DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS QUE INCIDEN EN EL

UNIVERSID AD LI BRE DE COST A RIC A
Facultad de C ienc ias Socia les
Carrera de Traba jo Soc ia l
DESCRIPCIÓN DE LOS
ELEMENT OS QUE INCIDEN EN EL
DESARROLLO DEL CL IMA
ORGANIZACIONAL DEL FONDO
NACIONAL DE BECAS.
APORTES DE T RABAJO SOCIAL
Tesis de graduación f ina l
para optar por el t ít ulo de L icenc iatura en Traba jo Soc ia l
Aidé Pe rdomo Yate
Liseth Thames So lano
2 0 0 7 -2 0 0 8
TRIB UNAL EX A MINA DO R
____________________________
M.Sc. Jenny Umaña Pérez
Presidenta del Tribunal
_____________________________
M.Sc. Bernardita Zeledón Fallas
Directora de Tesis
______________________________
Licda. Luisa Benito Sánchez
Lectora
www.ts.ucr.ac.cr
2
DECL ARA C IÓ N J UR AD A
Bajo la fe de juramento,
declaro que este trabajo
es de mi propia autoría y
que en él no he reproducido,
como si fueran míos,
total o parcialmente, libros o
documentos escritos por
otras personas, impresos
o no; sino que he destacado
entre comillas los textos
transcritos y he consignado
los datos del autor
y su obra.
Aidé Perdomo Yate
Liseth Thames Solano
Cédula 8-0078-0396
Cédula 3-0346-0717
Firma
Firma
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3
D E D I C A T O R I A:
A mi alma gemela
que, pese a la distancia,
siempre ha estado junto a mí…
A Marcos, quien se ha convertido
a través de estos años en mi mentor
AIDÉ PERDOMO YATE
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4
AGR ADEC IM IE NT OS
Son muchas las personas a las cuales les debo agradecer por haber podido
culminar esta investigación:
§ A todas las que creyeron en mí y siempre estuvieron dispuestas a
brindarme su mano y levantar mi espíritu para que no dejara esta
empresa.
§ A mi hermanita Andrea y mi sobrino Gian, pilares de mi vida, gracias
por reconfortar mi alma…
§ A Liseth por hacer que esta experiencia fuera gratificante y
enriquecedora… pese a la adversidad. Gracias por recorrer
nuevamente este camino junto a mí.
§ A Grace y Shirley, quienes se han convertido en hermanas del alma y
me han mostrado la verdadera esencia de los seres humanos…
Gracias por no dejar que abandonara este proyecto.
§ Al personal de FONABE por permitirme conocer otra faceta de
ustedes.
§ A la M.Sc. Bernardita Zeledón Fallas, quien hizo grata esta
experiencia.
AIDÉ PERDOMO YATE
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5
DED ICAT OR IA
A Heiner por haberme comprendido, apoyado y motivado para
que concluyera este proceso y, sobre todo, por darme ese
abrazo en momentos difíciles.
A Jimena, con quien entre sus risas, juegos y lágrimas hemos
aprendido a respetarnos nuestros espacios.
A mis papás, quienes por medio de su ejemplo han formado la
persona que hoy soy.
LISETH T HAMES SOLANO
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6
AGR ADEC IM IE NT OS
§ En la elaboración de la presente investigación se presentaron una
serie de limitaciones personales; sin embargo, quien me dio el
impulso para continuar fue Dios, por lo que le agradezco a él, por ser
el principal motor que me dio fuerzas para concluir este proceso.
§ Agradezco a mi familia, Heiner y Jimena, a quienes les robé su
tiempo en familia y por su apoyo incondicional en momentos difíciles.
§ A mi compañera de tesis Aidé Perdomo, de quien he aprendido no
solo en la parte académica sino también en la personal.
§ A la M.Sc. Bernardita Zeledón, quien nos orientó y guió durante este
proceso.
§ A mis papás, quienes me han dado su apoyo en todos los momentos
de mi vida.
LISETH T HAMES SOLANO
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7
ÍNDICE DE CO NT E NID OS
Página
Introducción…………………………………………………………………………………..
1
Capítulo I Aspectos estructurales de la investigación……………..…………………
4
1. Justificación………………………………………………………………………………..
5
1.1 Delimitación del tema……………………………………………………………..
7
1.2 Objetivos del estudio…………………………………………………………............
9
1.2.1 Objetivo general……………………………………………………………………….
9
1.2.2 Objetivos específicos…………………………………………………………………
9
Capítulo II Estado del arte ………………………………………………………………….
10
2 Estado del arte……………………………………………………………………………
11
Capítulo III Marco Teórico…………………………………………………………………..
13
3. Marco teórico……………………………………………………………………………...
14
3.1 Las organizaciones…………………………………………………………………….
14
3.1.1 Conceptos de organizaciones………………………………………………………
14
3.1.2 Organizaciones inteligentes…………………………………………………………
17
3.2 Clima Organizacional……………………………………………………………………
22
3.3 Dimensiones del clima organizacional……………………………………………..
26
3.4 Elementos del clima organizacional………………………………………………...
28
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8
3.4.1 Cultura organizacional……………………………………………………………….
28
3.4.2 Sentido de pertenencia………………………………………………………………
31
3.4.3 Liderazgo……………………………………………………………………………….
33
3.4.4 Comunicación………………………………………………………………………….
34
3.4.5 Participación……………………………………………………………………………
36
3.4.6 Toma de decisiones…………………………………………………………………..
37
3.4.7 Motivación.……………………………………………………………………………..
37
3.4.8 Recompensa……………………………………………………………………………
37
3.4.9 Incentivos……………………………………………………………………………….
37
3.4.10 Satisfacción…………………………………………………………………………...
38
3.4.11 Capacitación y desarrollo del personal………………………………………..….
38
3.4.11.1 ¿Por qué la capacitación?..............................................................................
38
3.4.11.2 ¿Por qué capacitar? ¿De dónde surge la necesidad?...................................
39
3.4.11.3 ¿Para que capacitar?....................................................................................
39
3.4.11.4 Tipos de capacitación…………………………………………………………….
40
3.4.12 Estrés y conflictos………………………………………………………………….
40
3.5 Eficacia y eficiencia organizacional…………………………………………………
44
3.6 Trabajo social…………………………………………………………………………….
47
3.6.1 Espacios de intervención…………………………………………………………….
48
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9
3.6.2 Roles y funciones……………………………………………………………………..
51
3.6.3.1 El rol del/la trabajador/a social…………………………………………………..
51
3.6.3.2 Las funciones del/la trabajador/a social………………………………………...
53
3.6.3 Perfil ocupacional del/la trabajador/a social……………………………………..
53
3.6.3.1 Perfil ocupacional en la práctica directa………………………………………..
55
3.6.3.2 Perfil ocupacional en la atención individual y familiar……………………….
56
3.6.3.3 Perfil ocupacional en la atención grupal………………………………………..
56
3.6.3.4 Perfil ocupacional en la atención comunitaria…………………………………
57
3.6.3.5 Perfil ocupacional en la práctica indirecta……………………………………..
57
Capítulo IV Marco contextual.………………………………………………….…………..
59
4. Marco contextual del FONABE………………………………….………………………
60
4.1 Aspectos generales del FONABE……………………………………………………..
60
4.2 Naturaleza jurídica del FONABE………………………………………………………
64
4.3 Fines de la institución…………………………………………………………………..
65
4.4 Valores……………………………………………………………………………………..
65
4.5 Visión………………………………………………………………………………………
66
4.6 Misión………………………………………………………………………………………
66
4.7 Política institucional y objetivos……………………………………………………...
67
4.8 Financiamiento…………………………………………………………………………...
69
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10
4.9 Ubicación geográfica……………………………………………………………………
70
4.10 Estructura organizativa……………………………………………………………….
70
4.10.1 Junta Directiva………………………………………………………………………..
71
4.10.2 Dirección Ejecutiva…………………………………………………………………..
72
4.10.3 Auditoría Interna……………………………………………………………………..
73
4.10.4 Asesoría Jurídica…………………………………………………………………….
74
4.10.5 Departamento de Tecnología de Información y Comunicación……………
74
4.10.6 Dirección de Asignación de Becas………………………………………………
75
4.10.6.1 Proceso de Seguimiento y Monitoreo………………………………………….
78
4.10.7 Dirección Administrativo- Financiera…………………………………………….
79
4.10.8 Organigrama…………………………………………………………………………..
80
Capítulo V Aspectos metodológicos…… ………………………………….….………..
83
5. Marco metodológico……………………………………………………………………
84
5.1 Paradigma de la investigación………………………………………………………...
84
5.2 Enfoque de la investigación…………………………………………………………...
86
5.3 Tipo de estudio…………………………………………………………………………..
88
5.4 Categorías de análisis…………………………………………………………………..
89
5.5 Población y muestra…………………………………………………………………….
95
5.6 Técnicas e instrumentos de recolección de información………………………..
98
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11
5.7 Procedimiento de recolección, análisis e interpretación de la información…
101
5.8 Fases del proceso metodológico……………………………………………………..
102
Capítulo VI Presentación y análisis de resultados…………………………………….
103
6. Presentación y análisis de resultados………………………………………………..
104
6.1 Aspectos sociodemográficas………………………………………………………..
104
6.2 Categorías y elementos del clima organizacional………………………………..
106
6.3.1 Dimensiones, cultura organizacional y condiciones de higiene……………..
106
6.3.2 Toma de decisiones-responsabilidad y liderazgo………………………………
107
6.3.2.1 Liderazgo…………………………………………………………………………….
109
6.3.3 Comunicación y participación………………………………………………………
111
6.3.4 Incentivos y motivación………………………………………………………………
115
6.3.5 Relaciones y cooperación……………………………………………………………
120
6.3.6 Conflicto y estrés……………………………………………………………………
122
6.3 Infraestructura institucional del FONABE……………………………………………
124
6.3.1 Condiciones de las instalaciones físicas del FONABE…………………………
125
6.3.2 Estado del equipo mobiliario informático y ergonómico………………………
127
6.3.3 Condiciones en materia de higiene………………………………………………..
128
6.3.4 Condiciones en materia de contaminación sónica…………………………….
128
6.3.5 Condiciones atmosféricas…………………………………………………………..
130
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12
Capítulo VII Conclusiones y recomendaciones……………………………….………..
131
7. Conclusiones y recomendaciones……………………………………………………..
132
7.1 Conclusiones……………………………………………………………………………..
132
7.2 Recomendaciones……………………………………………………………………....
134
7.3.1 Para la Universidad Libre de Costa Rica………………………………………….
134
7.3.2 Para el Colegio de Trabajadores Sociales de Costa Rica……………………...
134
7.3.3 Para el Fondo Nacional de Becas………………………………………………….
135
Bibliografía…………………………………………………………………………………….
137
Anexos…………………………………………………………………………………………
146
Anexo
1
Cuestionario:
Clima
organizacional
del
talento
humano
en
el
147
FONABE…………………………………………………………………………………….….
Anexo 2: Guía de observación no participante…………………………………..............
152
Anexo 3: Guía de entrevista semiestructurada a informantes claves……..…………….
157
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13
ÍNDICE DE C UA DR OS
Página
Cuadro 1 Aspectos de las organizaciones inteligentes…………………………..
18
Cuadro 2 Definiciones de cultura organizacional…………………………………...
30
Cuadro 3 Consecuencias del conflicto……………………………………………….
42
Cuadro 4 Posibles relaciones entre eficacia y eficiencia…………………............
46
Cuadro 5 Diferencias entre el enfoque cualitativo y el cuantitativo…………….
86
Cuadro 6 Operacionalización de categorías de análisis………………………….
89
Cuadro 7 Índice de ponderación de los/as colaboradores que laboran en el
97
FONABE ………………………………………………………………………………….
Cuadro 8 Técnicas de recolección de información………………………………..
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99
14
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Página
Gráfico 1 Situaciones que afectan el desempeño laboral……………………..
106
Gráfico 2 Autonomía en la toma de decisiones………………………………….
108
Gráfico 3 Incentivos brindados por el FONABE…………...………………….........
115
Gráfico 4 Recompensas que les gustaría recibir del FONABE….........................
117
Gráfico 5 Motivaciones de los/as colaboradores/as …………………………….
119
Gráfico 6 Las relaciones laborales entre compañeros/as y jefes………………
121
Gráfico 7 Tipos de conflictos que se presentan en el FONABE……………........
123
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15
Í N D I C E D E F I G U R AS
Página
Figura 1: Ubicación del FONABE……………………………………………………
70
Figura 2: Organigrama del FONABE………………………………………………..
82
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16
INT ROD UCC IÓ N
El
presente estudio se desarrolló en el Fondo Nacional de Becas, en donde se
investigó el tema de los elementos del clima organizacional, el cual tiene un profundo
significado en el tanto se considere que el capital más importante para cualquier
institución es el relacionado con el talento humano. Dicho estudio tiene el propósito de
de conocer como los elementos inciden en la dinámica laboral de los/as
colaboradores/as.
En este sentido la temática de clima organizacional toma relevancia en la medida que
se visualicé el recurso humano como una inversión y no como un gasto adicional en la
organización, ya que esto va a incidir en los resultados, producción y rendimiento del
personal.
En lo que respecta a Trabajo Social empresarial uno de sus propósitos es atender las
necesidades de los/as colaboradores/as, de manera que dicha intervención tenga un
impacto positivo en la calidad de vida del talento humano, visualizando dicha atención
como un proceso integral en un ambiente que nutra y favorezca el desarrollo del de las
relaciones humanas
El clima organizacional es importante para toda institución ya que impulsa el
crecimiento laboral y económico y de respeto por los derechos de quienes son parte de
su equipo institucional. Por ello es trascendental que se vele por cada elemento que
incide en él.
La presente investigación es la primera de este tipo en el FONABE; de ahí el interés por
conocer el clima organizacional, sus elementos y los resultados obtenidos de la
investigación, los cuales podrá ser utilizados por la administración del FONABE o por
otros interesados para realizar otros estudios del tema en cuestión.
Para el equipo de investigadoras el presente estudio representa una nueva experiencia
teórico-práctica, la cual se dividió en cuatro momentos, a saber:
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17
1. Identificar el tema por investigar, producto de una necesidad sentida por la
organización.
2. Aplicar los conocimientos adquiridos durante el proceso académico.
3. Recopilar y realizar la lectura de la información, lo cual llevó a las investigadoras
a emitir las conclusiones y recomendaciones del caso.
4. Socializar la información obtenida durante el proceso de investigación.
El estudio se dividió en seis capítulos, cuyos contenidos son los siguientes:
þ Capítulo I Aspectos estructurales de la investigación: Contiene la
justificación del estudio, la delimitación del tema, los objetivos de la investigación
y la formulación del problema, lo mismo que el estado del arte.
þ Capítulo II Marco teórico: Se describen los principales elementos teóricos en
que se basó el desarrollo de la investigación.
þ Capítulo III Marco contextual:
En este apartado se hace referencia a los
aspectos generales que caracterizan al FONABE y que define n su naturaleza
jurídica,
sus fines, valores, visión, misión, política institucional y objetivos;
financiamiento, ubicación geográfica y estructura jerárquica. También se
presenta el organigrama de la organización.
þ Capítulo IV Aspectos metodológicos: Se presentan el marco metodológico, el
paradigma de la investigación, el tipo de estudio; la población y muestra, lo
mismo que las técnicas e instrumentos de recolección de información,
igualmente que los procedimientos de recolección y análisis e interpretación de
la información.
þ Capítulo V Presentación y análisis de los resultados: Se presentan los
resultados del análisis de la información recopilada mediante las diferentes
técnicas aplicadas, las cuales permitieron visualizar el clima organizacional en el
que se desenvuelven los/las colaboradores/as del FONABE.
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18
þ Capítulo VI Conclusiones y recomendaciones: Se anotan las conclusiones a
las que se llegó al finalizar el estudio y se hacen las recomendaciones
consideradas de mayor importancia y así comunicadas a la institución
interesada.
Finalmente, se rescata que “el clima organizacional, puede ser un vínculo o un
obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor
de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran, en suma, es la
expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la
organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la
organización”. (Bustos, Miranda, Peralta) 2006: 1.
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19
C APÍTUL O I .
ASPECT OS
ESTRU CTUR AL ES
D EL ESTUDI O
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20
“Las organizaciones inteligentes son posibles porque en
el fondo todos somos aprendices. Y son posibles
porque aprender no solo forma parte de nuestra
naturaleza sino que amamos aprender. Cuando se
experimenta una situación positiva de trabajo en
equipo, de pertenecer a una gran institución sentida así
colectivamente, hay que considerar que ese equipo o
institución no eran magníficos desde el principio,
sino que aprendieron a generar resultados extraordinarios ”
(Peter Sange, sf)
1.
A
JUSTIFICA C IÓ N
lo largo de su historia, el Trabajo Social como profesión ha estado íntimamente
relacionado con la satisfacción de diversas necesidades para contribuir al logro de un
estado de bienestar social, por medio de la prestación de servicios sociales en diversos
ámbitos de intervención. Esta intervención, independientemente del ámbito en que se
desenvuelva, ha tenido una orientación humanística, porque lo que se ha interesado
fundamentalmente en la persona y en su bienestar. (Rosales) 2002: 35.
El/la trabajador/a social debe ser eficiente y eficaz según el perfil ocupacional en el que
se desempeñe, de tal manera que brinde un servicio de calidad que marque un cambio
significativo en su calidad de vida. Por lo tanto , la profesión se ha ido retroalimentando
de experiencias que le abren caminos, los cuales a
l han llevado a explorar nuevos
campos de acción, de ahí que los/as profesionales en Trabajo Social hayan venido
creciendo y creando nuevos discursos teóricos y prácticos, los cuales han sido
fundamento para la puesta en marcha de nuevos modelos de atención.
Uno de los espacios de intervención de los especialistas en Trabajo Social es el
relacionado con la gerencia social en las organizaciones empresariales, en que una de
sus tareas es la búsqueda de un continuo mejoramiento del clima organizacional en el
cual el capital humano pueda desarrollarse en los procesos, subprocesos o actividades
cotidianas, para que de esta manera se logre que el personal se encuentre satisfecho
en su ambiente laboral.
Si se habla del potencial del capital humano en su más amplia expresión, se tendrá un
amplio abanico de temáticas inmersas en el interior de esta, las cuales se van
www.ts.ucr.ac.cr
21
implementando en la medida en que surjan las necesidades de la organización, en vista
de que existe una gama de estrategias en torno a la administración del capital humano .
Por eso las investigadoras seleccionaron una temática importante para la profesión del
Trabajo Social, así como para la organización en la que se desarrolló el estudio. El
tema analizado en la presente investigación fue el relativo al desarrollo del clima
organizacional en el Fondo Nacional de Becas (FONABE).
El clima organizacional toma relevancia cuando la organización identifica la importancia
del capital humano, de manera que las instituciones mantengan un canal continuo de
comunicación entre los/as colaboradores/as, y esta igualmente se debe percibir e
involucrar en las necesidades y deseos, de forma que el capital humano se constituya
en un medio, para así alcanzar aumento en la productividad y mejorar la calidad del
servicio que se brinde. (Cruz) 2003: 57.
Una organización inteligente es aquella que asume con la madurez necesaria los
cambios que surjan en el transcurso de su vida institucional, la cual debe ir orientada a
los cambios continuos y a ser capaz de ofrecer un servicio más eficaz y eficiente , que
concuerde con los objetivos y metas establecidas para el logro y desarrollo de los
procesos que se vivencian, tanto en el interior como en el exterior de la organización.
(Garvin) 1993: 23.
FONABE, como organización inteligente y en constante crecimiento, vive una dinámica
de cambios en los diferentes procesos en que intervienen los/as colaboradores/as, los
cuales son primordiales para el engranaje institucional. El reto para FONABE es lograr
que su capital humano tenga sentido de pertenencia respecto de la organización, de tal
forma que logre potenciar sus habilidades, destrezas y actitudes, paro lo cual la
organización debe garantizar un ambiente laboral adecuado, que lo conduzca al éxito
empresarial-laboral, personal o profesional, o de ambos tipos.
Para el FONABE, la presente investigación se constituye en la primera experiencia en
materia de análisis de clima organizacional y sus insumos serán la base para la
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22
aplicación de futuros procesos relacionados con la temática en estudio, a la vez que
contribuirían con la dinámica que se desarrolla en el interior de esta organización. De
ahí la importancia de que al capital humano se le brinden las condiciones necesarias
para desarrollarse en un ambiente laboral adecuado, ya que este es el principal ejecutor
de las políticas institucionales, las cuales generan un impacto social, económico y
académico en los/las usuarios/as externos(as) e internos(as).
La investigación partió de la necesidad de conocer algunos elementos relacionados con
el clima organizacional del FONABE, los cuales pueden repercutir en la forma en que
se desarrollan los procesos, así como también en el servicio que brinda a sus
usuarios/as externos e internos (becados, instituciones, colaboradores/as, entre otros).
Para ello es necesario conocer la realidad institucional, lo mismo que el ambiente en el
que la organización se desenvuelve ; y a la vez conocer las características, funciones,
opiniones y expectativas de los/as colaboradores/as, a fin de identificar las
características, las capacidades, habilidades y destrezas grupales de quienes forman
parte de este entorno.
1.1 DELIMITACIÓN DEL TEMA
El tema abordado por el equipo investigador fue el concerniente al clima organizacional
y a la identificación de sus elementos, los cuales pueden influir en la eficiencia y
eficacia del capital humano del FONABE. Cabe mencionar que el clima organizacional
es importante para cualquier institución pública o privada, ya que su manejo es una
herramienta
estratégica
que
permite
desarrollar
grados
de
competitividad
y
productividad. Por ello es que se debe trabajar en procura de promover un clima
adecuado para quienes son parte de él, pues "una organización sólo existe cuando dos
o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no
pueden lograrse mediante iniciativa individual" . (Chiavenato) 1994: 86. A lo anterior
Maisch agrega:
“Por tal razón el conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retroinformación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
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23
cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen. La importancia de esta información se basa en la
comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento
manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que
filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y
rendimiento profesional entre otros”. (Maisch)2007: 86.
Este estudio permitió conocer la estructura organizacional, la gestión de programas
motivacionales, los cambios en el entorno organizacional interno, los sistemas de
comunicación interna y externa, al igual que algunos elementos del clima organizacional
en que se encuentran inmersos los/as colaboradores/as, ya que estos representan para
el capital empresarial uno de sus recursos más valiosos.
En el FONABE no existe un departamento de recursos humanos que realice las
actividades referentes a esta área. Tampoco se cuenta con la información detallada y
formal de un documento que establezca las fortalezas y limitaciones del clima
organizacional.
Por tal motivo se determinó la necesidad de investigar los elementos
que inciden en el desarrollo del clima organizacional, lo cual permitió aportar insumos
teóricos derivados de los hallazgos relativos al tema en cuestión.
En ese sentido el equipo de investigadoras considera que cada organización posee su
propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo y símbolos, que
generan climas de trabajo propios de ellas. Es por ello que difícilmente las
organizaciones reflejarán culturas idénticas, ya que estas últimas son "... tan
particulares como las huellas digitales". (Phegan) 1998: 28.
Con base en lo supra citado se plantea la siguiente interrogante:
¿Cuáles son los elementos del clima organizacional que inciden en el desarrollo
del Fondo Nacional de Be cas?
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24
1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO
1.2.1 Objetivo general
þ Identificar los elementos del clima organizacional que inciden en el desarrollo del
Fondo Nacional de Becas, con el propósito de conocer cómo influyen estos en la
dinámica laboral de las personas trabajadoras, a fin de abordar temas
relacionados con el clima organizacional por medio de un equipo profesional.
1.2.2 Objetivos específicos
þ Describir los elementos del clima organizacional que forman parte del Fondo
Nacional de Becas.
þ Determinar la influencia los elementos que conforman el clima organizacional en
la dinámica laboral de los/as colaboradores/as del Fondo Nacional de Becas.
þ Plantear la necesidad de formar un equipo profesional cuyo expertis laboral
permita abordar temas relacionados con el capital humano del FONABE.
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25
C APITUL O II .
EST AD O DEL
ART E
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26
“Lo que no me mata, me hace más fuerte”
Friedrich Nietzsche (s.f)
2.
ESTAD O DEL ART E
El estado de la cuestión se construyó a partir de la revisión de libros, trabajos finales de
graduación, revistas, (tanto de origen nacional como internacional) así como de
documentos facilitados por la carrera de Trabajo Social de la Universidad Libre de
Costa Rica (ULICORI) que dan cuenta de los esfuerzos de investigación en el campo
del clima organizacional.
Sin embargo, a la fecha de la elaboración del presente
informe no se encontró documentación vinculada entre sí a clima organizacional y
becas.
Por lo que estudiar el clima organizacional implicó realizar un esfuerzo por conocer que
se había investigado al respecto y cuales eran los principales vacíos de conocimiento
que permitirían identificar con precisión la gran interrogante y el objeto de investigación.
Así mismo, se brindó un conjunto de insumos básicos para estructurar un marco teórico
para el análisis de los hallazgos y fortalecer las conclusiones que se derivaron de la
presente investigación.
La investigación se desarrollo en las siguientes temáticas: Organizaciones, clima
organizacional y sus elementos, dimensiones del clima organizacional, eficacia y
eficiencia de la organizacional como factor vinculante en el desarrollo del clima
organizacional, Trabajo Social en el ámbito laboral y de seguridad social, desde la
promoción y cumplimiento de sus derechos humanos.
En términos generales, y con base a la revisión documental se logra evidenciar que el
tema de clima organizacional ha sido abordado desde diferentes perspectivas, lo cual
demuestra que de alguna manera las organizaciones visuali zan el talento humano
como el capital más importante dentro de la membresía de la organización, lo cual se
proyecta en el alcance de las metas propuestas, dando un valor agregado al
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27
desempeño de los/ as colaboradores/as y el servicio que prestan estos/as a quienes
acuden a estas organizaciones.
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28
C APÍTUL O
III. M ARC O
TEÓRIC O
www.ts.ucr.ac.cr
29
"Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre de empresa, lo
constituye la "resistencia al cambio"; este generalmente se origina como la manifestación
de inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizándose un
mecanismo de defensa a la incapacidad para asimilar nuevos criterios, sistemas o
procedimientos. Es muy fácil decir: "esto es porque la naturaleza humana tiende a resistir
al cambio". Más bien se podría emplear la experiencia para identificar factores que, dadas
ciertas circunstancias, pueden contribuir a resistir nuevas ideas, soluciones nuevas a
problemas nuevos, nuevos enfoques sobre la organización y así sucesivamente"
(GOMEZ, 1996)
3. MARCO TEÓRICO
Para la investigación resultó indispensable incorporar
referentes teóricos básicos que
permitieran entender el clima organizacional y los elementos que influyen en él. Al
respecto (Barrantes) 1999: 98 señala que el marco teórico tiene como objetivos
principales:
R “Ubicar el tema objeto de estudio dentro del conjunto de las teorías existentes
con el fin de precisar en cuál corriente de pensamiento se inscribe.
