Nuevos tiempos de la alquimia comercial

INTRODUCCIÓN
Nuevos tiempos de la alquimia comercial
Se dice que la búsqueda de la piedra filosofal es la primera de las
tres exploraciones del alquimista. Recordemos que la alquimia es
“el arte y técnica de la transmutación", es decir, consiste en
transformar las sustancias materiales, exaltando sus cualidades,
para llevarlas así a un estado más avanzado de evolución. De esta
manera, el alquimista llegó a crear productos que la naturaleza no
habría engendrado por sus propios medios.
La historia de la ciencia considera a la alquimia como una antigua
práctica precientífica, y una disciplina filosófica que combina
elementos de la química, metalurgia, medicina, física, astrología,
semiótica, misticismo, espiritualismo y arte entre otras.
Se practicó en la Mesopotamia, el antiguo Egipto, Persia, la India,
China, en la antigua Grecia, el Imperio Romano, en el Imperio
Islámico y después en Europa hasta el siglo XIX, en una compleja
red de escuelas y sistemas filosóficos que abarca al menos 2500
años que dieron origen a la química actual.
Aunque la alquimia adopta muchas formas, la cultura popular la
asocia usualmente la búsqueda de la piedra filosofal1 con la que se
logra la habilidad para transmutar metales comunes como plomo o
estaño en metales nobles como oro y plata.
Su esencia radicaba en entender la materia y los elementos del
universo, buscar las formas de combinarlos, con determinados
procesos de calor y fusión, mediante los cuales –a través de
determinadas reacciones– se buscaba alcanzar un determinado
objetivo.
El alquimista se centra en tres facetas y búsquedas
1 La búsqueda de la piedra filosofal, en presencia de la cual los
metales pueden ser transformados en oro, y en el plano humano
la enfermedad en salud.
2 El descubrimiento del elixir de la larga vida, imaginado como
una sustancia capaz de evitar la corrupción de la materia, y en el
La RAE la define como: “Materia que buscaban los alquimistas para fabricar con ella oro
artificialmente”. No es una piedra per se, sino que tiene consistencia arenosa.
1
plano humano transmutar una vida mortal en inmortal o de mayor
longevidad.
3 La consecución de la gran obra, que tiene como fin elevar al
Hombre a un estado superior de existencia, conduciéndolo hacia
un conocimiento de sí mismo, y llevándolo de la ignorancia hacia
la iluminación.
En definitiva, los alquimistas abrieron el camino hacia la química
actual pues crearon diversas técnicas experimentales y
descubrieron una amplia variedad de sustancias. Tienen el mérito
de haber sido los primeros que buscaron en los experimentos la
fuente del conocimiento.
Uno de sus mayores aportes fueron los equipos y aparatos de
laboratorio, las técnicas experimentales y métodos para preparar
numerosas especies químicas y medicamentos.
Sin embargo, también existieron falsos alquimistas, personas
inescrupulosas y estafadoras, simples charlatanes y mercaderes
que intentaban lucrar con la ignorancia o ingenuidad de personas
confiadas en la buena fe de los seres humanos, al igual que sucede
hoy en día en el ámbito de los negocios (como en muchos otros).
Hoy, pese a que estos embaucadores ensuciaron el nombre de la
disciplina, muchos historiadores de la ciencia y filosofía investigan
sus atributos precursores de las ciencias modernas e industrias.
La alquimia comercial
Así como la alquimia buscaba transformar plomo en oro, a través de
la combinación de los elementos, pensamos la “alquimia comercial”
como una variante que permite combinar los elementos adecuados
de determinadas maneras, para transformar ideas y objetivos, en
planes y procesos de ejecución comercial que conduzcan a grandes
resultados.
En una palabra: esta es una obra sobre gestión y productividad
comercial inspirada en la esencia de la alquimia. En este sentido, el
alquimista comercial se dedica a buscar la piedra filosofal del
mundo de los negocios. Lo hace conociendo primero todos los
elementos del modelo de generación de negocios, luego busca
formas de combinarlos en las dosis y formas apropiadas, y
posteriormente –a través de un proceso de change management–
busca el proceso de fusión para producir como reacción resultados
en el corto, mediano y largo plazo, que será el elixir de la
organización.
Todo esto lo lleva a hacer una gran obra empresaria de gran valor
para los accionistas, colaboradores, clientes, proveedores y toda la
sociedad. Es un riguroso círculo virtuoso de crecimiento y
desarrollo.
De cada una de las cinco puntas de la estrella de la alquimia
comercial se desprenden los 5 elementos de la gestión
comercial.
Al proceso de búsqueda de la piedra filosofal del mundo de los
negocios lo denominaremos de ahora en adelante la Máquina de
Hacer Negocios (MHN), que permite ir integrando los 5 elementos
y abriendo a cada uno de ellos en sus distintos componenes.
Una vez introducidos todos los elementos del mundo de los
negocios, con sus componentes, las distintas alternativas de
procesos de combinación, el empresario podrá comenzar a
experimentar, buscar y desarrollar su propia piedra filosofal para
transformar sus ideas en oro: los éxitos comerciales.
El camino que emprenderemos de ahora en adelante es una
invitación a un viaje tierras adentro, hacia las profundidades del
hombre de negocios y su organización, a fin de que pueda
cuestionarse, mirarse, explorarse y descubrir oportunidades de
mejorar los resultados y asegurarse de que los seguirá obteniendo
en el futuro más allá de las dudas.
Albert Einstein nos decía que lo importante es no dejar de hacerse
preguntas. Nuestra capacidad de preguntar, de tratar de entender y
de buscar es nuestro medio para alcanzar un fin. El mundo de los
negocios es algo esencialmente humano, ya que está integrado por
seres humanos. Por lo tanto, entender por qué la gente hace lo que
hace y no hace otras cosas es determinante para dominar el mundo
de los negocios.
Preguntas como por qué hacemos lo que hacemos, qué motiva a la
gente, cómo aprende la gente, en función de qué recordamos u
olvidamos, qué son las actitudes y los valores, cómo se forman,
cambian o desarrollan, cómo se desarrollan las habilidades, la
creatividad, los procesos de cambio, los líderes con credibilidad y
seguidores, los clientes fieles y fanáticos, los motivos de compra y
venta, el desarrollo de la gente… orientan al emprendedor que
desea el éxito de sus negocios.
Por ello, este libro tiene entre otros objetivos guiar al empresario
para que se formule las grandes preguntas sobre gestión y
productividad comercial, y poner a su disposición muchos de los
elementos necesarios para hacerlo, con el fin de que pueda ir
encontrando sus propias fórmulas y respuestas.
Esperamos que este recorrido lo ayude a encontrar su piedra
filosofal del mundo de los negocios, para transformar sus ideas en
resultados.
Capítulo 1: Gestión comercial en tiempos de turbulencia
Es en la crisis que nace la inventiva,
los descubrimientos y las grandes nuevas estrategias.
Albert Einstein
La milenaria cultura china describía el concepto de crisis como la
combinación de dos directrices: amenaza + oportunidad. En
occidente, muchos siglos después, Albert Einstein decía sobre la
crisis: “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos
lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a
personas y países, porque la crisis trae progreso. La creatividad
nace de la angustia, como el día nace de la noche. Es en la crisis
que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes nuevas
estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar
superado. Quien atribuye a la crisis su fracaso y penurias violenta
su propio talento y respeta más a los problemas que a las
soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia y
parálisis. El inconveniente de las personas, empresas y países es la
pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay
desafíos, sin desafíos la vida es una rutina y una lenta agonía. Sin
crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor y lo peor
de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de
crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo.”
Ahora bien, la palabra “crisis” proviene del griego: krinein, que
significa “cribar”, “colar” o “filtrar”. Desde esta perspectiva podemos
entender la crisis como un filtro por el cual sólo algunos podrán
pasar. En el mundo de los negocios, aquellas empresas que se
preparen y adapten mejor y más velozmente saldrán reforzadas.
Otras, en cambio, sufrirán una fuerte “contracción”.
Cuando la crisis es percibida sólo como una amenaza o una
situación de peligro, la mayoría de las empresas tienden a
achicarse o paralizarse: es el principio del fin. En cambio, algunas
empresas conciben la misma situación como una oportunidad que
las obliga a efectuar aquellos cambios que deberían haber hecho
antes de encontrarse en el ojo de la tormenta. Ahora que el viento
no sopla a favor, no queda más remedio que empezar a hacer las
cosas de una manera distinta, más eficiente y productiva. Por eso,
pasar el filtro significa una gran oportunidad para quedar mejor
posicionados, con mayor participación de mercado y con menos
competencia.
