comportamiento individual de las personas en equipos de
trabajo, permite poner en orden las diferencias y semejanzas entre el
comportamiento requerido de un equipo de trabajo y aquel comportamiento que se
desarrolla
individualmente.
estructura
y ambiente organizacional,
líder,
se combinan para
El modelo indica los factores de fondo como
la
la orientación y el comportamiento del
definir las actividades, interacciones y sentimiento
rehuidos del grupo.
La construcción de los modelos, no es una idea nueva, el proceso se utiliza
todos los días con frecuencia en situaciones de problemas básicos que dificultan
un mejor desarrollo de las tareas diarias que se llevan a cabo dentro de una
empresa, por lo cual, el no tener un documento escrito que indique los pasos a
seguir da lugar a equivocaciones y a enfrentar situaciones de incertidumbre e
ineficiencia en entre el personal.
Se sabe que los canales a seguir para la toma de decisiones en una compañía
no siempre aparecen en el organigrama,
en
realidad se trata de procesos
informales que, si bien no se incluyen en el organigrama, repercuten de manera
importante en los patrones de decisión, teniendo presente que un modelo de
comportamiento organizacional ayudará a lograr los objetivos corporativos de la
empresa. Es apropiado que se examinen diferentes conceptos o acepciones de
tipos de modelos ya que es necesario conocerlos para su correcta aplicación, es
así como se describen a continuación algunos de los modelos específicos vistos
desde un punto de vista económico así como conductual.
48
2.
CONCEPTOS DE MODELO.
ƒ
“Es una teoría que comprende varios elementos que están relacionados
entre si, para dar forma o estructurar un plan, técnica o norma que se da
para logro de los objetivos.”1
ƒ
“Es una estructura cuyos elementos se interrelacionan en forma dinámica y
mutuamente influyente. Son herramientas útiles para el escritor que
pretende esclarecer temas complejos explicando y prediciendo el
comportamiento real en las empresas.”2
ƒ
“Un sistema teórico de relaciones que trata de captar los elementos
esenciales de una situación del mundo real.”3
ƒ
“Es una representación ideal y concreta de un objeto, de un fenómeno con
fines de estudios y experimentación. Es un concepto de valores, creencias
y normas de conductas que condicionan la actuación y el modo de pensar”4
3.
IMPORTANCIA DE LOS MODELOS.
Los modelos son importantes, ya que sirven como herramienta de dirección;
debido a que son un todo que comprenden varios elementos estructurales que dan
una idea o seguimiento en un campo de acción.
La importancia de los modelos está fundamentada en dos ventajas que guardan
estrechamente relación entre sí, pero no son idénticas.
La primera es el ahorro en la presentación y en la búsqueda. Así, es más barato
representar visualmente el plano de una fábrica, un producto o un sistema de
información administrativo que construir uno, al igual que hacer modificaciones de
ese sistema mediante rediseño.
La segunda consiste en que los modelos permiten analizar y experimentar
situaciones, tan complejas en una forma que resultaría imposible si se reprodujera
el sistema y su ambiente real.
1
JM Rosemberg… Diccionario de administración y Finanzas. Editorial Océano 1989. Pág.268
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, 3ra. Edic., Prentice may, Mexico, 1987, Pág. 27
3
“Diccionario Económico”, brand, Salvador Oswaldo, 1ra. Edición, San Salvador El Salvador.
4
Stephen Robbins, Administración de Empresas. Editoral Mc Graw, quinta edición año 1997.
2
49
Cientos de empresas utilizan actualmente modelos para enseñar las técnicas
pertinentes en áreas tales como la supervisión, dirección de ventas, negociación,
realización de entrevistas y evaluación de resultados.5
4.
CARACTERISTICAS DE LOS MODELOS.
Las características básicas que debe reunir un modelo son las siguientes:
ƒ
Que represente un fenómeno económico real. Debe ser necesariamente
representativo de un fenómeno que exista en la realidad y que se encuentre
afectando positiva o negativamente el mercado.
ƒ
Que la representación sea simplificada. Básicamente se busca con esta
característica que el modelo esté representado en una forma sintetizada.
ƒ
Que sea en términos matemáticos. Deben representar valores absolutos
de la realidad económica, por otro lado, estos datos deben ser objetivos.
5.
ELEMENTOS BASICOS DE UN MODELO.
Todos los modelos deben poseer ciertos elementos comunes, de tal manera que
para que una cosa sea un modelo, deberá de reunir tres elementos universales
como son: objetivos, variables y relaciones, los cuales deben ser ponderaciones
extraídas de la realidad.
•
Objetivo
Es la formulación de un modelo que comienza determinando lo que se quiere que
éste haga. Una vez conocido el objetivo, las variables fundamentales capaces de
influir en él, se identifica su orden, se clasifica y se definen las relaciones.
•
Variables
Se llaman variables a todas las características generales que puede medirse y que
cambian con amplitud e intensidad o en ambas formas. Es importante distinguir
dos de las variables de suma importancia dentro de un modelo, estas son: la
variable dependiente es una respuesta en la cual influye la variable independiente.
5
“Enciclopedia del Managment” Cursos de negociación, Editorial Océano 1989pág. 60
50
En la investigación conductual, comportamientos dependientes comunes son los
de la productividad, el ausentismo y la rotación de personal, sin embargo también
se usa como tales la satisfacción en el trabajo o en el comportamiento
organizacional.
La variable independiente afecta a las dependientes. Una variable independiente
es la causa supuesta de la variable dependiente. O sea el efecto supuesto.
Las variables independientes estudiadas por los investigadores pueden ser de
diferente clasificación como: de inteligencia, personalidad, actitudes, experiencia,
motivación, estilo de liderazgo, patrones de reforzamiento, asignación de premios,
etcétera. Se pueden medir los distintos modelos de una variable dependiente,
entre ellas el ausentismo, por decir algo.
El objetivo del modelo determinará si una característica es tratada como una
variable dependiente, independiente o moderada.
•
Relaciones
Es de interés por la casualidad (es decir, afirmar un posible nexo de causa y
efecto). Para ello, debe tenerse un especial análisis para determinar los tipos de
relaciones que puedan generarse determinados vínculos que expresen la causa
secundaria o primaria y los efectos que generarán en el corto, mediano y largo
plazo.
6.
CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS
6.1
MODELOS DE ORDEN ECONÓMICO
A continuación se presenta dos de los modelos de orden económicos mayormente
conocidos:
•
Modelo de Regresión
Son aquellos que se utilizan para el análisis de regresión; por mínimo cuadrado.
Este modelo se utiliza básicamente para el Área de ventas en una empresa
cualquiera, ya que por medio de este modelo, se puede obtener una idea mucho
más clara sobre el volumen de ventas proyectadas para una año determinado, es
51
decir que se utiliza en los casos de regresión lineal que vienen a ser dos métodos
que se utilizan para dicha actividad.
•
Modelo Económico
Es aquel modelo que representa una manera simplificada y en símbolos
matemáticos cierto conjunto de relaciones económicas. A través de gráficas se
relacionan las diferentes economías. Este modelo se basa en la comparación de
información económica por medio de gráficas, ya que a través de ellas se pueden
relacionar las diferentes economías que se están estudiando en una región
determinada. Este de modelo es muy utilizado para llevar estudios económicos,
como por ejemplo, el Producto Interno Bruto (PIB) de las regiones en estudio.
6.2
MODELOS DE LA TOMA DE DECISIONES DEL CONSUMIDOR.
A medida que el estudio del comportamiento del consumidor se va convirtiendo e
una disciplina independiente, se ofrecieron nuevos modelos para descubrir y
explicar que es lo que influye en el comportamiento del público y es por ello que a
continuación se describen los modelos que mayormente son utilizados por
especialistas del marketing.
•
Modelo de Nicosia
Este modelo se centra sobre la relación entre las empresas y sus consumidores
potenciales. El modelo Nicosia en los términos más amplios se refiere
básicamente a que la empresa se comunica directamente con los consumidores a
través de mensajes de mercadotecnia (publicidad), y los consumidores por su
parte se comunican con la empresa por medio de su respuesta de compra. Por lo
consiguiente, se dice que este modelo posee un diseño interactivo por la sencilla
razón que tanto la empresa como el consumidor interactúan entre sí de tal manera
que la empresa trata de influir sobre los consumidores, y estos a la vez por sus
acciones influyen sobre la empresa.
•
Modelo Hogard – Sheth
Es una revisión a fondo de un esfuerzo anterior sistemático para desarrollar una
teoría amplia de la toma de decisiones del consumidor. Este modelo distingue en
52
forma explicita entre tres niveles de aprendizaje; solución intensa a los problemas,
soluciones limitada a los problemas y comportamiento de respuesta rutinaria.
