Clase Nº 5 - Adaptación de la Estrategia

Adaptación de la estrategia a la situación
Saber qué estrategia funciona mejor en el negocio de una compañía depende en parte del entorno
industrial en el cual ésta compite y en parte por la situación de la compañía.
Estrategias para competir en industrias emergentes
Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de formación. La mayoría
de las compañías se encuentra en una etapa de arranque, añadiendo personas, adquiriendo o
construyendo instalaciones, impulsando la producción, tratando de ampliar la distribución y de
ganarse la aceptación de los compradores. Con frecuencia, estas empresas también tienen que
solucionar problemas importantes de diseño y tecnología. Las industrias emergentes presentan
retos especiales a los creadores de las estrategias:
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Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe mucha
incertidumbre en cuanto a cómo va a funcionar, con qué rapidez crecerá y qué
tamaño alcanzará; la disponibilidad de datos históricos es tan pobre que resulta
inútil para prever las tendencias futuras.
Por lo general, una gran parte del conocimiento tecnológico está patentado; se
busca la protección con patentes para tener una ventaja competitiva.
Con frecuencia, no existe consenso respecto a cuáles tecnologías de producción
serán más eficientes y cuáles atributos de los productos preferirán los
compradores.
Las barreras de entrada tienden a ser relativamente bajas.
Con frecuencia, los efectos de la curva de experiencia permiten que haya
importantes reducciones de costos conforme aumenta el volumen.
Las compañías cuentan con poca información sólida acerca de los competidores,
de la rapidez con la cual los productos están obteniendo la aceptación de los
compradores, y de las experiencias de los usuarios con el producto; no hay
asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la información.
Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez, la tarea de la
mercadotecnia es inducir la compra inicial y superar la preocupación de los
clientes acerca de las características, la confiabilidad del rendimiento, y los
conflictivos reclamos de compañías rivales.
Muchos compradores esperan que los productos de primera generación se
mejoren con rapidez, por lo que esperan y compran hasta que el diseño del
producto y la tecnología maduren.
Las compañías pueden tener problemas para asegurar un amplio abastecimiento
de materia prima y de componentes.
Muchas compañías no cuentan con los fondos suficientes para apoyar la
investigación y el desarrollo necesarios y para sobrevivir a los años difíciles hasta
que el producto encuentre su posición.
Los dos asuntos estratégicos críticos son:
(1) cómo financiar la fase de arranque y
(2) qué segmentos del mercado y qué ventaja competitiva perseguir para asegurar una
posición líder en la industria.
Por lo general, son viables las estrategias competitivas dirigidas hacia el bajo costo o la
diferenciación.
Los lineamientos a tener en cuenta son:
Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo industrial usando una estrategia
empresarial osada y creativa. Establecer las reglas de juego.
1. Trabajar duro para perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad de los productos y
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desarrollar características de rendimiento atractivas.
2. Tratar de obtener las ventajas por dar el primer paso relacionadas con más modelos,
mejores estilos, compromisos tempranos con proveedores de materia prima y tecnología,
efectos de la curva de experiencia y nuevos canales de distribución.
Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas áreas geográficas y nuevas apücaciones para
los usuarios.
Cambiar gradualmente el énfasis de la publicidad de una creación de conciencia en cuanto al
producto a una creciente frecuencia de uso y el fomento de la lealtad hacia la marca.
Equilibrar crecimiento y participación con la creación de una ventaja competitiva duradera y una
posición de mercado defentible. Seleccionar personas experimentadas para el consejo de
administración, empleando a directivos con experiencia en dirigir nuevos negocios a través del
desarrollo propio, o fusionándose con otra compañía para obtener una mayor experiencia y una
base de recursos más fuerte.
Estrategias para competir durante la transición hacia la madurez de la
industria
Conforme se debilitan las tasas de crecimiento, la transición produce cambios fundamentales en el
ambiente competitivo de la industria:
El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera más competencia directa
por la participación en el mercado. Las compañías que desean continuar con una trayectoria de
crecimiento rápido empiezan a buscar maneras de quitar clientes a los competidores. Son
comunes los estallidos de reducciones de costos, creciente publicidad y otras tácticas agresivas.