R Describir detalladamente cada uno de los elementos de la teoría que serán
directamente utilizados en el desarrollo de la investigación.
R Establecer las relaciones más significativas que se dan entre esos elementos
teóricos (Méndez, p99)
R Inspirar nuevas líneas de investigación” .
3.1 LAS ORGANIZACIONES
3.1.1 Concepto de organizaciones
Para
(Chiavenato ) 2002:7-48, la vida de las personas conforma una infinidad de
interacciones con otras personas y con otras organizaciones. Por ser eminentemente
social e interactivo, el ser humano no vive aislado sino en continua interacción con sus
semejantes.
Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos tienen que
cooperar unos con otros y por eso deben conformar organizaciones que les permitan
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30
lograr algunos objetivos que no podrían alcanzar mediante el esfuerzo individual. Una
organización es un sistema de actividades concientemente coordinadas, formado por
dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de
aquella. Una organización solo existe cuando:
þ Hay personas capaces de comunicarse,
þ Están dispuestas a actuar conjuntamente, y
þ Desean alcanzar un objetivo común.
Las organizaciones se crean con el propósito de producir algo: servicios o productos.
En consecuencia, emplean energía humana y no humana para transformar materias
primas en productos acabados o servicios prestados. Aunque son dueñas de cosas
animadas, como edificios, máquinas y equipos, instalaciones, mesas, archivos, etc., en
última instancia las organizaciones están compuestas por personas. Solo pueden
operar cuando las personas están en sus puestos de trabajo y son capaces de
desempeñar los roles para los que fueron seleccionadas, contactadas y preparadas.
Aunque ingresen en una organización, las personas continúan participando en otras
organizaciones en las que desempeñan otros roles sociales. Las personas viven en
otros ambientes y son moldeadas e influenciadas por ellos. Por consiguiente, la
organización no constituye la totalidad de la vida de las personas, puesto que no es la
sociedad entera ni envuelve completamente a esas personas.
En otros términos, la organización no utiliza al individuo en su tota lidad ni copa todo su
potencial sino solo algunos de sus comportamientos más importantes para el
desempeño del rol como trabajador. (Chiavenato) 2002: 56.
La palabra organización tiene tres acepciones. La primera etimológicamente proviene
del griego organon, que significa instrumento; otra se refiere a la organización como
una entidad o grupo social; y otra más se refiere a la organización como un proceso.
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31
Esa etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia, que solo es
posible mediante el ordenamiento y la coordinación racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos por alcanzar, en la
etapa de organización es necesario determinar cuáles medidas utilizar para lograr lo
que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización. Las investigadoras citan a
continuación algunas definiciones de organización planteadas por los siguientes
autores:
a. Agustín Reyes Ponce: Organización es la estructuración de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
b. Eugenio Sixto Velasco: Es ordenar y agrupar las actividades necesarias para
alcanzar los fines establecidos, creando unidades administrativas, asignando, en
su caso, funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las
relaciones que entre dichas unidades deben existir.
c. Isaac Guzmán Valdivia: Coordinación de las actividades de todos los individuos
que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos en la
realización de los fines que la propia empresa persigue.
d. Joseph L. Massie: Estructura y asociación por medio de la cual un grupo
cooperativo de seres humanos asigna las tareas a los miembros, identifica las
relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.
e. Harold Koontz y Cyril O’Donnell: Agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar, tanto en sentido horizontal
como vertical, toda la estructura de la empresa.
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f. Lyndall Urwick: Disposición y correlación de las actividades de una empresa.
g. Mario Sverdlik: Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
Casas (sf)
Existe una variedad de elementos hacen parte de las organizaciones, los que están
orientados al logro, búsqueda o cumplimiento de objetivos en común.
El equipo
investigador determinó un último concepto relacionado con la organización ya que este
considera la organización no solo en el plano empresarial que lo visualiza la a estas
como un conjunto de personas con un fin en común:
“La organización es una unidad social coordinada, consciente,
compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa
constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas
comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de
servicios son organizaciones, como también lo son las escuelas,
hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas minoristas,
departamentos de policía y organismos de los gobiernos locales,
estatales y federales”. (www.personales.com. Consultada esta
página el 16 de noviembre del 2003)
3.1.2 Organizaciones inteligentes
Debido
a la dinámica que se genera producto de los cambios, las organizaciones
buscan nuevas estrategias o alternativas que se les permita mantenerse dentro del
sistema en que se encuentran inmersas, a la vez que dejan de ser visualizadas como
simples organizaciones y se van acercando a ser organizaciones inteligentes,
concebido esto como la construcción de un proceso pedagógico que desarrolla nuevas
habilidades y promueve nuevos hábitos en la organización. Entre ellos se deben
resaltar los siguientes aspectos: sentido de pertenencia, mayor productividad y calidad
en el servicio brindado, ambiente laboral confortable, crecimiento personal y laboral,
entre otros.
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Cuadro 1: Aspectos de las organizaciones inteligentes
Que fomenten la innovación, el cambio y el aprendizaje
Organizaciones
continuo, que promuevan el pensamiento estratégico de todos,
eliminen rutinas, controles y complejidades innecesarias,
abiertas a la sociedad y orientadas a los usuarios.
Ágiles eficientes, simples, flexibles, creados desde el mercado,
Procesos
soportados en buenos sistemas de información gestionados con
base en equipos interfuncionales y que faciliten el rompimiento
de las viejas burocracias.
Con objetivos comunes, solidaridad, sinergia, respeto y
Trabajo en equipo
valoración de las diferencias, roles claros y flexibles, altos
estándares de logro y autocontrol.
Que ejerzan influencia con el ejemplo, que confíen y sean
confiables, humildes, tolerantes, maestros, visionarios, guiados
Líderes
por valores, que fomenten el liderazgo y el trabajo en equipo a
su alrededor, que escuchen y promuevan el cambio y el
aprendizaje continuo.
Honestas,
Personas
responsables,
comprometidas,
creativas,
con
"empowerment", auténticas, con conciencia social y actitud de
servicio.
No podría dejarse de mencionar la importancia de
crear organizaciones de aprendizaje.
Fuente: Szlaifsztein, Gabriel. Hipótesis de la Teoría de la Organización, (sf)
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Esta nueva orientación de las organizaciones inteligentes permite impulsar la
competencia global y la acelerada obsolescencia de las tecnologías empresariales y
revela que se está entrando en una nueva era del conocimiento en la cual la innovación
y la aplicación de nuevos conceptos será la única ventaja competitiva sostenible. La
principal tarea de los administradores de estas organizaciones que aprenden será
entonces el maximizar los flujos de inteligencia, ideas y conocimientos.
La revolución de esta concepción delega autoridad en las personas trabajadoras para
crear, actuar y diseñar métodos de trabajo en apoyo a un objetivo común que constituye
la misión de la empresa. Esta estructura de gerencia horizontal otorga a la dirección
estratégica una nueva dimensión.
(Garvin) 1993: 10, en su libro Building a Lerning Organization, define a la
organización que aprende como aquella que tiene la habilidad de crear, adquirir y
transferir conocimiento y de modificar su comportamiento para reflejar nuevas
percepciones y conocimiento; es decir, la organización no solo genera nuevas formas
de pensar sino que aplica el nuevo conocimiento de manera que el trabajo se haga. Por
lo tanto, la organización que aprende nunca puede ser un producto terminado; es un
proceso continuo y está en constante cambio.
El cambio hacia una filosofía de organización de aprendizaje debe tener su base en un
liderazgo reflexivo, en un amplio acceso a la información; en participación abierta en la
toma de decisiones y en transformaciones sistemáticas de las estructuras y sistemas
formales, con un concepto dinámico de la visión de la empresa que puede y debe
reconstruirse día a día.
El enfoque de las organizaciones que aprenden parte de la premisa de que no se puede
conocer todo de todo, y esto conforma un nuevo pensamiento para toda la empresa: el
conocimiento también es un insumo, pero un insumo que es radicalmente diferente.
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Las organizaciones que aprenden, por ser sistemas complejos, deben estar orientadas
hacia una tendencia de patrones autoorganizados, de estructuras y procesos que
respondan a interrelaciones cambiantes e impredecibles que solo pueden subsistir en
un medio de aprendizaje y desaprendizaje permanente.
En ese enfoque el aprendizaje no solo representa la adquisición de nueva información y
habilidades sino también fundamentalmente una actividad social que se expresa en las
organizaciones por medio de diversas instancias colaborativas que permiten recoger e
integrar distintas experiencias, conocimientos, habilidades y destrezas en torno a una
comunidad en la que unos aprenden de otros y todos trabajan por un fin común. Las
organizaciones que aprenden, como dice (Charnes) sf, se basan en cuatro axiomas
centrales:
þ El sentido de la responsabilidad compartida, el estímulo de la confianza; de la
creatividad, de la flexibilidad, del compromiso y del sentido de pertenencia.
þ La definición de objetivos, la identificación de oportunidades y problemas. Para
Charnes, la organización orientada al aprendizaje se caracteriza por los
esfuerzos de utilizar en forma efectiva el conocimiento y las capacidades
institucionales para aprender de otros y desarrollar nuevas oportunidades.
þ La orientación y contribución a la integración de actividades y visiones; el
acoger la diversidad propia de toda organización, pero a su vez valorar y
reconocer la experiencia, autoridad, capacidad y experticia de cada uno.
þ La estimulación del aprendizaje colaborativo, es decir, el aprendizaje de
habilidades de razonamiento que permite a las personas comprender, analizar,
evaluar, sintetizar y aplicar la información que manejan.
La práctica de aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nuevas
ideas, innovaciones en programación, nuevos métodos de dirección y herramientas
para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo. Se parte del supuesto de que
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cuando se les da la oportunidad de tomar parte en estas nuevas actividades las
personas trabajadoras desarrollan una capacidad perdurable de cambio. El proceso
recompensará a la organización con niveles más altos de diversidad, compromiso,
innovación y talento.
Las organizaciones inteligentes permiten que la gente expanda continuamente su
aptitud para crear los resultados que desea, y cultiva nuevos y expansivos patrones de
pensamiento en los cuales las personas continuamente “aprenden a aprender” en
conjunto.
El aprendizaje organizacional involucra nuevos métodos, nuevas estrategias y la
inconformidad con lo inmutable, con lo rígido. Cuando se da oportunidad de creación,
de innovación, de participación permanente, los individuos desarrollan una capacidad
perdurable de cambio. Este proceso tendrá un producto tangible: el conocimiento. Las
organizaciones inteligentes promueven el cambio de actitud, la capacidad de
autorregularse y auto organizarse para generar nuevos patrones de pensamiento en los
que las personas basan su hacer en un aprendizaje permanente.
En esta nueva era en la que todo cambia a una velocidad sin precedentes, por lo que
se requiere contar con capacidades para una continua y profunda adaptación y
renovación sistémica. La visión y misión de una empresa no debe escapar de este
proceso de revisión y transformación. La estrategia que puede resultar adecuada hoy
puede que deje de tener sentido mañana.
La nueva administración debe estar abierta a asumir, cuando es preciso, un cambio
radical de dirección que considere elementos de caos, impredecibilidad, fluctuación y
catástrofe. Una gerencia sujeta a los esquemas mecanicistas del pasado puede llegar a
buen puerto en la situación ideal de un mar en calma, “pero jamás podía navegar airosa
en las aguas turbulentas de la realidad plena de indeterminación, de conflicto y de
cambio.” (Pereira) 2002: 28.
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37
3.2 CLIMA ORGANIZACIONAL
Para (Chiavenato) 2002:121, el concepto de motivación (en el nivel individual) conduce
al clima organizacional (en el nivel organizacional). Los seres humanos están obligados
a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto se puede definir como estado de
adaptación, el cual se refiere no solo a la satisfacción de las necesidades de pertenecer
a un grupo social sino a la necesidad de autoestima y autorrealización.
La
imposibilitada de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de
adaptación.
Puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas –en
especial de aquellas que tienen de autoridad-, es importante que la administración
comprenda la naturaleza de adaptación o desadaptación de las personas de las
personas.
A continuación se transcriben algunas defi niciones del concepto en análisis:
þ El clima organizacional es un fenómeno que interviene como mediador entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias en la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.) (Schneider) 1982.
þ Stephen Robbins define el entorno o clima organizacional como un ambiente
compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su
desempeño.
þ (Según Hall) 1996, el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los
empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.
þ (Brow y Moberg) 1990, manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y cómo lo perciben
los miembros de esta.
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þ (Dessler) 1993, plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del
término y que las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos, como estructura, políticas y reglas, y que abarcan incluso
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa
en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras se
enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los
gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y, puesto que son una
amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratará de reducirla al mínimo.
Un modo es hacer ajustes a la estructura de la organización.
El concepto de clima organizacional tiene importantes y diversas características, entre
las que se pueden resaltar:
þ El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización
en la que se desempeñan los miembros de esta. Estas características pueden
ser externas o internas.
þ Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros
que se desempeñan en ese medio ambiente. Esto último determina el clima
organizacional ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en
que se desenvuelve.
þ El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que puede tener varias razones: días finales del cierre anual, proceso de
reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo,
cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima organizacional,
ya que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación este disminuye
también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer
la necesidad.
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þ Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo y se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
þ El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico. (Chiavenato) 2002: 68.
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura
organizacional de una organización, entendiendo por cultura organizacional el patrón
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización. Esta cultura es, en buena parte, determinada por los miembros que
componen la organización. Aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa, ya
que las percepciones que se dijo que los miembros tienen respecto a su organización
determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la
organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una
gran variedad de factores. Unos son los de liderazgo y las prácticas de dirección (tipos
de supervisión: autoritaria, participativa, etc.), y otros están relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los
demás miembros, etc.).
Un buen clima o un mal clima organizacional tendrá consecuencias para la organización
en el nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la
organización. Entre las consecuencias positivas se pueden nombrar las siguientes:
logro, afiliación,
poder,
productividad,
baja
rotación,
satisfacción,
adaptación,
innovación, etc.
Entre las consecuencias negativas cabe señalar las siguientes:
inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
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þ De acuerdo a (Chiavenato) 2002: 97, los tipos de clima existentes en las
organizaciones son los siguientes:
Ø
Clima tipo autoritario–explotador. La dirección no tiene confianza en
sus empleados y la mayor parte de las decisiones sobre objetivos se
toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función
puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de
una atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas y ocasionalmente de
recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los
niveles psicológicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un
ambiente estable y aleatorio en el que las comunicaciones de la dirección
con sus empleados no existe más que en forma de órdenes e
instrucciones específicas.
Ø
Clima tipo autoritario–paternalista. Es aquel en el que la dirección tiene
confianza condescendiente en sus empelados, como la de un amo con su
siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero
algunas se toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de clima la
dirección juega mucho con las necesidades sociales que tienen sus
empleados; sin embargo, da la impresión de que se trabaja dentro de un
ambiente estable y estructurado.
Ø
Clima tipo participativo–consultivo. Es aquel en el que las decisiones
se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados
que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. Por lo
general la dirección de los subordinados tiene confianza en sus
empleados. La comunicación es de tipo descendente y las recompensas y
los castigos son ocasionales, pues se trata de satisfacer las necesidades
de prestigio y de estima.
Ø
Clima tipo participativo–en grupo. Es aquel en el que los procesos de
toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien
integrados en cada uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza
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en sus empleados, las relaciones entre la dirección y el personal son
mejores, la comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente sino también de forma lateral, los empleados están
motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de
objetivos de rendimiento, y existe una relación de amistad y confianza
entre los superiores y los subordinados.
3.3 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
En una organización se pueden encontrar diversas escalas de climas organizacionales
conforme este se vea afectado o beneficiado. Según (Litwin y Stringer) sf citado por
(Bustos) sf, estas son las escalas o dimensiones del clima organizacional:
þ Estructura. Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,
obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de
su labor. El resultado positivo o negativo se dará en la medida en que la
organización ponga el énfasis en la burocracia o en un ambiente de trabajo
libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
þ Responsabilidad. Es la percepción de parte de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas
con su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con
certeza cuál es su trabajo y cuá l es su función dentro de la organización.
þ Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza
más el premio que el castigo. Esta dimensión puede generar un clima apropiado
en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive al
empleado a hacer bien su trabajo, y que si no lo hace bien se le incentive a
mejorar en el mediano plazo.
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þ Desafío. Corresponde a las metas que los miembros de una organización
tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el
desempeño de su labor. En la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los
desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.
þ Relaciones. Es la percepción, por parte de los miembros de la empresa, acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales, tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Estas relaciones
se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos
clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman
parte de la estructura jerárquica de la organización; y los grupos informales, que
se generan a partir de la relación de amistad, que se pueden dar entre los
miembros de una organización.
þ Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical
como horizontal.
þ Estándares. Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización
perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la
organización.
þ Conflicto. Surge del sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren
oír diferentes opiniones y estas dependen del énfasis con que los problemas
salgan a la luz y de que no permanezcan escondidos o se disimulen. En este
punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que
puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la
organización, y la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de
la organización e vita que se genere el conflicto.
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þ Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo, la importancia que se le atribuye a ese espíritu.
En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.
En la investigación se ha visto que el clima organizacional es un proceso sumamente
complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores
humanos. Por ello muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos
fundamentales es su recurso humano. Para estar seguros de la solidez de su capital
humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica
de su clima organizacional, que va ligado a la motivación del personal y que, como
antes se señalaba, puede repercutir en su correspondiente comportamiento y
desempeño laboral. (Bustos, Miranda, Peralta) 2002: 121.
3.4 ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
3.4.1 Cultura organizacional
Según (Pegan) 1998, citado por (Arévalo) 2000: 49, menciona lo siguiente :
“En
toda
organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes
satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable... (Pegan) 1998. La vida
agradable y el grado de compromiso al que se hace referencia en la cita solo puede ser
logrado a través de una efectiva proyección cultural de la organización hacia sus
empleados y, por ende, determinará el clima organizacional en el que se logrará la
misión de la empresa”.
Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigación se
deben aclarar los conceptos relativos a cultura, clima organizacional y eficacia, que son
los puntos centrales de este estudio.
La palabra cultura proviene del latín y significa cultivo, agricultura, instrucción, y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a
la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
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La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba, además, modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología , sistemas
de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de
la sociedad, pero a partir de los años ochenta (Tom Peters y Robert Waterman) (sf),
citados por (García y Dolan) 1997: 98, consultores de Mc Kinsey, adaptaron este
concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio
comparativo de las empresas de mayor éxito y determinaron la presencia de elementos
comunes, como la orientación de la acción, la proximidad al cliente , la autonomía y el
espíritu emprendedor interno, la productividad gracias a las personas, la dirección
mediante valores, que se concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una
estructura simple y ágil.
En otro estudio realizado por (Hunt) 1993: 107, en el que se cita a (Hosftede) sf, se
comenta el reflejo de la influencia de la cultura social en las organizaciones. El eje
central de este estudio fue la comparación entre organizaciones estadounidenses y
japonesas, y la conclusión fue que ciertos elementos culturales, como el individualismo
y el consenso, son rasgos característicos de cada cultura. Esto permitió establecer un
nuevo concepto, el de cultura organizacional, que se constituyó en el factor clave del
éxito para las organizaciones.
Ese término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización. A continuación se citan diversos investigadores del tema que coinciden
en definiciones del término similares:
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Cuadro 2: Definiciones de cultura organizacional
Definiciones de cultura organizacional.
"... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa
interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinada por los
"... valores, creencia, actitudes y conductas." (Granell) 1997
"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de
interacción y relaciones típicas de determinada organización." (Chiavenato) 1989
"... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las
creencias, los valores y las asunciones de éstas." (Valle ) 1995
"... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía
es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...". García y (Dolan)
1997
"la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones
armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización.". (Guedez)
1998
"La cultura ... es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización
interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en
principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a
poco se han incorporado a la empresa". (Serna) 1997
Fuente: (Hunt) 1993, citado por (Carvajal) 200:14.
De la comparación y análisis de las definiciones de los diversos autores citados se
infiere que todos conciben en la cultura como todo aquello que identifica a una
organización y la diferencia de otra, haciendo que sus miembros se sientan parte de
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ella, ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo con las influencias
externas y las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
De acuerdo con (Carvajal) 2000: 15, quien cita a (García y Dolan) 1997, la cultura de
toda organización está compuesta por dos niveles esenciales, que son:
(a) El nivel explícito u observable, el cual a su vez se clasifica en:
1- El nivel de lo que la empresa hace, y
2- El nivel más superficial de lo que la empresa aparenta que es
(b) El nivel implícito de ella.
3.4.2 Sentido de pertenencia
Como
apunta (González) 2003: 107 al citar una publicación del Proyecto DFID
Colombia, el sentido de pertene ncia es “lo que usted y los demás hacen, el motor que lo
impulsa a hacer algo, aplicar lo que sabe y mejorarlo, comprometerse poco a poco y
superarse. El compromiso es confianza en si mismo, con los demás y con la
organización”.
Por otra parte , se puede decir que el sentido de pertenencia o membresía es la
satisfacción personal de cada individuo en la organización, su reconocimiento como ser
humano, el respeto por su dignidad, la remuneración equitativa, el reconocimiento, las
oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluación justa, que son
componentes no solo del clima organizacional sino que representa n elementos
permanentes de la cultura organizacional.
Cuando una serie de particularidades comunes a un colectivo sirven para distinguirlos
de los demás y se crean expectativas para el autorreconocimiento como parte
integrante de él, los vínculos de interacción grupal entre los miembros se hacen más
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sólidos y coherentes, tanto dentro como fuera del contexto de referencia. Se establece,
pues, una identidad colectiva que traza y norma los mecanismos internos para la
acción, conservación y desarrollo grupal, así como para mediar en las relaciones con
otros grupos.
Cada integrante, entonces, se conciencia como sujeto de estos códigos intragrupales y
se siente portador y representante del universo simbólico que recrean como grupo. Esta
peculiaridad relativa a la forma de adhesión a los rasgos distintivos de la identidad
cultural es el llamado sentido de pertenencia, que implica una actitud consciente y
comprometida afectivamente ante el universo significativo que singulariza una
determinada colectividad, en cuyo seno el sujeto participa activamente.
Los vínculos de pertenencia pueden ser múltiples respecto a una misma persona, de
acuerdo con la diversidad de roles e interacciones en que participe a la largo de su vida.
Así, pues, la familia, las organizaciones sociales y la comunidad pueden constituir
simultáneamente medios a los que un mismo sujeto se sienta pertenecer.
El grado de compromiso individual y colectivo, así como los vínculos afectivos que se
consolidan mediante el sentido de pertenencia, son tales que , aun en los casos en que
cesa la relación activa con el medio que lo origina, puede mantenerse la identificación
con sus valores representativos, mientras estos no entren en conflicto con los valores
más raigales de la identidad personal. La duración de este lazo emotivo es, por tanto,
indeterminada, y solo se extingue en la medida en que se transformen y construyan
significados que enajenen la identificación del sujeto con ellos.
No obstante, la fuerza del sentido de pertenencia en muchas ocasiones pervive, como
una latencia emotiva relacionada con aquellos rasgos distintivos de la identidad
colectiva que todavía mantienen su sentido para ellos.
Por tanto, el sentido de pertenencia es un elemento primario de arraigo e identificación
personal y colectiva. Es expresión concreta de adhesión a rasgos específicos y
característicos de la cultura que sintetizan perfiles particularmente sentidos de identidad
cultural; por lo que resulta importante en las estrategias para el desarrollo protagónico.
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Aunque el término sentido de pertenencia suene como algo individual, en una
organización se construye colectivamente y es responsabilidad de todos los que en ella
trabajan. Todas y cada una de las personas que forman parte de la organización
inconscientemente colaboran en construirla.
El sentido de pertenencia lo lleva por dentro cada individuo y lo demuestra en su
desempeño; el éxito de los trabajadores es la muestra palpable del compromiso que
sienten hacia su organización.
Generar un espíritu de pertenencia hacia la institución, generador de devoción hacia la
entidad, de auténtico compromiso y participación en todas las actividades, propicia la
verdadera identidad e integración y es la fórmula ideal para alcanzar efectividad y
prosperidad en cualquier gestión conjunta.
En una organización deben estar comprometidas todas las personas que hacen vida
dentro de ella y compartir los objetivos para obtener los mejores resultados.
3.4.3 Liderazgo
Según
(Cardona) 2002: 187, el neologismo derivado de liderazgo se define como el
proceso que, orientado por medio del proceso de comunicación, permite a los grupos
definir los límites dentro de los cuales sus miembros tienen la capacidad de controlar
situaciones
reales o potenciales, tomar decisiones, asumir responsabilidades o
asegurar la participación de todos. Existen diferentes formas de liderazgo según las
situaciones y tareas. Una persona puede ser líder en un grupo y seguir a otro. Se
puede ejercer influencia en un determinado campo o para la realización de una tarea, y
no ejercer ninguna influencia de liderazgo en otros ámbitos de actuación, ya que “es un
proceso de influencia.
Es alinear la conducta de las personas y equipos con los
objetivos y valores de la organización.”
En cuanto a liderazgo, este se define como “el proceso mediante el cual
sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las
funciones grupales”. No es una persona que se impone al grupo sino que es el grupo el
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49
que lo elige, y es reconocido por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones
que afectan al grupo. En el plano empresarial al líder lo elegirán los miembros que
integran la empresa. El líder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se
espera que sepa dirigir con su liderazgo en las buenas y en las malas; que, además,
tenga disposición de comunicarse con los demás, que trate de hacer entender los
objetivos empresariales, que no invente excusas, que se preocupe por el trabajo y su
gente, que sea constructor de redes de energía humana y que cuando no esté lo
recuerden por todo lo bueno que hi zo y no por lo malo que dejó de hacer. (González)
2003: 89.
3.4.4 Comunicación
La
comunicación es un fenómeno social determinado por condiciones económicas,
sociales y políticas del medio social en el que se desenvuelve n las personas.
La
comunicación es un proceso en el que hay un evidente cambio de funciones entre los
individuos y los grupos implicados. (Alfaro, González, Guzmán, López y Morales)
1977:132.
Para el grupo investigador “la comunicación no es una actividad opcional, o específica
de cierto tipo de organizaciones, sino una dimensión esencial y propia del
funcionamiento de toda organización social”. Existirá comunicación organizacional
aunque no exista forma ni intención comunicativa, porque es un proceso inherente al
ser humano y a las obligantes relaciones que se establecen en cualquier organización.
Con ese cúmulo de mensajes inconscientes o conscientes la organización transmite su
identidad. (Chaves) 2001: 112 señala que en todo acto comunicativo, cualquiera que
sea su contenido referencial, existirá comunicación alusiva a la identidad. Esto ocurre
toda vez que puede considerarse soporte de la identidad a la misma organización en su
conjunto, o sea, a la totalidad de los hechos, acciones y comportamientos humanos
detectables como propios de ella.