•
Modelo de Engel –Kollat – Blackwell
Fue originalmente diseñado para servir como un marco de referencia para
organizar el creciente cuerpo de conocimientos, acerca del comportamiento del
consumidor. La versión más reciente de este modelo esta formado por cuatro
secciones: etapas del proceso de decisión, insumo de información, procesamiento
de información y variables que influyen sobre el proceso de decisión.
6.3
•
MODELOS ESTRUCTURALES DE ACTITUDES
Modelo tricomponente de actitudes.
Es aquel tipo de modelo que estudia tres elementos principales: voluntad, afecto y
cognición.
Motivados por el deseo de entender la actitud-comportamiento, los científicos del
comportamiento, especialmente aquellos que se desenvuelven en el campo de la
psicología, se ha fijado como misión la construcción y creación una serie de
modelos que capturen las dimensiones fundamentales de una actitud,
es así
como el foco de atención ha sido específicamente la composición de una actitud
para poder explicar y predecir de una mejor forma el comportamiento humano.
•
Modelos de actitudes de un sólo componente.
Es aquel modelo que estudia un sólo componente que viene a ser el afectivo o de
sentimientos como la actitud misma.
Este modelo es especialmente popular entre los investigadores de mercadeo que
desean ahorrar tiempo y espacio incluyendo una sola escala de evaluación.
•
Modelo de actitudes de atributos múltiples.
Son aquellos modelos que examinan
las actitudes de los consumidores en
términos de atributo o creencias selectas del producto.
•
Modelo de Actitud de Multiatributo.
Método empleado para medir la actitud general de una persona hacia una marca y
determinar la evaluación del consumidor de los atributos individuales de esta, la
idea que tiene sobre estos atributos y la importancia que le asignan.
53
Esto modelo de Actitudes Múltiples aseguran que son atractivos o de interés tanto
para los investigadores del consumidor como para los practicantes de la
mercadotecnia, ya que estudian las actitudes en términos de atributos o creencias
selectas del producto.
•
Modelo de procesamiento de información de Bettman para la
elección del consumidor.
Suscribe a un punto de vista distintamente cognoscitivo y de procedimiento de
información. De modo consistente con esta perspectiva, el consumidor es
representado
como
aquel
que
posee
una
capacidad
limitada
para
el
procesamiento de información. Cuando el consumidor se enfrenta a una elección
cualquiera, rara vez lleva a cabo un análisis muy complejo de las alternativas que
tiene disponibles. En lugar de ello, tal como lo indica el modelo en mención, el
consumidor típicamente emplea estrategias de decisiones simples o heurística.
Esta regla de decisión simplificada ayuda al consumidor para llevar acabo una
elección, proporcionándole un medio para aminorar la gran carga de evaluar toda
información disponible acerca de todas y cada una de las alternativas a las que se
enfrenta.
6.4
•
MODELO GRAFICOS
Modelos Icónicos
Representan la unidad estudiada en cuanto a su apariencia y hasta cierto punto en
cuanto a sus funciones, con frecuencia son versiones a escala reducida a lo real,
como por ejemplo: aviones a escala, maquetas de edificios, domis y prototipos de
productos y paisajes como los que emplean los ingenieros, diseñadores y
arquitectos y mercadólogos.
54
7.
MARKETING.
La comercialización hace énfasis en que todas las empresas que deseen
participar y competir en el mercado, deben obligatoriamente conocer gustos,
necesidades, preferencias y aversiones del consumidor.
La función Comercial es identificada en las organizaciones como Comercialización
o Marketing
y ha sido definida como: “Función empresarial que involucra la
investigación de mercados, desarrollo de productos, fijación de precios,
comunicación, promoción, venta y distribución de productos y servicios” Para la
utilización de cualquier tipo de instrumento de comunicación, pero que además de
tomar en consideración los recursos necesarios, debe considerarse de igual
manera los objetivos que se quieren alcanzar, el público-meta y el tipo de producto
o servicio que se quiere promover.
La comercialización ha sido definida como un puente entre la producción y el
consumo y abarca todas aquellas actividades que se realizan con el propósito
de hacer llegar productos y servicios a manos de los consumidores.
Se ha denominado así a una parte del Marketing que se ocupa de la relación con
el cliente y se ha desarrollado debido al aumento de la competitividad del mercado
que obliga a ofrecer a los clientes una atención cada vez más directa y de mejor
calidad. Esta atención personalizada se utiliza con el objetivo de constatar su
satisfacción y a través de ella, obtener lealtad de los clientes, lo cual es
sumamente difícil hoy en día, considerando los múltiples estímulos similares a los
que está sometida una persona.
En otros términos, aplicar la administración en aspectos tales como investigación
comercial, planeamiento del producto, venta y distribución y comunicación
comercial, es decir, las variables que la empresa puede controlar para establecer
una mezcla comercial (Marketing Mix) eficiente para crear clientes y producir
Utilidades. Más adelante se mencionan una visión
general de las distintas
formas en que los productos y servicios son descritos y la mayor o menor
55
adecuación de estos conceptos como satisfactores de las necesidades y deseos
del cliente.
El Marketing Mix - la clásica gestión comercial, centradas en la realización de un
objetivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios tácticos basados en la
política de producto, distribución, precio y comunicación.
El marketing estratégico se apoya
en el análisis de las necesidades de los
individuos y de las organizaciones. Desde el punto de vista del marketing, lo que
el comprador busca no es el producto como tal, sino el servicio que el producto es
susceptible de ofrecerle.
Para esto, es fundamental tener muy claro el enfoque correcto a utilizar en el
esquema de ventas, ya que así esta variable controlable podrá ser empleada
efectivamente.
Figura No. 6
ESQUEMA ESTRATÉGICO DE VENTAS.
DEFINIR SU MISIÓN
IDENTIFICAR LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS
ANALIZAR Y VALORAR SU CARTERA DE NEGOCIOS
IDENTIFICAR NUEVAS ÁREAS DE NEGOCIOS
MARKETING ESTRATÉGICO
S
E
G
M
E
N
T
A
C
I
Ó
N
ESTRATEGIAS
SATISFACCION DE NECESIDADES Y
CARTERA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Fuente: Marketing Estratégico, Jean - Jacques Lambin, pág. No 301
P
O
S
I
C
I
O
N
A
M
I
E
N
T
O
56
Esta figura nos describe cada uno de los factores que se deben considerar a la
hora de elaborar las estrategias corporativas que la empresa plantea para su
crecimiento de ventas.
Tradicionalmente, cuando se habla de satisfacer necesidades, se está implicando
inmediatamente algún producto o servicio que pueda ser ofrecido al cliente para
tales fines. Pareciera ser que la tendencia de los vendedores tradicionales es
emplear el concepto de producto físico, es decir, el objeto (tangible o intangible)
que se está entregando.
Existe también el concepto de producto ampliado, el
cual incluye, además del producto físico, el conjunto de servicios como: entrega a
domicilio, garantía, servicio técnico, devolución, mantenimiento, reemplazo,
atención las 24 horas. El vendedor debería manejar el concepto de producto
genérico. Esto significa referirse al beneficio que reportará al comprador, en
términos de la satisfacción que éste espera encontrar en la transacción, es decir,
lo que en definitiva el cliente está pagando.
8.
CONCEPTOS DEL MARKETING.
ƒ
"Es el diseño de las actividades relacionadas con la comercialización,
específica
objetivos
y
determinada
la
base con la cual es posible
comparar. Son guías de acción que reflejan las decisiones que se adoptan
en relación con algún aspecto determinado del negocio y el impacto que se
desea lograr en el mismo. Relacionan los objetivos con los planes que
contienen las acciones específicas a desarrollar. Al convertir las estrategias
en acciones, se da paso al Marketing Táctico." 6
ƒ
"Es un sistema de pensamiento y un sistema de acción, precisa los
fundamentos
ideológicos
de la óptica
del
Marketing
y
analiza las
principales implicaciones en el funcionamiento de una organización. El
marketing
6
realiza
un cierto
numero de tareas necesarias
Marketing Estratégico, Jaen - Jacques Lambin,, página, No 5
para
el
57
funcionamiento de una economía de mercado, basada en el intercambio
voluntario y competitivo." 7
ƒ
“Es el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, la fijación
del precio, la promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para
crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y la empresa.