Que la turbulencia exista no significa que la gente haya dejado de
comprar por completo ni que haya desaparecido todo el dinero.
Sigue existiendo gente con necesidad de adquirir lo que cada uno
ofrece.
La clave radica en actuar rápidamente para ganar la cuota de
mercado que perderán aquellos que se paralizan y no logran
conducir a tiempo a su ejército comercial, en la dirección indicada.
Hacer que las cosas se hagan más que nunca representa un pilar
para gestionar en un escenario donde todos reman contra la
corriente. Sin lugar para los dubitativos e inseguros, quienes remen
más coordinados y tomen el camino indicado lograrán sortear los
obstáculos, para salir vencedores.
1.1. El rol de los líderes en épocas de crisis
Por lo tanto, la pregunta que deben hacerse hoy los CEO´s y
Directores Comerciales es si están tomando las medidas
adecuadas de forma inmediata para redireccionar, preparar y
motivar a la empresa para pasar el filtro de la crisis. Encontramos
que numerosas empresas se encuentran paralizadas analizando
cómo actuar; pero el tiempo apremia y las excusas no sirven,
mientras otras avanzan y toman posiciones.
Hoy se necesitan líderes que se vean en el barro de la tormenta,
que muevan y redireccionen a su gente, que peleen codo a codo y
den el ejemplo. Patton siempre entraba con su infantería al terreno
enemigo. Las personas confiaban en él, porque no le pedía a nadie
lo que él mismo no hacía.
Se acabó el viento de cola y por lo tanto llegó la hora de los líderes
proactivos. Los líderes fuertes, carismáticos, que toman decisiones
y logran energizar y movilizar a toda la estructura. Los líderes de
alto perfil administrador deberán cambiarse de gorro para adaptarse
a las exigencias de la nueva situación, pero si éste no logra
cambiar, la organización deberá cambiar al líder.
Antes, cuando la demanda era mayor que la oferta, el rol de
muchos líderes consistía en administrar la bonanza sin introducir
grandes cambios. En gran medida delegaban y se encontraban muy
lejos de la ejecución, de los detalles, de su gente y de los mercados
claves.
Hoy hace falta pensar un plan alternativo para reinventarse, lograr
un rápido consenso interno, dejando las diferencias de lado, y
empezar a ejecutarlo. El tren pasa una sola vez y para todos, los
lentos no alcanzarán a subirse y a pasar el filtro de la crisis.
La experiencia indica que en mercados de gran incertidumbre es
imprescindible cambiar el tradicional enfoque comercial, y migrar
hacia un enfoque sistémico de apalancamiento múltiple de la
productividad comercial. El resultado que una empresa obtiene
(transformarse en ganadora o perdedora ante esta situación) refleja
directamente lo que hace su gente.
Estamos de acuerdo en que, si la situación del mercado y la
estrategia comercial cambian, todos los integrantes de la empresa
deben cambiar y ajustar su modo de actuar, desde sus modelos y
herramientas de gestión hasta el entrenamiento, indicadores,
objetivos, incentivos, etc.
Ahora bien, ¿con qué estructura comercial, con qué canales de
distribución deberemos afrontar estos nuevos desafíos y
oportunidades? ¿Debemos optimizar y redimensionar la estructura
comercial actual? ¿Debemos reconvertir áreas de apoyo a tareas
de ventas?
Muchos claman ahora “¡todos a vender!”, pero después la mayoría
no vende nada y queda a la vista el impulso desesperado por dar un
manotón de ahogado.
Se puede reconvertir a la mayoría para que pase a realizar tareas
de venta o de apoyo, pero no basta sólo con dar la nueva directriz,
con algún incentivo, y luego esperar milagros que no vendrán
mientras la llama inicial de la idea se va apagando. Aquí hace falta
diseñar el plan y formar líderes que organicen, enseñen y
mantengan vivo el proceso. Hoy vender no es para cualquiera. La
gente debe estar preparada y entrenada para esto.
Muchas empresas de Latinoamérica se encuentran en este
momento en pleno proceso de reestructuración. En muchos casos
eliminando canales, cerrando sucursales y despidiendo ejecutivos
de cuenta y vendedores, no siempre con el foco puesto en
mejorar su productividad comercial, sino apenas con la mira
puesta en bajar costos. De hecho, primero realizan el recorte antes
de tener claro el nuevo plan comercial, ubicando el carro por
delante de los caballos. Muchas veces reducir la fuerza de venta
equivale a adelantar el día del funeral, o directamente al suicidio
pues olvidan que la fuerza comercial es la que puede ayudar a la
empresa a salir del problema.
Algunas empresas que han reducido su infantería comercial en
realidad han eliminado a los que nunca deberían haber entrado y
que ahora sin viento a favor ya no venden. Otras, en cambio, con la
mirada puesta solo en reestructurar, han eliminado también
soldados que podían cambiar la historia.
Una de las principales características de los escenarios recesivos
es que la oferta supera la demanda, y se agrava aún si además
los acompaña un entorno de problemas en los mercados bursátiles,
crisis de crédito, de liquidez, mayor desempleo, desconfianza y
miedo de perder el empleo de los que aún lo tienen, en un espiral
descendente del consumo. Que el consumo y la compra de
productos y servicios por parte de individuos y de empresas
desciendan no implica su desaparición. Cambiarán también los
comportamientos del consumidor, abriendo un abanico de
oportunidades.
Los productos y servicios se deberán clasificar de una nueva
forma como propone Quelch, decano la Universidad de Harvard, en
función de los cambios y preferencias que se producen en los
distintos tipos de clientes. A los productos o servicios los podríamos
clasificar entre los esenciales que permiten sobrevivir y asegurar el
bienestar primario (como alimentación, vivienda, vestimenta
primaria, salud, seguridad y educación), y los no esenciales
(recreación, entretenimiento, cultura, viajes, vacaciones, vestimenta
de moda, autos, muebles, etc.) que se los debe volver a clasificar
entre los gustos permitidos, los postergables (deseables o
necesarios, pero que se pueden dejar para cuando mejore la
situación) y los prescindibles que se descartan por tratarse de no
justificables ni necesarios .
Quelch propone también segmentar de una nueva forma en función
de cómo reacciona la gente frente a la crisis. Aquí encontraremos
en su clasificación a los que frenan bruscamente sus compras y
gastos, centrándose sólo en los productos y servicios esenciales,
precios bajos de marcas baratas o propias de las tiendas. Es decirm
prácticamente reducen y suspenden los gustos, postergables y
los prescindibles.
Los pacientes positivos, optimistas en el largo plazo pero están
preocupados en el corto, representan un segmento muy grande que
se concentran en los esenciales tratando de encontrar sus marcas
en ofertas, aunque si no lo logran, pueden acudir a marcas más
baratas, posponen y disminuyen las frecuencias de algunos de los
gustos y suspenden muchos de los postergables y eliminan los
prescindibles.
Existe una tercera categoría de los sólidos acomodados que llega
a representar cerca del 5% de la población de ingresos superiores y
una cuarta de los que viven el presente, en general jóvenes que,
mientras no pierdan su empleo, no sienten temor ni incertidumbre
en el corto ni mediano plazo por la situación y siguen consumiendo
casi normalmente las marcas que acostumbran y tal vez reduciendo
un poco la ostentación.
No son segmentos, ni categorías de productos estáticos, sino que
se van moviendo todo el tiempo. Y un producto que era un gusto
permitido puede convertirse en postergable o directamente en
prescindible.
No en todas las categorías de industrias se sentirá de la misma
forma la reducción de la demanda. Por ejemplo, no le afecta igual a
una óptica para sus productos esenciales –los lentes para leer–,
que a un resort all inclusive 5 estrellas que pertenece a la categoría
de gustos no justificables, postergables o directamente
prescindibles.
En el primer caso, es probable que no baje mucho la demanda de
lentes con aumento para leer, si bien deberá adaptar el mix y los
precios a la realidad económica, pero es probable que se reduzca la
demanda de los productos no esenciales como los lentes de sol y
los de marca o de moda.
En suma, las empresas deberán analizar su oferta según el
segmento al que se dirigen intentando maximizar los productos
esenciales y de diferenciarse en los que no, mejorando el producto,
servicio y la forma de venderlo, ya que suelen superar a la
demanda.