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50
De acuerdo a (Pizzolante ) 1999: 151 plantea que comunicación es construir el futuro
mediante estrategias y acciones que potencian el presente y mantienen vivas a las
personas en la mente de sus públicos.
Por tanto, se puede decir que comunicación organizacional no son solo los intercambios
de mensajes expertos, programados y diseñados especialmente, sino la totalidad de las
significaciones denotadas y connotadas, verbales o no verbales, que remiten a la
identidad de la organización. La comunicación corporativa es el conjunto de actividades
(entre ellas la publicidad) que se combinan entre sí con el único fin de proyectar hacia
dentro y hacia fuera la imagen de la empresa; por lo que habrá comunicación interna y
externa. La propia institución será la encargada de transmitir los mensajes.
Las comunicaciones, tanto formales como informales, transmiten y refuerzan los valores
que configuran la cultura de una organización, porque los valores son la esencia de
ellas, de su gente.
Como elemento formador de la personalidad y la cultura de la organización, “la
comunicación ocupa un lugar muy importante debido a su rapidez y largo alcance,
comparado con el comportamiento.”(González) 2003: 62.
Según (Satir) 1978: 98 fórmula cinco modelos o patrones de comunicación que son
fácilmente operacionales en las intervenciones de diagnóstico:
Ø
Comunicación congruente, también llamada fluida o abierta. Se realiza
con franqueza, con el propósito de comprender y llegar a un acuerdo con el
otro. Su herramienta fundamental es el feed-back, o retroalimentación
positiva, consciente de las necesidades y circunstancias (contexto) de cada
uno de los actores del proceso de comunicación.
Ø
Comunicación agresiva. Es un patrón de comunicación incongruente en
el que uno de los interlocutores disfraza su temor interior por medio de la
fachada de acusador. Generalmente se produce cuando entre sus
interlocutores encuentra su patrón opuesto que lo reafirma, el minusválido.
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51
No busca el acuerdo porque no hay entendimiento en el nivel profundo del
lenguaje.
Ø
Comunicación minusválida. También es incongruente . El rol del actor
que la asume se vale de posturas aplacadoras y suplicantes, por miedo a
ejercer su verdadero poder para defender algún punto de vista propio. Se
vale de la autodescalificación.
Ø
Comunicación super-razonable: Su incongruencia está fundamentada
en que elimina de su lenguaje cualquier asomo de sentimientos que pueda
hacerlo flaquear. El actor que asume este rol se empeña en las
justificaciones y argumentaciones de carácter lógico para desacreditar la
falta de certeza de sus interlocutores. Su enganche se produce con el
irrelevante. Es incongruente y su estrategia la constituyen el poder y el
dominio de la situación.
Ø
Comunicación irrelevante: Su incongruencia se basa en la confusión
interior que impide la concentración clara sobre algún punto de vista o
sentimiento. “El irrelevante hará o dirá cosas que tengan poca relación con
lo que digan o hagan los demás”.
3.4.5 Participación
La participación se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a
quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento
de metas y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación
incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y
que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal
mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los
programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la
retroalimentación de cuestionarios, y las juntas de confrontación de Beckhard.
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52
3.4.6 Toma de decisiones
Más que una técnica en concreto es únicamente un modelo para buscar salidas a
situaciones que se presentan como problemáticas o bien como recurso para realizar y
ejecutar acuerdos colectivos; por tanto, va unido estrechamente a la resolución de
problemas.
3.4.7 Motivación
La motivación puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos
para la consecución de los objetivos organizacionales condicionada por la habilidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal.
Fremont E, Kast (sf), citado por (Chiavenato ) 2004: 68, afirma que la motivación es uno
de los factores internos que requieren mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de
la motivación de un comportamiento es imposible comprender el comportamiento de las
personas. El concepto de motivación es difícil de definir, puesto que se ha utilizado en
diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia el
comportamiento específico.
3.4.8 Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo
hace énfasis
en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las
políticas de paga y promoción.
3.4.9 Incentivos
Los incentivos para los empleados deben estar basados en los siguientes aspectos:
Ø Promover el mejoramiento de cada unidad de negocio, buscando la
disminución de los costos o el aumento de los ingresos.
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53
Ø Incentivar la adecuada administración y utilización de los activos
vinculados con el proceso, buscando hacerlos más productivos. (Torres)
2003: 127.
3.4.10 Satisfacción
La
gente necesita estar satisfecha con su trabajo y para ello deben atenderse sus
necesidades físicas y emocionales. Entre las necesidades psicológicas que se deben
satisfacer en un clima corporativo están: las necesidades de realizarse y ser reconocido
por esa realización; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia.
La satisfacción de estas necesidades ayuda a: proporcionar la motivación necesaria
para que los empleados permitan mejorar lo que está a su alrededor, aunque no se les
haya pedido expresamente hacerlo.
3.4.11 Capacitación y desarrollo del personal
La
capacitación es un capítulo muy difundido dentro de la administración, desde el
punto de vista de los empleados, y muchas veces es una de las metas más importantes
para su desarrollo a parte de ser un elemento motivador muy importante. A
continuación se explica la importancia de la capacitación en el talento humano:
3.4.11.1 ¿Por qué la capacitación?
Ø Es el elemento determinante de la ventaja competitiva de la empresa.
Ø Es el desarrollo de las competencias tanto laborales como personales de los
sujetos para que se desempeñen mejor en su tarea.
Ø La ventaja de la capacitación es mutua (le sirve al empresario y al empleado
en lo personal) y es por eso que es tan vendible.
Ø El desarrollo y la capacitación
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54
Ø La capacitación tiene que estar totalmente alineada con los objetivos
cambiantes de la organización. Por lo tanto, se debe estar dispuesto a
cambiar los planes de la capacitación. Capacitación implica mucho de
programación y planificación.
Ø El desarrollo es un tipo de capacitación que busca mejorar las competencias
de los sujetos en función de su trabajo, para así poder ascender. Está
directamente relacionado con el plan de carrera.
3.4.11.2 ¿Por qué capacitar? ¿De dónde surge la necesidad?
Ø Para mejorar los problemas de desempeño, cuando estos surgen.
Ø Para mejorar y perfeccionar al individuo para su carrera, frente al plan de la
carrera.
Ø Para mejorar o perfeccionar las aptitudes de los sujetos y así evitar
problemas.
3.4.11.3 ¿Para qué capacitar?
Ø Para mejorar aptitudes y competencias de los individuos:
à Aptitudes prácticas en tareas concretas.
à Aptitudes para desarrollar procesos y procedimientos dentro de la
organización.
Ø Para mejorar actitudes: comportamientos y estilos de conducta.
Esto es más difícil y es por eso que la capacitación actúa como un soporte para que los
sujetos flexibilicen algunas actitudes, a fin de que tengan otra visión de las cosas. No
obstante, ello depende de la personalidad y la resistencia al cambio que manifieste cada
individuo.
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3.4.11.4 Tipos de capacitación
Para (Sales) 2005: 116 existen cuatro tipos de capacitación, los cuales son distintos en la
medida en que se persiguen diferentes fines, pero a veces las formas pueden coincidir. A
continuación se detallan esos tipos de capacitación:
Ø Capacitación para la orientación: Se imparte durante el proceso de inducción
para que el empleado recién iniciado en la organización tenga conocimientos de
toda la empresa.
Ø Capacitación para adquirir destrezas: Pretende mejorar las habilidades del
sujeto, para que se desempeñe mejor en el puesto o función actual.
Ø Capacitación de tipo correctivo: para corregir problemas de desempeño de los
sujetos a partir de los errores detectados en su trabajo.
Ø Capacitación para despidos: (Outplacement): Actividades que provean al
sujeto más herramientas para tener acceso a otro trabajo. Se hace cuando el
sujeto ya sabe que está despedido.
3.4.12 Estrés y conflic tos
Según (Amador y Morales) 2003: 173, estrés es el “estado manifiesto de cambios que
se dan en
un sistema cualquiera, una respuesta adaptativa mediada por las
características individuales y los procesos psicológicos, la que es a la vez consecuencia
de alguna acción o situación.”
De acuerdo con (Robbins) 1996: 212 indica que el conflicto es la percepción de
diferencia incompatible que puede existir entre personas o grupos, y que tiende a
generar como respuesta la interferencia o la oposición. A pesar de que es frecuente el
conflicto intrapersonal (conflicto al interior de un individuo) la referencia es la manera
prioritaria de las tensiones que se producen entre dos o más personas.
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56
Según (Ramírez) 1998: 115 el conflicto es inherente a la organización porque organizar
implica sumisión a reglas y la sumisión siempre va a tener sus puntos de rebeldía,
malestar o inconformidad.
El hombre en el trabajo está sujeto a un horario, a una conducta, a una forma de vestir,
a dar un rendimiento, a manejar su carácter, a ser respetuoso, etc.; es decir, que el
hombre no es libre en su trabajo, porque si cada uno hiciera lo que quiere sería un
caos.
Además, el conflicto siempre se presentará, implícita o explícitamente, porque los seres
humanos tienen diversos caracteres y opiniones diversas sobre el entorno social,
político, económico o de cómo se percibe la realidad, de manera que el surgimiento del
conflicto parece inevitable.
Aunque resulte curioso o contradictorio, el conflicto no necesariamente es negativo.
Puede afirmarse que un cierto nivel controlable o tolerable de conflicto puede generar
consecuencias positivas, como: estimular un estado de alerta, impulsar la creatividad,
enriquecer la toma de decisiones, favorecer la autocrítica, abrir las compuertas a la
expresión de las diferencias, y posibilitar el mutuo conocimiento de ciertos aspectos de
las personalidades de quienes se relacionan entre sí. El mismo ejercicio que cansa el
músculo también lo desarrolla. El conflicto puede tener diversas consecuencias, a
saber:
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57
Cuadro 3: Consecuencias del conflicto
Positivas:
Negativas (puede llegar a ocurrir...):
1. Estimula a las personas
(energiza).
1. Sentimientos de frustración,
hostilidad y ansiedad.
2. Fortalece sentimientos de
identidad.
2. Presión grupal (aumenta
cohesión).
3. Despierta la atención ante los
problemas.
3. Desvío de energías productivas.
4. Bloqueo de iniciativas ajenas.
4. Pone a prueba las estructuras de
poder dentro de la organización
5. Tensión circular y fricción en las
relaciones interpersonales.
Fuente: Mesa H., Paulo César. Conflicto laboral sf.
En general, cuando dos ideas chocan y las posibilidades de negociación o conciliación
se reducen se está llegando a una situación de conflicto. Se puede experimentar
conflicto cuando se desean dos cosas agradables a la vez (conflictos de atracciónatracción), cuando se debe elegir entre dos opciones que molestan (conflictos de
evitación-evitación), o cuando se quiere algo que impone dolor o sufrimiento para
conseguirlo (conflictos de atracción-evitación). También puede hablarse de conflictos
de deseos, de intereses, de necesidades, de valores, de creencias. Además,
dependiendo de las áreas en que se presente, se suele hacer referencia a conflictos
económicos, políticos, sociales, culturales, legales, armados, etc.
Desde el punto de vista gerencial, el manejo del conflicto se vuelve algo muy importante
en aras del clima organizacional que debe fomentar en todo momento la gerencia. Esta
no debe dejar que el conflicto siga, porque no puede quedar su resolución al libre
manejo de los trabajadores. El conflicto es un problema organizacional y debe ser
tratado como tal, aunque a veces parezca como “simples cosas de los trabajadores”.
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El conflicto es explícito cuando es abierto, es implícito cuando ocurre por debajo,
solapadamente. El autor citado señala que el trabajador debe ser culturizado, educado,
en el sentido de que en el desarrollo del trabajo se presentarán conflictos y que hay que
tratarlos con madurez en pro del clima organizacional y de la felicidad laboral del grupo.
Un trabajador educado es un trabajador comprometido y obligado a direccionar en el
sentido que lo educó la empresa. Es muy importante en el manejo del conflicto el
mecanismo para hacerlos aflorar en forma anticipada antes de que se vuelvan un
problema de acusaciones, perdones y formación de los bandos a favor y en contra. Tal
mecanismo son los círculos de control de calidad, círculos de gestión o círculos de
calidad de vida en el trabajo, dependiendo del objetivo con que operen.
Se trata de reunir personas normalmente afines a un área de la empresa para analizar
diversos asuntos de interés de todos, como son los problemas que se presentan en la
producción, reducción de costos, creación de adecuados climas organizacionales,
relaciones interpersonales, calidad de producción, calidad del medio ambiente físico
laboral, higiene de trabajo, etc.
Tales círculos bien llevados, con un adecuado conocimiento de cómo operan para que
no se vuelvan en contra de la empresa y no resulten un fiasco, vienen a ser el
mecanismo catalizador de los problemas que surgen entre quienes pasan la mayoría
del tiempo reunidos en un centro de trabajo.
Algunos de los agentes psicológicos que favorecen la aparición y sostenimiento del
conflicto
son:
dependencia,
subjetividad,
desinformación,
incomunicación,
insatisfacción, incompatibilidad, estrés y envidia, entre otros.
Algunas sugerencias útiles para el abordaje positivo de situaciones de conflicto son:
þ
Absténgase de hacer bromas pesadas.
þ
Acepte a las personas y cambie usted en lugar de querer cambiarlos.
þ
Acepte que el conflicto es normal y frecuente en la vida humana.
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59
þ
Acepte que sus interpretaciones de los hechos no son ni únicos ni "la verdad".
þ
Aprenda
técnicas
de
comunicación
efectiva
para
escuchar
y
hablar
adecuadamente.
þ
Empatice, póngase en el lugar de los demás.
þ
Evite discusiones y enfrentamientos innecesarios.
þ
No se inmiscuya en la vida privada de los demás.
þ
Presente sus ideas sin imponerlas.
þ
Reconozca sus errores y de ser necesario discúlpese, pues no siempre tendrá la
razón.
þ
Reduzca la tendencia a juzgar la conducta o las preferencias de sus semejantes.
þ
Respete a todos de palabra y obra.
þ
Sugiera y proponga en vez de ordenar o mandar.
þ
Vea lo positivo. Halague más y critique menos, busque puntos de coincidencia.
Estas recomendaciones le ayudarán a alcanzar mejores relaciones y a vivir de forma
más alegre, armónica y productiva. (Yagosesky) sf.
3.5 EFICACIA Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
Toda
organización debe tomar en cuenta lo que implican la eficacia y la eficiencia
dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficacia es una medida normativa del
logro de resultados; la eficiencia es una medida normativa de la utilización de los
recursos en ese proceso.
De acuerdo con (Chiavenato) 2002: 33, citado por (Arévalo) 2000, indica que la
eficiencia es definida por ser la relación entre costos y beneficios, de modo que está
enfocada la búsqueda de que las cosas se hagan de la mejor manera, con el fin de que
los recursos se utilicen del modo más racional posible.
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60
Por otro lado, el ya supra citado autor define la eficacia como:
R "... la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de
productos ..."
R "... la eficacia se refiere a como hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual
está determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema con
el logro de condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que necesita..."
R
"La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas,
en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea máximo, a través
de medios técnicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos)".
De las citas anteriores se infiere que la eficiencia depende de cómo se realizan las
actividades dentro de la organización, del modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia
se relaciona con para qué se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y
para saber si los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.
De acuerdo con (Chiavenato) 2002: 121 plantea que la eficiencia y eficacia no siempre
van de la mano. Una organización puede ser eficiente en sus operaciones, pero no ser
eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y, sin embargo, ser eficaz,
aunque sería mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de eficiencia.
A continuación se presenta n las posibles relaciones entre eficacia y eficiencia:
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61
Cuadro 4: Posibles relaciones entre eficacia y eficiencia
EFICIENCIA
(utilización óptima de los recursos disponibles )
Baja
þ Escasa recuperación de la
inversión, pues los recursos
no
se
utilizan
bien
(desperdicio de materiales,
de equipos, de mano de obra
y de tiempo; altos costos de
operación)
Baja
þ Dificultad
para
lograr
objetivos empresariales (lo
que repercute en la pérdida
de mercado, reclamos de los
consumidores,
grandes
perjuicios)
EFICACIA
(alcance de los
objetivos
organizacionales)
Elevada
Elevada
þ Alta recuperación de la
inversión, pues los recursos
se utiliza, intensiva y
racionalmente.
Así,
el
desperdicio
es
menor
(gracias
a
la
buena
planeación y organización
de
los
métodos
y
procedimientos), lo cual
redunda en bajos costos
operacionales
þ Sin
embargo,
hay
dificultades para lograr los
objetivos
empresariales.
No obstante que las cosas
están bien hechas, el éxito
empresarial es precario.
þ La actividad operacional es
deficiente y los recursos se
utilizan precariamente. Los
métodos y procedimientos
conducen a un rendimiento
inadecuado e insatisfactorio.
þ Las actividades se ejecutan
bien; los desempeños son
buenos, pues los métodos
y
procedimientos
son
racionales. Las tareas se
ejecutan bien, se realizan
mejor manera, a menor
costo, en el menor tiempo y
con el mínimo esfuerzo.
þ Se alcanzan los objetivos
empresariales, aunque el
desempeño y los resultados
pudieran ser mejores.
La
empresa obtiene ventajas en
el medio (mantenimiento o
ampliación del mercado, del
volumen
de
ventas
pretendido, de la satisfacción
del
consumidor,
de
la
ganancia estimada)
þ La
actividad
entrega
resultados productivos para
la empresa, pues se
ejecuta
en
forma
estratégica y táctica para la
obtención de los objetivos
deseados. Las tareas se
ejecutan bien para alcanzar
los resultados previstos y
asegurar la supervivencia,
la
estabilidad
y
el
crecimiento.
Fuente: Chiavenato,. Idalberto. Administración: Teoría, procesos y práctica.1985:109.
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62
3.6 TRABAJO SOCIAL
La
profesión de Trabajo Social, en su constante crecimiento y fortalecimiento, ha
venido abriendo nuevos espacios de acción e intervención, y así ha retroalimentado su
quehacer profesional, en la medida en que se nutre de los aportes realizados por
profesiones de otras áreas y de la praxis vivenciada por los trabajadores sociales.
Como es de esperarse, los trabajadores sociales están a la vanguardia y no se limitan
solo a recibir aportes teóricos, sino que igualmente contribuye n a proporcionar criterios
profesionales bien sustentados a otros expertos que trabajan con ellos, o que
simplemente necesitan un parámetro de referencia. Esta estrategia de participación
canaliza o disminuye la amenaza que visualizan determinados profesionales y que giran
en torno a que el trabajador social está incursionando en espacios que no le atañen.
Uno de los diferentes espacios en los que el trabajo social ha incursionado es el
concerniente al campo laboral y todo lo que se relaciona con esta materia.
El
trabajador social de empresa interviene en los problemas del individuo en su centro de
trabajo en aspectos como:
þ
Legislación específica,
þ
Rehabilitación profesional,
þ
Seguridad e higiene,
þ
Formación,
þ
Ocio,
þ
Promoviendo y aplicando los recursos que contribuirán a la mejora de las
condiciones de trabajo y a la calidad de vida de los trabajadores y sus respectivas
familias.
Pero la labor profesional no se limita a estos campos de intervención sino que también
elabora, ejecuta, supervisa y controla planes, programas y proyectos que marquen
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63
diferencias trascendentales en las políticas sociales organizaciones, a fin de que se
obtengan productos que impacten a quienes se benefician directa o indirectamente.
La característica peculiar del trabajo social de empresa es la de ayudar a resolver los
problemas relativos a la situación de las personas en la empresa y en el trabajo. Por
otra parte, participar en la política de la empresa al realiza r un análisis de la realidad
para adecuarla a las necesidades de los trabajadores-empresa-trabajadores, y por otra,
ayudará a estos, individualmente o en grupo, a resolver sus dificultades materiales,
psicológicas, profesionales, etc., que de alguna forma repercuten en su bienestar y en
su rendimiento laboral-social-profesional. (www.usuarios.lycos.es. 2004)
3.6.1 Espacios de intervención
En este tema las
investigadoras retomaron a (Kisnerman) 1998: 191-224, quien indica
que “es indudable que los trabajadores sociales, hoy más que nunca, se mueven en la
pobreza instalada en la sociedad. Hoy más que nunca se sigue creyendo que esa
realidad no es justa ni aceptable. “Sabemos que esta situación nos excede; sabemos
que no podemos abordarla sólo desde nuestra profesión, si no que es imprescindible
contar con el aporte de otras disciplinas de otros actores.
Sabemos también que la
fragmentación institucional sólo brinda soluciones asistencialcitas parciales. Que nada
corresponde exclusivamente al área de salud, o de la educación o de la minoría, y que
la complejidad y las turbulencias de la sociedad posmoderna han determinado una
pluralización cada vez más creciente de las áreas de actuación de los trabajadores
sociales.”
Dentro de los espacios en que el trabajador social puede intervenir se encuentran:
þ
Trabajo social y gestión local
þ
Trabajo social y gestión ambiental
þ
Trabajo social con niños adolescentes y jóvenes
þ
Trabajo social con personas de la tercera edad
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64
þ
Trabajo social con mujeres
þ
Trabajo social con emigrantes y la interculturalidad
þ
Trabajo social en derechos humanos
þ
Trabajo social en el ámbito laboral y seguridad social
þ
Trabajo social en vivienda
þ
Trabajo social en organismos judiciales y penales
þ
Trabajo social en la formación profesional.
Con base en lo anterior, se rescata el ítem del Trabajo Social en el ámbito laboral, ya
que es parte del bagaje teórico del trabajo de las investigadoras.
Las actividades
sociales constituyen en la empresa una distribución relativa de la riqueza obtenida.
Esto es fundamental para entender la problemática compleja, dado el juego de
intereses entre capital y trabajo, lo que demanda trabajadores sociales con un alto nivel
de formación profesional y, sobre todo, con mucha habilidad para desarrollar
estrategias.
Esa problemática proviene tanto del sector empresarial como del sector obrero, dado
que en el primero falta una política social dentro de la empresa, falta comunicación con
el sector productivo y hay desconocimiento de las funciones del trabajo social, pues el
ser humano está relegado a niveles secundarios; y en el segundo falta conocimiento de
sus derechos y obligaciones, y a falta de solidaridad se tiene una conciencia ingenua
que hace que se espere todo de la empresa y del trabajador social. También ha y
situaciones de conflicto dentro de los sectores de la empresa, a lo que se suman los
problemas provenientes de los medios familiares y comunitarios.
Para el personal y el
trabajador social es útil que se resuelvan rápida y eficazmente sus demandas.
Se puede distinguir cuatro alternativas acerca de la dependencia del trabajo social en la
empresa:
þ
Subordinado a la dirección de la empresa;
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65
þ
þ
þ
Subordinado a la sección de personal;
Independientemente de la estructura empresarial, y dependiente de estructuras
intermedias sostenidas con aportes de la empresa y los asalariados, como se ha
dado en el caso de Brasil con los servicios del comercio y de la industria;
Dependiente de los sindicatos.
El trabajo social en una empresa es la intervención en los diversos hechos que se van
presenta ndo en la estructura empresarial en general y en las situaciones de trabajo en
particular, apuntando a que los objetivos de producción den oportunidades de
producción y de desarrollo de las personas y de la sociedad.
Esa intervención se
inserta en las relaciones humanas que se dan entre los sectores constituyentes de esa
sociedad.
Una empresa se forma no solo mediante el capital sino también con relaciones
humanas y creatividad; con capacidad de innovación ante los cambios externos del
mercado y de la sociedad y con rapidez y flexibilidad para asumirlos y adecuarse a sus
imperativos.
El trabajador social forma grupos con el propósito de conocer los objetivos de la
empresa y saber cuáles actividades se realizan en ella, para luego analizar y mediar en
los problemas de relaciones entre los sectores integrantes, identificar problemas
específicos en cada sector del trabajo y negociar las modificaciones que de ello surja n.
También indagarán sobre aspectos profesionales, de cultura popular, alfabetización,
recreación, comisiones encargadas de la seguridad, cooperativas, comedores,
mutuales, vacaciones, guarderías, bibliotecas, planes de crédito para vivienda, y
campañas sanitarias y de prevención de accidentes. Asesora, en el nive l gerencial, en
lo que respecta a las políticas sociales dirigidas al sector obrero.
Trabajar en una empresa no es nada fácil. Transformar una realidad supone una
práctica social integral por una acción política dirigida a modificar las relaciones sociales
objetivas, emergentes del proceso de producción, y atender relaciones intersubjetivas,
emergentes de las relaciones interpersonales.
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66
Otro aspecto del trabajo social de empresa es el que plantean las autoras Angélica
Herrera Loyo y Maricela Aboytes Perete en su ponencia El modelo de trabajo social en
empresas y la experiencia adquirida, quienes abordan el concepto de trabajo social en
empresas como aquella especialidad del trabajo social que investiga, diagnostica y
contextualiza problemas y necesidades de la empresa, de la organización y de los
trabajadores desde una perspectiva integral que engloba diversos aspectos. (Herrera),
1994:92.
Es importante conocer el contexto en el que se desenvuelve el trabajador ya que esto
permite tener una visión integral del individuo, la cual se obtiene por medio del perfil
socio laboral, que es una descripción sistematizada de las características sociales y
laborales que inciden en el desempeño de los trabajadores.
3.6.2 Roles y funciones
3.6.2.1 El rol del/la trabajador/a social
Es de importancia conocer el rol que desempeña el profesional de
trabajo social en el
accionar de su día a día . Por ello “el trabajador social es un profesional que opera en un
área específica y enfrenta, con las personas involucradas, una amplia gama de
necesidades y problemas sociales”.
El Trabajo Social es la tarea desarrollada en una realidad concreta, en relación con los
hechos o fenómenos que se estudian y los que se pretenden transformar juntamente
con las personas implicadas y afectadas por ellos.
No se es trabajador social solo por poseer información teórica o exclusivamente
práctica. Se es porque, además de abarcar un campo o área de trabajo, se tiene
también trabajo de campo y en él se integran teoría y práctica.
Tampoco es estar en una institución simplemente encerrado en las cuatro paredes de
un despacho y que esta sea toda su relación e intercomunicación con las personas. Es
estar trabajando junto a la gente lo que le permite “desconstruir” y abordar los hechos
en el mismo espacio en el que se producen, y superar la antinomia sujeto -objeto.
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67
Un trabajador social opera con personas. Trabajar con ellas es atractivo pero difícil, ya
que las situaciones que deben afrontar resuenan en uno mismo y generan ansiedades,
conmociones y en algunos casos hasta frustraciones ante la imposibilidad de
resolverlas. De ahí la necesidad de equilibrio, de madurez emocional, ya que la propia
personalidad del trabajador social es un instrumento de trabajo. Las disociaciones que
se haga de la persona disociarían la realidad con la que se trabaja. Ser trabajador
social es un oficio que asume la persona. (Kisnerman) 1998:167-181.