ƒ
Se refiere a una mezcla distintiva de estrategia de producto, distribución,
promoción y precios diseñados para producir intercambios mutuamente
satisfactorios con un mercado objetivo. Cualquier mezcla de mercadotecnia
es sólo tan buena como su componente tan débil."8
ƒ
“Consiste en el desarrollo de una eficiente distribución de mercancías y
servicios a sectores del publico consumidor. También es un sistema
global de actividades de negocios proyectadas para planear, establecer
el precio, promover y distribuir bienes y servicios que satisfacen
deseos de los clientes actuales y potenciales.”
ƒ
"La gestión del marketing en este aspecto se sitúa en el medio-largo plazo.
Su función es precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos,
elaborar una estrategia de desarrollo y velar por mantener una estructura
equilibrada de la cartera de productos."9
9.
IMPORTANCIA DEL MARKETING.
No hay una estrategia de comercialización única que resulte la mejor para
cualquier empresa en todo tiempo y lugar. En cada caso, debe tenerse en cuenta
la misión de la organización, su posición en el sector económico, las
oportunidades que se le ofrecen, las amenazas que afronta, así como sus propios
7
IDEM página, No 10
Marketing, Phillip Kotler, página 43
9
IDEM página 53
8
58
recursos, fortalezas y debilidades. Inclusive, en una empresa pueden requerirse
diferentes enfoques estratégicos para distintos productos, unidades de negocios o
mercados.
Cada vez es más necesario reconocer al cliente y saludarlo por su
nombre. Este es el primer signo de que nos preocupamos por él, pero no es
suficiente para asegurar que la atención es de calidad y que estamos preocupados
de sus necesidades.
Otro de los aspectos poco utilizados es aquel que tiene que ver con el mix de
comunicaciones. A pesar de que los empresarios asegura conocer su clientela y
cómo y dónde anunciar sus productos, las pocas actividades por ellos llevadas a
cabo para promocionar sus productos y servicios no son debidamente planeadas,
lo cual no garantiza su eficiencia y efectividad. Una buena planeación permite
establecer no solamente los recursos que se requieren, sino también, identificar a
donde deben converger las actividades de promoción y propaganda; es decir, a
quien dirigir los mensajes, qué se quiere transmitir y qué medios utilizar, y lo que
es más importante, que resultados se esperan obtener a partir de los esfuerzos
realizados.
Muchas de ellas, además de estar sujetas a debilidades administrativas y
gerenciales propias de sus gestores, tienen que lidiar con aspectos tales como: la
elevada incertidumbre del mercado y tecnológica, ciclos de vida de sus productos
cortos y principalmente falta de recursos en el inicio de sus actividades.
El hecho de alcanzar mercados restringidos, facilita la segmentación de sus
mercados-meta y, por consiguiente, el reconocimiento de las necesidades de los
clientes y el ajuste más eficiente de sus productos, servicios y programas de
Marketing.
9.1
El Marketing y sus dos papeles fundamentales en la actividad
económica.
a.
El intercambio de productos.
Ya sean bienes o servicios, que implica el proceso desde las organizaciones
que los producen o prestan hasta los compradores finales.
59
b.
La comunicación.
La comunicación que se desarrolla a través de flujos de información que
preceden,
acompañan y siguen
al intercambio, con el objeto de hacer
posible la vinculación entre la oferta y demanda.
La comercialización
ha sido concebida como un proceso configurado por
círculos concéntricos que rodean el blanco del mercado (consumidor), al que
la organización accede a través de variables controlables y no controlables.
Tales tendencias asignan al capital privado y al mercado internacional una
influencia de importancia creciente sobre la determinación de los procesos
nacionales para el desarrollo, mientras que los gobiernos nacionales ven su propia
influencia cada vez más disminuida.
El proceso de Marketing comienza a partir de la concepción de un producto o
servicio, continua en su fase de desarrollo hasta que él esté disponible en el
mercado y tenga la aceptación y reconocimiento del consumidor, de modo que el
productor pueda mejorar su producto o servicio y su mercadeo. La primera fase
que consiste en la escogencia del valor (valor agregado) y representa el trabajo de
marketing antes de la existencia del producto. Los profesionales de Mercadeo
segmentan el mercado, seleccionan el mercado apropiado y desarrollan el
posicionamiento de la oferta. La fórmula segmentación, escogencia de valor y
posicionamiento, es la esencia de lo que se denomina marketing estratégico.
10.
FUNCIONES DEL MARKETING.
10.1
Marketing Estratégico.
Este se apoya de entrada en el análisis de las necesidades de los individuos y de
las organizaciones. Desde el punto de vista del marketing, lo que el comprador
busca no es el producto como tal, sino el servicio o la solución de un problema,
que el
producto es capaz de ofrecerle, este servicio puede ser obtenido por
diferentes tecnologías las cuales están a la vez en constante cambio.
60
Luego la función del marketing estratégico es seguir la evolución del mercado de
referencia e identificar los diferentes productos –mercados y segmentos actuales
o potenciales sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidad a
encontrar.
La función del marketing estratégico es, pues, orientar a la empresa hacia las
oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente
adaptadas a sus recursos y a su saber hacer, y que ofrecen un potencial de
crecimiento y rentabilidad. La gestión del marketing en este aspecto se sitúa en
el medio largo plazo, su función es precisar la misión de la empresa, definir sus
objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y velar por mantener una
estructura equilibrada de la cartera de los productos.
10.2 Marketing Operativo.
Es una
gestión
voluntarista de conquistas de los mercados existente cuyo
horizonte de acción se sitúa en el corto y mediano plazo. Es la clásica gestión
comercial, centrada en la realización de un objetivo de cifra de ventas y que se
apoya en los medios tácticos basados en la política de producto, de distribución,
de precio y de comunicación.
La acción del marketing operativo se concreta el objetivo de cuotas de mercado a
alcanzar y en presupuestos del marketing autorizado para realizar dichos
objetivos.
La función esencial del marketing operativo es crear el volumen de negocios, es
decir, vender y utilizar para este efecto los medios de venta más eficaces,
minimizando los costes de venta. El marketing operativo es el aspecto mas
espectacular y el mas visible de la gestión de marketing, debido especialmente a
que la publicad y promoción ocupan un lugar importante, es pues, el brazo
comercial de la empresa,
sin el cual
desembocar en resultados notables.
el mejor plan estratégico no puede
61
11.
MARKETING TÁCTICO OPERATIVO.
En un ambiente cada vez más competitivo, es bien conocido el papel del
marketing como instrumento de gestión para garantizar la sostenibilidad
de
cualquier empresa independientemente de su tamaño y área de acción.
Las empresas se enfrentan a la incertidumbre que trae la adopción de nuevos
mercados, nuevos productos y servicios, al igual que las exigencias por parte de
los usuarios y lo que esto implica. Además, como punto muy importante a tomar
en cuenta es la formación de personal de alto nivel, éste como uno de los
componentes para que el Marketing Táctico Operacional sea eficaz y tenga
éxito en la practica.
Toda actividad de investigación que se mantenga aislada y no se reproduzca
tiende a agotarse en sí misma, por eso se hace necesario que el personal conozca
y esté consciente de manejar un sólo objetivo y éste debe ser el corporativo,
lo que significa que todos deben trabajar al unísono para una sola causa.
El entrenamiento en este ámbito de trabajo, dota al participante de una capacidad
traducida en habilidades y destrezas muy útiles en su campo de especialidad.
Por otro lado, el personal formado en estos ámbitos actúa como una onda
expansiva difundiendo los conceptos y visiones que se tienen desde el propio
centro de investigación.
En el mejor de los casos se trata como requisito casi administrativo o como un
hábito inerte heredado de la institución que los acoge, por tanto, la gestión del
producto implica decisiones respecto a la imagen y posicionamiento del mismo.
Corresponde al marketing operativo la gestión de la gama de productos y el
mantenimiento, modificación, abandono o lanzamiento de nuevos productos. Los
rápidos cambios de entorno y de los hábitos de los consumidores demandan una
gestión de la cartera de productos y un énfasis en la investigación y desarrollo de
nuevos productos.
En
una
economía
moderna
el
producto
incorpora
distintos
servicios
complementarios que tienen que ser gestionados y los servicios tienden a
tangibilizarse
incorporando
elementos
físicos. Por
otra
parte,
lo
62
que
verdaderamente interesa al consumidor no es el producto en sí, sino el beneficio
que le reporta y los problemas que le resuelve.
La gestión de las marcas, los envases, las etiquetas y los embalajes son aspectos
relevantes de la gestión del producto. Una adecuada estrategia de marcas es
esencial para posicionar el producto y crear una imagen que facilite la lealtad de
los consumidores.
Para realizar la gestión de una empresa comercial (nivel táctico) se necesita
disponer
de un conjunto de indicadores que basen su definición en el
alineamiento con las directrices estratégicas (nivel estratégico) y en la
disponibilidad de la información de detalle que la soporta (nivel operacional), como
lo muestra el esquema inferior.