Los compradores se vuelven más exigentes, ocasionando a menudo una negociación más
difícil para lograr compras sucesivas. Puesto que los compradores tienen experiencia con el
producto y conocen las marcas de la competencia, son más capaces de evaluar las distintas
marcas y negociarán con los vendedores para obtener mejores tratos.
1. Con frecuencia, la competencia da un mayor énfasis al costo y el servicio.
2. Las compañías tienen un problema de "saturación" al añadir capacidad de producción.
Las menores tasas de crecimiento industrial significan reducciones en la expansión de la
capacidad.
3. Es más difícil obtener la innovación de los productos y nuevas aplicaciones para los
usuarios finales.
4. Alimenta la competencia internacional.
5. La rentabilidad industrial disminuye temporal o permanentemente.
6. La eliminación competitiva resultante propicia una serie de fusiones y adquisiciones
entre los competidores anteriores, saca a algunas compañías de la industria y, en general,
produce la consolidación de ésta.
Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones competitivas, las
compañías pueden hacer varios movimientos estratégicos para fortalecer sus posiciones
competitivas:
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Depuración de la línea de productos
Mayor énfasis en la innovación de los procesos
Mayor enfoque en la reducción de costos
Aumento de las ventas a los clientes actuales
Compra de compañías rivales a precios de oferta
Expansión internacional
Estrategias para compañías en industrias maduras o en declive
El flujo de efectivo y el rendimiento en la inversión son criterios más adecuados que las
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mediciones orientadas al crecimiento del rendimiento, pero las compañías no tienen que descartar
el crecimiento de las ventas y de la participación en el mercado. Es probable que los competidores
fuertes quieran quitar las ventas a los rivales más débiles, y la adquisición o la salida de
compañías más débiles puede ayudar a las compañías que permanezcan a capturar una mayor
participación en el mercado.
En general, las compañías que han tenido éxito en industrias estancadas se han basado en uno
de los siguientes temas estratégicos:
1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos de
crecimiento de la industria.
2. Hacer hincapié en la diferenciación basada en la mejora de la calidad y la innovación de
los productos.
3. Trabajar con ahínco y constancia para reducir los costos.
Estrategias para competir en industrias fragmentadas
La característica sobresaliente de una industria fragmentada es la falta de líderes en el mercado
con grandes participaciones en él que posean la influencia y la visibilidad para establecer el tono
de la competencia.
Las opciones adecuadas para la estrategia competitiva en una industria fragmentada incluyen:
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Construir instalaciones de tipo estándar y trabajar en ellas.
Convertirse en un operador de bajo costo.
Aumentar el valor para el cliente por medio de la integración.
Especializarse por tipos de productos.
Especializarse en tipos de clientes.
Enfocarse a un área geográfica limitada.
En industrias fragmentadas, las compañías tienen un alto grado de libertad estratégica; pueden
coexistir muchos enfoques estratégicos diferentes.
Estrategias para los líderes de la industria
Hay tres actitudes estratégicas diferenciadas para los líderes industriales y las compañías
dominantes:
1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva.
2. Estrategia de fortificación y defensa.
3. Estrategia de seguir al líder.
Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar
Las compañías que ocupan el segundo lugar se hallan en posiciones más débiles en el mercado
que el o los líderes de la industria.
Una compañía retadora interesada en mejorar su posición en el mercado necesita una estrategia
dedicada a construir su propia ventaja competitiva. Es raro que una compañía en segundo lugar
mejore su posición competitiva por imitación de la compañía líder. Una regla fundamental en la
estrategia ofensiva es evitar atacar de frente a un líder con una estrategia de imitación,
independientemente de los recursos y el poder de permanencia que pueda tener el más débil.
En situaciones donde las economías de escala o los efectos de la curva de experiencia son
pequeños y una gran participación en el mercado no produce ventaja en los costos, las compañías
en segundo lugar tienen más flexibilidad estratégica y pueden considerar cualquiera de los
siguientes seis enfoques:
1. Estrategia del nicho vacante.
2. Estrategia del especialista.
3. Estrategia de “lo nuestro es mejor que lo de ellos
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4. Estrategia del seguidor satisfecho.