“Elegimos ser trabajadores sociales”. No es un rol impuesto. Se hace con base en
motivos que lo hacen deseable (cualidades o atributos, habilidades especiales, etc.).
Esa deseabilidad actúa como incentivo que mueve a la persona a superar una etapa de
pre-rol o de aprendizaje, en la que “nos apropiamos de un conjunto de conocimientos
instrumentales”.
Pero la realidad siempre cambia más rápidamente que esos
conocimientos, de ahí que, como exigencias del rol, la capacitación deba ser constante,
permanente, mientras se hace el ejercicio del rol.
Los trabajadores sociales son educadores sociales en el sentido de animar
intencionalmente un proceso que lleve a los actores con quienes se trabaja a
reflexionar, con un enfoque de globalidad e historicidad, acerca de sus situaciones
problemas y de asumir su propio proyecto frente a estas.
Los trabajadores sociales no asumen el rol de “curadores” de los problemas sociales
mediante “recetas”, ni el de “experto” tecnócrata, que dice saber de todo sin conocer la
realidad. Tampoco guardan sus conocimientos como atributos sagrados. Se aprende y
enseña conversando con la gente. No actúan por impulsos emocionales para dar como
“buena madre o buen padre” consejos basados en la experiencia, la que podría ser muy
valiosa para unos pero no para otros. El consejo impone con mayor o menor grado de
sugestión;
es un ejercicio del poder fundado en el saber de quien aconseja. Esto
indudablemente significa una opción y no solamente cuestión de recursos, ya que las
personas con quienes se trabaja constituyen el recurso más valioso.
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68
3.6.2.2 Las funciones del/la trabajador/a social
Según
menciona (Briceño y otras) 1997:16-21, “el rol se visualiza a través de las
funciones que desarrollamos. Mientras el rol es el papel que se ejerce, la función es
aquello que se hace de forma regular y sistemática, ejerciendo el rol para alcanzar los
objetivos profesionales.”
El concepto de mediación no es nuevo en trabajo social, pues siempre se dijo que el
trabajador social era un puente, un nexo entre necesidades y recursos. Se ejerce esta
función en tanto no se esté involucrado en la situación en la que se interviene.
La función social del rol profesional es “la incidencia o el impacto que tiene la
intervención profesional en las relaciones sociales involucradas en el objeto de
intervención”.
A modo de síntesis, el trabajador social debe:
þ
Conocer los problemas sociales que afectan a la población y lo que significan.
þ
Prestar la atención integral que la circunstancia requiera, lo mismo que capacitar,
organizar y animar un proceso en el cual las personas se manifiesten como
actores activos y responsables de la acción organizada y transformadora que
supere sus problemas.
þ
Lograr con dichos actores mayor respaldo -con recursos y medidas de las
instituciones- para los programas que tiendan a elevar la calidad de vida de la
población.
Sin embargo, esto demanda una permanente formación profesional, que va más allá del
grado académico logrado para actuar competentemente frente a la población social y la
incertidumbre de lo novedoso”.
3.6.3 Perfil ocupacional del trabajador social
Para (Briceño y otras) 1997:16, la práctica directa considera como sistema-cliente a la
persona, la familia, grupos pequeños, organizaciones sociales y comunidades que con
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69
sus propios esfuerzos y recursos no logran resolver las interferencias al pleno
desarrollo social de la vida cotidiana. En esta coyuntura su fin es coadyuvar en el logro
del bienestar de estos sujetos, por medio de una práctica conjunta trabajador socialsistema cliente.
La práctica indirecta da soporte y posibilita la práctica directa, especialmente cuando
esta se realiza en el marco de las instituciones de bienestar social gubernamentales y
no gubernamentales.
El conocimiento y análisis del que hacer del trabajador social en la práctica directa o
microintervención permite afirmar que para todas las coberturas y métodos
mencionados existe un proceso metodológico unitario, así como roles y principios éticos
generales. Esto lleva a identificar las funciones genéricas del trabajador social que se
plantean a continuación:
þ
Diseña y ejecuta investigaciones de las diferentes poblaciones sujetos de
intervención (individuo, familia, grupo, organizaciones sociales y comunidad),
como fundamento de las acciones de cambio.
þ
Diseña y ejecuta investigaciones relativas al sistema de recursos, tanto de los
existentes como de las carencias de ellos.
Participa en el trabajo de equipo para la investigación, planificación, ejecución y
evaluación de las acciones del sistema-cliente.
þ
þ
Desempeña un papel de defensoría al velar por el cumplimiento de políti cas
sociales, leyes, reglamentos, normas y procedimientos relacionados con los
derechos y beneficios de individuos, fa milias, grupos, organizaciones y
comunidades.
þ
Asesora a profesionales y técnicos de otras disciplinas en el área de su competencia.
þ
Coordina acciones con las redes de apoyo, los recursos formales y los
institucionales, para la atención integral del sistema cliente y para la
racionalización de los recursos.
Facilita la asistencia social para el abordaje de los problemas sociales que surgen
en la interacción del individuo con el ambiente.
þ
þ
Facilita a la gente el acceso y uso de los recursos, servicios y oportunidades que
necesitan para realizar las tareas de la vida cotidiana y llenar sus aspiraciones
individual y colectivamente.
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70
þ
Promueve los cambios necesarios en el ambiente, en el sistema cliente y en su
interacción con el ambiente, para el lo gro del bienestar de los usuarios.
þ
Capacita, mediante un proceso educativo para el ejercicio de los derechos, el
cumplimiento de las obligaciones y la ejecución funcional de roles de vida
cotidiana.
þ
Realiza valoraciones sociales de situaciones individuales, familiares, grupales y de
organizaciones sociales y comunales para diseñar planes de acción para actuar
en situaciones individuales y colectivas, en la asistencia, prevención y promoción
de los sujetos de intervención.
þ
Ejecuta los planes de acción dirigidos al cambio planeado para el mejoramiento de
las condiciones de la pobla ción usuaria.
þ
Evalúa la intervención social durante su proceso y en el momento de la
finali zación.
þ
El trabajador social de empresa será el encargado de investigar cuáles son esos
problemas, y para prever los que puedan producirse. Partiendo de un análisis de
la estructura de la empresa, sus características y condicionamientos se puede
hacer una planificación de servicios sociales. No tienen sentido las acciones
aisladas que partan de la iniciativa de la empresa, ni la de los empleados. Debe
haber una animación conjunta, y es el trabajador social el encargado de proponer,
evaluar, decidir y actuar. Para planificar se hacen necesarios la investigación y el
análisis diagnóstico de la empresa con el fin de identificar la problemática
existente y las tareas y áreas de intervención.
3.6.3.1. Perfil ocupacional en la práctica directa
De
acuerdo con (Briceño y otras) 1997: 17) “el sujeto primero de intervención del
Trabajador social es el individuo en su interacción con otros individuos y con su
ambiente cuando se afecta la satisfacción de sus necesidades y el logro de sus
aspiraciones.”
La atención de ese sujeto constituye la práctica directa del trabajo social. Su propósito
esencial es lograr que la cali dad de vida del individuo, la familia, el grupo pequeño, las
organizaciones y la comunidad sea satisfactoria.
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71
El trabajador social interviene mediante acciones de asistencia, rehabilitación,
prevención y promoción, con el fin de que el usuario obtenga la satisfacción de sus
necesidades, el logro de las aspiraciones y la adecuación vital de él consigo mismo, con
otros individuos y con su ambiente, mediante un proceso de cambio planeado. Esto
ubica su actuación en un nivel micro y permite fundamentar la formulación del perfil
profesional en la práctica directa.
3.6.3.2 Perfil ocupacional en la atención individual y familiar
Para (Briceño y
otras) 1997: 17 este perfil ocupacional”consiste en atender situaciones
sociales individuales y familiares mediante un proceso metodológico básico y diferentes
modelos, para lo cual el trabajador social sigue los pasos que se indican a continuación:
þ
Valoración social de situaciones-problema en los niveles individual y familiar.
þ
Planificación de la intervención.
þ
La intervención está relacionada con el logro de una calidad de vida adecuada, y
dirigida al cambio de las relaciones del sistema cliente y su ambiente, mediante la
complementación de métodos.
þ
Evaluación”.
3.6.3.3 Perfil ocupacional en la atención grupal
De acuerdo con
(Briceño y otras) 1997: 18, se trata de atender situaciones sociales
grupales mediante un proceso metodológico básico tendiente a la creación,
organización y mantenimiento de grupos promocionales, preventivos y remediales,
utilizando diferentes modelos. El trabajador social sigue los siguientes pasos:
þ
Valoración
þ
Planificación
þ
Intervención
þ
Evaluación.
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72
3.6.3.4 Perfil ocupacional en la atención comunitaria
Según
(Briceño y otras) 1997:19, es para “atender situaciones sociales comunitarias
relativas a la organización y desarrollo de la comunidad, mediante el proceso
metodológico básico, como se indica a continuación:
þ
Inserción en la comunidad
þ
Valoración social
þ
Planteamiento
þ
Acción comunitaria
þ
Evaluación”
3.6.3.5 Perfil ocupacional en la práctica indirecta
En la práctica intermedia o indirecta del
trabajo social los sistemas meta o de cambio
son las prestaciones sociales de las instituciones de bienestar y seguridad social,
públicas y privadas, y la formulación de la política social. Por lo tanto, el propósito es:
"...influenciar y participar en la formulación de la política social, así como en
la planificación y administración de las organizaciones sociales públicas y
privadas que ejecutan la política social, a fin de posibilitar la práctica directa”.
(Briceño y otras) 1992: 58
þ
Formulación y análisis de la política social:
Ø
Ø
Ø
Planteamiento
Ejecución
Control.
þ Planificación y administración de programas y servicios sociales:
Ø
Ø
Ø
Planteamiento
Ejecución
Control.
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73
Por lo anterior es necesario que existan profesionales capaces de investigar y analizar
los problemas y necesidades de las organizaciones desde una perspectiva integral.
(Briceño y otras) 1997:19.
Finalmente las investigadoras consideran que los/as trabajadores/as sociales deben
fortalecer y defender los espacios de intervención tradicionalmente establecidos, sin
dejar de lado la incursión en nuevas áreas de inte rvención, como las supra citadas en
páginas anteriores, en este sentido las investigadoras estiman además que el
desarrollar nuevas experiencias con grupos de trabajo interdisciplinarios, permite
fortalecer dichos espacios de atención con las experiencias propias de la profesión y de
otras profesiones, aportando un enfoque integral en la atención de los espacios de
intervención.
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74
C APÍTUL O I V.
M ARC O
CONT EXTU AL
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75
¨ No es suficiente combatir la ignorancia de los ignorantes.
Es preciso también, y en primer lugar
combatir la ignorancia de los que saben muchas cosas,
incluso de los que creen saberlo todo… ”
Edgar Faure(sf)
4. MARCO CONTEXTUAL DEL FONABE
4.1 ASPECTOS GENERALES DEL FONABE
El FONABE fue creado por medio de la Ley Nº 7658, publicada en La Gaceta Nº 41 del
27 de febrero de 1997.
Su naturaleza lo clasifica como un órgano de máxima
1
desconcentración , con personería jurídica instrumental y adscrita al Ministerio de
Educación Pública (MEP).
Como órgano desconcentrado del Ministerio de Educación Pública, se entiende que
pertenece a ese Ministerio. Se le confirió personería (o sea, personalidad) jurídica
“instrumental”, es decir, personalidad propia solo para los efectos estrictos derivados de
la misma Ley. Así, el Fondo es un órgano con desconcentración máxima, aunque
personificado para la administración de sus recursos. Los alcances de la
desconcentración máxima están definidos en el artículo 83 de la Ley General de
Administración Pública (LGAP). Según este artículo las autoridades superiores del
Ministerio no podrían impartir órdenes o instrucciones o enviar circulares en perjuicio
del Fondo en cuanto al manejo de la parte sustantiva de su función. El artículo 3 de la
Ley N.º 7658 es más enfá tico todavía al disponer que “el Fondo tendrá responsabilidad
propia, para la ejecución de sus funciones”, y que actuará “según su criterio”, tanto en la
administración como en su dirección (gobierno). En el mismo sentido sienta el artículo 7
confiere a la Junta Directiva la formulación de la política del Fondo.
Un objetivo estratégico del FONABE es el de ser la organización rectora en materia de
becas en Costa Rica. Este papel depende, entre otros factores claves, de la capacidad
para conocer profundamente el fenómeno de la pobreza, el papel que la educación
juega en su superación; el papel de la beca en la “no deserción” y en el logro educativo
1
El Fondo Nacional de Becas es un órgano de máxima desconcentración, con personería jurídica
instrumental, lo cual significa que tiene autonomía sobre sus acciones, pero no sobre sus fines. Es en sí
un órgano que se creó con un único objetivo; consecuentemente, no puede realizar actividades ajenas a
la condición para la cual fue creado.
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76
de la población de escasos recursos económicos y, finalmente, en el conocimiento
institucional para posicionarse dentro de la red de organizaciones que también dirigen
su gestión en la lucha contra la pobreza.
La institución se ha dedicado a establecer un sistema de administración de becas
confiable, cuyos pilares principales son: la eficiencia, la participación comunitaria, la
transparencia de los procesos, la optimización de los recursos asignados, la
planificación, la rendición de cuentas y el conocimiento del sector objeto de su labor.
(FONABE) 2006: 58.
Dentro de su proceso de crecimiento FONABE distingue tres etapas:
a. 1998-1999: inicio del proyecto
b. 2000-2001: periodo de lanzamiento
c. 2001: en adelante posicionamiento dentro de los programas del sector social.
Esta organización emprende la tarea de constituir una estructura organizativa para el
cumplimiento de sus fines. El crecimiento se puede identificar por categorías como
desarrollo de la capacidad y estructura administrativa, pues se pasó de una pequeña
oficina dentro del MEP, con escasa inversión en desarrollo tecnológico y cuatro
colaboradores con puestos técnico–administrativos, a un equipo de trabajo de 35
colaboradores entre profesionales de ciencias sociales, administración e informática, y
un equipo de apoyo consolidado, soportados por una arquitectura de sistemas
informáticos que permite un uso estratégico de las comunicaciones y el manejo de la
información.
El FONABE canaliza las solicitudes de beca por medio de una red de organismos
auxiliares (centros educativos en cantones cuyo índice de desarrollo social es de los
más bajos). De la misma forma cuenta con dos mecanismos de asignación de beca, a
saber:
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77
a. Uno es la asignación del subsidio por medio de centros educativos, la que se da
por medio de la valoración realizada por el comité de becas, y que se maneja
bajo el término beca institucional.
b. El otro es la asignación de la beca por medio de la valoración socioeconómica de
trabajadoras sociales. Se aplica cuando ha sido solicitado el subsidio en las
oficinas del FONABE por parte de los estudiantes, padres o encargados legales,
o por parte de la red de colaboración. Este tipo de asignación llama a la beca
como beca directa. (FONABE) 2005: 48
Los organismos auxiliares colaboran en la divulgación del programa y en la captura de
la población objetivo, y cumplen con las funciones que siguen, enmarcadas en
convenios que se analizan actualmente y que se pretende implementar formalmente en
el futuro:
a. Servir de enlace entre FONABE y cada uno de los solicitantes de becas.
b. Entregar el formulario de solicitud y aclarar los requisitos para optar por este
subsidio.
c. Recibir las solicitudes y, con la respectiva referencia social, enviarlas al
FONABE.
d. Una vez resuelto el caso por parte del FONABE, debe realizar la comunicación
del resultado de la solicitud a la persona interesada. La estructura organizativa
de estos organismos auxiliares colabora en esta gestión y de ninguna forma
sustituye la responsabilidad de FONABE en el proceso de otorgamiento de
becas.
Lo anterior no implica traslado de fondos de FONABE a otras organizaciones, ni
participación de estas en la toma de decisiones para la selección de beneficiarios. Las
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78
becas se adjudican con base en el mérito personal, las condiciones socioeconómicas y
el rendimiento académico de los beneficiarios.
Existen otras organizaciones, aparte de los centros educativos, que conforman las
redes de colaboración para el otorgamiento directo de becas, tales como: fundaciones,
organizaciones no gubernamentales (ONG), gobiernos locales y comunales, etc. El
ámbito de acción de estas organizaciones se refiere a la atención individual de
postulantes a beca ante las oficinas centrales del FONABE.
Otras características del programa de becas son:
a. El subsidio se deposita en una cuenta electrónica a nombre del beneficiario en el
Banco Nacional de Costa Rica (BNCR)
b. Una vez abiertas las cuentas electrónicas los pagos se hacen con un alto grado
de eficiencia.
c. Cubre todos los niveles educativos, incluida la postsecundaria. (Gallegos) 2003:
38
Los resultados obtenidos son el producto de un arduo trabajo para crear la institución,
de la definición de metas y planes de trabajos globales y específicos; del
establecimiento de la normativa interna necesaria y de la consolidación de un sistema
seguro y eficiente para asignar y distribuir los subsidios a los beneficiarios.
El FONABE se abre ahora a una nueva faceta: la de proyectarse a la comunidad
nacional como una institución madura que brinda un servicio eficiente ; pero en especial
como una entidad que posee el conocimiento y la experiencia necesarios para
convertirse en generadora de estudios, políticas y procesos para la asignación de becas
y de otro tipo de subsidios. (FONABE) 2006:31.
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79
4.2 NATURALEZA JURÍDICA DEL FONABE
El Fondo de Becas es un órgano de máxima desconcentración, con personería jurídica
instrumental y adscrita al Ministerio de Educación.
La personalidad jurídica es
concedida por Ley. Es la capacidad jurídica plena que se otorga para actuar y contraer
derechos y obligaciones por sí mismo.
En la desconcentración hay una transferencia de competencias; si embargo, se verifica
dentro de un mismo ente y a favor de un órgano inferior, integrante de la misma
persona jurídica, al cual se le delega el ejercicio de la competencia que le correspondía
ejercer al órgano superior.
Dentro de esta misma figura existen dos tipos, la desconcentración mínima, que es
cuando el órgano se encuentra sometido a las órdenes e instrucciones del superior, y la
desconcentración máxima, que es cuando dicho órgano se convierte en una unidad con
capacidad de decisión, no sometido en principio a órdenes e instrucciones, es decir,
que podrá tomar sus propias decisiones en forma independiente, sin que por ello se le
otorgue personalidad jurídica independiente.
La personalidad jurídica instrumental se otorga a un órgano para los específicos
establecidos en la ley para los que fue creado, con un campo delimitado de acción. No
puede el legislador desconcentrar a un órgano de una cartera de gobierno y dotarlo de
personalidad jurídica propia e independiente de esta, porque estaría creándose una
institución descentralizada que debe ser creada por la ley. La desconcentración
constituye una técnica de distribución de competencias a favor de órganos de una
misma persona jurídica, por la cual el órgano inferior ve atribuida una competencia en
forma exclusiva para ejercerla en nombre propio y bajo su responsabilidad.
En tal sentido, los actos en cuya virtud el órgano desconcentrado desarrolla sus
facultades son emitidos con plena eficacia exterior. Así mismo, no cabe el ejercicio de
ciertas atribuciones del jerarca ni los recursos que se derivan de ellas.
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80
El jerarca pierde la potestad contralora respecto al órgano desconcentrado, o sea, no
puede abocar sus competencias ni lo actuado por él.
Ello sin perjuicio de la
sobrevivencia de las restantes potestades propias de la jerarquía.
4.3 FINES DE LA INSTITUCIÓN
Sus fines, descritos en la ley, son los siguientes:
a. Conceder becas a estudiantes de bajos recursos económicos, en cualquiera de
los ciclos educativos, dentro o fuera del país.
b. Investigar sobre la necesidad de conceder becas de mediano y largo plazos en
coordinación con el MEP y otras instituciones relacionadas con el desarrollo
educativo.
c. Coordinar con las instancias competentes el máximo aprovechamiento de las
becas del Fondo.
d. Verificar, periódicamente, el aprovechamiento del recurso económico que se les
concede a los becarios y su rendimiento académico.
e. Ofrecer orientación profesional a los becarios.
f. Administrar la asignación de becas a estudiantes pobres, bajo los términos de la
ley. (FONABE) 2005:36
4.4 VALORES
Uno de los factores que según el Banco Mundial incide en el éxito de las instituciones
públicas del sector social, que tienen como objetivo la reducción de la pobreza, es la
identificación de la institución con los pobres. FONABE, que tiene como población meta
a los sectores socioeconómicamente más vulnerables del país, promueve los valores de
www.ts.ucr.ac.cr
81
2
la equidad , la justicia social y el conocimiento en profundidad del fenómeno de la
pobreza.
La beca constituye un valor importante para lograr la superación del individuo y, de ser
posible, participar en el control de los programas que lo benefician. La beca cumple con
lo que el Banco Mundial (BM) plantea en el sentido que “es un subsidio por el costo de
oportunidad que significa abandonar alguna inserción laboral”. Todos estos valores se
inculcan en los colaboradores del FONABE para que no pierdan de vista, en función de
quienes están trabajando. (FONABE) 2005: 4
4.5 VISIÓN
El FONABE apoyará el desarrollo nacional al consolidarse como la institución rectora en
materia de becas de la educación; generadora de las principales políticas de los
procesos de otorgamiento de esos subsidios. Contará para ello con colaboradores
organizados en una estructura participativa y eficaz que se rija por procesos ágiles y
eficientes, apoyados en normas técnicas que garanticen la transparencia en la
asignación de los recursos presupuestados. Ello implicará, además, la coordinación y la
firma de convenios con otras instituciones públicas y privadas, tanto nacionales como
internacionales, que permitan la canalización de recursos económicos sanos que
coadyuven en estimular la permanencia en el sistema educativo, considerado un pilar
fundamental de la movilidad social en Costa Rica. (Ley FONABE) 1997:5
4.6 MISIÓN
Apoya con financiamiento la inversión en educación de las personas de los sectores de
escasos recursos para que se mantengan en el sistema educativo y concluyan sus
estudios.
2
La equidad, afirma la CEPAL, requiere políticas integrales sustentadas en tres principios básicosuniversalidad, solidaridad y eficiencias- y dos llaves maestras: la educación y el empleo. Fondo Nacional
de Becas. Becas Estudiantiles: Anteproyecto de presupuesto de convenio de cooperación y aporte
financiero entre DESAF y FONABE, 2005. San José. Costa Rica. 26 de agosto del 2004.
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82
Orienta, dirige y administra la estrategia nacional en la asignación de recursos de
entidades públicas y privadas que tengan esta misma finalidad. Busca la consecución
de recursos de potenciales donantes que persigan el financiamiento de la educación de
dicha población. (Ley FONABE) 1997:5
4.7 POLÍTICA INSTITUCIONAL Y OBJETIVOS
La
inversión en capital humano generará riqueza, oportunidades y posibilidades de
mayor bienestar. Solo de esta forma se logrará cortar el círculo de la pobreza, en el cual
los niños de familias pobres crecen en ambientes y circunstancias que muchas veces los
condenan a seguir viviendo en la pobreza. (FONABE) 2004:23
En el Plan Nacional de Desarrollo 2002-2006, que llevó el nombre de Monseñor Víctor
Manuel Sanabria Martínez, en el marco del combate de la pobreza plantea como uno
de sus ejes la creación y el desarrollo de las capacidades humanas. El objetivo de este
plan es:
“Asegurar una distribución equitativa de las oportunidades y el desarrollo de
las capacidades humanas, en procura de una sociedad más justa y con una
mejor calidad de vida.” (FONABE) 2002:32
Dentro de este eje se definen las siguientes áreas temáticas:
þ
Educación
þ
Salud y deportes
þ
Vivienda
þ
Cultura
þ
Mujeres
þ
Niñez y adolescencia
þ
Juventud
þ
Adulto mayor
þ
Personas con discapacidad
þ
Población indígena
þ
Población migrante. Mideplan (sf)
www.ts.ucr.ac.cr
83
El Sector Social de Gobierno presentó en el 2002 el Plan “Vida Nueva: superación de la
pobreza y desarrollo de las capacidades humanas”, en el que se propone enfatizar el
ataque a las causas perpetuadoras de la pobreza, por lo que se pone atención tanto a
la creación de oportunidades productivas como a la creación de capacidades
individuales, familiares y locales.
El plan busca definir mecanismos claros para la participación de los beneficiarios
durante el proceso y propicia reformas institucionales para que prive el enfoque de los
derechos.
Se fundamenta primordialmente en lo que señala como los tres ejes
estratégicos del Plan Nacional de Desarrollo 2002-2006:
a. Impulsar una política social que promueva el desarrollo integral de la población
costarricense.
b. Reactivar la economía y aumentar la competitividad de los sectores productivos
en un ambiente macroeconómico estable.
c. Promover mecanismos transparentes, ágiles y efectivos de participación
ciudadana, rendición de cuentas y evaluación para mejorar la gestión y los
servicios públicos. (Gobierno de la República) 2002: 21
Con base en lo anterior el FONABE suscribe la política social en la medida en que no
sacrifique la focalización que el mismo plan Vida Nueva plantea.
Se pretende combatir –entre otros- la baja cobertura que aún persiste en educación
secundaria y los altos índices de repitencia, deserción y ausentismo, tanto en primaria
como en secundaria. Asimismo, el área temática de la educación involucra el quehacer
del Ministerio de Educación Pública y del FONABE en el siguiente enunciado:
“Impulsar el desarrollo de oportunidades educativas que permitan el
acceso, la permanencia y el éxito de la población en igualdad de
condiciones a los servicios educativos de calidad y pertinencia,
garantizando una formación integral y desarrollo pleno”. (FONABE) 2002:
35
www.ts.ucr.ac.cr
84
En lo que se refiere a las políticas y acciones estratégicas de este mismo plan, se
plantea garantizar a las poblaciones escolares y estudiantiles en condiciones de
pobreza y pobreza extrema, en particular de zonas rurales, los beneficios de los
programas de equidad, con el propósito de propiciar su ingreso y permanencia en el
sistema educativo. Para el Programa Nacional de Becas se consigna una meta de 84.
413 estudiantes beneficiarios al final del 2006, entre otras.
4.8 FINANCIAMIENTO
En su artículo 9, la Ley N. º 7658 indica que el Fondo se financiará con:
i. Donaciones, legados y aportes de personas y entidades públicas y
privadas, nacionales e internacionales.
ii. Partidas que se le asignen en los presupuestos ordinarios y extraordinarios
de la República.
iii. Uno por ciento de los presupuestos ordinarios y extraordinarios del Fondo
de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares.
iv. Los recursos que genere por la operación y administración de los bienes y
las inversiones transitorias.
Con el fin de apoyar a estudiantes de escasos recursos económicos que cursen
estudios de postsecundaria, el FONABE firmó convenios de cooperación con diferentes
instituciones, como el Centro Agropecuario y el Ministerio de Cultura y Deportes,
principalmente para conceder becas parciales para el sostenimiento y la manutención
del estudiante.