Figura No. 7
ESQUEMA NIVEL TÁCTICO Y NIVEL ESTRATÉGICO.
Fuente: Master de Marketing, Lorenzo Iniesta, Pag.45
63
La figura 7, indica los niveles claves para la definición de directrices que lleven
al éxito a la empresa, mostrando las fuentes internas y externas del entorno.
11.1
INDICADORES DE NIVELES CLAVES.
Un Sistema de Información Gerencial consiste en un conjunto de indicadores
históricos y líderes sobre tres ámbitos, que son:
a) La gestión comercial y de marketing
En cuanto al primero hablamos, de la cobertura de la red comercial, estadísticas
de utilización de servicios, seguimiento de campañas de marketing, simulación de
variaciones en los precios de comisiones o en los productos que se ofrecen por
distintos canales o bien, de oferta cruzada.
b) El control económico - financiero
En relación al segundo nos referimos, por ejemplo, al seguimiento de las partidas
que implican una provisión de fondos, estudios de rentabilidad ajustada por el
riesgo de clientes, segmentos de clientes, productos, análisis comparativo de
datos presupuestados y reales, etc.
c) La gestión del negocio
En cuanto al tercero hacemos alusión a los análisis comparativos con la
competencia, seguimiento de la actividad del personal no comercial, carrera
profesional del empleado, etc. Este último es un ámbito que históricamente ha
sido dejado de lado, pero que actualmente está tomando importancia.
Un indicador histórico se diferencia de un indicador líder en cuanto a ser una
estadística (cuantitativa o cualitativa) de un proceso en funcionamiento, mientras
que un indicador líder refleja un grado de avance en cuanto a un proceso en
diseño o implementación.
Por ello las entidades líderes y las que desean
incrementar su cuota de negocio actualizan y mejoran constantemente las
características de su oferta, enfoque y servicio para cumplir sus metas, incluyendo
64
con esto los sistemas de soporte para conocer mejor al mercado y el desempeño
de la organización. Hoy en día las entidades bancarias que vienen detrás de las
líderes están aprovechando la tecnología, el conocimiento del sector y la movilidad
del talento para alcanzar a éstas y posicionarse mejor, además de sacar partido
de su menor complejidad de personal, sistemas y organización.
Imperiosa
necesidad de innovar, consecuencia de una actitud estratégica cada vez
más
generalizada.
Con la ayuda del sistema de información comercial, la dirección de marketing
elabora una oferta comercial que supone definir las características específicas del
producto o servicio, fijar el precio, la distribución y el modo de comunicación con
el mercado. El producto desde la perspectiva del consumidor incorpora atributos
no sólo físicos sino también psicológicos y sociológicos. Los consumidores suelen
atribuir personalidades a los productos. La gestión de la cartera de marcas y de
las distintas estrategias de marcas es otra responsabilidad de la dirección
comercial.
Las marcas constituyen activos empresariales
valiosos que deben ser
gestionados y un instrumento imprescindible para el establecimiento de
relaciones a largo plazo con los consumidores y el mantenimiento de la fidelidad.
Las decisiones con respecto al precio precisan un conocimiento profundo de los
distintos grupos poblacionales y su sensibilidad al precio, esto posibilita la
utilización de precios diferenciados.
12.
CONCEPTOS DEL MARKETING TÁCTICO OPERACIONAL.
ƒ
Es una gestión de conquista de mercados existentes, cuyo horizonte de
acción se sitúa en el corto y mediano plazo, sus medios de acción es el
precio, publicidad, potencial de venta y dinamización de la red de
distribución. "El marketing operativo se refiere a las actividades de
organización de estrategias de venta y de comunicación para dar a conocer
a los posibles compradores características de los productos ofrecidos. Es
una gestión voluntarista de conquista de mercados de corto y mediano
65
plazo, más parecida a la clásica gestión comercial sobre la base de las
cuatro <<pes>>".10
ƒ
"El Marketing Operativo gestiona las decisiones y puesta en práctica del
programa de Marketing-Mix y se concreta en decisiones relativas al
producto, precio, distribución y comunicación. El mejor plan de marketing
estratégico no puede tener éxito sin una gestión comercial activa de la
empresa para conquistar los mercados."11
ƒ
"Es la clásica gestión comercial, centrada en la realización de un objetivo de
cifra de ventas y que se apoya en los medios tácticos
basados en la
política de producto, distribución, precio y comunicación.
Analiza las
necesidades de los individuos y de las organizaciones. Desde el punto de
vista del marketing, lo que el comprador
busca no es el producto
como tal, sino el servicio que el producto es susceptible de ofrecerle."12
13.
IMPORTANCIA DEL MARKETING TÁCTICO OPERACIONAL.
En las últimas dos décadas muchos países en desarrollo se han visto en la
necesidad de implementar programas
de ajuste estructural asesorados por
instituciones internacionales y gubernamentales para equilibrar y estimular
variables económicas.
El diseño de nuevos procesos y productos, así como su mejora, han surgido como
la respuesta esperada para lograr un uso cada vez más racional de recursos y la
obtención de bienes ambientalmente amigables que, como es de esperar dentro
de esa visión sistémica del proceso, influencia a su vez las variables tecnológicas.
El componente humano adquiere también destacada importancia en el soporte de
procesos y actividades, por tanto la gestión de todo lo que implica formación y
capacitación cobra especial relevancia.
10
11
12
Master de Marketing, Lorenzo Iniesta, Página 225
IDEM página 304
IDEM página 117
66
Las decisiones de Marketing-Mix para que sean eficientes precisan de un sistema
adecuado de información comercial y de la necesaria coordinación entre las
variables. Las variables comerciales no son independientes sino que interactúan
por lo que se precisa una gestión conjunta que potencie sus resultados y
favorezca las sinergias.
La posibilidad de conseguir economías de alcance
entre los componentes del Marketing-Mix es un
la dirección
aspecto relevante que
de marketing tiene que analizar cuidadosamente para obtener
ventajas competitivas sostenibles
Por otro lado, el Marketing Táctico Operativo ha sido, en general, exitoso dando
como resultado mejoras en los indicadores macroeconómicos, pero han tenido
una repercusión negativa en los aspectos social y ambiental, ya que se ha
incrementado la pobreza y el desempleo, ha empeorado la distribución del
ingreso, se ha profundizado el colapso de los servicios sociales y la protección
ambiental y se ha visto disminuida la capacidad de las instituciones del Estado.
Estos costos negativos del ajuste inhiben la capacidad a largo plazo de expandir la
productividad y las oportunidades de empleo, al tiempo que incrementa la
explotación indiscriminada de los recursos naturales existentes en estos países
para cubrir las necesidades nacionales a corto término.
Lo anteriormente expuesto, señala la imposibilidad de separar los factores
ambientales de los sociales y económicos, siendo entonces necesario que las
reformas macroeconómicas, para ser eficientes y eficaces, incorporen los costos
y beneficios sociales y ambientales desde el inicio de la planificación.
La principal respuesta de los formuladores de políticas a estas restricciones en
aumento se ha dirigido hacia la búsqueda de recursos sustitutos e innovaciones
tecnológicas como formas de prevenir potenciales desequilibrios ocasionados por
tales restricciones. El establecimiento de objetivos es vital para la planificación y
la gestión de las operaciones comerciales y son un elemento esencial para
establecer un sistema de control.
Partiendo de los objetivos comerciales
específicos la dirección de marketing elabora las ofertas comerciales que la
empresa ofrece al mercado.
67
14.
LA MEZCLA DE MARKETING.
14.1
El Producto
Al adquirir un producto tangible o servicio, el consumidor está comprando la
satisfacción a un deseo o necesidad. Es así, por lo que un producto es más que
un conjunto de características físicas y debe ser conceptuado en un modo más
amplio, englobando además de los objetos concretos, causas sociales, personas,
organizaciones y lugares.
Un aspecto medianamente utilizado como diferencial de venta del producto en
comparación con otras actividades es el vendedor. En gran medida, la fuerza de
ventas en estas empresas está centrada en el propio producto, muchas veces por
su formación técnica desconocen los elementos de comunicación y persuasión
que deben ser utilizados para abordar al cliente y hacer más efectiva la venta. Un
vendedor capacitado podrá desempeñar actividades variadas, tendrá ventajas en
el área de ventas, ya que podrá comunicar más fácilmente las características,
especificaciones y utilidades de los productos y
servicios ofrecidos, pudiendo
adiestrar y capacitar su fuerza de ventas.