En Latinoamérica vemos que el viento a favor que trajo el
crecimiento de ventas y facturación de los últimos años en muchos
de los sectores empieza a frenarse o estará por hacerlo. Muchas
empresas crecieron en los últimos años con productos razonables
(sin grandes diferenciaciones en muchos casos), con publicidad y
amplias dotaciones de canales de ventas directos y/o indirectos,
que, si bien no eran muy profesionales, ni eficientes, las cifras
generales de ventas gozaron de un aumento considerable.
Casi todos los canales llegaban o superaban las metas que al
principio parecían muy difíciles y exigentes. Esto se debe a que en
los tiempos de bonanzas, una de las prioridades de los
directores comerciales, generalmente, consistía en reclutar
gente de atención y ventas a su ejército, para combatir en el
frente de batalla, sin importar si estos nuevos reclutas estaban
100% preparados o si reunían las competencias necesarias para
salir al combate. Como en una guerra fría, lo importante era cubrir
posiciones para recibir a los clientes, que hacían muy bien su
trabajo: seducidos por mensajes de publicidad y promoción,
compraban casi solos, con personal de atención y ventas que
muchas veces oficiaban de meros ”folletos parlantes” cuya única
función se reducía a explicar las características de los productos,
para que luego el cliente tomara solo la decisión de compra.
Hoy la decisión de muchos de estos clientes es “Lo voy a
pensar”, en el caso de individuos, o “no tenemos
presupuesto”, en el caso de empresas.
Los momentos de alta turbulencia varían según las expectativas, de
ahí que mucha gente y corporaciones dilate las decisiones. La
situación trae incertidumbre incluso a los que aun no les ha tocado
la crisis, quienes preventivamente reducen los presupuestos al
límite de lo indispensable para vivir y esperan. Esto no quiere
decir que no haya negocios, sino que hay que hacerlos de
forma diferente.
Si la fuerza de ventas y de atención y los ejecutivos de cuenta no
cambian su modelo comercial y sus habilidades, las ventas
comenzarán a bajar dramáticamente. Hoy al cliente hay que
demostrarle por qué le conviene comprar, darle confianza y
ayudarlo a tomar la decisión ahuyentándole el miedo de
equivocarse.
En estos últimos años, la industria automotriz se vio muy afectada
por la caída de las ventas. Sin embargo, en numerosas ocasiones
una persona entra a una concesionaria, mira los autos solo, porque
el vendedor oculto tras el periódico no se levanta de su escritorio
hasta que se le pregunte el precio, que responde con desgano. Esta
escena suele terminar con el cliente diga “gracias, lo voy a pensar”
y se retire casi sin información sobre el producto. Este vendedor no
sabe si el auto era para el que preguntó, su esposa, o su hijo. No
sabe qué auto tenía, desde hace cuánto, por qué lo quiere cambiar,
para qué y cómo lo usa, o incluso si era su primer auto, qué es lo
que más valora en un vehículo, qué otros modelos o marcas le
interesan, etc. No sabe nada del cliente y por lo tanto no se puede
transformar en su asesor de compra ni lo puede ayudar a tomar la
mejor decisión. Esto no importaba en los viejos años dorados donde
había más demanda que oferta, pero no funciona ahora. Aunque las
ventas cayeron, no se ve una urgente reacción de cambio para
aprovechar mucho más cada potencial venta. Sin embargo, que
esto suceda no es responsabilidad del vendedor, sino de la
empresa.
Dado que habrá menos consumidores dispuestos a comprar, se
deberán modificar los modelos de: gestión comercial, atención,
ventas, retención, cobranzas y gerenciamiento y coaching
comercial.
En los momentos recesivos se rema contra la corriente. Por eso,
cuando la energía de la demanda creciente se vaya debilitando y el
envión empiece a frenarse, hacer las cosas razonablemente ya no
alcanzará para que la organización siga avanzando.
Hace unos años, para aumentar las ventas de sus productos o
servicios, las empresas podían optar por tres vías:
1. Agregar nuevos canales comerciales (por ejemplo: tele
ventas, fuerza de venta directa, representantes, franquicias,
canales electrónicos, entre otros).
2. Agrandar los canales existentes (más sucursales, más
vendedores).
3. Optimizar los canales existentes.
La experiencia indica que muchas empresas optaron por crecer a
través de las vías 1 y 2, con preponderancia en la 2, ya que en
numerosas oportunidades intentaron hacerlo por la vía 3 con
escasos resultados sostenidos en el tiempo. Por lo tanto, más
puntos de ventas y más vendedores equivalían en cierta forma a
más ventas en la cifra final.
En ESAMA hemos realizado estudios sistemáticos con la técnica de
cliente misterioso, en decenas de miles de casos, en numerosos
rubros y países, sobre dominio de habilidades de atención y ventas
de las fuerzas comerciales. Más adelante veremos con detalle los
resultados de estos estudios. En general, los promedios de nivel de
dominio de habilidades comerciales, que conducen al posible
aprovechamiento de los momentos de contacto para fascinar y
deleitar al cliente (para retenerlo) y para venderle más, suele dar
aproximadamente 5,5 en una escala de 1 a 10, donde 10 es el
escenario ideal. Este promedio casi no cambió en los últimos 4 años
de medición. En realidad ha tenido una leve tendencia a descender.
Las empresas reclutaban más gente para vender, sin el perfil
específico para la tarea, de ahí que no lograban mayor
eficiencia, ni grandes cambios de conducta y productividad en las
que ya tenían.
En realidad, que el cliente compre depende de lo que suceda en
cada momento de contacto, allí se define el fracaso o la
consagración del éxito comercial de una empresa. Por los estudios
mencionados y otros que realiza ESAMA todos los años,
observamos que en numerosas ocasiones la máquina de vender y
atender de las empresas, para retener clientes y venderles más,
funciona al 50% de su capacidad y potencial.
Una empresa sabe todos los días lo que vendió pero no lo que
podría haber vendido si hubiera manejado mejor los momentos de
contacto. Esta es la trinchera de la batalla donde se define la cifra
de ingresos y donde muchas compañías se ponen sus propios
límites de ventas por no optimizar el accionar comercial.
El objetivo no es reducir costos sino ser rentable y desarrollarse
sobre bases firmes para crear valor. Hay empresas que cortan sólo
lo prescindible con el fin de bajar costos, y otras que cortan lo
prescindible pero también eliminan el músculo comercial,
minimizando de esta manera la posibilidad de dar respuesta, de
amortiguar el golpe de la disminución de la demanda, de seguir
generando y recaudando ingresos y quedar armadas y fortalecidas
para cuando pase la tormenta.
1.2. ¿Cómo adaptarse a mercados en turbulencia?
No hay mal que dure cien años
El objetivo consiste en tomar una porción más grande de un
mercado más chico. Al principio estarán todos los competidores
desesperados por alimentarse, pero en el corto y mediano plazo
muchos comenzarán a bajar los brazos, a debilitarse y algunos
incluso luego desaparecerán. Algunos competidores con problemas
se paralizan hasta que pase la tormenta y se vea mejor el
panorama (pero hay que tener cuidado porque en el momento
menos esperado se levantan nuevamente con brios y fuerza
descomunal). Por lo tanto, luego de la fuerte batalla inicial, quedará
una torta más pequeña, pero para menos competidores y la
situación será más tranquila, hasta que los grandes, retirados
transitoriamente, recobran las energías acumuladas durante ese
tiempo. En general, después del diluvio los que sobreviven a la
tormenta toman posiciones nuevas, quedando fortalecidos y listos
para aprovechar el nuevo ciclo de reacomodamientos y crecimiento.
En prácticamente todos los rubros, seguirá habiendo gente que
compra lo que cada uno vende. Por lo tanto –insistimos–, moverse
más o menos bien en términos comerciales no alcanzará. Algunas
de las grandes preguntas que deben hacerse las empresas para
hacer un ajuste táctico y rápido, en el corto plazo serán:
1. Qué producto vender hoy (el actual, el actual modificado o
algo nuevo)
2. En qué mercados y a qué segmentos venderles.
3. A partir del punto anterior estimar el mercado potencial total
y los objetivos comerciales.
4. Reestructurar la empresa a partir de los nuevos objetivos.
5. Diseñar la organización de la gestión comercial y el plan
para aumentar la efectividad de los individuos del área.
6. Ejecutarlos eficientemente.
M.T.C.: Modelo de transformación comercial para momentos
de turbulencia®
GRÁFICO
Como vemos en el esquema, no se tratará solo de vender, sino de
definir qué, a quiénes y cómo vender, bajando el costo de captación
de nuevos clientes. Por ello, la productividad es la clave para
efectivizar
las
tareas.