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85
4.9 UBICACIÓN GEOGRÁFICA
El
FONABE se encuentra ubicado en Zapote de San José, en el oficentro Langer,
contiguo a la Casa Presidencia, segunda planta. (Ver la figura 1) Sus números de
teléfono son 280-7078/ 280-7079 y el de su fax el 280-7069. Su sitio Web es
(www.FONABE.go.cr.)
Figura 1. Ubicación del FONABE
FONA B E
Fuente: FONABE (2001)
4.10 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El
Fondo se rige por el concepto de procesos de trabajo y no por las funciones
rígidamente establecidas.
Esto implica que para cada proceso y subproceso por
desarrollar se establezcan grupos de trabajo con características polifuncionales y
multidisciplinarias, que permitan aportar diferentes ópticas para solucionar el problema
bajo estudio; de tal suerte que coadyuve en el cumplimento de los objetivos
organizacionales, sin necesidad de incorporar más personal al quehacer diario
www.ts.ucr.ac.cr
86
institucional. Por ello se trata del entorno de los diferentes procesos existentes en la
institución y los subprocesos que se encuentran inmersos en estos.
Con base en el Plan operativo 2005 el FONABE determinó una serie de principios
fundamentales dentro de los cuales cabe mencionar un par de ellos, ya que conciernen
directamente al rubro en mención.
a. Impulsar una cultura organizacional orientada a los resultados, productos y
rendimiento de cuentas.
Esto implica establecer formas de organización,
basadas en procesos con equipos polifuncionales, orientados por la obtención de
un producto determinado y regidos por una cultura de autoevaluación. (FONABE)
2007: 45
b. Compactar las estructuras administrativas para eliminar rigideces en la toma de
decisiones. Varias de las instituciones se han caracterizado por la existencia de
muchos niveles jerárquicos, en perjuicio de su propia capacidad de respuesta,
por consiguiente la reducción de dichos niveles conlleva un acercamiento a la
toma de decisiones. (FONABE) 2007: 46
4.10.1 Junta Directiva
En
el nivel político el FONABE cuenta con una junta directiva conformada por cinco
miembros, representantes de las siguientes instituciones: Ministerio de Educación
Pública, Instituto Mixto de Ayuda Social, Consejo Nacional de Rectores, Unión de
Cámaras y Federación de Colegios Profesionales. Para operativizar su funcionamiento
ha venido apoyándose en personal perteneciente a distintos programas del Ministerio
de Educación Pública. (FONABE) 2004: 39
Los procesos inherentes al órgano colegiado se encuentran relacionados directamente
con la toma de decisiones que orientan el rumbo de la organización que quiere llegar a
ser FONABE. Entre los principales se encuentran:
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87
a. Definición de políticas: Son de carácter estructural, relacionadas con la
administración de la institución y sus funciones. Entre ellas se pueden encontrar:
el proceso de auditoría y evaluación anual, la definición de políticas en torno a la
selección de beneficiarios, y la de procedimientos para órganos auxiliares. De la
misma forma, se encargará de las actividades de aprobar o improbar a los
candidatos al beneficio de la beca.
b. Asignación de recursos financieros: relacionado con la formulación y
aprobación de las propuestas del Plan Operativo Anual y Presupuesto, así como
los programas y proyectos de becas.
c. Asignación de recursos humanos: este subproceso está relacionado
exclusivamente con el nombramiento, suspensión y remoción del director
ejecutivo del Fondo y del auditor interno. (FONABE) 2007: 52
4.10.2 Dirección Ejecutiva
En
términos generales, la Dirección Ejecutiva deberá ejecutar las políticas y
lineamientos establecidos por la Junta Directiva.
Entre los procesos de trabajo de
mayor aplicabilidad se encuentran:
a. Asignación de recursos financieros: Referente a la formulación del Plan
Operativo Anual y Presupuesto. Este apartado comprenderá la asignación del
presupuesto por nivel educativo, por mecanismos de distribución y por centros
educativos.
b. Administración de recursos humanos: El director ejecutivo es el encargado de nombrar,
suspender y remover al personal de la organización. Además, según las normas de
personal aprobadas por la Junta Directiva le corresponden otras funciones inherentes a la
administración de recursos humanos, como los ascensos, los reajustes salariales y las
liquidaciones laborales, entre otras. Ley (FONABE) 1997:52 También cabe mencionar
las siguientes regulaciones:
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88
“Artículo 9.- El reconocimiento de horas extra procederá solo cuando éstas hayan
sido autorizadas por la Dirección Ejecutiva, la cual sólo las autorizará si hubiere
disponibilidad presupuestaria.
Artículo 10.- Semestralmente, con rige al 1 de enero y al 1 de julio de cada año, se
revisarán los salarios y se acordará un aumento no menor al que acuerde por costo
de la vida el Consejo Nacional de Salarios, sin que en todo caso ningún salario
pueda quedar por debajo del salario mínimo legal. La Dirección Ejecutiva preparará
la propuesta y ésta será conocida por la Junta Directiva.”
El salario del puesto de director (a) Ejecutivo (a) será reajustado sólo por disposición
especial de la Junta Directiva.” Los salarios podrán ser reajustados por cambio
sustancial permanente de funciones, a solicitud del servidor y por resolución de la
Dirección Ejecutiva. (FONABE) 2000:25
c. Servicios de apoyo para los usuarios y relaciones públicas. Como
organización de carácter social, todas las dependencias se encuentran
estrechamente relacionadas con la atención al usuario; no solo con el
beneficiario directo del Fondo sino también de cualquier usuario interesado en
los procesos y servicios que brinda la institución.
Entre los principales
subprocesos relacionados con este ítem se encuentran la preparación, la
distribución, el monitoreo de los comunicados y la orientación a los interesados.
(FONABE) 2007:68
4.10.3 Auditoría interna
El proceso de auditoría interna se encuentra en la etapa de conformación y constitución
con base en los fundamentos establecidos en la Ley N.º 8292 de Control Interno.
a. Objetivo: Legitimar los mecanismos de control interno adecuados para la
administración del Fondo Nacional de Becas.
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89
b. Principales funciones. Las funciones están descritas en el artículo 62 de la Ley
Orgánica de la Contraloría General de la República y el Manual para el ejercicio
de la auditoría interna en las entidades y órganos sujetos a la fiscalización de la
Contraloría. (FONABE) 2007:69
4.10.4 Asesoría jurídica
Actualmente el Fondo Nacional de Becas no cuenta con la asesoría jurídica necesaria,
por lo cual se contrataron los servicios de un asesor legal externo de acuerdo con el
análisis requerido, con aprobación de la Junta Directiva. (FONABE) 2007:76
4.10.5 Departamento de Tecnología de Información y Comunicación
Este
proceso estratégico está relacionado con la formación de una plataforma
tecnológica que permita a la organización administrar el conocimiento (información)
aspecto que se constituye en el principal activo de una institución de carácter social.
Entre los principales procesos relacionados con este se encuentran:
a. Administración de los recursos informáticos. Se refiere al análisis de las
necesidades de la organización, el estudio del entorno y sus cambios, además
del control del aprovechamiento y la eficiencia de los recursos tecnológicos.
b. Modelos de infraestructura física y lógica. Corresponden a la definición de los
modelos de infraestructura física y lógica (software, hardware, arquitectura,
bases de datos, políticas de seguridad, integridad de los datos y generación de la
comunicación y validación en el sistema de información.
c. Gestión de aplicaciones para la administración de la información. Ante un
entorno tan cambiante, se ha optado por aplicaciones “hechas a la medida” para
todas las necesidades internas y externas del Fondo, en cuanto a la
administración de la información sobre becas y becados. Para la administración
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90
de la información de becas se adquieren paquetes informáticos comerciales para
el trabajo de oficina.
d. Asignación de recursos financieros. Se refiere a la incorporación de la
información presupuestaria en el sistema de información institucional, según el
nivel académico y las modalidades de beca correspondiente , así como la
actualización y validación de los cambios que puedan ocurrir en el transcurso de
un periodo determinado. (FONABE) 2007: 82
4.10.6 Dirección de asignación de becas
Este proceso, directamente relacionado con el primer eslabón en la
concesión de una
beca, comprende todas las actividades involucradas en el otorgamiento del subsidio y,
por ende, la satisfacción de la población objetivo en los diferentes sectores,
diferenciados de acuerdo con la vulnerabilidad que presenten. Entre los principales
subprocesos se encuentran los parámetros de selección indicados.
a. Selección de beneficiarios. Concierne a la recepción, análisis de nóminas (lista
de postulantes a beca) de los centros educativos y solicitudes individuales, para
finalmente proceder a la digitación de los datos en el sistema.
b. Asignación de recursos. De acuerdo con el pronóstico de una demanda
estimada por nivel educativo (información histórica en la base de datos y el
pronóstico de la demanda potencial), así como con categorías como la deserción
y las zonas socioeconómicas de mayor vulnerabilidad (índice de desarrollo social
e índice de rezago social), se procede a asignar el presupuesto por nivel
educativo. (FONABE) 2007:91
El programa de becas estudiantiles tiene una cobertura nacional. Se dará prioridad a
los centros educativos ubicados en aquellos cantones con más altos índices de
deserción y concentración de población estudiantil pobre. La distribución de las becas
se efectuó hasta el 2003 y parte del 2004, y se otorgó una cuota de becas a los centros
educativos que participan en el Programa. Esto por medio de criterios con un
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91
determinado peso porcentual cada uno y que , combinados, constituyen un índice de
proporcionalidad para la asignación de cuotas de becas a los centros educativos. A
este programa se le denominó Modelo de Asignación de Becas Institucionales, MABI.
(FONABE) 2006:51
El modelo utilizado por el FONABE durante los últimos años tuvo el objetivo original de
no concentrar las becas disponibles en los centros educativos con mayores matrículas
oficiales reportadas, por lo cual, por medio de la relación lineal de cuatro categorías y
una quinta de carácter cualitativo, se pretendía fundamentalmente dirigir la asignación
presupuestaria hacia a aquellas instituciones ubicadas en los distritos con el Índice de
Desarrollo Social (IDS) más bajo elaborado por el Ministerio de Planificación Nacional y
Política Económica). Ello para fomentar por este medio el otorgamiento de becas en
aquellos cantones y distritos de menor desarrollo relativo.
En sí mismo el Modelo de Asignación de Becas Institucionales, MABI, es un modelo
matemático de fácil comprensión, en el que las categorías, matrícula, deserción, zona
geográfica urbana -rural, y el criterio técnico institucional (categoría cualitativa), se
ponderan por medio de una relación lineal incremental, de acuerdo con porcentajes
previamente establecidos.
De esa forma se definen distribuciones de frecuencia
asimétricas para cada categoría en cuestión, en que la categoría matrícula es el punto
de partida del modelo supra citado. (FONABE) 2006: 63
Básicamente el MABI determina la proporción de becados de la matrícula reportada.
Dicho porcentaje se presenta en forma decreciente, con el objetivo de evitar que a
mayor matrícula se otorgue mayor cantidad de becas. Sobre el producto obtenido en
esta ecuación, se “premiará” con un porcentaje adicional a aquellos centros educativos
que presenten cualquiera de las siguientes características, de las cuales cada una se
constituye en un factor que incrementa la cantidad de becas:
þ
Centros educativos ubicados en distritos que presenten un menor IDS
þ
Instituciones con un alto nivel de deserción
þ
Centros educativos ubicados en la zona rural y rural dispersa.
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92
þ
Y, finalmente, instituciones que en criterio del Área de Investigación y Desarrollo
presentan una circunstancia especial que las refiere a un posible cambio (positivo
o negativo) en su cuota de becas. Esta última categoría no está siendo ponderada
actualmente.(FONABE) 2006:63
Actualmente, en una propuesta piloto elaborada por la Unidad de Evaluación y
Monitoreo y utilizada por otras dependencias de la organización como el Área de
Evaluación y Seguimiento se ha propuesto un nuevo modelo cuyo fundamento principal
es la idea original propuesta por el MABI: no concentrar las becas en los centros
educativos con mayor cantidad de estudiantes matriculados. (FONABE) 2006: 69
El nuevo enfoque metodológico presenta distribuciones de frecuencia estadísticamente
simétricas, en que el punto de partida lo constituye la categoría Índice de Rezago Social
(IRS) elaborada por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) a partir de los
datos del censo 2000.
Una vez identificadas las instituciones ubicadas en cantones,
distritos y poblados con mayores necesidades básicas insatisfechas (NBI), el modelo
creará un índice de acuerdo con la relación entre la matrícula y el IRS, en el que a
mayor rezago más alto será dicho índice. Finalmente, el valor obtenido podrá verse
incrementado, si el centro educativo presenta un alto grado de deserción, de acuerdo
con una nueva distribución de frecuencia, igualmente simétrica. (FONABE) 2006: 72
El resultado final de este índice puede verse de dos formas: como la cantidad de becas
por otorgar al centro educativo, o como el “peso” correspondiente de ese número de
becas en términos presupuestarios.
Los cambios antes señalados indican entonces que no se utiliza la categoría IDS, entre
otras razones porque este indicador fue constituido a su vez con distintos datos sobre
categorías e índices construidos con información incluso del año 1997, y esto, como
una de las categorías centrales por ponderar en el cálculo de becas, puede llevar a un
considerable grado de sesgo. Ello por cuanto el IDS como indicador puede encontrarse
desfasado dado el vertiginoso cambio social, la realidad nacional y sus distintas
dinámicas según segmentos de población y ubicación geográfica (entre otros aspectos).
(FONABE) 2006:73.
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93
c. Servicio de apoyo para los usuarios y relaciones públicas. Este subproceso
se refiere a la satisfacción de las necesidades de los diferentes usuarios, pero se
da un mayor énfasis en la orientación del papel que deben tener los organismos
auxiliares del Fondo. (FONABE) 2004: 56.
4.10.6.1 Proceso de seguimiento y monitoreo
Además de las actividades inherentes al proceso de evaluación y monitoreo, existirá un
constante apoyo a otros procesos de la institución. De igual manera, otros
colaboradores del Fondo proveen insumos para la puesta en marcha del proceso supra
citado, de tal manera que se puedan alcanzar los objetivos trazados.
Entre los
principales subprocesos desarrollados se pueden mencionar:
a. Análisis de la gestión del Programa. Mediante el análisis de información, tanto
interna como externa, se pretende evaluar y monitorear el cumplimiento de las
actividades programadas. Igualmente se busca establecer si se han alcanzado
los objetivos y metas trazados.
b. Selección de beneficiarios. Ofrece parámetros y lineamientos para la selección
de los beneficiarios, de tal forma que estos, como insumos para una eficiente
selección de acuerdo con los criterios técnicos y sociales aceptados oficialmente.
c. Asignación de recursos financieros. Como consecuencia de lo anterior y dada
la experiencia acumulada en este ámbito, se hacen pronósticos sobre la
demanda existente y la capacidad del Fondo para establecer una propuesta en la
estructura presupuestaria, tanto por nivel educativo como por centro educativo y
asignación a redes de colaboración.
Los centros educativos que ingresan al
Programa deben ser instituciones ubicadas en zonas con mayores necesidades
básicas insatisfechas, según los parámetros definidos por el INEC, otras
instancias gubernamentales y con metodologías surgidas en lo interno del
FONABE. (FONABE) 2007: 53
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94
4.10.7 Dirección administrativo-financiera
Este proceso se encuentra relacionado con la planeación,
la ejecución, el control y el
apoyo a los demás subprocesos desarrollados en la organización.
Prioritariamente
desarrolla los siguientes subprocesos:
a. Asignación de recursos financieros: Establecimiento de mecanismos de
planeamiento y control de la ejecución presupuestaria para alinearlos al Plan
Operativo Anual y relacionarlos con la rendición de cuentas correspondiente a
las diferentes partidas y subpartidas asignadas en el Presupuesto.
b. Contrataciones administrativas: Referente a la adquisición de bienes y
servicios de acuerdo con lo estipulado en el Reglamento de Contrataciones del
Fideicomiso FONABE 478 y en los principios de contratación generalmente
aceptados.
c. Asignación de recursos humanos: Básicamente la participación en este
subproceso se circunscribe a calcular y enviar al Fideicomiso información sobre
incapacidades, permisos sin goce de salario, pagos por concepto de garantías
sociales, deducciones sociales y dotación de insumos para que la Fiduciaria del
Banco Nacional elabore la planilla y efectúe la revisión y le dé seguimiento , tanto
de FONABE hacia el fideicomiso como de este hacia el FONABE.
d. Pago de becas: Corresponde al otorgamiento del subsidio a los beneficiarios
desde el momento en que ingresan estos al sistema, hasta que se genera el
archivo de pago necesario para que la Fiduciaria aplique oportunamente el
desembolso.
e. Servicio de apoyo a los usuarios y relaciones públicas: Concierne al insumo
aportado tanto por los usuarios internos como por los externos que se apersonan
al Fondo o lo hacen por cualquier otra vía (teléfono, correo, etc.).
Los
subprocesos desarrollados se apoya n en la preparación, distribución y monitoreo
de comunicados a los organismos auxiliares, encargados legales de los
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95
beneficiarios y otras instituciones de apoyo; así como en la recepción de
nóminas de centros educativos y solicitudes individuales. Este servicio es un
enlace entre el beneficiario y el Banco Nacional de Costa Rica en lo referente a
gestiones o trámites relacionados con la beca (depósitos, cobro de Tarjetas
Servibanca, cuentas ligadas, acreditar o debitar cuentas, entre otros)
f. Servicios generales: Son todos aquellos procesos relacionados con el
mantenimiento y cuidado de los bienes inmuebles, además del servicio de
mensajería, necesarios para el desarrollo de todas las actividades del Fondo.
(FONABE) 2007:54.
4.10.8 Organigrama
Con
excepción del año 2000, no se había sometido a aprobación de Mideplan la
estructura organizacional del FONABE. En esa oportunidad un equipo multidisciplinario
presentó un informe al Mideplan a fin de someter la propuesta de organización para el
año 2005, que contiene únicamente cambios de nomenclatura que se acercan o
describen de manera más clara el quehacer institucional. (Ver figura n0 2: Organigrama
de FONABE)
a. Definiciones sobre las líneas de relación
Relación de autoridad
Es aquella en la que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas, por
medio de una sola línea, establece la relación de subordinación entre las diversas
dependencias que aparecen en la organización funcional. Esta relación se representa
por medio de una línea continua.
Relación de coordinación o colaboración,
o ambas
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96
Es aquella que tiene por objeto relacionar a diferentes dependencias de la organización
Se destaca la interacción que existe en el desarrollo de las funciones que tienen
encomendadas cuando trabajan por un objetivo o proceso en común. Se representa
por medio de líneas largas de trazo discontinuo interconectadas de una dependencia a
otra.
Relación de asesoría y apoyo funcional
Es la relación existente en las dependencias que , aunque forman parte de los procesos
de la organización, desempeñan sus funciones en forma independiente de esta. Sin
embargo, independientemente de su independencia directa, cuenta n a su vez con la
autoridad técnica de su función, por lo que pueden apoyar a otras dependencias con
diferente adscripción. (Franklin) 1998: 65
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97
Figura 2
Fuente: FONABE (2007)
C APÍTUL O V.
ASPECT OS
METOD OL ÓGIC OS
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99
“Todo descubrimiento trae tanto dolor como alegría:
dolor mientras se lucha con un nuevo conocimiento;
alegría, cuando se gana ese conocimiento”
Heinz Von Foerster (sf)
5. MARCO METODOLÓGICO
5.1 PARADIGMA DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se exponen algunas definiciones de paradigma, según (Kuhn) sf, citado
por (Barrantes) 1999:15-19, “Una sólida red de compromisos conceptuales, teóricos,
instrumentales y metodológicos.
El paradigma incluye…Un cuerpo implícito de
creencias teóricas y metodologías entretejidas que permiten la selección, evaluación y
crítica…,… Es la fuente de los métodos, problemas y normas de solución aceptadas por
cualquier comunidad científica.”
Un paradigma es un esquema teórico, una vía de percepción y comprensión del mundo
que un grupo de científicos ha adaptado. Los miembros de este grupo tienen un
lenguaje, unos valores, unas metas, unas normas y unas creencias en común.
El paradigma considerado por el equipo de investigadoras es el naturalista -humanista o
interpretativo, el cual se centra en el estudio de los significados de las acciones
humanas y de la vida social.
Este paradigma se caracteriza por fundamentarse en la fenomenología y la teoría
interpretativa. En cuanto a la naturaleza de la realidad, esta es múltiple, holística;
construida y divergente. La finalidad de la investigación es comprender e interpretar la
realidad, los significados de las personas, percepciones, interacciones y acciones”.
El grupo investigador consideró el paradigma naturalista - humanista con visión de
derechos humanos, en el que se considere un ambiente confortable para el desarrollo
de las actividades laborales o personales, o ambas, que se refleje en el servicio que les
presta a los/as usuarios/as internos y externos.
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100
En ese sentido el marco laboral para Costa Rica está ubicado dentro de normas legales
por medio de derechos y deberes, por medio de tratados nacionales e internacionales;
los cuales lo utilizan las empresas como un marco de referencia para promover la
atención del recurso humano.
El cumplimiento de la legislación social y laboral se constituye en una ventaja
competitiva para la empresa en el sentido de que esta busca promover condiciones
sociolaborales que faciliten el desarrollo y crecimiento de las personas, así como
contribuir a la estabilidad de la organización y a la creación de ambientes confortables
en los que haya igualdad de opciones sin ninguna distinción.
Además, al propiciar un ambiente agradable el talento humano podrá desarrollar
habilidades y destrezas, lo cual facilitará realizar acciones eficientes y eficaces en
beneficio de la organización y el personal.
Con este enfoque se destaca la importancia de la responsabilidad social de la empresa
para con su personal y con la sociedad, el cual insta a propiciar un mayor interés por
reconocer y ejecutar acciones relacionada con el talento humano y sus necesidades.
En este contexto, “la intervención profesional del TS se ve potenciada en tanto
encuentra una oportunidad para buscar el bienestar del individuo en su ambiente
laboral, la satisfacción de sus necesidades y el desarrollo de sus potencialidades”.
(Seas) 1990:15-17
Con ese paradigma se intenta considerar aspectos tales como la seguridad en materia
de infraestructura para el usuario tanto interno como externo, además de condiciones
que le generen confianza en las labores que realiza, con el fin de proteger la integridad
física, mental y emocional de las personas trabajadoras.
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101
5.2 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
El
presente estudio se fundamentó en el enfoque cualitativo, ya que este permite
conocer y analizar e interpretar la cotidianidad laboral y algunos elementos inmersos en
ella, tales como: capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades; además de sus
vivencias, actitudes, valores y motivaciones. Sin embargo, se considera también la
participación del enfoque cuantitativo, por lo que se integraron ambos enfoques
utilizando las siguientes técnicas: la observación, la entrevista semiestructurada y el
cuestionario.
El enfoque cualitativo pretende abordar un problema desde la perspectiva de la persona
o grupo, o ambos, que es estudiado, es decir, desde adentro de la vivencia cotidiana de
esa persona, personas o grupos.
La forma de acercamiento al problema, los instrumentos y el tipo de información, el
tratamiento que se da a esta, la fo rma como se integra el objeto de conocimiento en el
estudio, y la modalidad de interpretación de los datos, son las principales diferencias
que se pueden destacar en la investigación cualitativa. (Chinchilla ) 2000: 1
Cuadro 5 Diferencias entre el enfoque cualitativo y cuantitativo
ENFOQUE CUALITATIVO
ENFOQUE CUANTITATIVO
þ Defiende el uso de los métodos
cualitativos con el uso de técnicas
de comprensión personal, de
sentido común y de introspección.
þ Defiende el uso de los métodos
cuantitativos con el uso de técnicas de
contar, de medir y de razonamiento
abstracto.
þ Es usado esencialmente en
estudio de grupos pequeños
þ Tiene mayor aplicación a sistemas
sociales, medios y globales, y a grupos o
categorías de personas dentro de ellos.
þ Posee
una
fenomenológica.
el
concepción
þ Esta interesado en comprender la
conducta humana desde el propio
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þ Posee una concepción global positivista.
þ Busca la causas de los fenómenos
sociales y presta escasa atención a los
estados subjetivos de los individuos.
102
marco de referencia de quien actúa.
þ Considera estudios de casos,
etnografía,
entrevista
semi
estructurada y de observación
participativa.
þ Se refiere a las técnicas experimentales,
aleatorias, cuasi-experimentales, “tests”
objetivos,
análisis
estadísticos
multivariados, estudios de muestra, etc.
þ Tiende a emplear conceptos que
capten el significado de los
acontecimientos.
þ Emplea
un
modelo
cerrado
de
razonamiento lógico-deductivo desde la
teoría de las preposiciones.
þ Tiene su origen en los trabajos de
antropología social y de sociología.
þ Procede de las ciencias naturales y
agronómicas.
þ Ha sido desarrollado para la tarea
de describir o generar teorías.
þ Ha sido desarrollado más directamente
para la tarea de verificar o confirmar
teorías.
þ Observación naturalista y sin control
þ Medición penetrante y controlada
þ Subjetivo
þ Objetivo
þ Perspectiva desde adentro
þ Perspectiva desde afuera.
þ Orientado a los descubrimientos,
exploratorio,
expansionista,
descriptivo e inductivo.
þ Orientado
a
la
comprobación,
confirmatorio, reduccionista, infe rencial,
e hipotético-deductivo.
þ Orientado al proceso
þ Orientado al resultado.
þ Valido: datos reales y profundos.
þ Fiable: datos sólidos y repetibles.
þ Estudios de casos aislados.
þ Estudios de casos múltiples
þ Asume una realidad dinámica
þ Asume una realidad estable
þ La finalidad de la investigación es el
descubrimiento
þ La finalidad de la investigación es la
verificación.
þ El diseño
emergente.
þ El diseño de
determinado
de
investigación
es
la
investigación
Fuente: Investigación: Un camino al conocimiento un enfoque cualitativo y cuantitativo, Barrantes (2000)
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103
es
5.3 TIPO DE ESTUDIO
De
acuerdo con (Barrantes) 2000:20, la investigación cualitativa postula una
concepción fenomenológica inductiva, orientada al proceso. Busca descubrir o generar
teorías. Pone énfasis en la profundidad y su análisis no necesariamente es traducido a
términos matemáticos. La recolección de datos puede realizarse de diferentes formas:
la entrevista semiestructurada, la observación participante, el vídeo, las biografías, las
grabaciones, etc.
El método cualitativo fue el predominante durante la investigación, pero se utilizaron
algunas técnicas cuantitativas para complementar la información obtenida, ya que se
consideró que uno no excluye al otro sino que se complementan y en algunos casos
permite ampliar la información.