Analizando los diferentes aspectos relacionados con la utilización de los
instrumentos de marketing, se pudo establecer que hay una serie de actividades
más desarrolladas que otras. Con relación a las decisiones sobre el producto,
desarrollando actividades para que su producto fuese comercializado de acuerdo
con diversas características, destacándose la calidad, la presentación facilidad de
uso (desempeño), la imagen del producto o servicio, el servicio posventa, la
confianza que la empresa despierta en el consumidor y el precio.
También influye
mucho en el
producto, independientemente de su porte, el
embalaje y propaganda como importantes instrumentos en la administración del
marketing en las empresas.
68
14.2
El Precio
El precio es una de las variables más importantes del Marketing Mix ya que tiene
un efecto directo sobre salarios, inversiones, intereses, ganancias, impuestos a las
ventas, entre otros. Esta es la única variable controlable de marketing que genera
rendimientos, mientras que las otras generan gastos.
Los principales factores que deben ser considerados antes de establecer el precio
son: los precios de la competencia, la demanda del producto, los costos de
producción y venta del producto y la imagen deseada por la empresa.
Los precios son la clave de los ingresos, que a su vez lo son para las utilidades
de una empresa, ingreso es el precio cobrado a los clientes multiplicado por el
número de unidades vendidas, el ingreso s el que paga por cada actividad de
a compañía. Para ganar una utilidad, los gerentes deben elegir un precio que
no sea demasiado alto o muy bajo, un precio que equivalga al valor percibido
por los consumidores meta.
Las estrategias de determinación de precios pueden basarse en la satisfacción de
los clientes, reduciendo sus percepciones de incertidumbre y considerando el
establecimiento de relaciones a largo plazo. La competencia, la etapa en la que
se encuentra el producto dentro de su ciclo de vida, la imagen que se quiere
transmitir y los objetivos comerciales van a condicionar la política de precios.
La dirección comercial tomará decisiones con respecto a los márgenes y las
políticas de descuento, rebajas, bonificaciones y crédito a los compradores.
14.3
La Distribución
Para completar el ciclo de vida producción-consumo, la mayoría de las empresas
necesita que sus productos sean colocados en condiciones favorables, es decir,
en el lugar adecuado al acceso del público-objetivo y en el tiempo preciso de
interés para el consumidor.
La distribución física involucra la planeación, la
implementación y el control de flujos físicos de los materiales y productos finales a
partir de sus puntos de origen hasta sus puntos de uso, para satisfacer las
necesidades de los clientes, buscando lucro.
69
El proceso de distribución debe considerar factores como características de
mercado, incluyendo hábitos de compra de los clientes, localización geográfica, y
prácticas que prevalecen en el sector. Es importante también tener en cuenta la
naturaleza del producto y la naturaleza de la empresa, que permitirán o no la
opción de utilizar la distribución propia o a través de terceros. Se debe igualmente
considerar la competencia y los canales de distribución por ellos utilizados.
El hecho de que estas empresas no utilicen intermediarios en la distribución de
sus productos, no constituye falla alguna, ya que por naturaleza las pequeñas
empresas venden directamente al consumidor final.
Cuando esta característica
es bien aprovechada termina por convertirse en una ventaja competitiva.
La disponibilidad del producto para el consumidor requiere el desarrollo de un
amplio conjunto de actividades de distribución.
La gestión de las políticas de distribución trata de situar los productos y servicios
ofrecidos en el lugar, tiempo y forma deseada por los
consumidores. Las
estrategias de cobertura de los mercados, la selección de los canales, la selección
de intermediarios, la localización de los almacenes y la logística constituyen
aspectos de la gestión de la política de distribución.
Las principales decisiones en el proceso de diseño y selección del canal de
distribución se relacionan con la longitud del canal, el número de intermediarios a
utilizar, el tipo específico
de intermediario y las responsabilidades de cada
integrante del canal. Partiendo de los objetivos fijados y en función de las
características del entorno la dirección comercial selecciona el canal de
distribución y los intermediarios concretos de los distintos escalones de la red de
distribución.
El importante coste que representa para muchas empresas y la necesidad de
acceder a los mercados en el momento del tiempo y en las condiciones que los
clientes demandan, hacen de la
distribución física una actividad esencial. La
distribución física requiere la toma de decisiones y la gestión de los pedidos, la
organización y localización de almacenes, la gestión de existencias y de medios
de transporte. Las decisiones en esta área toman en consideración los costes, el
70
tiempo de entrega, la capacidad, la disponibilidad y la estrategia de servicio a los
clientes establecidos.
De especial importancia es la gestión de las relaciones
con la distribución. El establecimiento de canales de información y la colaboración
de los distintos niveles de la cadena de generación de valor del producto son
esenciales para responder de forma flexible y rápida a las cambiantes demandas
de los consumidores finales. Igualmente la cooperación
entre
los
distintos
niveles de la cadena productiva es un factor esencial en la reducción de costes y
en la disminución de los tiempos de entrega.
14.4
La Promoción
La promoción engloba todo lo que puede ser hecho para incentivar a los
consumidores a adquirir los productos de una empresa.
Una adecuada promoción puede también estimular empresas o grupos de
proveedores a comercializar sus productos.
Una empresa puede abordar y persuadir a su mercado-meta utilizando un
compuesto de cuatro elementos promocionales: venta personal, propaganda,
publicidad y promoción de ventas. La promoción engloba todo lo que puede ser
hecho para incentivar a los consumidores a adquirir los productos de una
empresa. Una adecuada promoción puede también estimular empresas o grupos
de proveedores a comercializar sus productos.
Una empresa puede abordar y persuadir a su mercado-meta utilizando un
compuesto de cuatro elementos promocionales: venta personal, propaganda,
publicidad y promoción de ventas.
La duración y la cobertura de garantías (en el caso de que las haya), así como los
servicios complementarios son siempre factores adicionales importantes, que
podrán afectar el éxito en el lanzamiento e introducción de cualquier producto.
Analizando las diferentes respuestas relacionadas con la utilización de los
instrumentos de marketing estudiados, se pudo establecer que hay una serie de
actividades más desarrolladas que otras. Dichos esfuerzos están en concordancia
con lo que ellos consideran ser su mayor ventaja competitiva con relación a la
competencia: el producto y el servicio.
71
Las principales actividades incluidas en esta política de promoción son la
publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas y la venta personal.
Por último, la decisión a la que denominamos refuerzo de la oferta se centra en
dar a conocer, informar y convencer al mercado de las características de la
oferta. Para vender, no es suficiente ofrecer un producto a un precio atractivo a
través de un canal de distribución bien estructurado, además, es preciso dar a
conocer la oferta, poner de manifiesto sus cualidades distintivas frente al grupo de
compradores al que se dirige y estimular la demanda.
15.
CARACTERÍSTICAS DEL MARKETING TÁCTICO OPERACIONAL.
a) Son herramientas para adaptarse a la realidad empresarial.
A pesar de la relevancia que tienen las empresas, no todas han tenido la
capacidad de insertarse en las actuales corrientes de la globalización mundial.
En la actualidad, además del conocimiento científico y tecnológico, es esencial el
conocimiento y la utilización de modernas técnicas de gestión y de producción,
de modo que las actividades de la empresa logren adaptarse a la realidad
empresarial.
Con estas características, las empresas serán más competitivas,
integradas al mercado y capaces de reaccionar rápidamente a sus fluctuaciones.
b)
Este
Sirve como asesoría empresarial a empresarios novatos.
no debe dejar de considerarse en cualquier empresa. Comprender la
importancia del marketing para la empresa, es entender la dinámica del mercado,
su importancia en el proceso de creación y desarrollo de nuevos productos,
considerando al cliente, el precio, la competencia, los canales de distribución; n
fin, todos los aspectos en los cuales el marketing puede apoyar para el éxito de
una empresa.
c) Tendencia a la integración.
Una de las características del Marketing Táctico Operativo es su tendencia a la
integración, y a enfrentar los cambios de la globalización, pues se piensa que
72
la prosperidad mundial está ligada a la expansión comercial y a un mayor acceso
a los mercados existentes.
d)
Posee indicadores que permiten conocer al cliente.
Como parte de dichos esfuerzos ha sido natural la creación y evolución de una
serie de indicadores que
permitan orientar a las entidades financieras del
producto hacia el cliente. Indicadores tales como la satisfacción del
fidelidad, ciclo de vida
del cliente, etc. así
como
indicadores
cliente,
sobre el
desempeño del equipo comercial y del departamento de servicio al cliente.
e) Venta directa al consumidor como ventaja competitiva.