Además
de vender, hoy es crucial tener un plan para retener y rentabilizar
a los actuales clientes, porque ellos generan los ingresos que
permiten la supervivencia de la organización.
1.3. Gestionando el cambio: los nuevos líderes y modelos
comerciales
No hay problemas sin solución, sólo hay problemas mal planteados.
Albert Einstein
Mientras la empresa siga abierta, tiene que trabajar en dos frentes
en forma paralela: reestructurar y aplanar para bajar costos y
reinventar y fortalecer su forma de generar ingresos. Ambas
cosas deben efectuarse lo más rápido posible, antes de que los
costos, en especial los fijos, la consuman.
Podrá o no haber necesidad de cambiar la oferta actual, pero
seguramente se necesitará cambiar la forma de vender, se deberán
optimizar y profesionalizar los canales comerciales, ya que
será más difícil vender.
Los directores comerciales y de ventas en general olvidan que
“vender” es un verbo, y como tal, implica una acción. Es decir, hay
que hacer cosas para vender, no hablar, no decir lo que habría que
hacer, ni tener el plan escrito o la herramienta de control. Por lo
tanto, esta época requiere estilos de liderazgos distintos, llegó el
momento de los hacedores, los que hacen que las cosas se hagan.
Para ello, como dijimos, los líderes necesitan reenfocar su estilo
personal, con modelos de ventas distintos, preparar, entrenar y
guiar a los equipos, estar listos para contrarrestar los fracasos,
motivar en el terreno, movilizar y alentar permanentemente.
Hoy, los resultados se luchan y se ganan cuerpo a cuerpo,
(después que la fuerza aérea –marketing– le prepare el campo a la
infantería).Ya no hay lugar para los que hablan o sólo critican
sentados en sus oficinas esperando que los resultados vengan. Los
resultados no vendrán: hay que ir a buscarlos más que nunca.
Dentro de la empresa existen sólo costos, los ingresos están afuera.
Llegó el momento para los líderes que toman iniciativas, seguros de
sí mismos, que sepan dónde están, dónde quieren ir y cómo
llegarán, haciéndole saber a la gente lo que ganará la empresa y
cada uno de ellos al llegar a la meta. Por tanto, el poder de
convicción es clave para el éxito. Y esto se logra por medio de una
buena, emocionante y permanente comunicación, que genere
ganas de emprender el viaje y al mismo tiempo que transmita
tranquilidad y confianza a la gente.
Es el momento de los líderes presentes y proactivos, ya que el éxito
sin embarrarse, ni ensuciarse las manos no vendrá por sí mismo.
Es el momento de los líderes innovadores y creativos, que ven las
oportunidades donde otros ven obstáculos.
Hoy se requiere una constante revisión y reenfoque comercial, para
adaptarse y tomar posiciones rápidamente sobre todas las nuevas
oportunidades detectadas. No podrá dejarse ninguna oportunidad
sin aprovechar y abordar. Porque si uno no lo hace, otro lo hará
antes.
La misión del director comercial consistirá en transformar a la fuerza
de ventas y de atención al cliente en una gran ola, en una fuerza
arrolladora, imparable, invencible, arremetedora, en un tsunami
comercial, que hable menos y venda más, que le permita a la
organización abrir puertas y cerrar negocios, de forma tal de seguir
avanzando y captando a los clientes que siguen comprando los
productos o servicios de su rubro.
Las situaciones de crisis conllevan a la pérdida de actuales y
potenciales clientes que dan menos entrevistas, entran menos a los
puntos de venta y se van sin comprar. Por lo tanto, no hay duda de
que se deberá cambiar la forma de vender.
Hay que asegurarse que se aprovechará mucho mejor cada
oportunidad de venta. Cada momento de contacto y entrevista
ahora vale más que antes, ya que las empresas no se pueden dar
el lujo de no aprovecharlos. De ahí la necesidad de manejarlos a la
perfección para aumentar la probabilidad de que el cliente no se
vaya sin comprar. Además muchos de los vendedores crearán
nuevas creencias, y culparán al entorno de la baja de sus
resultados, mientras siguen repitiendo sus errores y perdiendo
clientes. Por lo tanto el desafío reside en cómo quedarse con la
venta. Serán los líderes visionarios quienes vean oro mientras
otros encuentran barro, para marcar el rumbo y guiar a su
gente hacia la nueva tierra prometida, presentando un plan
sólido y creíble.
1.4. Proceso de apalancamiento múltiple de la productividad
comercial
Para realizar estos cambios es indispensable llevar adelante un
proyecto de transformación comercial. La experiencia demuestra
que la mayoría de las veces no se obtienen o se consolidan los
resultados buscados en un inicio, y todos los años se vuelve a
intentar algo distinto, hasta que a fin de año se descubre que no era
la solución buscada y se vuelve a intentar otra vez algo diferente,
pero parecido al año siguiente. En una palabra, el círculo vicioso de
los proyectos fallidos de intentos de mejora de productividad
comercial.
Si a esos intentos de cambio que generalmente no alcanzan el
resultado esperado le sumamos una recesión, enfocarse hacia un
nuevo método de aumento de la productividad comercial para
obtener más ventas e ingresos con la estructura comercial
actual comprende uno de los ejes centrales de la agenda del
director general, comercial y ventas.
Hay numerosos estudios que analizan el porcentaje de proyectos
de intento de cambio de mejora de la productividad que alcanzan el
resultado esperado. Uno de los más extensos es el de Mourier &
Smith que analizó 210 proyectos y llegó a la conclusión de que el
80% de los proyectos de intento de cambio fracasan.
Para medir el éxito de estos proyectos se puede, por ejemplo,
analizar la tendencia de productividad promedio de ventas por
vendedor, ejecutivo, supervisor, gerente, regional o gerente de
canal y las dispersiones a la media. Todo esto teniendo en cuenta si
si se están desarrollando los equipos; o se están batiendo récords
de productividad promedio por persona, mes a mes; si todos los
comerciales están creciendo o se debe a unos pocos inspirados y
talentosos que venden a pesar de la organización y sus jefes. Si se
da el último caso, entonces la empresa no tiene el control sobre los
resultados.
En ESAMA, nos preguntamos hace ya varios años qué patrones
tienen en común ese 20% de proyectos de cambio y mejora de
la productividad comercial exitosa.
A partir de las conclusiones de este estudio y del aprendizaje
adquirido después de implementar los proyectos de mejora de
productividad comercial en distintas empresas (con cientos de miles
de personas y en 14 países), llegamos a la conclusión de que el
resultado comercial es el emergente de un proceso sistémico,
pluricausal, sinérgico y de apalancamiento múltiple.
Gracias a ello pudimos elaborar el concepto de alquimia
comercial y agrupar sus características en cinco elementos en la
búsqueda de la piedra filosofal que de ahora en adelante
denominaremos la Máquina de Hacer Negocios (MHN).
Los 5 elementos de la alquimia comercial son los siguientes:
1. La estrategia empresaria
2. La estrategia comercial
3. Organización de la gestión de los ambientes comerciales
a. Indicadores/ metas.
b. Procesos/ recursos
c. Incentivos
4. Efectividad de las personas del área comercial
a. Capacidades
b. Aprendizajes
c. Motivaciones
5. Ejecución brillante.
GRÁFICO
1.5. Remar contra la corriente, sacando oro del barro
Sobreviven los que mejor se adaptan a las circunstancias
Darwin
La crisis representa una excelente excusa para hacer el ajuste
y los cambios que se deberían haber hecho mucho antes de
ésta sobrevenga.
La plata fácil y el alcance relativamente sencillo de las metas
adormecen y paralizan. Lo que estamos investigando en estas
páginas lógicamente debe ser aplicable para tiempos de bonanzas
y crecimiento. La diferencia está en que cuando no hay crecimiento,
impera promoverlo, pues hay una sola gestión comercial efectiva.
Las épocas de bonanza suelen transformar a las empresas en
complacientes, acumuladoras sin límites de recursos, creadoras de
funciones innecesarias, de “asistentes de asistentes”, de muchas
posiciones y puestos innecesarios o prescindibles, de baja
productividad, viajes cortos e improductivos, compras y gastos
evitables donde generalmente no están bien negociados los
precios, salarios, premios, comisiones y bonos desmedidos.