Se utilizó también el empleo de este método ya que permitiría conocer la realidad de la
empresa, lo cual a la vez permitió describir el clima organizacional en el que se
encuentra inmerso el capital humano, en un momento determinado.
Entre las técnicas de análisis empleadas se pueden citar: la triangulación, la reflexión,
el análisis crítico, la contrastación de hipótesis, la reflexión personal y la entrevista.
Dentro de ese enfoque cualitativo, se prefirió el tipo de estudio descriptivoexploratorio, pues las investigadoras buscaban describir, registrar, analizar e
interpretar la composición o proceso de los fenómenos de la naturaleza actual. Por ello
procuraron “especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades
o cualquier fenómeno que sea sometido análisis”. (Hernández) 1991: 60-68
Se trata de una investigación exploratoria la cual se caracteriza por tener un primer
conocimiento de una situación para luego realizar una posterior más profunda. Por eso
se dice que tiene un carácter provisional. Por lo general, es descriptiva pero puede
llegar a ser explicativa. Es explicativa cuando se explican los fenómenos y se estudian
de sus relaciones para conocer su estructura y los aspectos que intervienen en su
dinámica.
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104
5.4 CATEGORÍAS DE ANÁLISIS
CUADRO 6. Operacionalización de categorías de análisis
OBJETIVOS
CATEGORÍAS
INDICADOR
Sexo
Estado civil
Identificar y describir los
elementos que forman parte
del clima organizacional del
Fondo Nacional de Becas.
Aspectos
sociodemográficos
Edad
DESCRIPCIÓN
DEFINICIÓN OPERATIVA
Femenino
Masculino
Casada/o
Soltera/o
Unión libre
Divorciada/o
Viudez
Separado/a
18-22 años
23-27 años
27-32 años
33-37 años
38-42 años
43-47 años
47 años a más
Características de carácter social y
demográfico de las personas objeto de
estudio
Primaria incompleta
Primaria completa
Secundaria incompleta
Nivel de
Secundaria completa
escolaridad
Parauniversitaria incompleta
Educación formal Parauniversitaria completa
recibida
Universidad incompleta
Universidad completa
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105
OBJETIVO
Identificar y describir los
elementos que son parte del
clima
organizacional
del
Fondo Nacional de Becas.
Determinar cómo influyen
los
elementos
que
conforman
el
clima
organizacional
en
la
dinámica laboral de los/as
colaboradores/as del Fondo
Nacional de Becas.
CATEGORÍAS
Clima
Organizacional
INDICADOR
DEFINICIÓN TEORÍA
DEFINICIÓN OPERATIVA
Dimensiones
Estructura: Esta escala representa la
percepción que tienen los miembros
de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos,
trámites, normas, obstáculos y otras
limitaciones
que
enfrentan
las
personas
trabajadoras
en
el
desempeño de su labor.
Estructura: Procedimientos establecidos y
normados por la institución llámense
trámites, normas o políticas, los cuales
influyen en la dinámica organizacional y por
ende en su clima.
Responsabilidad: Es la percepción Responsabilidad: Capacidad de decisión y
de parte de los miembros de la autonomía con que cuentan las personas
organización acerca de su autonomía trabajadoras en cuanto a la organización.
en la toma de decisiones relacionadas
con su trabajo.
Recompensa : Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que
el castigo. Esta dimensión puede
generar un clima apropiado en la
organización pero siempre y cuando
no se castigue sino que se incentive al
empleado a hacer bien su trabajo, y si
no lo hace bien se le incentive a
mejorar en el mediano plazo.
Recompensa : Estímulo que se le otorga a la
población objeto de estudio al obtener las
metas propuestas. Dichos estímulos pueden
ser traducidos en ascensos, capacitaciones o
aportes económicos, entre otros.
Desafío: El grado en que se fomenta Desafío: Grado de confianza que tiene la
que los empleados sean dinámicos, organización en sus colaboradores/as para
innovadores y arriesgados.
que ellos puedan asumir riesgos y explotar la
creatividad e innovación. Esto tiene como
propósito desarrollar un clima competitivo sin
temor al cambio.
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106
Relaciones: Es la percepción por
parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales, tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
Relaciones: Ambiente agradable en donde
se desarrollan las relaciones laborales o
personales, o ambas, aplicando una
estructura horizontal entre los diferentes
niveles organizacionales.
Cooperación:
Relación
entre
personas que tienen conciencia de
comunidad e interés que conllevan a
una obligación moral de asistencia
mutua.
Cooperación: Colaboración del personal en
cuestiones de trabajo o personales, tanto de
grupos formales establecidos por la
estructura jerárquica como de grupos
informales cuyos lazos se establecieron
mediante la amistad.
Identidad: El sentimiento de que uno Identidad: Identificación con la institución o
pertenece a la compañía y es un grupo al que se pertenece.
miembro valioso de un equipo de
trabajo. La importancia que se atribuye
a ese espíritu.
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107
Identificar y describir los
elementos que son parte del
clima
organizacional
del
Fondo Nacional de Becas.
Determinar cómo influyen Elementos del clima
organizacional
los
elementos
que
conforman
el
clima
organizacional
en
la
dinámica laboral de los/as
colaboradores/as del Fondo
Nacional de Becas.
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Cultura
organizacional
Conflicto laboral: Se entiende por
conflicto laboral aquella situación en la
que dos o más partes están en
desacuerdo entre sí. El desacuerdo
puede ser multicausal y dentro de una
organización. Dicho conflicto genera
dos
consecuencias
básicas:
ineficiencia
e
inefectividad.
La
ineficiencia puede abarcar desde una
interferencia
mínima
en
las
operaciones de la compañía hasta la
aparición de serias disfunciones que
atentan contra la efectividad de la
organización (obstaculización en el
logro de los objetivos propios de la
organización, por medio de los
procesos internos que le son propios).
Conflicto laboral: Sentimiento que se
genera al tener diferencias entre dos partes
(directivos, jefes, personal) y que pueden
influir en el logro de los objetivos y metas de
la organización.
Cultura organizacional: Estilo de
vida de un grupo social o de una
organización en el cual intervienen
algunas características, tales como el
sentido de pertenencia, creencias y
valores que hacen que se tenga un
determinado ambiente laboral.
Cultura organizacional: Forma de vida que
asume un grupo determinado a fin de
afrontar y asumir adversidades, creencias,
valores de forma que creen en ellos una
identidad de pertenencia con su grupo de
referencia laboral o social.
108
Cultura
organizacional
Identificar y describir los
elementos que son parte del
clima
organizacional
del
Fondo Nacional de Becas.
Estrés
Determinar cómo influyen Elementos del clima
organizacional
los
elementos
que
conforman
el
clima
organizacional
en
la
dinámica laboral de los/as
colaboradores/as del Fondo
Nacional de Becas.
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Cultura organizacional: Estilo de
vida de un grupo social o de una
organización en el cual intervienen
algunas características, tales como el
sentido de pertenencia, creencias y
valores que hacen que se tenga un
determinado ambiente laboral.
Cultura organizacional: Forma de vida que
asume un grupo determinado a fin de
afrontar y asumir adversidades, creencias,
valores de forma que creen en ellos una
identidad de pertenencia con su grupo de
referencia laboral o social.
Estré s laboral: Presión sobre los
empleados, directivos y empresarios
para dedicar más tiempo y dinero a fin
de conseguir los resultados, tomar
decisiones, cambiar para innovar,
producir, entre otros. Y esto no es
nada cómodo para la naturaleza
humana, que reacciona con una gran
variedad de síntomas derivados del
alto grado de estrés que puede
alcanzar.
Estrés laboral: Son las nocivas reacciones
físicas y emocionales que ocurren cuando las
exigencias del trabajo no igualan las
capacidades, los recursos, o las necesidades
de las personas que pertenecen a la
organización.
Motivación
Motivación: Deseo de realizar una Motivación: Sentimiento de estimulación que
determinada actividad con el fin de dar le permite tener una actitud favorable ante
cumplimiento
a
los
objetivos una determinada acción.
organizacionales,
los
cuales
le
proporcionen
al
colaborador/a
satisfacción
personal,
laboral
y
profesional.
Liderazgo
Líder: Persona que dirige y orienta en Liderazgo: Persona (s) que trabaja (n) en
cualquier
situación
favorable
o conjunto para orientar y fortalecer procesos o
adversa a un grupo social u situaciones favorables o adversas, en un
organización.
ambiente determinado, grupo social u
organizacional.
109
Conocer la necesidad de un
equipo
profesional
cuyo
expertis
laboral
permita
abordar temas relacionados
con el capital humano de
FONABE.
www.ts.ucr.ac.cr
Clima
organizacional
Equipo profesional: Abordar temas Equipo profesional: Conjunto de personas
Equipo
relacionados con clima organizacional, que trabajan en pro de mejorar aspectos de
profesional que enfoque del mejoramiento y la calidad interés para un grupo social u organizacional.
trabaja con el de vida laboral.
capital humano
110
5.5 POBLACIÓN Y MUESTRA
Para el autor
(Hernández) 2003 210-220, quien cita a (Selltinz) 1974, la población y
muestra es el conjunto de todos los casos que concuerdan entre sí en una serie de
especificaciones. De igual forma menciona a (Sudman) 1976, quien indica que la
muestra suele ser definida como un subgrupo de la población. Para delimitarse la
muestra deben delimitarse las características de la población.
La población total la conformaron 49 colaboradores/as del Fondo Nacional de Becas, de
los que se obtuvo una muestra representativa de las siguientes direcciones:
þ Dirección Ejecutiva
þ Dirección de Gestión de Becas
þ Dirección Administrativo–Financiera
þ Dirección Tecnológica.
Para seleccionar la muestra lo primero que se debe hacer es definir la unidad de
análisis. Por ello para el presente estudio las investigadoras dispusieron que la unidad
3
de análisis las conformarían los/as colaboradores /as del Fondo Nacional de Becas,
para lo cual se aplicó una de las fórmulas estadística planteadas por (Sastoque) sf en
su libro Curso de Estadística Inferencial a la Investigación Cuantitativa.
Para el desarrollo de la fórmula estadística se emplearon las siguientes expresiones:
þ
n: Tamaño muestral.
þ
Z:
Es el Nivel de significancia, tomando para la investigación un 95% que
representa un valor Z de 1,96.
þ
S: Desviación estándar, tomando para la investigación el valor de 0 ,5
þ
N: Tamaño del universo
3
Para el equipo investigador las unidades de análisis son los objetos o individuos de los que hay que
obtener la información.
111
þ
D: Grado de precisión, tomando para el estudio un valor de 0.05
þ
I.P: Índice de ponderación, fracción de los/as colaboradores/as que laboran en
cada una de las dirección del FONABE.
Z2 * S 2 * N
n=
D2 *(N-1) + (Z2 * S 2)
(3.8416) * (0,25) * 49
n=
0,0025 * (48) + (3,8416* 0,25)
(1,96)2 * (0,5)2 * 49
n=
0,052 * (49-1) + (1,962 * 0,52)
3,8416 * 0,25 * 49
n=
0,0025 * (48) + (3,8416* 0,25)
47,0596
n=
0,12 + 0,9604
112
47,0596
n=
n=
43,412915
1.084
n = es el tamaño de la muestra, que lo conforman 43 colaboradores/as de FONABE.
Para calcular el I.P se aplica la siguiente fórmula:
Nº de la muestra
43
IP=
IP=
Nº de la población
0.877551
49
El I.P se multiplicó por cada uno de los valores que representa el número total de
colaboradores/as de FONABE (49 colaboradores/as), de los cuales se seleccionó como
muestra a 43 funcionarios/as distribuidos en las diferentes áreas de la Dirección de
Trabajo . Para optimizar la muestra se efectuó la siguiente operación, a fin de conocer el
número de colaboradores a los que se les aplicaría el instrumento por parte de la
Dirección de Trabajo.
Cuadro 7 Índice de ponderación de los/as colaboradores que laboran en FONABE
Dirección (área de trabajo)
Dirección Ejecutiva
*Dirección de Gestión de
Becas
*Dirección Tecnológica
*Dirección Administrativo–
Financiera
TOTAL
Nº de
Colaboradores/as
X I.P
Colaboradores/as a
quienes se les
aplicó el
instrumento
4
0,877551=
3
28
0,877551=
25
9
0,77551=
8
8
0,877551=
7
49
43
113
5.6 TÉCNICAS
INFORMACIÓN
Las
E
INSTRUMENTOS
DE
RECOLECCIÓN
DE
técnicas de recolección de información que se utilizaron en la presente
investigación son las siguientes:
þ Análisis de contenido de material bibliográfico del equipo investigador.
þ Observación no participante de colaboradores/as e infraestructura de la organización.
La información recopilada se obtuvo mediante la aplicación de las siguientes técnicas e
4
instrumentos de medición :
þ Cuestionario aplicado a los/as colaboradores/as.
þ Entrevista no estructurada a informantes claves.
þ Guía de observación no participante.
A continuación se detalla n las técnicas e instrumentos utilizados en la investigación:
4
Un instrumento de medición adecuado es aquel que registra datos observables que presentan
verdaderamente los conceptos o categorías que el investigador tiene en mente. (Barrantes,1999)
114
Cuadro: 8: Técnicas e instrumentos de recolección de información
TÉCNICA
Aplicación del
cuestionario
INSTRUMENTO
Cuestionario
OBJETIVO
POBLACIÓN
Recopilar
información escrita
sobre el clima Cuarenta
y
organizacional del tres
FONABE.
Colaboradores
/as
se
les
Ampliar
aplicó
el
información
instrumento
respecto al tema (Muestra)
de investigación
Obtener
información acerca Se llevó acabo
del
clima en tres oficinas
organizacional del
FONABE
Observación no
participante
Guía de
Observación no
participante
Ampliar
información
respecto al tema
de investigación
APLICACIÓN
Un primer criterio de selección para la aplicación del
cuestionario por parte del grupo investigador fue
que el instrumento lo responderían hombres y
mujeres de la organización los cuales podrían
encontrarse ubicados en diferentes niveles
jerárquicos u operativos, o ambos. Posteriormente,
con base en una fórmula estadística la cual indicó el
número de personas por departamento, a estas se
les aplicó el instrumento.
Las investigadoras
entregaron a cada uno de los/as colaboradores/as
un cuestionario para que ellos brindarán la
información y lo entregaran de forma inmediata.
Dicho cuestionario fue aplicado con el propósito de
conocer la opinión y percepción acerca de los
factores relacionados con el clima organizacional.
(Ver el anexo 1: Cuestionario: Clima
organizacional del talento humano en FONABE)
El equipo investigador se desplazó a tres oficinas
seleccionadas a discreción del equipo, con el
propósito de observar: la dinámica laboral, las
condiciones de higiene y las ambientales,
atmosféricas y de seguridad de FONABE, para así
lograr percibir algunos elementos relacionados con
el clima organizacional de la institución supra citada.
(Ver el anexo 2: Guía de observación no
participante, FONABE 2007)
Observar
las
condiciones
en
que se encuentran
las
personas
trabajadoras.
115
TÉCNICA
Entrevista semi
estructurada
INSTRUMENTO
Entrevista semi
estructurada a
informantes
claves
OBJETIVO
Propiciar
un
acercamiento a las
personas
participantes, para
conocer
la
dinámica
en
relación con el
clima
organizacional
POBLACION
APLICACIÓN
Las investigadoras eligieron al azar a seis
colaboradoras que se ubican en diferentes
posiciones jerárquicas dentro de la organización a
saber: Nivel de Dirección, profesional, técnico y de
servicios generales; que fueran hombres y mujeres.
A
seis (Ver el anexo 3 Guía de entrevista semi
colaboradores estructurada a informantes claves)
/as
se
les
aplicó
el
instrumento
Obtener
información
del
clima
organizacional de
FONABE.
Fuente: Cuadro elaborado por el equipo investigador
116
5.7
PROCEDIMIENTO
DE
RECOLECCIÓN,
INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
ANÁLISIS
E
El equipo investigador le dio el siguiente tratamiento a la información recolectada:
þ Análisis de las categorías.
þ En primera instancia se procedió a realizar la codificación.
þ Posteriormente se plasmó la información en una matriz de datos.
þ Paralelamente se realizó un respaldo digital,
þ
Finalmente se analizaron los datos, los cuales se respaldaron en un archivo
digital; utilizando el programa Excel y adicionalmente herramientas tecnológicas
que facilitaron el análisis de la información recopilada de una forma ágil y veraz.
117
5.8 FASES DEL PROCESO METODOLÓGICO
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
1.
Planteamiento de la
problema en estudio.
2.
justificación
y
el
TRABAJO DE CAMPO
Lectura de la investigación, experiencias e
informes
que
estén
previamente
documentados.
Fase 1
3.
Elaboración del marco teórico y contextual
con material bibliográfico e información de
fuentes primarias y secundarias.
4.
1.
Aplicación de técnicas e instrumentos para
la recopilación de la información.
Fase 2
Revisión y análisis de la situación que
enfrentaba en ese momento el FONABE.
Fase 3
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
PRESENTACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN
1.
Socialización del informe.
2.
Tabulación de la información obtenida y
análisis de los resultados.
3.
Análisis e interpretación de los datos
obtenidos.
4.
Redacción de las conclusiones y
recomendaciones.
Fase 4
118
C APÍTUL O VI.
PRESENT ACI ÓN Y
AN ÁLISI S D E
LOS RESULT AD OS
119
“Confía en tus fuerzas y recuerda que nada es imposible:
Confía en las cosas que te inspiran,
Confía en las cosas que te dan felicidad,
Confía en los sueños que siempre has
Anhelado y déjalos hacer realidad.
Si tienes voluntad para hacer buen uso del
Talento y los dones que son sólo tuyos,
Tu vida estará llena de tiempos memorables,
Y de inolvidable alegría. Nadie comprende el misterio de la vida
O su significado, sólo para aquellos que deciden
Creer en la verdad de lo que sueñan y en sus
Esfuerzos, la vida es un singular regalo y nada es imposible...”
Dena Dilaconi
6. PRESE NTAC IÓ N Y A NÁL IS IS D E LOS RES ULTA DOS
6.1 ASPECTOS SOCIODEMOGRÁFICOS
Al analizar la categoría sociodemográfica y sus correspondientes indicadores se logró
determinar que la muestra estaba conformada por 43 personas, de las cuales 24
corresponden a personal femenino del FONABE, lo que equivale a 55,8% de esta
población, y el restante 16,3% está conformado por personal masculino (siete
personas); no obstante, cabe destacar que 27,9% (12 colaboradores/as) no indicaron
su sexo.
En relación con el indicador edad, se encontró que FONABE cuenta con una población
joven cuyos rangos de edad se describen a continuación: el rango de edad con mayor
porcentaje fue el de 23-27 años con un total de 32,6% (14 colaboradores/as), seguido
por 18,6% (ocho personas) en el rango de 28-32. El siguiente grupo correspondió a
16,3% (siete colaboradores/as) en edades de 18-22; el quinto grupo correspondió a 4,7
(dos personas) en el rango de 33-37; y de 38 en adelante hubo 23,3% (10
colaboradores/as) y, por último, 4,7% (dos personas) que no indicaron la edad.
Ese indicador se considera de importancia en el momento de elaborar programas y
proyectos, pues las necesidades de los diferentes grupos etáreos son distintas.
En cuanto al estado civil, los datos reflejaron que el porcentaje mayor de
colaboradores/as fue el de los/las soltero(as), con 60,5% (26 colaboradores/as),
seguidas por 27,9%, 12 personas participantes que son casadas. Un número menor de
120
personas, 7% (tres personas) son divorciadas o separadas y 4,7 (dos colaboradores/as)
no indicaron su estado civil.
En cuanto a la variable de escolaridad, se puede indicar que existe una población muy
variada, en la cual las personas que culminaron la educación superior ocupan un primer
lugar, con un porcentaje de 44,2% (19 colaboradores/as). En segundo lugar se
encuentran las personas que cuenta n con universidad incompleta con 32,6% (14
personas); un porcentaje de 7% (tres personas participantes) con parauniversitaria
incompleta; 4,7% (dos colaboradores/as) con secundaria completa ; 4,7% (dos personas
participantes) con primaria completa y un colaborador con 2,3% con secundaria
incompleta. Esto demuestra que la población en estudio está en la etapa de conclusión
de su nivel académico.
Las características que presenta la población que labora en el FONABE da valor
agregado a la institución, afirmación que se sustenta en que la población adulta joven
constituye una fuerza de trabajo atractiva para el patrono. Además, existe mayor
apertura a nuevos conocimientos cognitivos y tecnológicos y esto permite que el
personal sea más competitivo, eficaz y eficiente en sus labores.
En cuanto a la preparación académica, el personal que presta sus servicios al FONABE
se caracteriza por ser población femenina con estudios superiores, la cual ha dado
prioridad en su proyecto de vida a la educación como una herramienta de
oportunidades para el crecimiento personal, laboral, social y económico.
El equipo investigador logró determinar, con base en la información obtenida, que una
de las características sociodemográficas que prevalece en esta población es el estado
civil de soltería, lo que puede incidir en la disponibilidad de tiempo para ejecutar sus
labores fuera de su horario laboral habitual.
121
6.2 CATEGORÍAS Y ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
6.2.1 Dimensiones, cultura organizacional y condiciones de higiene
Gráfico 1: Situaciones que afectan el desempeño laboral de los/as
colaboradores/as de FONABE 2007
SITUACIONES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO
25%
75%
Situaciones externas que afectan el desempeño
Situaciones internas que afectan el desempeño
Fuente: Gráfico elaborado por el equipo investigador
Como se observa en el gráfico 1, las situaciones que afectan el desempeño de los/as
colaboradores/as en FONABE son aquellas actividades que internamente influyen en la
dinámica laboral, tales como: conversaciones, audición de música y efectos del uso de
teléfonos celulares y de escritorio, lo mismo que faxes, impresoras y sumadoras, entre
otros.
El equipo investigador encontró que la dinámica laboral de los/as colaboradores/as se
ve afectada por las siguientes situaciones internas:
þ Bajo rendimiento en el desempeño laboral de los procesos que asume cada
uno(a) de los/as colaboradores/as.
þ Conversaciones ajenas a la dinámica laboral que distraen a los (las)
compañeros/as de oficina.
þ Tonos de voz altos que impiden a otros la concentración en las tareas cotidianas.
122
þ Contaminación sónica ocasionada por el constante uso/atención de teléfonos de
oficina y de celulares, faxes y otros equipos, lo que puede generar riesgos de
estrés en los/as colaboradores/as.
þ Oficinas pequeñas en las cuales las personas laboran en condiciones de
hacinamiento.
þ Carencia de espacios para atender en situaciones de crisis tanto a colaboradores
/as como a usuarios/as.
þ En algunas oficinas se detectó que las condiciones de limpieza no eran las aptas
para el desarrollo de las actividades, porque había, además de basura en
algunos sitios, objetos, expedientes y material de reciclaje, lo que no propiciaba
un ambiente apropiado para el desempeño laboral de los /as colaboradores/as ni
para la atención de público.
þ En su mayoría las oficinas contaban con servicios sanitarios, los cuales se
encontraban limpios.
Se evidenció la necesidad de reforzar una cultura tanto de compromiso como de
responsabilidad para con la organización y, por otra parte, la interiorización en el
personal de la responsabilidad propia de autoprotegerse, que desembocaría no solo en
su protección sino en beneficios económicos para los gastos de la organización, así
como para su imagen en la sociedad.
6.2.2
Para
Toma de decisiones-responsabilidad y liderazgo
estos indicadores se analizaron algunas respuestas dadas en la guía de la
entrevista semiestructurada a informantes claves, en torno a la toma de decisiones. A
continuación se hace un extracto de las respuestas suministradas:
Directora de Gestión de Becas: “La toma de decisiones está vinculada al
perfil del puesto y a las funciones asignadas, sin embargo las personas
encargadas de tomar las principales decisiones en FONABE son los
miembros de Junta Directiva, el personal se encarga de operativizar la
decisión.”
123
Asistente de Asignación de Becas: “A la gente le da miedo tomar
decisiones por la consecuencia negativa, ya que se da sólo al
colaborador, sin embargo si la consecuencia es positiva los créditos se
los lleva el superior.”
Como se puede observar, dependiendo de la posición jerárquica de las personas
trabajadoras estos perciben e interpretan de diversas formas las situaciones
vivenciadas por el grupo, al igual que los efectos colaterales que se derivan de la toma
de decisiones, la cual se basa en el consenso y la participación.
Pese a que ambas posiciones son interpretadas de diferentes formas, la perspectiva
que se visualiza es que existen mandos superiores responsables de la toma de
decisiones, las cuales deberían ir encaminadas a la elección de un mejor camino , y en
el cual debe tenerse en cuenta que cualquier tipo de decisión que se tome va a afectar
directamente a la organización en los procesos y los/as colaboradores/as, y esto se va
a reflejar en la armonía y cohesión del grupo, y por ende en su eficiencia.
Gráfico 2 Autonomía en la toma de decisiones de los/as colaboradores/as
del FONABE al realizar su labor 2007.
TOMA DE DECISIONES
9,4%
2,3%
9,3%
32,6%
46,5%
Siempre
Aveces
Casi Siempre
Nunca
Fuente: Gráfico elaborado por el equipo investigador
124
Las decisiones nacen cuando el ser humano siente la necesidad oportunidad de decidir
y se cuestiona sobre ante lo que debe hacer en cada momento de su vida. Este
proceso de toma de decisiones es muy importante en las diferentes etapas del
individuo, ya que las decisiones que tome pueden afectar los proyectos de su presente
y su futuro.
En sus respuestas, 9,3% de los consultados (cuatro personas) indicaron que siempre
toman decisiones al realizar su trabajo y 46,5% (20 de los/as colaboradores/as) dijeron
que ellos/as toman algunas decisiones en el nivel operativo. En torno a las tareas que
se desprenden de su trabajo cotidiano, de igual forma opinaron que la toma de
decisiones se hace en los mandos altos cuando se trata de temas relacionados con
políticas, normativa institucional, procesos por desarrollar, planificación de estrategias,
entre otros; lo que en ocasiones trae disconformidad o malestar entre los/as
colaboradores/as y mandos medios, ya que estos perciben que los acuerdos que se
toman no los favorecen y por ende distorsiona n la dinámica laboral.
6.2.2.1 Liderazgo
Un
buen líder debe comprender que para llegar a tomar decisiones debe examinar
todas las alternativas que se le presentan y pensar que si la elección es la correcta
aumentará la confianza y la capacidad para controlar situaciones. Por eso las
decisiones requieren capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
posibles variables que se presenten (ambiente, diversidad de criterios, desacuerdos,
personalidades, etc.), para encontrar soluciones razonables.
Como lo indica (Chiavenato ) 1993: 26 , “liderazgo es la influencia interpersonal ejercida
en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos".
El liderazgo es también la
capacidad de usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores de diferentes maneras.