5. Estrategia de crecimiento a través de la adquisición.
6. Estrategia de la imagen distintiva.
Estrategias para negocios débiles
Una compañía que se encuentre en una posición competitiva de fracaso o de decadencia tiene
cuatro opciones estratégicas básicas. Si cuenta con recursos financieros, puede lanzar una
modesta ofensiva estratégica dirigida ya sea a la producción de bajo costo o a "nuevos" temas
de diferenciación, inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldaño o
dos en las clasificaciones industriales. Puede realizar una defensa agresiva, usando variaciones
de la estrategia presente y luchando para mantener sus ventas, su participación en el mercado, su
rentabilidad y su posición competitiva en los niveles actuales. Puede optar por una estrategia de
abandono inmediato y salirse del negocio, ya sea vendiendo a otra compañía o cerrando sus
operaciones en caso de no encontrar a un comprador. O puede emplear una estrategia de
cosecha, manteniendo la reinversión a sus mínimos niveles y maximizando los flujos de efectivo a
corto plazo como preparación para una salida ordenada.
El profesor Kotler ha sugerido siete indicadores para saber cuándo debe utilizar una compañía
esta estrategia de cosecha:
1. Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas.
2. Cuando sería demasiado costoso o poco rentable levantar el negocio.
3. Cuando la participación de la compañía en el mercado se está convirtiendo en algo
demasiado costoso de mantener o defender.
4. Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarán una caída inmediata en
las ventas.
5. Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia áreas con mayores
oportunidades.
6. Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de negocios existentes
de una corporación diversificada.
7. Cuando el negocio no contribuye a lograr otras características deseadas (estabilidad en las
ventas, una línea de productos bien definida) para la cartera empresarial total de una
compañía.
Trece mandamientos para crear estrategias empresariales exitosas
Durante años, las experiencias empresariales han demostrado que se pueden evitar cursos de
acción desastrosos si se siguen ciertos principios para la creación de las estrategias. La sabiduría
de estas experiencias pasadas se puede plasmar en 13 mandamientos que, si se siguen
fielmente, ayudarán a los estrategas a crear mejores planes de acción estratégicos.
1. Considerar siempre que es de al la prioridad crear y ejecutar movimientos estratégicos que
mejoren la posición competitiva de la compañía a largo plazo y que sirvan para convertirla
en un líder de la industria.
2. Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando está bien creada y
ejecutada, proporciona reputación y una posición industrial reconocida; una estrategia que
sólo se dedica a aprovechar las oportunidades momentáneas del mercado proporciona
beneficios efímeros.
3. Tratar de no quedar "atrapado en el grupo" sin ninguna estrategia coherente a largo plazo
o una posición competitiva característica, una imagen "promedio" y pocas posibilidades de
alcanzar las posiciones de los líderes de la industria.
4. Invertir para crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que más contribuye a
obtener una rentabilidad superior a la promedio.
5. Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja cotnpetitiva, y una defensa agresiva
para protegerla.
6. Evitar estrategias que sólo podrán tener éxito en la mejor de las circunstancias. Los
competidores reaccionarán con contramedidas, y las condiciones en el mercado no
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siempre son favorables.
7. Tener precaución al lucfiarpor una estrategia inflexible o rígidamente ordenada; las
cambiantes condiciones en el mercado pueden convertirla con rapidez en obsoleta.
8. No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales, en especial cuando se les
arrincona y se amenaza su bienestar.
9. Tener cuidado al atacar a rivales fuertes y con recursos sin contar con una ventaja
competitiva sólida y una gran fuerza financiera.
10. Tener en cuenta que por lo general es más rentable atacar la debilidad competitiva que la
fuerza competitiva.
11. Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja de costos establecida. Sólo un
productor de bajo costo puede ganar con la reducción de precios a largo plazo.
12. Ser conscientes de que los mordimientos agresivos para arrebatar participación de los
rivales en el mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de "carrera
de armas" de mercadotecnia y guerras de precios, con desventaja para los beneficios de
todos.
13. Emplear movimientos estratégicos audaces para buscar estrategias de diferenciación que
abran brechas significativas en ¡as características de calidad, servicio y rendimiento.