Son algunos de los lujos permitidos cuando parece que todo está y
seguirá estando bien o aún mejor. Transmiten la sensación de vivir
en una burbuja que adormece e impide la reacción, porque el
número general cierra y la empresa es rentable. Aunque no haya
alcanzado todo su potencial, a pocos les preocupa, mientras la
mayoría sigan cobrando sus bonos a fin de año. Hoy los tiempos
han cambiado y la austeridad, el sentido de urgencia, de realidad y
de accionar se han convertido en nuevos valores importantes.
El director comercial para Latinoamérica de una de las principales
aseguradoras que operan en la región me decía después de haber
hecho el ajuste: “lo interesante es que ahora nos hemos dado
cuenta de que podemos operar normalmente con una estructura
mucho menor y más económica. Por lo tanto después de que pase
la tormenta seguiremos igual con esta estructura.”
Peter Drucker señalaba que sólo 3 cosas pasan naturalmente en
la empresa:
1. Fricción
2. Confusión
3. Baja productividad
Por ello hacen falta verdaderos líderes que no agoten la fuente de
esperanza y ayuden a reencontrar rumbo, obrando correctamente
con el cliente, el colaborador y accionistas. Hoy la palabra no es
cambio, es velocidad del cambio y adaptación al cambio global
como veremos a lo largo del presente libro.
1.6. Prefacio a la gestión y productividad comercial
Nos encontramos en una sala de directorio imponente, de
vanguardia y elegante, situada en el piso 58 de un edificio
acristalado, con radares, antenas parabólicas y helipuerto en la
azotea. Paredes enteladas, mullida moquette, sillones de cuero
negro, mesa oval de vidrio de seis metros y luces dicroicas dan el
marco de una empresa world class. Junto a nosotros, el director
general (gerente general) de una importante compañía
multinacional de seguros, el director/gerente comercial y los
gerentes regionales.
El gerente comercial reitera una explicación que ya ha dado
varias veces: tienen el mejor producto de plaza y precios muy
competitivos, pero están sufriendo una fuerte reducción en el
número de pólizas (por renuncias y no-renovación) debido –según
él– a la situación crítica por la que atraviesa el país, hecho que
también repercute en la imposibilidad de alcanzar los objetivos de
ventas y de captación de nuevos clientes.
Nosotros escuchamos, pero sabemos que tenemos en
nuestras manos algo que indica que el problema no está
exclusivamente en la situación del país.
Estamos por presentarles el informe del diagnóstico que
realizamos en ESAMA a pedido de la compañía de seguros con el
objeto de identificar los motivos de las bajas en los índices de
retención y de captación de clientes. La metodología utilizada se
basó en el estudio de la compañía desde tres ángulos distintos:
1.
Primer ángulo: La demanda/mercado:
1.1 Clientes actuales: nivel de satisfacción, intención de
abandono de la compañía, sugerencias de cambios para el
producto o el servicio.
1.2 Ex-clientes: motivos de abandono, de quién se hicieron
clientes y por qué, probabilidad de retorno a la compañía.
1.3 Clientes de la competencia y mercado en general: por qué
no se hacen clientes de la compañía, posicionamiento de la
empresa y de sus productos en las mentes de éstos, nivel de
satisfacción con la competencia, probabilidad de cambiarse a la
compañía.
1.4 Industria, tamaño del mercado, competencia, crecimiento y
participación
2. Segundo ángulo: La
competencia:
oferta,
prestación
del
servicio
y
2.1 Nivel de atención y ventas: nivel real de atención y ventas de
la
compañía
y
de
sus
principales
competidores,
independientemente del producto; experiencia que percibe el
cliente, cómo se aprovechan (o desaprovechan) los momentos de
contacto para fidelizarlo o venderle; qué sensaciones se generan en
los clientes después de cada momento de contacto.
2.2 Ventajas y desventajas competitivas en el productoservicio:
•
Detección de brechas y oportunidades de mejora entre el
servicio:
Ideal buscado por los clientes; el real que se ofrece; y el
percibido por los clientes.
•
Análisis de las ventajas y desventajas reales que ofrece el
producto-servicio y la empresa en comparación con lo que brindan
los principales competidores que se dirigen a los mismos clientes
meta seleccionados.
3. Tercer ángulo: La estrategia, resultados, organización y
ejecución comercial:
Su MHN, la estrategia empresa, estrategia comercial, organización
de la gestión comercial, factores vinculados a la efectividad de los
individuos, ejecución y resultados.
Para el primer ángulo (la demanda) se adoptó una visión
desde afuera hacia adentro. ¿Cómo está el mercado, qué
perciben de la compañía los clientes pasados, actuales y
potenciales? Esto se hizo a través de estudio de información,
entrevistas, grupos focales y encuestas con los clientes.
Para el segundo ángulo del análisis (la oferta), en el punto
2.1, el nivel de atención y ventas, nos transformamos en clientes
misteriosos (mystery shoppers), armados de equipos digitales de
cámaras ocultas, haciéndonos pasar por clientes actuales y por
clientes potenciales y nos comportamos tal cual lo harían ellos.
Fuimos a hacer trámites a las sucursales para estudiar el nivel de
atención, declaramos un siniestro para ver cómo nos atendían y de
qué forma nos contenían. Llamamos por teléfono, nos quejamos,
pedimos la inspección de un auto, fuimos como potenciales clientes
interesados en un seguro para estudiar el nivel de aplicación de las
habilidades de venta por parte del personal comercial, fuimos
incluidos en las bases de datos de la campaña de ventas del mes
para ver cómo las usaban, aprovechaban y como nos intentaban
vender. Esto se profundizó con observaciones en terreno, nuestros
consultores pasaban algunos días en las sucursales analizando lo
que sucedía.
Para el punto 2.2 se diseñó la matriz de ventajas
competitivas para ver qué beneficios concretos ofrecía la
compañía sobre los A.P.P. (Atributos Principales de Preferencia del
segmento, que son las variables correspondientes al producto o
servicio por las cuales una persona decide o no hacerse cliente de
una compañía). No se encontraron verdaderas diferencias respecto
de la competencia.
Para el análisis de este tercer ángulo y punto de vista
(estrategia, organización y ejecución), enfocamos la mirada de
adentro hacia afuera. Hacia dónde pretenden llevar a la
organización (visión), qué quieren conseguir (objetivos), el nivel de
alcance de los objetivos, los planes para lograrlos, los principales
obstáculos que impiden llegar a ellos. Aquí se estudió información
cuantitativa, se compartieron jornadas laborales, se desarrollaron
distintos tipos de tests, se mantuvieron entrevistas individuales y
grupos focales con los distintos niveles de la organización, entre los
que se incluyeron directores, gerentes, supervisores, personal de
atención y de ventas.
Estudiamos, los indicadores de resultados comerciales, las
productividades de ventas, el clima interno, las prioridades y los
valores de la gente, los niveles de motivación, conocimientos y
habilidades, en qué usaban el tiempo, qué hacían en un día normal,
qué diferencias había entre los más exitosos y los menos exitosos,
entre otras variables.
Ante la atenta mirada del director/gerente general, del gerente
comercial y de sus pares regionales, mostramos los resultados de
las distintas etapas del estudio. El análisis cuantitativo mostraba
que la productividad promedio por comercial y la tasa de retención
de clientes estaban decreciendo en los últimos 24 meses y era muy
dispar entre sucursales, gerentes y personal de ventas.
Presentamos también algunas de las situaciones reales
experimentadas como clientes misteriosos (punto 2.2):
TESTIMONIO 1: un cliente se acerca a dar de baja una póliza y el
personal de atención le dice simplemente: “Sólo me tiene que
firmar acá y ya está”. ¡Ni siquiera le preguntó por qué causas daba
de baja la póliza, a qué compañía se pasaba, por qué motivos había
optado por ese cambio! Tampoco intentó hacer algún esfuerzo para
tratar de que no se pase a otra compañía de seguros.
Aparentemente la persona no era consciente de cuánto valía este
cliente que se estaba perdiendo, o cuánto esfuerzo y dinero hay que
invertir para captar uno nuevo como reemplazo del que se va.
Tampoco parecía su prioridad hacer todo lo posible para que su
sucursal siguiera en el camino de la rentabilidad y mejora la tasa de
retención.
TESTIMONIO 2: un potencial cliente se acerca interesado en
contratar un seguro y el ejecutivo de atención, con evidente
desgano, le dice: “fíjese en ese folleto, ahí va a encontrar el valor
de la póliza según el modelo y la marca de su auto. Cualquier cosa
me consulta”.