Por otra parte, como son empresas nuevas y en proceso de consolidación, en la
mayoría de ellas es el propio empresario o dueño quien muchas veces
actúa
como vendedor técnico para distribuir sus productos o servicios. El hecho de que
estas empresas no utilicen intermediarios en la distribución de sus productos, no
constituye falla alguna, ya que por naturaleza las pequeñas empresas venden
directamente al consumidor final. Cuando esta característica es bien aprovechada
termina por convertirse en una ventaja competitiva para estas empresas.
f)
Esta íntimamente relacionado con otras áreas.
Se entiende
como la aplicación de principios, habilidades, técnicas
y
procedimientos de planificación, organización, dirección, control y coordinación en
las funciones que componen el Marketing de una organización, para lograr los
objetivos comerciales de la misma. En otros términos, aplicar la administración en
aspectos tales como investigación comercial, planeamiento del producto, venta y
distribución y comunicación comercial, es decir, las variables que la empresa
puede controlar para establecer una mezcla comercial (Marketing Mix) eficiente
para crear clientes y producir utilidades.
g) Al convertir las estrategias en acciones, se da paso al
73
marketing
táctico.
Las estrategias son guías de acción que reflejan las decisiones que se adoptan
en relación
con algún aspecto determinado del negocio y el impacto que se
desea lograr en el mismo. Relacionan los objetivos con los planes que contienen
las acciones específicas a desarrollar. Al convertir las acciones en resultados
esperados, estamos en presencia del Marketing operativo u operacional.
h) Permite comportamientos competitivos e innovadores
La innovación llega a ser un proceso dinámico donde las empresas, a través de
sus individuos, de los vínculos ínter organizacionales y de la formación de redes y
alianzas estratégicas, toman nuevas iniciativas. La innovación también se define
como el proceso por el cual las firmas alcanzan e implementan el diseño y la
producción de bienes y servicios que son nuevos para ellas, independientemente
de si son o no nuevos para sus competidores. En el nuevo entorno, ser
competitivo es: "llegar al mercado logrando captar, mantener y ampliar el espacio
que la empresa ocupa con sus productos y servicios; es producir con alta calidad y
alta productividad; es saber complacer a los clientes y generador de riqueza.
16.
PRINCIPIOS DEL MARKETING TÁCTICO OPERATIVO.
16.1
Declaraciones corporativas estratégicas.
Son los elementos que entregan el marco de referencia para el Marketing
Estratégico y corresponden a los grandes lineamientos de la empresa,
establecidos ahora desde un punto de vista comercial, que permiten preparar a la
empresa para su proyección al futuro.
a)
Cultura corporativa
Refleja la filosofía de la empresa y su orientación comercial. Muestra
valores,
hábitos y comportamientos deseados y los que se busca lograr. Considera
que existe y lo que debiera existir.
lo
74
b)
Visión corporativa
Es la guía para formular las estrategias. Da el propósito de la organización.
Muestra como se ve la organización a si misma en el corto, mediano y largo plazo,
considerando lo que ésta debería ser.
Este conjunto de elementos orientadores, que guía a la empresa al futuro, debe
ser conocido por todos los miembros de la organización, sin excepción. No hay
que olvidar que las personas que componen una organización se constituyen en
que las personas que componen una organización se constituyen en clientes
internos y que su satisfacción, conocimiento y lealtad al "producto-empresa" será
clave en el grado de competitividad real que se alcance en relación al cliente
externo.
Forman parte de esta visión los siguientes aspectos.
ƒ
Misión.
Macrobjetivo o razón de ser de la empresa. Implica la capacidad de definir donde
llevar a la empresa para hacer real la visión corporativa.
ƒ
Segmentación de negocios.
Áreas de negocios en las que se desea estar, independientemente si en la
actualidad se está en ellas o no. Su definición permite concentrar la energía de la
empresa en áreas relacionadas con la misión y la visión corporativa, de manera
de hacer realidad lo previsto.
ƒ
Filosofía corporativa
Como se entiende el negocio desde el punto de vista comercial, considerando los
valores organizacionales. Esto debe estar siempre presente, ya que define la
"forma y el estilo de hacer negocios de la empresa".
significación
son
la
Otros temas de especial
visión comercial general y específica y procedimientos
generales de Marketing en la que se
enmarcará
la gestión de la empresa).
75
La visión corporativa se refleja en la misión corporativa y se complementa con la
definición de objetivos y estrategias, los cuales, a su vez, se concretan
en planes
de acción y en metas específicas.
ƒ
Objetivos
Son propósitos de tipo general, es decir, intenciones sobre aspectos que se
pretende lograr. Son más o menos específicos y eminentemente cualitativos, pero
permiten ir estableciendo límites y puntos de referencia en el camino hacia el
futuro de la empresa (visión). Circunscriben la acción de la empresa en ciertos
ámbitos y permiten concentrar energías.
ƒ
Políticas
Son expresiones indicativas de lo que la organización espera que se haga para
alcanzar los objetivos. En esencia son grandes declaraciones que relacionan la
filosofía empresarial con la práctica y constituyen un marco de
referencia para
las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos y metas definidas.
ƒ
Estrategias
Son guías de acción que reflejan las decisiones que se adoptan en relación con
algún aspecto determinado del negocio y el impacto que se desea lograr en el
mismo. Relacionan los objetivos con los planes que contienen las acciones
específicas a desarrollar. Al convertir las estrategias en acciones, se da paso al
Marketing Táctico. Al convertir las acciones en resultados esperados, estamos en
presencia del Marketing operativo u operacional.
17.
COMPETITIVIDAD MERCADOLOGICA.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
76
por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario.
Por otra parte, el concepto de competitividad
nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y
eficacia de la organización.
17.1
REFUERZO COMPETITIVO.
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de
innovación. Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para
ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos
humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
a)
La estructura de la industria turística.
b)
Las estrategias de las instituciones públicas.
c)
La competencia entre empresas.
d)
Las condiciones y los factores de la demanda.
e)
Los servicios de apoyo asociados.
17.2
CALIDAD TOTAL: ESTRATEGIA CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que
77
los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos
de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de
mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría,
percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas
y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas
exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un
lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente,
sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al
producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca,
donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel
jerárquico, debe estar comprometido con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para
conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso
de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
17.3 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una
transnacional, sea más competitiva, son resultados de una política fomentada por
78
el estado, a medida que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad
necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte,
capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el
Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias
para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de
la actividad comercial de estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
ciertos puntos, estos podrían ser:
a)
Las estrategias de las instituciones públicas.
b)
La competencia entre empresas.
c)
Las condiciones y los factores de la demanda.
d)
Establecer reglas tributarias adecuadas
e)
Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de
capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y
control de precios (precios acordes a la oferta y la demanda).
f)
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un
ambiente donde las finanzas estén en orden.
g)
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector
educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo.
Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de
bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado
que esté a la altura de las nuevas tecnologías.
h)
El establecimiento de una sólida y comprometida asociación GobiernoSector
Privado,
para
fomentar
el
crecimiento
de
la
tecnología,
productividad, a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de
un marco de ventajas igualitario para todos.
79
18.
CONCEPTOS DE COMPETITIVIDAD MERCADOLOGICA.
ƒ
Es el proceso de poder competir con otras empresas a través de diferentes
estrategias dentro del producto para alcanzar un fin determinado.
ƒ
Competitividad
es la capacidad de una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico. 13
ƒ
Sinónimo de alcanzar la colocación de un producto en un mercado a través
de la demanda orientada hacia el mismo.
ƒ
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales,
políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del
marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de
una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y
proactivo.
19.
IMPORTANCIA DE LA COMPETITIVIDAD.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después,
unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad,
la competitividad interna y la competitividad externa.
13
www.monografias.com
80
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad
interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con
expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo.
La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas
y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
20.
CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETITIVIDAD
a)
Permite que se implemente una serie de estrategias para hacer más
competitivo el producto.
b)
Lograr que a través de la mejora en la competitividad se logre insertar los
productos en los mercados.
c)
Esta orientado a lograr mayores niveles de venta por la colocación de más
productos.
21.
OBJETIVOS DE LA COMPETITIVIDAD
a)
Está orientado a mejoras continuas del producto.
b)
Permite lograr a través de una serie de estrategias mejores productos.
c)
Esta orientado a la satisfacción del consumidor visto como demandante de
este tipo de bienes.
81
22.
VENTAJAS.
22.1
La ventaja competitiva.
La ventaja competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible
contra las fuerzas que determinan la competencia.
Todo producto o servicio de una empresa debe ir encaminando a la satisfacción
de una necesidad o a la solución de un problema, para un segmento de mercado
definido. Lo anterior es la base que fundamenta el posible éxito de una empresa,
por lo que debe establecer correcta y concretamente esos elementos de éxitos.