125
En relación con el tema del liderazgo, se analizan a continuación los siguientes
comentarios recopilados mediante la entrevista semiestructurada:
Asistente de Asignación de Becas: “Se dan dos tipos de liderazgo negativo
y positivo, el liderazgo positivo que se da en FONABE es propiciado por
aquellas personas que tratan de sembrar optimismo con el fin de aumentar la
motivación, un clima agradable, cordial y ameno, para realizar una buena
tarea. El negativo siembra pesimismo, a fin de crear células de personas que
se encargan de ir corrompiendo, para que la institución caiga en la cultura del
caos. Se da un balance entre líderes positivos y negativos, aunque creo que
existe mas líderes positivos, que son los que hasta el momento han logrado
que la institución no caiga.”
Profesional en Trabajo Social: “Dentro del ambiente laboral se da la
conformación de grupos, los cuales están liderados principalmente por
personas cuya influencia es negativa, ya que provocan conflictos que son
trasladados del plano laboral al personal, esto ha generado división y
desconfianza entre compañeros”.
De lo transcrito se infiere que las personas entrevistadas perciben dos tipos de
liderazgo (positivo y negativo), los cuales provocan que haya un ambiente inestable, ya
que cada colaborador/a debe asumir una participación con cada uno de estos líderes.
El resto de los informantes claves mantuvieron la opinión de que el liderazgo en
FONABE se da en ambas vías y genera división entre el personal.
A fin de neutralizar esta situación, FONABE, como organización interesada en su
crecimiento y expansión, podría iniciar un proceso de potencialización de líderes que
fortalezca la organización en cada proceso. Por ello el departamento de recursos
humanos podría implementar estrategias encaminadas a un trabajo en común en el que
se propicie el trabajo de líderes positivos.
Por eso la intervención del líder es indispensable para fomentar la participación, la
comunicación, la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo y, además,
potenciar las habilidades y destrezas de las personas a cargo, con el propósito de
promover el bienestar de los empleados y el de la organización.
126
Aunado a lo anterior, se debe considerar que un ambiente y un clima organizacional
agradable y sano propician que las personas desarrollen hábitos de vida saludables, así
como calidad en las relaciones humanas, las cuales repercuten en el clima
organizacional y en la salud física y mental de su personal.
6.2.3 Comunicación y participación
Cabe
mencionar también que existen otros elementos que , sumados a la toma de
decisiones, intervienen en la vida organizacional, tales como la comunicación, la
participación, el liderazgo, entre otros, los cuales -al interrelacionarse- conforman la
dinámica organizacional en la que se encuentran inmersos los/as colaboradores/as. A
continuación se describen los temas en mención:
þ Comunicación
La comunicación
que se genera en el FONABE se ve afectada por agentes internos
que distorsionan la comunicación entre los emisores y los receptores, tales como
teléfonos celulares y de escritorio, equipos de oficina, radioreceptores, entre otros. Esta
situación genera conflictos de tipo laboral o personal ya que, como se anotó, la continua
interferencia crea barreras de comunicación entre las personas que comparten la
oficina.
El equipo investigador detectó algunas barreras de comunicación, entre ellas la
contaminación sónica la cual obliga al personal a comunicarse mediante el uso de un
timbre de sonido alto, situación que afecta las habilidades en el personal, tales como: la
concentración, una atención individualiza para los/as usuarios/as, internos/as y
externos/as, además del evidente sobrecargado de funciones. También se notó la
carencia de espacios para una pronta y justa atención del público.
Otra barrera de la comunicación es lo limitado de información que se les trasmite a los
mandos medios y niveles operativos por parte de los jerarcas de la organización, lo que
127
provoca ruido en el ambiente institucional y un ambiente tenso y de poca confianza, lo
que con lleva a que los procesos que se desarrollan en el FONABE se vean afectados.
Para el caso específico del FONABE se procedió a reproducir las manifestaciones
sobre el proceso de comunicación en la institución:
Directora de Gestión de Becas: “La comunicación en FONABE se transmite
de diferentes formas entre ellas se pueden mencionar: reuniones por
departamentos, vía correo electrónico, y reuniones de personal general. Sin
embargo también se dan las conversaciones “entre pasillos” sobre situaciones
personales y laborales las cuales han provocado conflictos entre los
colaboradores/as tanto a nivel jerárquico como entre colaboradores/as; sin
embargo y por el tiempo desempeñado para la empresa pública esta situación
se da en todas las instituciones”.
Profesional en Sociología: “Comunicación poco asertiva, a nivel gerencial se
da la información real, sin embargo cuando es bajada es manipulada y
tergiversada de forma negativa, ya que por otras vías o bien por otros canales
de comunicación, se logra obtener la información real, por lo que esto genera
un ambiente de incertidumbre y desconfianza entre los/as compañeros/as que
se encuentran en el mismo nivel”.
Según se percibió en los/as colaboradores/as entrevistados/as, estos coinciden en que
la comunicación es manipulada e interpretada según la posición y el criterio del/la
colaborador/a, por lo que esta situación podría contribuir a crear un clima organizacional
tenso y de incertidumbre.
Es común que en un sistema de comunicación abierta se presenten ruidos (en el
presente estudio se denomina ruido a cualquier perturbación interna en el proceso de
comunicación) que tienden a distorsionar o alterar los mensajes.
También las investigadoras detectaron otros obstáculos o barreras en la comunicación
que desfavorecen la adecuada dinámica organizacional, entre ellos los siguientes:
þ Ideas preconcebidas en los/as colaboradores/as en torno a situaciones laborales
o personales en las que se manipula o distorsiona la información, lo que genera
comentarios subjetivos sobre determinadas situaciones de la organización.
128
þ División de grupos de acuerdo con sus motivaciones laborales o personales, de
ambos tipos.
þ Se percibieron interferencias en la comunicación entre usuarios/as externos(as)
e internos(as), producto del hacinamiento que se presenta en las oficinas del
FONABE, ya que se utiliza tonos de voz altos y hay constantes sonidos de los
equipos de oficina, conversaciones entre usuarios, entre otros.
Estas barreras se unen al deterioro en que se encuentran las relaciones laborales e
interpersonales, lo que impide una participación activa encaminada al crecimiento
personal e institucional.
Puesto que la comunicación juega un papel importante en el desarrollo institucional,
emplear un modelo de comunicación asertiva permite que el personal reciba un mismo
mensaje y emplee un mismo lenguaje, tanto sobre la información que se transmite al
público como en lo interno de la institución.
De igual forma, un ambiente agradable y confiable permite que las personas puedan
identificarse con la institución y se empoderen de los procesos organizacionales, y de
esa manera adquieran un compromiso que hace sentir al (la) colaborador/a que es
parte del crecimiento y la madurez institucional.
La comunicación desarrollada en el FONABE presenta barreras de comunicación que
generan diversos tipos de problemas en lo interno y lo externo de ella, por lo que
implementar mecanismos de comunicación eficaz podría contribuir a que su personal
utilice un lenguaje en común, más afable, en beneficio del desarrollo de las relaciones
laborales o personales, o de ambos tipos.
þ Participación
Para
ampliar el tema de la participación se reproducen algunas de las opiniones
recopiladas relativas a l tema que se analiza:
129
Directora de Gestión de Becas: “En FONABE se da la participación en
actividades de trabajo y fuera de este para lo cual se da la subdivisión de
grupos a saber: los niveles técnicos, las jefaturas y los/as profesionales,
estos últimos en ocasiones se identifican con los técnicos en actividades
fuera de trabajo. Por otro lado la participación en actividades de trabajo se
involucra muy poco a los niveles técnicos y los/as profesionales sobre todo
en la toma de decisiones ya que esta función las realiza las jefaturas.”
Profesional en Trabajo Social: “Las personas que trabajamos aquí, nos
identificamos con la causa y sabemos de la importancia de tramitar una
beca; sin embargo se da la deslealtad entre compañeros en relación a
comentarios que afectan directamente el quehacer del funcionario lo que
propicia un ambiente de desconfianza entre compañeros/as.”
En las entrevistas realizadas se notó que la toma de decisiones en lo concerniente a
políticas, directrices, normas, procedimientos, etc. se concentra en los mandos altos
con la participación de los niveles superiores. Por otro lado, los niveles operativos
participan en la ejecución de los procesos aprobados por los jerarcas de la institución,
en lo que se evidencia la clara definición de roles dentro de la institución, lo mismo que
el quehacer del/la colaborador/a dentro de la estructura organizacional.
En lo anterior se percibe que esta situación podría limitar el espacio de participación del
personal cuyo accionar está sujeto a la ejecución de los procesos, sin rescatar la
expertiz del/la colaborador/a; lo que va haciendo que se pierda el sentido de
pertenencia a la institución. Esto fomenta el individualismo, la división de grupos,
conflictos, desconfianza y falta de cooperación y compañerismo, entre otros efectos
negativos.
Lo anterior dificulta aun más el trabajo en equipo ya que se evidencia la formación de
grupos en actitud negativa . A la vez eso impide el cumplimiento de una meta en común
y propicia actitudes de irrespeto, poca o nula solidaridad, falta de compañerismo y otras
consecuencias.
Por eso promover un clima confiable en el que la población trabajadora se identifique e
integre entre sí podría generar sentimientos de pertenencia social, los cuales en
algunos casos funcionan como agentes motivantes dentro de las organizaciones.
130
6.2.4. Incentivos y motivación
þ Incentivos
El sistema de incentivos incluye un conjunto de beneficios que la institución
otorga a
sus colaboradores/as. Para ello es conveniente manejar una serie de mecanismos que
contribuyan a su justa distribución.
Gráfico 3 Incentivos que otorga el FONABE 2007
Fuente: Gráfico elaborado por el equipo investigador
Según se detalla en el gráfico 3,
46,5 % (20 personas) manifestaron que la institución
no les ha otorgado ningún tipo de incentivo y 34,9% (20 de colaboradores/as) no
respondieron la pregunta, lo cual podría estar asociado con sentimientos de
desmotivación, frustración y subdivisión entre compañeros/as, entre otras situaciones.
131
De igual forma, 11,6% (cinco de los/as colaboradores/as) expresaron haber sido
beneficiados con capacitaciones que brinda la institución, lo que se traduce en nuevos
conocimientos tanto para el empleado como para la organización.
Dentro de los planes de incentivos del FONABE se encuentran aquellos relacionados
con el factor económico, sobre los cuales tan solo una persona , que corresponde a
2,3% de los/as colaboradores/as, indicó haber sido beneficiado/a con este incentivo.
Esto se sustenta en los datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos por parte
del equipo investigador.
En ello se evidenció la necesidad de complementar las políticas encaminadas al
desarrollo e implementación de incentivos institucionales, de manera que estos sean
equitativos y beneficien a la totalidad de la población según las necesidades de cada
colaborador/a. Ello implica un beneficio de doble vía porque la institución potenciaría las
habilidades, conocimientos y destrezas del/la colaborador/a, y estos a la vez incidirían
en los procesos que se desarrollan en la organización.
132
Gráfico 4: Recompensas que les gustaría recibir de parte del FONABE 2007
RECOMPENSAS
9%
5%
28%
21%
37%
Económico
Capacitacion
Ascenso por reconocimientos
Ninguno
Ns /nr
Fuente: Gráfico elaborado por el equipo investigador
De la misma forma, las
investigadoras consultaron a los/as colaboradores/as sobre el
tipo de incentivo que les gustaría recibir del FONABE y 37%, que corresponde a 16
personas, se inclinaron por la capacitación. Esta situación permite demostrar el interés
de este grupo en el crecimiento personal y profesional en las labores que realiza.
También se evidenció que el capital humano desea continuar creciendo en el aspecto
curricular, lo que contribuye con el crecimiento personal y ofrece mayores posibilidades
de satisfacer las necesidades tanto del/la empleado/a como de su grupo familiar.
Un segundo incentivo que desearían percibir los/as colaboradores/as del FONABE es el
de tipo económico, acerca del cual 28% (12 personas trabajadoras) manifesta ron que
debería ser distribuido de forma equitativamente entre el personal, de manera que sea
133
visto como una forma de estimular y motivar a los/as colaboradores/as, y que no se
generen conflictos por la distribución desigual.
Veintiuno por ciento (nueve) de las personas encuestadas indicaron que sus intereses
están enfocados en obtener ascensos por reconocimientos. Quiere decir que
algunos/as colaboradores/as tienen interés en su crecimiento profesional dentro de la
organización, por lo que se considera que su esfuerzo merece un reconocimiento que
se vea reflejado en los planos laboral y profesional.
Cabe destacar que los programas de incentivos, tales como premios, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, capacitación, etc., van
encaminados a la obtención de resultados positivos, tanto para el personal como para
la organización, y en la medida en que se promueva este tipo de programas la
organización obtendrá de forma eficaz y eficiente los objetivos y metas establecidos.
La desmotivación dentro de la entidad va desde lo personal hasta lo laboral y se
presenta en todos los niveles de la organización (jefes, profesionales, técnicos,
misceláneos), lo cual puede llevar a que se afecte el desempeño laboral.
A fin de complementar lo supra citado, seguidamente se transcribe la opinión de una
colaboradora del FONABE sobre este tema:
Profesional en Planificación Social y Económica: “FONABE no cuenta con
planes de incentivos de ningún tipo, ni se propician espacios para motivar y
estimular al capital humano. Las personas que trabajamos aquí desarrollamos la
función por que somos conscientes de la labor social que tiene la institución.
Cabe resaltar que en este comentario se nota la identificación del capital humano para
con la institución, según el punto de vista de/la colaborador/a. Sin embargo, no se
puede dejar de lado la evidente insatisfacción que hay en cuanto a incentivos y
motivación, los cuales funciona n como una herramienta para aumentar el desempeño
de los/as empleados/as, ya que ofrecen posibilidad de aumentar el rendimiento de la
empresa.
134
Con base en la información recolectada se puede afirmar que la institución cuenta , a la
fecha de la investigación, con un grupo de incentivos establecidos que de una u otra
forma benefician únicamente a unas personas; pero las investigadoras consideran que
se debería estructurar un programa de incentivos equitativos, que contribuya a la
motivación laboral y personal a fin de que satisfagan las necesidades del personal.
Gráfico 5: Motivaciones de los/as colaboradores/as 2007
Fuente: Gráfico elaborado por el equipo investigador
El gráfico 5 muestra los tipos de motivación que reciben los/las colaboradores(as) del
FONABE. Setenta y cinco por ciento 75% (32 personas) indicaron no haber recibido
ningún tipo de motivación durante el tiempo laborado para la institución, situación que
podría estar generando frustración, tensión, enojo, entre otros sentimientos, e inclusive
con ella se puede ver afectada la parte fisiológica al presentarse algunos trastornos en
la salud de estas personas.
135
Por otro lado, 23% (10 colaboradores/as) manifestaron haber recibido reconocimiento
verbal de parte de sus jefes en algún momento de su vida laboral en el FONABE, lo que
genera confianza en las actividades que realiza este grupo de colaboradores/as y
potencia factores tales como creatividad, seguridad, responsabilidad y valoración de su
entorno. Si el FONABE estimulara a la totalidad del capital humano esto podría
contribuir en el rendimiento en los procesos e incidir de forma positiva en la obtención
de mejores resultados.
La existencia de una política de estímulo no solo incidiría en la parte laboral sino
también en el plano personal, pues los/as empleados/as van a sentir que se están
atendiendo varias de sus necesidades humanas y que están siendo tomados en cuenta
como seres integrales. En ese sentido, si el personal está motivado estará más
dispuesto a realizar sus labores, puesto que la buena actitud es una de las cualidades
primordiales para realizar las labores.
En la medida en que la organización logre mantener a su personal motivado, ya sea por
medio de políticas salariales, de desarrollo y crecimiento laboral, de promoción de un
ambiente de trabajo agradable, esto podrá incidir en la satisfacción del personal y en el
aumento de su productividad, lo mismo que en propiciar un clima organizacional sano
para beneficio de quienes forman parte de la institución y de quienes utilizan sus
servicios.
6.2.5 Relaciones y cooperación
Las relaciones humanas satisfactorias en la organización promueven el bienestar del
personal, impulsan un comportamiento más productivo y generan una actitud favorable
hacia la organización y el trabajo.
136
Gráfico 6: Relaciones laborales entre compañeros/as y jefes 2007
Fuente: Gráfico elaborado por el equipo investigador
Como se observa en el gráfico 6, en lo que respecta a las relaciones laborales entre
compañeros/as y jefes, 81% de la población encuestada (35 colaboradores/as)
expresaron que estas relaciones se desarrollan bajo un ambiente agradable. No
obstante, dicha aseveración se desvirtúa al analizar las categorías de análisis supra
citadas, las cuales mostraron que en lo que corresponde al talento humano hay
desmotivación, pues se percibe que los incentivos no son distribuidos de forma
equitativa en la totalidad de los miembros y esa situación incide de forma directa y
negativa en el clima organizacional.
Doce por ciento de la población estudiada (cinco personas) manifestaron que el tipo de
relación laboral entre compañeros y jefes se desarrolla bajo condiciones adversas, las
cuales podrían estar provocando un ambiente de inestabilidad laboral que influye en el
clima organizacional.
En cuanto al compañerismo y solidaridad se notó que falta cooperación entre los
departamentos, con situaciones de personas que no se hablan entre sí. Incluso se
planteó que cuando en un departamento se acumula trabajo, en épocas en las que
137
aumenta el volumen de él, la situación la debe resolver individualmente cada
departamento. En ello se evidencia lo limitado de la cooperación y la coordinación de
trabajo en equipo entre departamentos.
También hay división entre los/as colaboradores/as. Se notó que hay cuatro grupos
bien definidos, el primero de los cuales lo conforman los niveles superiores (jefes), el
segundo
los/as
planificadores
profesionales
sociales,
(trabajadores
administradores),
sociales,
seguidos
por
sociólogos,
los
ingenieros,
niveles
técnicos
(asistentes, secretarias) y personal de servicios generales (misceláneos y mensajero).
Según esto estos grupos están organizados de acuerdo con su ocupación, su ingreso
económico y su estatus en la organización, y de acuerdo con estas condiciones así se
desarrollan las relaciones laborales o personales, o ambas.
Precisamente esa división de grupos es causa de la poca solidaridad entre
colaboradores/as, dado que el enfoque que se le ha dado ha sido únicamente en
relación con el quehacer laboral. Es decir, que se dejan de lado aspectos tales como:
ambiente laboral, relaciones interpersonales, trabajo interdisciplinario, trabajo en
equipo, entre otros temas, que permitirían que se desarrolle un ambiente sano e integral
para el/la colaborador/a.
En ese sentido es importante destacar que en el FONABE existe una oficina de
recursos
humanos, pero la administración del capital humano está basada
principalmente en actividades administrativas, como la elaboración de planillas para el
pago de los/as funcionarios/as, trámites de vacaciones, acciones de personal e
incapacidades; o sea, que se dejan de lado actividades para el desarrollo y crecimiento
del personal, tales como capacitación y crecimiento organizacional, entre otras.
6.2.6
Conflicto y estrés
En el gráfico 6 se presentan los datos relacionados con el tema de los conflictos y el
estrés. De igual forma se complementan estos resultados con las respuestas obtenidas
en las entrevistas en profundidad.
138
Gráfico 7: Tipos de conflictos que se presentan en el FONABE 2007
CONFLICTOS
41,9%
45,0
40,0
35,0
S
/A
S
E
R
O
D
A
R
O
B
A
L
O
C
25,6%
30,0
25,0
16,3%
14%
20,0
15,0
2,3%
10,0
5,0
0,0
Laboral
Personal
Ambas
Nunca
Ns/nr
Fuente: Gráfico elaborado por el equipo investigador
En cuanto a los conflictos, 41,9%, 18 personas, manifestaron que nunca ha n tenido
ningún tipo de conflicto (ni laboral ni personal). Por otro lado, 44,2% de los/as
colaboradores/as que representa a 19 personas, expresaron haber tenido algún tipo de
conflicto de tipo laboral o personal, y entre estas dos categorías la que predominó fue la
de tipo laboral. Dicha situación está vinculada con la desmotivación, la poca o nula
presencia de incentivos, la falta de solidaridad entre compañeros/as y el hacinamiento,
entre otras; situaciones que inciden de forma directa en la dinámica laboral.
Las investigadoras consideran que existen diversos factores que originan conflictos; no
obstante, el que genera la ponencia que genera mayor peso es el de estabilidad laboral.
Esto se debe a que las plazas que ocupan los/as colaboradores/as provienen de un
contrato de trabajo semi-privado y van a ser trasladadas al Régimen de Servicio Civil.
La situación ha generado una especie de estrés colectivo entre el personal, el cual
139
recibe de las jefaturas muy poca información acerca del tema. Esta aseveración se
sustenta en el siguiente comentario realizado por una colaboradora:
Miscelánea: “Los problemas que se dan entre compañeros son manejados
con el jefe inmediato, aunque en estos momentos con la cuestión del paso al
Servicio Civil se están dando muchos problemas, ya que el ambiente está
muy tenso. Y viera qué difícil la situación que estamos viviendo porqué no
sabemos si nos vamos a quedar desempleados y nadie nos dice nada, lo
único que nos dicen es que se va a tratar de que todos/as nos quedemos
trabajando. La situación de no saber si nos vamos a quedar desempleados
nos da más estrés que el propio trabajo, ya que algunos debemos mantener
nuestras familias y hasta ayudar a nuestros hijos como es mi caso”.
6.3 INFRAESTRUCTURA INSTITUCIONAL DEL FONABE
Si bien en las organizaciones el capital humano es trascendental para el desarrollo y
cumplimiento de sus metas y objetivos, no se puede dejar de lado la infraestructura
institucional, ya que en esta se pone n en marcha las labores cotidianas con el fin de
obtener óptimos resultados. Para ello se hace necesario propiciar condiciones para el
desarrollo físico, emocional, social y laboral de los colaboradores.
La eficacia y eficiencia de una organización dependen de la educación, el desarrollo y el
alto rendimiento de estas. Es por ello que cada día son más las instituciones que
aportan tiempo y dinero para la seguridad y prevención de accidentes que ocurren en
los lugares de trabajo.
En el presente estudio se tomaron en cuenta algunas condiciones de índole ambiental
que se manifiestan en el FONABE y que de una u otra manera inciden en el clima
organizacional. A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación
de los correspondientes instrumentos.
140
6.3.1 Condiciones de las instalaciones físicas del FONABE
Cada trabajador/a está protegido(a) por el seguro de Riesgos del Trabajo según el
artículo 193 del Código de Trabajo, el cual establece la obligación de todo patrono de
cubrir a sus trabajadores/as con este seguro. Esta disposición del Código de Trabajo
es obligatoria, universal y forzada para todas las organizaciones (artículo 20).
A
continuación se describen algunos hallazgos relativos a factores de riesgo relacionados
con la seguridad.
En cuanto a la seguridad, tanto de los/as usuarios/as como de los/as colaboradores/as,
se observó que las oficinas no cuentan con salidas de emergencia señaladas ante
posibles emergencias, a efectos de prevenir accidentes. Incluso para las personas que
presentan algún tipo de discapacidad no existe el acceso a rampas ni agarraderas de
acceso a las instalaciones. Por eso los/as colaboradores/as deben improvisar espacios
para atender a este tipo de población, y de esa manera se incumple con lo establecido
en la Ley N. º 7600 en lo que compete a personas con discapacidad.
En las oficinas visitadas por las investigadoras se pudo constatar que no existen
extintores de fuego para una eventual emergencia, por lo que un posible siniestro
podría provocar pérdidas cuantiosas, no solo en lo material sino también en el factor
humano.
En cuanto al piso, una parte de las oficinas del FONABE se encuentra alfombrada pero
en mal estado, ya que presenta rupturas y desniveles no señalados, lo que podría
provocar un accidente en alguna de las personas que se encuentre en la oficina.
Además, se observó que el tendido de cables telefónicos se encontraba expuesto en
uno de los pasillos de comunicación que es frecuentado principalmente por
colaboradores/as.
En las oficinas donde se atiende público se observaron cajas colocadas al lado de la
pared, al parecer sin ningún orden, algunas de ellas abiertas, y posteriormente se notó
que contenían expedientes, los cuales se encontraban al alcance de cualquier persona,
141
inclusive del público. Cabe resaltar que objetos colocados de esa manera constituyen
obstáculos que pueden provocar algún tipo de accidente, ya que no permite n el libre
tránsito de las personas y en una eventual emergencia podría n ocasionar daños
importantes.
En cuanto a los metros cuadrados de construcción destinados a las oficinas se observó
que algunas de ellas tienen una longitud aproximada de siete metros de largo por tres
de ancho, lo que provoca una situación de hacinamiento puesto que limita la autonomía
de los/as colaboradores/as al realizar las labores y desconcentración del personal en su
tarea de elaborar documentos, entre otras labores de oficina.
También se notó carencia de espacios privados para la atención de los/as usuarios/as
que llegan en ocasiones en estado de crisis por lo que se deba limitar la información, lo
cual en ocasiones es trascendental debido a la presencia de otros/as colaboradores/as
que, en un caso de esos, contra su voluntad escucharía n conversaciones que son
confidenciales para la persona atendida.
De igual forma, tal situación se presenta en lo interno de la institución, es decir, con
los/as colaboradores/as, los cuales no cuentan con espacios físicos privados para
conversar con un/a profesional dedicado(a) a la atención del capital humano y a tratar
situaciones laborales o personales, o de ambos tipos, tales como: sobrecarga de
trabajo, conflictos personales, problemas familiares y
económicos que al no estar
resueltos podrían convertirse en enfermedades o padecimientos físicos y mentales.
El tema de la seguridad está íntimamente ligado a factores tales como el bienestar
físico, mental y emocional del capital humano. La seguridad da un estado de bienestar
ya que genera confianza en las tareas y acciones que se presentan en cualquier ámbito
de la vida.
Por ello es necesario que las instituciones provean a su capital humano los equipos de
seguridad necesarios. Igualmente , los altos mandos tienen la responsabilidad de
capacitar a su personal en el manejo de equipos de seguridad y de actuar ante una
142
situación adversa, de manera que se puedan obtener condiciones de seguridad
adecuadas para el desarrollo de las labores cotidianas.
Si bien es importante que el capital humano esté capacitado en lo que respecta a
condiciones de seguridad, también es importante que se implemente un plan de
emergencia, el cual debe ser conocido por todo el personal.
Actualmente el FONABE no cuenta con una política en materia de seguridad dirigida al
capital humano, por lo que en caso de alguna emergencia el personal no sabría cómo
actuar, y esto aumentaría los riesgos del (la) usuario/a interno(a) y externo(a).