Al parecer, dentro de las prioridades de su rol no estaba claro
que su trabajo es vender, alentando al cliente a tomar la decisión
ayudándolo a distinguir las ventajas de esta compañía. En lugar de
eso, se convirtió en un folleto parlante. En este caso, es más barato
tener una mayor cantidad de exhibidores de folletos que de
empleados.
A pesar de que debería dedicarse a tentar a los clientes para
que compren, cada vez que entraba alguien estabn tan ocupado
con la actividad operativa, que lo único que parecía interesarle era
que el cliente se retirara y lo dejara trabajar tranquilo.
Evidentemente, sentía que estaba siendo interrumpido y que no
lograba hacer la tarea a su juicio más importante: la operativa o
administrativa.
En general, el horario de atención al público debería ser,
precisamente, para atender al público, para fascinarlo y para
venderle. Tendría que ser la prioridad de todos. Pero aquí todo el
mundo estaba tan ocupado (o aparentaba estarlo), que cada vez
que llegaba el potencial cliente, molestaba o interrumpía y lo único
que querían era deshacerse de él lo más rápido posible. No se
aprovechaban los momentos de contacto para hacer negocios, ni
para fascinar con el fin de retener, ni esforzarse en venderle al
cliente lo que vino a buscar, y ni hablar de ofrecerle productos
adicionales por los cuales éste no vino a preguntar.
Lo que se ve en los momentos de contacto representa solo la punta
del iceberg comercial, el síntoma. Lo importante es entender y
operar sobre las causas que han desencadenado la “enfermedad” y
trabajar sobre las causas por medio de un Proceso de Cambio de
Mejora de Productividad Comercial (PCMPC).
Luego analizar conjuntamente el informe integral de las
conclusiones (incluyendo la observación de las filmaciones de los
mystery shoppers), el director ejecutivo, sorprendido, se apoltronó
hacia atrás en su sillón y exclamó:
“Yo que pensaba que atendíamos bien, suponía que la buena
atención era una de nuestras características distintivas... Si hasta lo
enfatizamos en la publicidad. Creía que teníamos leones atrás de
los escritorios de ventas, y no mansos y pasivos gatitos. ¡No lo
puedo creer! Siempre asumí que el problema estaba en el mercado
y no en nosotros”.
Pero, inmediatamente después, concluyó:
“Veamos la parte positiva de esto: por lo menos, ya sabemos
dónde tenemos parte del problema, profundicemos ahora el
diagnóstico para entender las causas y veamos cómo
solucionarlas”.
Esta escena suele repetirse periódicamente en las empresas. Por
ello las tres grandes cuestiones a tratar son:
1. Entender qué sucede y por qué sucede
2. Entender cómo se llegó a esta situación y cómo se soluciona.
3. Solucionarlo, ¡y hacerlo!
Confucio decía: “Si sabes lo que debes hacer y no lo haces,
ahora estas peor que antes.”
Lo invitamos a seguir con el viaje por el mundo real de los
negocios.
Capítulo 1
El mundo de los negocios y la esencia del juego empresario
Si sigo haciendo más de lo mismo,
sólo voy a seguir obteniendo más de lo mismo.
Filósofo oriental
Pirro, rey de Epiro (319-273 a. C.) fue un gran enemigo de Roma,
contra la que luchó durante toda su vida. En una de las batallas
ganadas, los romanos perdieron 7.000 hombres y Pirro, que tenía un
ejército mucho más pequeño, 4.000, entre los que se contaban
algunos de sus mejores oficiales. Por esto, cuando sus generales lo
felicitaron por el triunfo, él respondió: “no tienes de qué felicitarme,
otra victoria como ésta y estoy perdido”.
De la escena milenaria, nos queda que lo importante no es vender,
sino a qué costo y con qué inversión se hace para justificar el
esfuerzo. Algunos tienen objetivos de ventas, hacen planes para
llegar a ellos y los alcanzan. Pero cuando se analiza el bottom line –
la utilidad en la última línea del cuadro de resultados–, uno muchas
veces se pregunta: “¿De qué sirvió todo el esfuerzo y el hecho
de haber vendido o facturado tanto, si al final no quedó
prácticamente nada, o muy poco?”.
Muchos gerentes y empresas obtienen resultados superiores
a sus competidores de manera sostenida. Para analizar qué hacen,
y cómo lo hacen, este libro le brindará las herramientas para
pensar, para reflexionar, para explorarse y sumergirse tierras
adentro de su persona, para desafiarse, cuestionarse, redescubrirse
y encontrar un camino que le permita ser aún más rentable y
exitoso.
De niño, todos somos curiosos. Nos preguntamos todo. ¿Por
qué esto? ¿Por qué aquello? ¿Para qué? ¿Por qué no? A medida
que vamos creciendo perdemos esa característica y terminamos
acostumbrándonos a las cosas sin mayores cuestionamientos. Es
tiempo de revivir esa curiosidad.
Creo que nos podremos dar por satisfechos si este material sirve
para que se pueda preguntar a medida que se avanza:
¿Cuántas de las cosas que lee aquí hace usted y su gente?
¿Qué debería comenzar a realizar?
¿De qué forma? ¿Cuándo? ¿Cómo?
En los deportes uno puede jugar para divertirse. ¡En los
negocios uno debe jugar para ganar!
• Si hoy no se gana.
• Si no se gana lo suficiente.
• Si se ve que no se va a ganar en el futuro.
¿Para qué seguir?
No es obligación hacerlo.
¡Saber retirarse a tiempo es un signo de inteligencia!
Aquí, como en la bolsa de valores, lo importante no es salvar el
orgullo, sino el capital que se desarrolló hasta un momento dado,
así como los costos de oportunidad de no dedicarse o invertir en
otra cosa en ese mismo instante. Retirarse antes de tiempo es de
cobardes, de negligentes. También produce una gran pérdida
futura.
Por esto, he aquí las opciones:
1. Seguir como hasta ahora, ya sea con la empresa, la actividad, el
producto o la unidad de negocios.
2. Retirarse.
3. Replantear y redoblar la apuesta.
No es obligatorio avanzar con la actividad. Pero la decisión de
continuar debería estar justificada. Y si la respuesta es “seguir”, la
pregunta debería ser: “¿cómo hacerlo para que valga la pena y dé
una alta probabilidad de llegar al resultado buscado?”.
La actividad de una empresa:
1. Hoy: puede que sea o no sea negocio (rentable).
2. En algunos casos, puede que no sea negocio aún, pero que
llegue a serlo en el futuro.
3. En otras ocasiones, puede darse que hoy sí sea negocio, pero
que esa situación dure unos días contados como una bomba de
tiempo a punto de explotar (muchas veces sin que las víctimas
sean conscientes de ello).
Hace unos años, en el ciclo anterior de estabilidad y
crecimiento, estudiábamos con el gerente comercial de uno de los
principales bancos de Chile la cifra de aperturas de cuentas
corrientes de los últimos cinco años, nos sorprendimos al
comprobar que este número no mostraba evolución significativa
alguna año tras año. Llegamos a la conclusión de que la red de
sucursales estaba estancada, y decidimos dar The Big Jump (el
Gran Salto).
1.1
La preparación de The Big Jump
Ante la pregunta acerca de si el resultado de los últimos años
de este banco había sido satisfactorio, la respuesta fue que podría
haber sido mucho mejor y que además crecieron solo dentro de la
media del mercado. Estaba en sus manos, entonces, el lograr un
futuro diferente que valiese la pena ser vivido. “Dejemos de hacer
más de lo mismo y reinventemos el banco, empecemos a pensarlo
de una forma distinta”, propusieron.
En principio definimos con ellos cuánto se debería vender
para poder concluir al final del proceso. Pensamos luego qué
correspondía hacer para llegar a superar la media en nivel de
ventas y, posteriormente, dimensionamos la estructura, los modelos
de trabajo, incentivos, herramientas y las competencias a
desarrollar.
Este banco rompió su propia inercia y duplicó sus ventas en
tan sólo un año: de 20.000 aperturas de cuentas a 40.000 en el
período siguiente con la misma estructura. Creció un ciento por
ciento en 365 días. Duplicó su Productividad Promedio de
Ventas por ejecutivo de cuentas (PPV)
Más adelante profundizaremos en las acciones estratégicas
del banco para lograr estos cambios dramáticos en los resultados.
¿Se propuso usted dar alguna vez The Big Jump y no
quedarse sólo en un tibio incremento? Mire la tendencia de sus
cifras de ventas, de rentabilidad, de costos, de productividad, de
desarrollo de nuevos productos o servicios, de satisfacción y
retención de clientes.