Existen dos términos que describir las características antes señalados, estos son:
a)
Ventajas competitivas
Es la peculiaridad que posee el producto y/o servicio que lo hace especial,
garantizando su aceptación en el mercado.
b)
Los distintivos competitivos
Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le dan imagen
a la misma y que inclinarían, en un momento dado, las preferencias del
consumidor pos los productos y/o servicios de la empresa que los presenta.
La ventaja competitiva mantenida por una empresa puede derivarse de: Servicio al
cliente, imagen de marca, organización comercial y adelanto tecnológico.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del mejoramiento de la innovación
y del cambio usando métodos para competir.
La innovación en términos
estratégicos, se definen con las tecnologías y métodos nuevos de hacer las cosas
que parecen comunes.
Algunas innovaciones crean ventajas competitivas
cuando una compañía se da cuenta de algo enteramente nuevo que necesitan los
compradores.
La ventaja competitiva abarca todo el sistema de valores, este es el conjunto de
actividades que intervienen en la creación y uso de un producto. El intercambio
cercano y constante con los proveedores, los canales de distribución y los
compradores es parte integral del proceso que crea y mantiene la ventaja. La
82
ventaja competitiva solo se sostiene con un mejoramiento incesante, hay pocas
ventajas competitivas que no pueden imitarse ya que las empresas que
permanecen estacionarias, a la larga son superadas por sus competidores.
23.
ESTRATEGIAS.
23.1
ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO.
El primer paso a emprender en la elaboración de una estrategia de desarrollo es
precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servirá de punto
de apoyo a las acciones estratégicas
y tácticas posteriores.
Porter
(1980)
considera que existen tres grandes estrategias básicas posibles frente a la
competencia, según el objetivo considerado: todo el mercado o un segmento
especifico;
y según la naturaleza de la ventaja competitiva
que dispone la
empresa: una ventaja en coste o una ventaja debida a las cualidades distintivas
del producto.14
Figura No. 8
LAS ESTRATEGIAS BÁSICAS
Ventaja Competitiva
Carácter único del
producto percibido
por los compradores
Objective
Estratégico
Todo el sector
Industrial
Segmento
concreto
Diferenciación
Costes bajos
Dominio por los costes
Concentración o enfoque
Fuente: Porter M.E. (1982), Las estrategias básicas según Porter (1982).
14
Porter M:E. (1982)
83
a)
Estrategia de liderazgo en costes
Esta primera estrategia básica se apoya en la dimensión productividad y está
generalmente ligada a la existencia de un efecto experiencia.
Esta estrategia
implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las inversiones
en productividad
que permiten valorar
los efectos experiencia, de las
concepciones muy estudiadas de los productos y de los gastos reducidos de
ventas y de publicidad a la vez que el acento está puesto esencialmente en la
obtención de un coste unitario bajo, en relación a sus competidores.
El hecho de tener una ventaja en costes constituye una protección eficaz contra
las cinco fuerzas competitivas, como son: la competencia de precios, los clientes
fuertes, proveedor fuerte, nuevos competidores y productos sustitutivos.
b)
Estrategia de diferenciación
Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de la competencia,
o lo que se le conoce como una estrategia de diferenciación, la base de la ventaja
competitiva es dar al producto cualidades distintivas importantes para el
comprador y que lo hagan diferente de las ofertas de los competidores.
Las estrategias más beneficiosas se fundamentan en la diferenciación; ofrecer a
los clientes algo que valoren y que la competencia no tenga. Pero la mayoría de
las empresas, al buscar diferenciarse, centran su energía sólo en sus productos o
servicios. En realidad, una empresa tiene la oportunidad de diferenciase siempre
que se pone en contacto con sus clientes, desde el momento en que estos se
dan cuenta que necesitan un producto o servicio hasta cuando no lo quieren más y
deciden deshacerse de él.
Debido al elemento distinto,
la empresa crea una situación de competencia
monopolística donde posee un poder de mercado. Esta diferenciación competitiva
protege a la empresa de las cinco fuerzas que son: competidores directos, difícil
entrada de nuevos competidores, proveedor fuerte, protección a los productos
sustitutos.
Esta estrategia implica generalmente inversiones importantes en el
Marketing Operativo, particularmente en gastos publicitarios, cuyo objetivo es dar
a conocer al mercado las cualidades distintivas reivindicadas por la empresa.
84
c)
Estrategia del especialista
La tercera estrategia básica es la del especialista, que se concentra en las
necesidades
de una
población
más limitada del mercado o de un grupo
particular de compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero.
El
objetivo es, asignarse una población-objetivo restringida y satisfacer las
necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales se
dirigen sus esfuerzos a la totalidad del mercado. Esta estrategia puede ser por
consiguiente, en diferenciación, en liderazgo en costes o bien las dos a la vez,
pero únicamente respecto a la población-objetivo escogida.
Una estrategia de concentración permite obtener cuotas de mercado altas del
segmento al que se dirige, pero que son necesariamente débiles en relación al
mercado global.
23.2
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Los objetivos de crecimiento se hallan
en la mayor parte de las estrategias
empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del
beneficio o del tamaño de la organización.
El crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de la empresa, estimula las
iniciativas y aumenta la motivación del personal y de los ejecutivos.
Independientemente de este elemento de dinamismo, el crecimiento es necesario
para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias, principalmente, a las
economías de escala y a los efectos experiencia que ofrece. 15
Una empresa puede definir un objetivo de crecimiento a tres diferentes niveles:
23.2.1 Crecimiento Intensivo
Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable para una empresa cuando
ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los
productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente.
15
Marketing Estratégico, Jean Jacques Lamnin, Página342
85
Diferentes estrategias pueden ser adoptadas.
a)
Las estrategias de penetración de mercados.
Una estrategia de penetración consiste en intentar aumentar las ventas de
productos actuales en mercados actuales. Diversas vías pueden ser adoptadas.
ƒ
Desarrollar la demanda primaria. Intervenir sobre los componentes de la
demanda global con el fin de aumentar el tamaño del mercado total; por
ejemplo: Incitar a los compradores a utilizar más regularmente el producto,
incitar a los compradores a consumir más por ocasión de consumo, hallar
nuevas oportunidades de utilización Hay que destacar que esta estrategia
global, beneficiará a todos los competidores. Es frecuente que sea el líder
del mercado el que gane más con este crecimiento.
ƒ
Aumentar la cuota de mercado. Aumentar las ventas atrayendo a los
compradores de marcas o de empresas competidoras por acciones de
promoción importantes. Por ejemplo: mejorar el producto o los servicios
ofertados,
reposicionar
la marca, admitir reducciones sustanciales de
precio, reforzar la red de distribución, organizar las acciones promocionales
Este tipo de acciones se están principalmente en los mercados donde la
demanda primaria se ha convertido en no expansible, en la fase de
madurez del ciclo de vida.
ƒ
Organización del mercado. Intentar mejorar la rentabilidad de la actividad
del sector por acciones del sector frente a las autoridades públicas.
Establecer reglas o directrices en las prácticas de la competencia con el
apoyo de los poderes públicos.
Crear organizaciones profesionales, por ejemplo, para
mercados.
información
de
Acuerdos sobre reducción o estabilización de la producción.
Estas tres últimas estrategias son sobre todo defensivas; tienen por
objetivo el mantener un nivel de penetración en los mercados.
86
ƒ
Defensa de una posición. Proteger la cuota de mercado poseída (red
de clientes, de distribuidores, imagen) reforzando el marketing opcional.
Por ejemplo. mejoras menores de productos y reposicionamiento,
estrategia defensiva de precio y refuerzo de la red de distribución y
reorientación de promociones.
ƒ
Racionalización del mercado. Reorganizar los mercados desabastecidos
en vista a reducir los costes o aumentar la eficacia del marketing operativo.
Por ejemplo.
Concentrarse en los segmentos más rentables, recurrir a
distribuidores más eficaces, reducir número de clientes, fijando exigencias
de cantidades mínimas por pedido, abandonar de forma selectiva ciertos
segmentos.
ƒ
Adquisición de mercados.
Aumentar la cuota de mercado por una
estrategia de adquisición o por la creación de empresa conjunta.
Por
ejemplo: compra de una empresa competidora para tomar su cuota de
mercado y creación de otra conjunta para controlar su cuota de mercado.
b)
Estrategias de desarrollo para los mercados
Una estrategia de desarrollo de mercados tiene por objetivo desarrollar las ventas
introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados. Aquí
también son posibles varias estrategias.
ƒ
Expansión geográfica.