6.3.2 Estado del equipo y mobiliario informático y ergonómico
En lo que respecta al mobiliario se observó que algunos/as de los/as colaboradores/as
tenían la pantalla de la computadora a una distancia superior a los 40 cm, lo cual es
permitido de acuerdo con las fuentes bibliográficas consultadas; sin embargo, las
pantallas de los equipos de cómputo se encontraban con un ángulo mayor a los 60
grados, lo que obliga a las personas a mantener su cabeza erguida, situación que
podría provocar algún tipo de molestia física o cansancio muscular. Además, algunas
pantallas no contaban con protectores para reducir los reflejos provocados por la
luminosidad, por lo que los/as colaboradores/as requerían estar reubicando el monitor
para evitar esa situación.
En cuanto al escritorio, este es amplio, aunque por la cantidad de expedientes
colocados en ellos se reduce el espacio para el desarrollo de las actividades, tales
como la atención de público, o labores de oficina.
Se evidenció el mal estado de las sillas utilizadas por los/as colaboradores/as. Algunas
de ellas tenían el respaldar con un ángulo mayor de 110 grados, por lo cual el/la
funcionario(a) que llegaba a sentarse no podía apoyar su columna y esto lo/la obligaba
a tomar diferentes posiciones.
143
6.3.3 Condiciones en materia de higiene
En relación
con el orden e higiene de las oficinas visitadas, se observaron dos tipos
diferentes de dinámicas. En la primera se notó que el público con frecuencia solicitaba
información, aparte de que en estas estaciones de trabajo había hojas en desorden,
situación que incidía de forma negativa en la atención del público. Esto porque los/as
funcionarios/as no lograban concentrarse debido a la contaminación sónica y poco
orden que imperaba en ellas, y esto les impedía sostener una conversación sin que
existieran múltiples interrupciones, entre ellas las ya mencionadas.
También se
observaron algunas envolturas de alimentos en el suelo y algunos escritorios con polvo.
En el segundo tipo de oficinas visitadas se logró observar que el público no ingresaba
con tanta frecuencia y que en los escritorios se encontraban hojas y expedientes,
aunque la mayoría de ellos se encontraban ordenados, de lo que se podría deducir que
al ingresar menor cantidad de usuarios externos el personal contaba con mayor tiempo
para mantener las estaciones de trabajo ordenadas.
Cabe destacar que cada oficina visitada contaba con servicio sanitario para los/as
colaboradores/as; pero la oficina dedicada exclusivamente a la atención de público no
contaba con ese servicio.
Por otra parte, las investigadoras consideran que no solo el personal de misceláneas es
el encargado de dar mantenimiento a las instalaciones sino también cada uno/a de
los/as colaboradores/as. Son responsables de mantener condiciones higiénicas en las
oficinas, espacios de acceso en común, estaciones de trabajo, entre otros; por lo que se
cree importante implementar algún tipo de estrategia que propicie la cooperación para
mantener las estaciones de trabajo y las oficinas limpias y en orden.
6.3.4 Condiciones en materia de contaminación sónica
Cabe destacar que para una adecuada atención del público y un buen desarrollo de los
procesos, por parte de los/as colaboradores/as, se requieren espacios aptos. Pero en
las oficinas visitadas se logró escuchar seis tipos de diferentes sonidos, entre ellos: el
144
timbre de teléfonos de las estaciones de trabajo y de teléfonos personales, música en
las estaciones de trabajo, el sonido de la impresora, comunicaciones verbales, entre
otros. También las oficinas se comunicaban por medio de una puerta, la cual se
encontraba abierta, lo que permitía fácilmente oír el ruido de una oficina a otra.
Cabe destacar también que, ante la excesiva contaminación sónica provocada por los
diferentes factores, tanto externos como internos, se detectaron problemas de
comunicación, pues el/la colaborador/a y el/la usuario/a debían conversar con un tono
de voz fuerte para que ambas partes pudieran escuchar y así obtener la información.
Por eso el ruido provocado por los diferentes agentes no permitía una atención
adecuada.
Por ejemplo, se supo de un problema con un usuario, ya que se atendió a una persona
tiempo después de que ese usuario había ingresado a las instalaciones, situación que
molestó al usuario externo y entonces puso en evidencia la falta de organización en la
atención del público; esto debido a la mala distribución de las estaciones de trabajo, las
cuales no permiten ver quién ingresa a la institución.
Para evitar este tipo de
situaciones sería importante instalar un dispensador de fichas, principalmente en las
oficinas en donde se atiende público, para una pronta y justa atención.
Otra situación que se presentó en cuanto a la atención de público es que el/la
colaborador/a deja de atender al usuario/a para atender el teléfono . Dicha situación
podría causar enojo en las personas que llegan a ser atendidas, máxime si el/la
usuario/a ha tenido que esperar para ser atendido.
Ante las situaciones ya mencionadas, las investigadoras reconocen que un ambiente de
trabajo sano se traduce en condiciones laborales óptimas para el desarrollo de las
actividades, las cuales son generadas y propiciadas por todos/as los miembros de la
organización.
En resumen, al exponer a los/as colaboradores/as a condiciones adversas en su
ambiente de trabajo se pueden estar propiciando condiciones que incidan de forma
negativa en el desarrollo de las relaciones laborales o interpersonales, o ambas, y por
ende en el clima organizacional y en los procesos que se desarrollan.
145
Por otro lado y ante el ambiente de tensión que se vive, se podría estar
desencadenando una serie de situaciones, tales como desgaste mental, emocional,
enfermedades, incapacidades, atraso o bajo rendimiento en los procesos e
incumplimiento de las metas establecidas.
6.3.5 Condiciones atmosféricas
Un
factor que interviene en las condiciones atmosféricas es la temperatura, la que,
como factor ambiental, tiene que ver directamente con la ventilación y el sistema de aire
acondicionado, ventiladores y ventanas, que son usados para regular las condiciones
ambientales y así hacer confortable el clima de las instalaciones.
Las condiciones ambientales que se presentan en las oficinas son determinantes para
el desarrollo de las actividades, pero en el caso del FONABE son deficientes porque
los/as colaboradores/as deben someterse a temperaturas altas en época de verano y a
temperaturas bajas en épocas de invierno . Esto porque los mecanismos para ventilar
las instalaciones son deficientes, a lo que se le suma el hacinamiento en que labora el
personal. Esta situación se evidenció con mayor frecuencia en aquellas oficinas en las
que se atiende público, ya que los espacios de atención se vuelvan cada vez más
estrechos y menos sanos para quienes se encuentran en las instalaciones.
146
C APÍTUL O VII.
CONCL USI ON ES
Y REC OMEND ACI ON ES
147
7 CO NCL USIO NES Y R EC OME NDAC IO NES
7.1 CONCLUSIONES
ü El equipo investigador determinó que existen factores o elementos que inciden
directamente en los elementos que son parte del clima organizacional del
FONABE. Dentro de ellos cabe destacar aquellos que afectan el área de la
seguridad: zonas de riesgos y dificultades en relación con la estructura física,
falta de área de descanso, y necesidad de ampliar y mejorar las áreas utilizadas
para almuerzo. Otra área afectada es la de relaciones labores o personales, o de
ambos tipos, en la que se hallaron elementos relacionados con la desmotivación,
la falta de trabajo en equipo, problemas relacionados con la comunicación entre
el personal, y relaciones laborales conflictivas. Las situaciones de estas dos
áreas inciden de forma negativa y directa en el ánimo y autoestima del personal
de la organización. De igual forma, se hallaron debilidades en materia de salud y
seguridad laboral, y en los sistemas de gestión, lo cual está relacionado con la
satisfacción de las necesidades del personal y con su calidad de vida laboral.
ü Además, se determinó que el clima organizacional del FONABE se encuentra en
riesgo y, por ende, lo está también la organización, debido a la falta de personal
que desarrolle temas sobre relaciones humanas, motivación para el manejo del
estrés, trabajo en equipo, resolución de conflictos, comunicación asertiva, entre
otros. Tal situación podría transformarse en una condición positiva en la medida
en que la organización busque construir modelos en los que el gestor sea el
propio personal, en busca del mejoramiento de los niveles de vida, mediante el
desarrollo de las potencialidades del personal y en procura del bienestar
socioeconómico, laboral, personal y hasta familiar de los colaboradores, entre
otros propósitos.
ü Otro proyecto relevante para toda organización sería el de proyectarse como una
organización inteligente. Para ello el FONABE debe encaminar sus esfuerzos en
148
este sentido a fin de potenciar el desarrollo de procesos pedagógicos que
despierten nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la organización.
ü Concebir al personal de la organización desde un punto de vista holístico e
integral impulsa al desarrollo de la calidad de vida laboral, para que su clima
organizacional facilite la potencialización de habilidades y dignifique a la persona.
ü La investigación constituyó un ejercicio enriquecedor en lo personal y
profesional, dado que requirió el ejercicio de habilidades académicas y técnicas y
a su vez facilitó ampliar el conocimiento en áreas no tradicionales del Trabajo
Social, como son el área de los recursos humanos y el clima organizacional,
entre otras.
ü Finalmente , se puede afirmar que, de acuerdo con los resultados obtenidos, los
colaboradores de la organización carecen de un clima laboral confortable que les
genere seguridad, estabilidad y una calidad de vida laboral que responda a sus
necesidades reales. Esto se asocia con la falta de incentivos laborales, el poco
reconocimiento, las relaciones interpersonales conflictivas, la falta espacios para
atención del
personal
(necesidades
individuales,
sociales,
familiares
y
emocionales), la prioridad de los objetivos organizacionales respecto de los del
personal; todo lo cual deja entrever que hay claros vacíos en la satisfacción de
las necesidades del talento humano.
149
7.2 RECOMENDACIONES
7.2.1 Para la Universidad Libre de Costa Rica
ü Motivar a estudiantes de Trabajo Social para la continuidad de esta experiencia,
con el propósito de que se cono zca mejor este campo de acción en el nivel de
Trabajo Social; o bien, abarcar temas relacionados con el diagnóstico de
necesidades, la evaluación del desempeño, programas de incentivos, entre
otros.
ü Instar a nuevos/as investigadores/as a seguir este proceso en otras instituciones
públicas, de manera que se dé una retroalimentación en beneficio del manejo del
capital humano y del desarrollo del clima organizacional en instituciones de
bienestar social.
ü Promover encuentros, intercambios, seminarios, talleres o mesas redondas en
los que intervengan expertos cuyo ejercicio profesional esté enfocado en el
ámbito público, privado o empresarial, de tal forma que se fortalezcan las
experiencias de intervención profesional, y de manera que se logren sistematizar
las funciones que se desarrollan, lo mismo que el abordaje de diferentes
situaciones propias de ese medio.
ü Instaurar talleres de carácter laboral y empresarial en todos los niveles del plan
de estudio, ya que se considera importante reforzar el tema de los recursos
humanos con la práctica, y, a su vez, motivar a los/as estudiantes a incursionar
en espacios no tradicionales de la profesión.
7.2.2 Para el Colegio de Trabajadores Sociales de Costa Rica
ü Promover encuentros, intercambios, seminarios, talleres o mesas redondas en
los que intervengan expertos cuyo ejercicio profesional esté enfocado en el
ámbito público, privado o empresarial, de tal forma que se fortalezcan las
experiencias de intervención profesional e intercambio de experiencias que
150
fortalezcan la intervención profesional en este espacio. Igualmente, se sugieren
la sistematización de las funciones que se desarrollan y el abordaje de diferentes
situaciones propias de ese medio.
7.2.3 Para el Fondo Nacional de Becas
ü Considerar el establecimiento de un programa de incentivos para los/as
colaboradores/as, en el cual se potencie el crecimiento personal, laboral y
profesional, de manera que el personal se sienta motivado por los beneficios que
pueda recibir, lo que se reflejaría en la dinámica laboral y, por ende, en el clima
organizacional.
ü Capacitar al personal en temas relacionados con la comunicación asertiva, la
resolución de conflictos, el manejo del estrés laboral, el trabajo en equipo y la
mejora en las relaciones laborales, entre otros temas relacionados con el clima
organizacional.
ü Considerar la posibilidad de contrata r un equipo interdisciplinario que incluya:
médico de empresa, trabajador/a social, psicólogo/a y profesional en salud
ocupacional, para la atención del capital humano.
ü Dar inicio a una práctica supervisada por parte de la Escuela de Trabajo Social
de la ULICORI, con el propósito de abrir nuevos espacios para la intervención de
profesionales, de manera que se beneficie a la empresa y a su personal.
ü Es necesario, para la atención del talento humano, realizar gestiones para la
elaboración de programas que beneficien al personal y permitan el ingreso de
profesionales de áreas como el Trabajo Social, entre otras, lo que despertaría el
interés por desarrollar estrategias de atención del personal bajo una visión más
humana.
Al contar con un equipo de profesionales para la atención de las áreas biopsico-
151
sociales dicha intervención vendría a generar beneficios a la empresa como:
atracción de nuevo personal, motivación y compromiso del talento humano,
mayor producción, entre otros.
152
BI BL IOGR AFÍ A
153
BIBLIOGRAFÍA
§ LIBROS
Barquero Corrales, Alfredo. Administración de recursos humanos. Primera
parte: módulos 1-2-3. San José, C.R.: Editorial UNED, 2003.
Barquero Corrales, Alfredo. Administración de recursos humanos. Primera
parte: Módulos 4-5-6. San José, C.R.: Editorial UNED, 2003.
Barrantes Echeverría, Rodrigo. Investigación: Un camino al conocimiento un
enfoque cualitativo y cuantitativo. San José, C.R.: EUNED, 2000.
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Editorial LUMEN, (sf)
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Fondo Nacional de Becas.
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presupuesto de convenio de cooperación y aporte financiero entre DESAF y
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154
Fondo Nacional de Becas. Fideicomiso 478 FONABE –B.N.C.R: Ingresos y
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161
AN EXOS
162
Anexo Nº 1: Cuestionario: Clima Organizacional del Talento Humano en FONABE
C U E S T I O N AR I O
Clima Organizacional del Talento Humano en FONABE
Estimado (a) compañero (a) de trabajo:
A fin de conocer el Clima Organizacional del talento humano del Fondo Nacional de Becas
(FONABE), se diseñó un cuestionario con el propósito obtener información encaminada a
conocer su opinión y percepción acerca de algunos factores relacionados con el clima
organizacional. De manera que los colaboradores /as puedan canalizar sus opiniones a través
del presente instrumento.
La información por usted suministrada es totalmente confidencial y se utilizará para la
elaboración de un trabajo final de graduación. Para ello, se cuenta con el visto bueno de
la Dirección Ejecutiva de FONABE.
Los resultados del cuestionario estarán posteriormente disponibles para todos (as) los (as)
colaboradores (as). Esperamos su colaboración por el bienestar y calidad laboral de la
organización por lo que sus respuestas constituyen un valioso aporte, gracias.
Instrucciones:
1) Por favor, marque con X en el espacio correspondiente, elija para cada pregunta
solamente una respuesta.
2) Una vez contestada el cuestionario, favor depositarla en la caja que estará disponible
para ese fin.
3) Definiciones relacionadas con la investigación.
A. Talento Humano: "La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales
contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".
[email protected]
B. Clima organizacional: "un fenómeno que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que
tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación,
etc." Así lo define Gonçalves (1997)
V100 N°. BOLETA____
V102 N°. REGISTRO____
1. ASPECTOS SOCIODEMOGRÁFICOS Y LABORALES
V.102
1. SEXO
1-F
2-M
V.103 2.EDAD
1-18 – 22
años
2- 23-27
años
3- 28- 32
años
4- 33-37
años
5- 38-42
años
6- 43-48
años
7-49-o más
163
V.104 3.ESTADO CIVIL
1Soltero/a
2-Casado/a
3-Unión Libre
4Divorciado/a
5-Separado/a
6-Otro / ¿Cual?
V.107 4.NIVEL DE EDUCACION
1-Primaria
Incompleta
2-Primaria
Completa
3Secundaria
Incompleta
4Secundaria
Completa
5Paraunivers.
Incompleta
6Paraunivers.
completa
7-Univ.
Incompleta
8-Univ.
Completa
2. ASPECTOS LABORALES –CLIMA ORGANIZACIONAL
Ø Estructura (Esta escala representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,
obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su
labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización
pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puestos en un ambiente de trabajo
libre, informal y poco estructurado o jerarquizado)
V.201. Las reglas que se aplican a lo interno de FONABE, influyen en le Clima Organizacional
de que forma:
1- Positiva( )
2- Negativo ( )
3- No sabe no responde ( )
V.202 Cuando esta realizando su trabajo el mismo se ve afectado por procedimientos a lo
interno de FONABE:
1- Si ( )
2- No ( )
3- No sabe no responde ( )
V.203 Cuando esta realizando su trabajo el mismo s e ve afectado por trámites a lo interno de
FONABE:
1- Si ( )
2- No ( )
3- No sabe no responde ( )
V.204 Cuando esta realizando su trabajo el mismo se ve afectado por normas a lo interno de
FONABE:
1- Si ( )
Ø
2- No ( )
3- No sabe no responde ( )
Responsabilidad: (Es la percepción de parte de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su
función dentro de la organización.)
V.205 ¿Cuándo realiza a su trabajo tiene autonomía en la toma de decisiones relacionadas en
su labor?
164
1-Siempre
( )
2- Casi
siempre
(
)
3- A veces
( )
4-
Nunca
( )
Ns/Nr
( )
Ø Recompensa: (Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero
siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo
y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.)
V.206 ¿Ha recibido algún tipo de incentivo por parte de FONABE?
1- Si ( )
2- No ( )
3- No sabe no responde ( )
V.207 ¿Qué tipo de incentivo?
1- Económico
3- Ascenso por reconocimientos
(
(
)
)
2- Capacitación
4- Ninguno
5- No sabe no responde
(
(
(
)
)
)
V.208 En caso que FONABE tuviera un plan de recompensas qué tipo de incentivo le
gustaría que se le otorgue:
1- Económico
3- Ascenso por reconocimientos
Ø
(
(
)
)
2- Capacitación
4- Ninguno
5- No sabe no responde
(
(
(
)
)
)
Desafío: (El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados)
V.209 Al desempeñar su trabajo y para cumplir con las metas corre algún riesgo durante el
desempeño de su labor
1- Si ( )
2- No ( )
Ø
3- No sabe no responde ( )
Relaciones
V.210 Según su percepción cómo se desarrolla las relaciones de tipo laboral dentro de la
dirección a la cual pertenece:
1-Excelente
( )
2 -Muy bien
()
3-Bien
( )
4-Malas
()
5-Pésimas
()
6-Ns/Nr
( )
V. 211 Desde su punto de vista cómo se desarrollan las relaciones de tipo laboral con los
demás miembros de la organización
1- Excelente
()
2- Muy bien
()
3-Bien
( )
4-Malas
( )
5- Pésimas
()
6- Ns/Nr
( )
V.212 En su opinión cómo se desarrollan las relaciones de tipo laboral con la jefatura
1- Excelente
()
2- Muy bien
()
3-Bien
( )
4-Malas
( )
7- Pésimas
()
8- Ns/Nr
( )
165
V.213 Desde su percepción cómo se desarrollan las relaciones de tipo laboral con la
dirección a la cual pertenece?
1- Excelente
Ø
()
2- Muy bien
()
3-Bien
( )
4-Malas
( )
9- Pésimas
()
10- Ns/Nr
( )
Cooperación: (Relación entre personas que tienen conciencia de comunidad e
intereses que conllevan a una obligación moral de asistencia mutua)
V.214 En la dirección a la cual pertenece usted considera que existe espíritu de ayuda de
parte de los/as compañeros /as de la organización:
1-Siempre
( )
2-Casi siempre
()
3- A veces
( )
4-Nunca
( )
5-Ns/Nr
( )
V.215 En la dirección a la cual pertenece usted considera que existe espíritu de ayuda de
parte del director (jefatura)
1-Siempre
( )
2-Casi siempre
( )
3- A veces
( )
4-Nunca
( )
5-Ns/Nr
( )
Ø Conflicto: (El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.)
V. 216 ¿Se han presentado conflictos dentro de la dirección a la cual pertenece?
1-Siempre
( )
2-Casi siempre
( )
3-A veces
( )
4-Nunca
( )
5-Ns/Nr
( )
V. 217 En caso de haber respondido en la pregunta anterior positivo. Indique si el conflicto ha
sido de tipo:
1-Laboral
( )
2-Personal
( )
3-Ambas
( )
4-Ns/Nr
( )
Ø Identidad: (El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En
general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización)
V.218 De acuerdo a sus habilidades, destrezas y metas personales cree que su aporte al
FONABE es valioso:
1- Si ( )
Ø
2- No ( )
3- No sabe no responde ( )
Motivación: (Ascensos, Capacitaciones, Incentivos, Recompensas, Satisfacción )
V.219 Ha recibido algún tipo de motivación es FONABE
1- Si ( )
2- No ( )
3- No sabe no responde ( )
V.220 Si su respuesta anterior es positiva favor responda la siguiente pregunta. ¿Qué tipo de
motivación ha recibido en FONABE?
1-Verbal
( )
2-Escrita
( )
3-Ambas
( )
4- Ns/Nr
( )
166
V.221 Según su percepción que podría hacer FONABE para que el/la colaboradora se sintiera
motivado en su desempeño:
~ Se le agradece la información suministrada ~
167
Anexo Nº 2: Guía de observación no participante
FONABE 2007
GUIA DE OBSERVACION NO PARTICIPANTE
1. CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO: (Iluminación, ruidos, acceso,)
a) Tipo de iluminación con que cuenta la/s oficinas a observar (natural o artificial)
¨
¨
¨
¨
Ventanas Nº_____ Grandes ____ Medianas _____ Pequeñas ____
Bombillos Nº ______
Bombillos Florecentes Nº ______
Tragaluz Nº____
b) Cantidad de iluminación con que cuenta la/s oficinas a observar
¨
¨
Suficiente
Insuficiente
c) En la/s oficina/s objeto de observación se puede percibir ruidos provocados por
agentes externos e internos a la misma.
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
Agentes Internos
Celulares
Conversaciones-Gente
(Usuarios internos “Personal “)
Fax
Impresoras
Música
Sumadoras
Teléfonos
¨
¨
¨
¨
Agentes Externos
Vehículos
Conversaciones-Gente
(Usuarios externos)
Megáfonos
Música
d) Las áreas en común son de fácil acceso (comedor, servicio sanitario, oficinas)
¨
¨
¨
¨
Si
No
Existe elementos que obstruyen el paso (cajas, reciclaje, máquinas,
inmobiliario, archivos)
La cantidad de áreas en común son de difícil acceso por el tamaño de éstas y
número de personal que los accesa (oficinas, comedor, baños) en
determinaos momentos (tiempos de alimentación, horas de trabajo, etc.)
168
e) En la/s oficina/s a observar se puede percibir condiciones seguras para trabajar
¨
¨
¨
¨
¨
El mobiliario cumple con las normas adecuadas para su utilización
Las oficinas cuentan con la iluminación adecuada
Las oficinas dispone de medidas para evitar ruidos
La temperatura en las oficias es adecuada
Cuentan con medidas de seguridad contra eventualidades (desastres
naturales o causados por personas)
2. CONDICIONES DE HIGIENE EN EL TRABAJO
a) Se puede observar condiciones de limpieza en la/s oficina/s
¨
¨
¨
Si
No
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
b) En las oficinas se puede observar limpieza en los escritorios
¨
¨
¨
Si
No
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
c) En los escritorios existía el orden
¨
¨
¨
Si
No
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
d) Las oficinas cuentan con acceso a servicio sanitario
¨
¨
Si
No
3. CONDICIONES ATMOSFÉRICAS (Temperatura)
a) En la/s oficina/s se pudo percibir si contaban con algún tipo de ventilación (aire
acondicionado, ventanas o ventiladores).
169
¨
¨
¨
¨
¨
aire acondicionado Nº ___
ventanas Nº ___
ventiladores Nº ___
La cantidad de elementos que contribuyen con la ventilación de
las oficinas son suficiente para mantener una temperatura
adecuada: Si ____ No___
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
4. CONDICIONES DE SEGURIDAD
a) Las oficinas cuentan con medidas y elementos de seguridad en caso de alguna
emergencia (desastre natural o causado por el ser humano)
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
Existe botiquín de primeros auxilios
Existe comités de emergencia
Existe extintores
Existe planes de emergencia
Existe zonas demarcadas en caso de emergencia (incendios, temblores,
terremotos, tornados, inundaciones etc.)
Existen lámparas de emergencia
Existen normas de seguridad Estado en que se encontró en el momento de la
observación:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
b) Se puede observar si existe demarcadas salidas de emergencia
¨
¨
¨
Si
No
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
5. DINÁMICA OBSERVADA EN LA OFICINA
a) Qué tipo de vocabulario se utiliza en la oficina
¨
¨
¨
Adecuado
Inadecuado
Técnico
170
b) Qué tono de voz utilizan los funcionarios para comunicar entre ellos
¨
¨
¨
Alta voz
Baja Voz
Gritos
c) Qué tipo de comunicación se desarrolla entre los/as colaboradores/as
¨
¨
¨
¨
Cordial, afable
Amable
Apatía
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
d) Se puede percibir un ambiente de trabajo en equipo
¨
¨
¨
Si
No
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
e) Se puede percibir situaciones de conflictos entre los/as colaboradores/as
¨
¨
¨
Si
No
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
f) A través de lo observado en la/s oficinas se logra percibir diferentes estados de ánimo
entre los funcionarios
Estados de ánimo
Eufóricas/os
Si
( )
No
( )
Molestas/os
( )
( )
Tranquilidad
( )
( )
Escéptico
( )
( )
171
¨
Desanimadas/os
( )
( )
Alegres
( )
( )
Tristes
( )
( )
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
172
Anexo Nº 3: Guía de entrevista en profundidad a informantes claves
GUIA DE ENT REVIST A SEMI EST RUCT URADA
A INFORM ANT ES CLAVES
Se le ha invitado a esta conversación con el objetivo de conocer su opinión sobre el
clima organizacional del Fondo Nacional de Becas (FONABE).
Siendo este un
escenario neutral, quisiera preguntarle a usted cuál es el sentimiento general que tienen
sobre el clima de la organización de la institución ya que usted como colaborador es
parte de la historia de esta institución desde su perspectiva, conocen diferentes detalles
de la misma, sus aspectos positivos y negativos; por lo tanto tienen sus propias
opiniones.
Cate gorí a de pob la ció n :
Y
Representantes de las Direcciones, de los profesionales, de los técnicos y de
servicios generales.
PREGUNTAS A CONSIDERAR:
A-CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Sentido de pertenencia
2. Creencias
B-LIDERAZGO
1. Comunicación
2. Participación
3. Poder
4. Toma de decisiones
C-MOTIVACION:
1. Ascensos
2. Capacitaciones
3. Incentivos
4. Recompensas
5. Satisfacción
E-ESTRÉS Y CONCLICTOS
1. Estrés
2. Riesgos
3. Manejo de estrés y conflictos
Lug ar : __ __ __ __ __ __ __ __ _ __ __ __ __ __ _ Fe cha : _ __ _ __ __ __ __ _ __ __ __ __ __ __ __ _ __ __
173