¿No será éste su momento para dar El Gran Salto? ¿Por qué no?
¿Acaso hay algo que esperar? ¡Nadie llega a un lugar al que no se
propuso primero llegar!
1.2 Para alcanzar un gran sueño, primero hay que tener un
gran sueño.
A río revuelto, ganancia de pescadores.
Proverbio
Todo lo que ha sido creado surgió de una idea, de un sueño, de
una visión. Una empresa no es grande o chica, sino que está
grande o chica en función de hacia dónde uno se proponga llevarla.
Las visiones de los estrategas pueden ser grandes, medianas o
pequeñas, insignificantes o apasionantes, vivas o muertas.
Pueden dar ganas de embarcarse en ellas... ¡o no!
¿Cuál es su visión? ¿Qué opina de ella su gente? ¿Cuál es la visión
de su gente?
El mundo está lleno de oportunidades de negocio. Todos los días
probablemente, miles de personas compran lo que usted vende o
podría vender. ¿Cómo hacer para llegar hacia ellas primero, de una
manera más fácil, impactante, rápida y barata que sus
competidores? Este es el gran desafío
Si nunca se propuso dar The Big Jump, diseñe un plan paso a
paso. Luego el desafío será ejecutarlo brillantemente bien.
Numerosas empresas han fracasado, no por no haberlo soñado,
definido, pensado o escrito el plan, sino porque no han sido
capaces de hacer lo que había que hacer para que el plan se
concrete exitosamente.
Por esto la capacidad de ejecutar y no de hablar o de decir lo
que habría que hacer ha comenzado a ser uno de los atributos
claves de los directores y gerente exitosos.
1.3
El resultado varía si cambian las acciones
Es ridículo pretender obtener un resultado diferente sin haber
cambiado la forma en que se hicieron siempre las cosas. Muchos se
ponen objetivos ambiciosos, pero el plan sigue siendo el mismo. No
hay que ser mago para predecir que esos objetivos nunca serán
alcanzados.
Sin duda, para cambiar el resultado no se debe seguir
haciendo lo mismo. Esto es muy fácil de enunciar, pero difícil de
llevar a la práctica, ya sea por la inercia, la comodidad de lo
conocido, los intereses en juego, las luchas de poder internas que
llevarán a las resistencias al cambio y que aparecerán cada vez que
se quiera cambiar las reglas del juego.
“El
resultado
es
de lo que mi gente y yo hacemos”
la
resultante
GRÁFICO
La mayor barrera que impide el cambio no es, como se supone, el
competidor, sino uno mismo y su personal. El gran boicoteador
del cambio está adentro y no afuera. Más adelante, en el capítulo
8, le dedicaremos espacio a cómo diseñar e implementar el cambio.
1.4 El gran desafío del juego: transformarse en la mejor
opción para el cliente
No se trata de haber sido muy bueno, o de satisfacer al cliente hoy.
El objetivo del juego es superar a la competencia todos los días.
Y por si esto fuera poco, además hay que ser percibido como tal.
Cada día hay que aprobar el examen que le toman los clientes,
tanto actuales como potenciales, para ver si lo eligen o si prefieren
frente a otro proveedor. Hay que ganar de forma constante la
participación de mercado y el derecho a seguir siendo, minuto a
minuto, la alternativa seleccionada. Esta es una batalla que tiene
comienzo, pero no final. El día que gane fama y baje la guardia,
probablemente comience su cuenta regresiva y la decadencia de su
imperio.
¿Es usted hoy, por lejos, mucho mejor que sus competidores?
¿Sí o no? No hay grises. ¿Es usted mejor en alguna variable
determinante en la elección de los clientes (atributo principal de
preferencia)? Si no lo es, ¿por qué alguien debería comprar sus
productos o servicios? Y si lo es, ¿en qué es mejor y hasta
cuándo seguirá siéndolo? ¿Tiene realmente claro qué esperan
sus clientes y cómo lo perciben a usted (si es que lo perciben) y a
sus competidores? ¿Tiene productos o servicios ganadores –
balas que matan– que prácticamente se venden solos? ¿Serían
sus clientes necios si en lugar de elegirlo a usted optan por la
competencia? ¿Además de ser mejor y distinto en algo
importante, logra que lo perciban como tal?
Muchas veces nos llaman para que capacitemos en
habilidades comerciales a la fuerza de venta. En varias ocasiones,
luego de hacer un diagnóstico de situación, advertimos que el gran
problema de la baja productividad de ventas no está
exclusivamente en los comerciales y vendedores, sino en otro
elemento de la MHN como el producto, que es muy difícil de
vender, ya sea porque no es lo que buscan o necesitan los clientes
o porque no tiene ventajas ni diferencias sustanciales con el de los
competidores, ni siquiera en el precio.
Por lo tanto, hay que venderlo con demasiada presión. La
esencia del marketing, como decía Drucker, consiste en tornar
superfluas a las ventas, que le saquen el producto de las
manos, “que se venda solo”. Y ello sucede cuando el producto
sea percibido como mejor y diferente durante el momento de
decisión de compra; como dice Alberto Levy: “distinto o extinto”.
Sin embargo, pese a que casi todos los gerentes generales,
comerciales conocen la esencia del marketing, aún prevalece la
dificultad de encontrar estrategias con paquetes de valor que le
faciliten la venta y tienten al cliente a comprarlo.
Se habla mucho de ventaja competitiva sustentable, pero en
la práctica se manda a pelear a muchos vendedores (la infantería
del ejército) para ganarle a la competencia, con commodities:
productos o servicios prácticamente iguales que los de la
competencia (o directamente peores).
A veces, en lugar de hacer tanta publicidad, habría que
asignar esos recursos en la mejora o el cambio del producto, y la
mejora de los engranajes de la MHN.
Esto no quita que en algún momento los productos de la
empresa hayan funcionado como armas de avanzada, pero la
competencia aprendió, los copió y los igualó o mejoró. Por
eso,
con los mismos productos y estrategias no puede lograr los
resultados de antes. Antes tenía ventajas y ahora es uno más del
montón. En síntesis: un estratega diseña nuevas armas en forma
permanente.
Como decía un general: “la mejor victoria es aquella que se
logra sin necesidad de entrar en combate, sin derramar una sola
gota de sangre. Es aquella que deja inmovilizado, sorprendido,
atónito, inutilizado y descolocado al enemigo, haciendo que ni
siquiera se dé cuenta de que ya quedó fuera del juego”.
Por ejemplo, observemos los cambios que se realizaron en el
mercado de las raquetas de tenis. Al principio eran de madera,
luego vinieron las de aluminio y luego surgió la revolución de las de
grafito. Mientras la mayoría de las marcas se desgastaba en
guerras para ver quién vendía y fabricaba la mejor raqueta de
grafito, apareció Head pero con raquetas de titanio. Sorprende a
sus competidores y, sin entrar en la lucha, toma de repente una
gran porción del mercado. Pero tampoco duró mucho, porque luego
apareció el metal líquido.
Nokia hizo algo similar como pionero en la adopción de nuevas
tecnologías. Lee Lacoca para intentar salvar a Crhysler desarrolló
un nuevo concepto de auto: la van, al principio era un interrogante
en la matriz del BCG o un posible océano azul (en términos de
Chan Kim y Renee Mauborgne), o el desarrollo de un nuevo
concepto de producto/mercado sin competencia ya que creó una
nueva categoría (como Starbucks, Circe du Soleil o Nextel), al
principio su éxito lo transformó en estrella, pero mientras tanto, los
demás, Honda, Toyota, Nissan, Ford, etc. lanzaron su concepto de
van y se transformó en un océano rojo, un comoditie más donde se
agrandó la oferta y comenzó la guerra de precios, transformando al
negocio en mal negocio.
Cuando uno sale de un espectáculo del Cirque du Soleil –que
combina música, ópera, acrobacia, payasos, puestas fabulosas de
escenas, actuación– y le preguntan adónde fue, uno debe
responder “al Cirque du soleil”, es un concepto nuevo y distinto a lo
conocido.
Hoy uno de los grandes problemas radica en que el producto
nuevo se convierte en genérico cada vez más rápido.
Jack Welch sugería intentar huir del infierno de los genéricos/
comodities, océanos rojos donde ya no hay un Premium Price y se
pierde el paraíso de la diferenciación y mercados en crecimiento. Si
no se los encuentra, hay que crearlos, con nuevas categorías y
conceptos, donde por un tiempo se esté sin competencia y donde
se puede cobrar bien.