Implantarse en otras regiones del país o hacia
otros países. Por ejemplo. Expedir los productos hacia otros mercados
recurriendo a los agentes locales o a sociedades de trading. Crear una
red de distribución exclusiva. Comprar una empresa extranjera que opere
en el mismo sector. De una forma general las estrategias de desarrollo
de mercados se apoyan, principalmente en la distribución
marketing propio de la empresa.
y en el
ƒ
87
Nuevos circuitos de distribución. Introducir el producto en otro canal de
distribución suficientemente distinto a los circuitos existentes.
Por
ejemplo: Venta directa de productos o crear una franquicia junto a la red
tradicional existente.
ƒ
Nuevos segmentos.
Dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el
mismo mercado geográfico. Por ejemplo: Introducir un producto industrial
en un mercado de consumo.
Vender el producto a otro grupo de
compradores situándolo de forma defendible.
c)
Estrategias de desarrollo por los productos
Una
estrategia de desarrollo de productos consiste en aumentar las ventas
desarrollando productos mejorados o nuevos,
destinados a los mercados ya
atendidos por la empresa. Diferentes posibilidades pueden ser consideradas:
ƒ
Adición de características.
Añadir funciones o características
al
producto de manera que se extienda el mercado. Por ejemplo: aumentar
la polivalencia de un producto añadiendo funciones, añadir un valor social
o emocional a un producto utilitario o mejorar la seguridad o el confort de
un producto.
ƒ
Ampliar la gama de productos. Desarrollar nuevos modelos, nuevos
tamaños o varias versiones del producto correspondientes a diferentes
niveles de calidad.
Por ejemplo: lanzar nuevos envases, aumentar el
número de sabores, de perfumes o de colores.
ƒ
Mejora de la calidad. Mejorar la forma en que un producto ejerce las
funciones, formando parte de un conjunto de atributos. Por ejemplo:
Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de
compradores, establecer normas de calidad precisas en cada atributo,
establecer un programa completo de control de calidad.
ƒ
88
Racionalización de una gama de productos. Modificar la gama de
productos para reducir los costes de fabricación o de distribución. Por
ejemplo. Estandarización de una gama de productos, abandono selectivo
de productos marginales o poco rentables o modificación del concepto.
23.3
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
La
consideración explicita de la posición y del comportamiento de los
competidores es un dato importante de una estrategia de desarrollo. Los análisis
de competitividad han permitido evaluar la importancia de la ventaja competitiva
en relación a los competidores, ahora se trata de desarrollar una estrategia en
base a evaluaciones realistas de la relación de fuerzas existentes y definir los
medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado.
Kotler, establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias competitivas;
esta topología se basa en la importancia de la cuota de mercado mantenida y
distingue las siguientes estrategias: las estrategias del líder,
del retador, del
seguidor y del especialista.
a) Estrategia del líder.
La empresa líder en un producto mercado es aquella que ocupa la posición
dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El líder es a menudo
un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o
evitar. Varias estrategias son consideradas por la empresa líder:
ƒ
Desarrollo de la demanda primaria.
La estrategia más natural que pone de relieve la responsabilidad del líder es la
desarrollar la demanda global, intentando descubrir nuevos usuarios
del
producto, de promover nuevos usos del los productos existentes o también de
aumentar las cantidades
utilizadas por ocasión de consumo.
encontrar aquí los objetivos de la estrategia de crecimiento intensivo.
Volvemos a
89
ƒ
Estrategia defensiva
Una segunda estrategia propia de la empresa que mantiene una cuota de
mercado es una estrategia defensiva: esta estrategia es a menudo adoptada por la
empresa innovadora que, una vez abierto el mercado, se ve atacada por
competidores imitadores. Este ha sido el caos de IBM en el mercado de grandes
ordenadores.
Varias estrategias defensivas pueden ser adoptadas: la innovación y el avance
tecnológico con el fin de desanimar
a la competencia;
la consolidación
del
mercado gracias a una distribución intensiva y una política de gama que procure
cubrir todos los segmentos; la confrontación, es decir, el enfrentamiento directo
mediante la guerra de precios o mediante la lucha publicitaria. Esta ha sido llevada
a cabo entre Hertz y Avis, Coca-cola y Pepsi, Kodak y Polaroid.
ƒ
Estrategia ofensiva
El objetivo aquí es beneficiarse al máximo de los efectos de experiencia y de
mejorar así
la rentabilidad.
Esta estrategia se apoya en la hipótesis de la
existencia de una relación entre participación en el mercado y rentabilidad que
tiene una empresa dominante. La ventaja competitiva en industrias de volumen,
se convierte en un liderazgo de los costes.
Si una empresa tiene interés en
aumentar su cuota de mercado, es evidente que existe un límite más allá del cual
el coste de un aumento suplementario de la cuota de mercado llega a ser
prohibitivo. Además, una posición de excesiva dominación presenta también el
inconveniente de llamar la atención de las autoridades públicas encargadas de
mantener condiciones equilibradas de competencia en los mercados.
ƒ
Estrategia de desmarketing.
Una cuarta estrategia a considerar por una empresa dominante es reducir su
participación en el mercado, con el fin de evitar las acusaciones de monopolio o de
cuasimonopolio. Varias posibilidades pueden ser consideradas.
En primer lugar practicar los principios del desmarketing, con el fin de reducir el
nivel de la demanda
sobre algunos segmentos por medio de aumentos de
precios, de una disminución
de los servicios ofrecidos y de los esfuerzos de
publicidad y de promoción.
hacia
90
Otra estrategia será la diversificación de productos
mercados diferentes de aquellos en los que la empresa detenta una
posición dominante.
Por último, en una perspectiva diferente, una tercera
estrategia es la del marketing circular o de las relaciones exteriores, cuyo objetivo
es valorar el papel social de la empresa frente a sus diferentes públicos.
b)
Estrategia del retador
La empresa que no domina un producto mercado puede elegir, bien atacar al líder
y ser su retador, o adoptar un comportamiento de seguidor alineándose con las
decisiones tomadas por la empresa dominante. Las estrategias del retador son
pues estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del líder.
Los dos problemas clave a los cuales está enfrentando el retador son: a) la
elección del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar a la empresa
líder, y b) la evaluación de su capacidad de reacción y de defensa.
En la elección del campo de batalla, dos posibilidades se ofrecen al retador: el
ataque frontal o el ataque lateral.
El ataque frontal consiste en oponerse directamente al competidor utilizando las
mismas armas que él, sin buscar atacarle particularmente en sus puntos débiles.
Para tener éxito, un ataque frontal exige una relación de fuerzas muy superior en
el atacante.
Los ataques laterales dirigen sus esfuerzos a oponerse al líder en
una u otra dimensión estratégica en las cuales el competidor es débil o está mal
preparado. Un ataque lateral puede dirigirse, por ejemplo, hacia una región o una
red de distribución donde la empresa dominante está menos representada, o
también un segmento de mercado donde su producto está menos adaptado. Una
estrategia clásica para un retador es atacar la empresa dominante por el precio:
ofrecer el mismo producto, pero a un precio sensiblemente reducido.
c)
Estrategia del seguidor
El seguidor, como se ha visto anteriormente, es el competidor que, no disponiendo
más que de una cuota de mercado reducida, adopta un comportamiento
adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la
91
competencia. En vez de atacar al líder, estas empresas persiguen un objetivo de
“coexistencia pacífica” y de reparto consciente del mercado, alineando su actitud
a la del líder reconocido del mercado. Este tipo de comportamiento se observa
principalmente en los mercados de oligopolio, donde las posibilidades de
diferenciación son escasas y las elasticidades cruzadas respecto al precio muy
elevadas, de tal forma que ningún competidor tiene interés en iniciar una lucha
competitiva que pueda ser desfavorable para el conjunto de las empresas
existentes.
El hecho de que la empresa detente una cuota de mercado débil
refuerza la importancia de objetivos estratégicos claramente definidos, adaptados
al tamaño de la empresa y a su ambición estratégica.
d)
Estrategias del especialista
La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no por la
totalidad del mercado. El objetivo perseguido es ser cabeza de ratón en vez de
cola de león.
Esta estrategia competitiva es una de las estrategias básicas
analizadas anteriormente como estrategia de concentración.
La clave de esta estrategia es la especialización en un nicho. Para ser rentable y
duradero, un nicho debe poseer cinco características. 16
16
ƒ
Representar un potencial de beneficio suficiente
ƒ
Tener un potencial de crecimiento
ƒ
Ser poco atractivo para la competencia
ƒ
Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa
ƒ
Poseer una barrera de entrada defendible
Klotler, Phillip 1991, Pág. 395