La lucha es permanente siempre hay alguien pensando en
sacarlo de su posición. Por tanto quedan dos alternativas: el
ataque debe ser lo suficientemente fulminante para inmovilizarlos y
que no puedan reaccionar rápido y atacar. O, habrá que vivir
atacando y buscando posiciones permanentemente.
Hoy se requiere un movimiento continuo. Nunca detenerse.
En los mercados nuevos y con potencial, al principio, hasta que la
competencia no reacciona, uno juega solo y estipula las reglas.
Pero en los mercados maduros, la competencia pone reglas y
precios. Un APP (Atributo Principal de Preferencia) de las raquetas
es que sea liviana y resistente. Cuando apareció la nueva raqueta
de titanio, su publicidad mostraba un modelo muy grande, atado con
cuerdas al piso que evitaban que flotara hacia el cielo. Así de liviana
la hacían ver. Entonces, como decía Heráclito, “lo único
permanente es el cambio”. ¿Qué seguirá mañana? ¿La raqueta
con cuerdas que no se cortan?
Los que fabrican cuerdas no la van a inventar, porque su negocio es
que se corten para que la gente las tenga que reponer. El que
desarrolle este producto hará quebrar a todas las fábricas de
encordados y a las empresas de colocación de éstos.
De la misma forma, el negocio del que fabrica hojas de afeitar
es que la barba vuelva a crecer, y no buscar una solución de fondo
para que la barba no crezca más.
Siempre aparece un nuevo competidor que, en lugar de ir al
síntoma, va a la causa del problema. Entonces cambian las reglas
del sector, es decir –siguiendo con la analogía del tenis– “a todo
Federer le termina apareciendo su Nadal”. Federer fue número uno
del mundo por varios años, parecía invencible aunque tenía varios
competidores fuertes del top ten que amenazaban su hegemonía
como Hewitt, Safin, Roddick, Davydenko, y, sin embargo, alguien
que nadie veía como una amenaza, un joven de 19 años de
España, llamado Rafael Nadal introdujo nuevos factores críticos de
éxito como el estado y fuerza física.
Y luego de la competencia emergió Djocovic y luego otra novedad,
Murray, y luego otra como Del Potro.y después de una lesión Nadal
vuelve a bajar en el ranking, Federer asume el primer puesto
nuevamente, pero Del Potro le gana el abierto de Estados Unidos…
Una manera de ilustrar por qué no hay que bajar la guardia y hay
que autosuperarse todo el tiempo para mantenerse, y
atemorizar a la competencia, o al menos, dificultarle las cosas.
1.5
Construyendo la revolución del titanio
La clave está en romper las reglas, en cambiar la estructura
del negocio o los factores críticos de éxito. Todo el tiempo. Y cada
vez más rápido. La idea es ir a tal velocidad, sacarle tantos cuerpos
de ventaja a la competencia, hasta que llegue el momento en que
los rivales se den por vencidos. Por eso, no hay estrategias buenas
o malas, sino mejores o peores que las de la competencia.
En este mismo momento, sus principales competidores deben
estar pensando qué hacer para sacarlo del mercado o quitarle sus
mejores clientes. Usted, ¿en qué está invirtiendo su tiempo?
Recuerdo un partido de fútbol que estábamos mirando con unos
amigos. Uno de los equipos iba perdiendo tres a cero y después del
tercer gol, alguien dijo: “Lo que pasa es que este técnico no tiene
un plan B, ya le habían metido dos goles y no cambió la estrategia
de juego”. Y otra de las personas le contestó: ¡El problema no es
que no hay plan B, sino que no tiene un plan A!
¿Usted tiene un gran plan A, B, Y C, que valgan la pena? ¿Qué
diría un observador imparcial sobre su juego?
1.6 Los dos tipos de estrategas: los que cantan jaque mate y
los que sólo mueven fichas
De la misma manera en que hay dos tipos de estrategias
(mejores o peores que las de la competencia), hay dos tipos de
estrategas (como los jugadores de ajedrez).
Están los estrategas que:
a. Visualizan primero el jaque mate
Diseñan por anticipado la victoria y luego cada jugada. Luego
elaboran los cursos de acción y lo hacen. En efecto, uno de los
atributos más importantes de los grandes líderes es la credibilidad
entre lo que dice y lo que hace.
Pero para decir algo, primero se imagina algo. La visión es lo que
se ve con la mente, no con los ojos. Uno puede imaginar algo
claramente con los ojos cerrados.
Los líderes revolucionarios anticipan la partida desde el jaque
mate hasta la primera movida. Además tienen concepciones
flexibles de adaptación. Hoy hablamos de iniciativa estratégica
más que de hacer un plan y ejecutarlo. Cada vez que el competidor
ataque o cambie, uno debe volver a cambiar. Es la ley física de
acción reacción en un circuito sin fin hasta que alguno de los dos
sale del negocio.
b. Sólo mueven fichas para adelante
Ahora bien, ¿qué tipo de jugador de ajedrez es usted en los
negocios? ¿Simplemente abre la empresa todos los días y mueve
fichas a ver si la suerte le sonríe, haciendo más o menos lo mismo
aunque sus competidores hayan cambiado? ¿Tiene claro cuáles
son sus opciones para convertirse en la mejor alternativa y ser
rentable? ¿Tiene definidos paso a paso los cursos de acción que
debería llevar a cabo para alcanzar esa posición? ¿Cómo se
asegura de que eso se ejecute y se haga realidad?
Y, suponiendo que lo tiene definido, ¿la gente que trabaja con usted
lo conoce, lo comparte, saben lo que se espera de ellos y lo que
debe hacer para llegar a destino? ¿Qué tipo de jugador de ajedrez
es cada uno de sus principales competidores?
Si nadie tiene en claro su estrategia de juego, se mantendrán
partidas extensas, agotadoras, con guerras de precios, hasta que el
tablero termine prácticamente sin fichas de rentabilidad. En ese
momento, en general termina ganando el menos malo de los dos, o
el que demuestra más paciencia (espalda financiera).
Esto sucede en todos los rubros y sectores, hasta que por fin
aparece algún jugador que hace las cosas de forma distinta y se
queda con una gran parte del mercado.
Veamos el caso de Shell, una de las principales compañías
petroleras del mundo. Un buen día se llevó la sorpresa de ver que
un supermercado, Tesco, se había convertido en el mayor minorista
de nafta en Inglaterra, uno de sus mercados domésticos. Por
supuesto, los que están al acecho buscando oportunidades luego
comienzan a imitar las jugadas exitosas. Y otros hipermercados de
distintos países, como el grupo Carrefour, también comenzaron a
comercializar combustible en sus playas de estacionamiento, con
descuento para clientes.
Aparecieron luego los que empezaron a lavar autos en las
playas de estacionamiento de los supermercados, aprovechando
que el auto ya estaba parado. Algunos mercados se encaminan
hacia un “todos contra todos”, donde el ataque puede venir del lugar
menos previsible.
Las empresas con sucursales que generan un determinado
tipo de tráfico de gente se están preguntando qué más podrían
anexar, al portafolio de productos que podría ser de interés al grupo
de clientes que ya los visita. Como consecuencia, una tienda por
departamentos como El corte inglés de España se transformó
también en una gran comercializadora de turismo.
Otras grandes tiendas como Falabella, Ripley o Almacenes
París, primero financiaron sus ventas, luego lanzaron su propia
tarjeta de crédito, después se convirtieron en banco y por último
anexaron una compañía de seguros y turismo.
De la misma forma, un banco que visualiza que la financiación
del consumo vendrá ligada a electrodomésticos, autos o casas,
puede entrar en el negocio comprando una cadena líder en alguno
de esos segmentos.
Todas las empresas grandes de hoy alguna vez fueron
pequeñas. Pero sus directores y gerentes, además de preguntarse
cómo completar de manera efectiva sus actividades, se
cuestionaron también qué más podían hacer.
En muchos sectores, por no estar desarrolladas las barreras
de ingreso necesarias, es muy fácil el acceso de nuevos
competidores. No obstante, antes de pensar en una ampliación hay
que asegurarse la posición en el negocio de base. De lo contrario, a
medida que uno se amplía, también se debilita, ya que termina
teniendo que proteger más frentes de batalla con los mismos
recursos limitados y pueden terminar perdiendo todas las batallas
por no saber diferenciarse en el mercado.