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PUNTOS CLAVE Las estrategias exitosas se adaptan a las situaciones externa (condiciones
industriales y competitivas) e interna (puntos fuertes y débiles oportunidades, y amenazas). La
tabla 6.2 presenta una lista resumida de las más importantes consideraciones de las situaciones y
opciones estratégicas. Para que la estrategia concuerde con la situación, los analistas deben
empezar por tener una visión general del ambiente industrial y de la posición competitiva de la
compañía en la industria (columnas 1 y 2 de la Tabla 6.2):
1. ¿En qué tipo de entorno industrial opera la compañía (emergente, de crecimiento rápido,
maduro, fragmentado, global, de productos básicos)? ¿Qué opciones y posturas
estratégicas se adaptan mejor a este ambiente?
2. ¿Qué posición en la industria ocupa la compañía (fuerte, débil, agobiada por crisis; líder,
en segundo lugar, derrotada)? ¿Como influye la posición de la compañía en sus opciones
estratégicas debido a la etapa de desarrollo de la industria; en especial, qué opciones
tienen que descartarse?
Como siguiente paso, los estrategas necesitan desglosar las observaciones de las situaciones
externa e interna primordiales (columna 3) y decidir cómo se conjuntan todos estos desgloses.
Ello debe reducir la participación básica de la compañía en el mercado y sus opciones de
inversión (columna 4), así como sus opciones estratégicas (columna 5).
El último paso consiste en adaptar los enfoques estratégicos genéricos seleccionados (columnas
4 y 5) tanto al ambiente industrial como a la posición de la compañía frente a los competidores.
Aquí es importante estar seguros de que (1) los aspectos adaptados de la estrategia propuesta
concuerdan con las habilidades y capacidades de la compañía, y de que (2) la estrategia ataque
todos los problemas estratégicos a los que se enfrenta la compañía.
Al descartar las estrategias débiles y ponderar los pros y los contras de las más atractivas, las
respuestas a las siguientes preguntas indican con frecuencia el camino que debe seguirse:
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•
¿Qué tipo de ventaja competitiva puede realmente esperar la compañía y qué
movimientos/enfoques estratégicos necesitará para asegurarla?
¿Cuenta la compañía con las habilidades y recursos para tener éxito con estos
movimientos y enfoques; de lo contrario, se pueden adquirir?
Una vez creada, ¿cómo puede protegerse la ventaja competitiva? ¿Qué estrategias
defensivas deben emplearse? ¿Contraatacarán los rivales? ¿Qué se necesitará
para obstaculizar sus esfuerzos?
¿Son algunos rivales especialmente vulnerables? ¿Debe la compañía organizar
una ofensiva para aprovechar estos puntos vulnerables? ¿Qué movimientos
ofensivos deben emplearse?
¿Qué movimientos estratégicos adicionales se necesitan para enfrentarse a las
fuerzas motrices en la industria, a las amenazas y puntos débiles específicos, y a
cualquier otro asunto/problema característico de la compañía?
Conforme se desarrolla la selección de las iniciativas estratégicas, es necesario estar alerta a
varios peligros:
Diseñar un plan estratégico demasiado ambicioso, que requiera muchos movimientos estratégicos
diferentes y que comprometa demasiado los recursos y capacidades de la compañía.
Seleccionar una estrategia que represente una desviación o un abandono radical de los
fundamentos del anterior éxito de la compañía. No debe descartarse de manera automática un
cambio radical en la estrategia, pero debe hacerse sólo después de una cuidadosa evaluación.
Elegir a una estrategia que vaya en contra de la esencia de la cultura de la organización o que
entre en conflicto con los valores y filosofías de los altos ejecutivos.
La tabla 6.3 muestra un formato de presentación de un plan de acción estratégico para una
empresa de un solo negocio
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TABLA 6.2
Adaptación de la estrategia a la situación (hsta de estrategias opcionales y
situaciones genéricas)
Ambientes industríales
Industria joven, emergente
Crecimiento rápido
Posiciones/situaciones de la
compañía
Líder dominante •
•
•
•
•
Consolidándose en un grupo
más pequeño de competidores
Global
Nacional
Regional
Local
Maduro/crecimiento lento
Envejeciendo/declinando
Fragmentado
Líder
Internadonal/global
Orientación hacia
básicos
Retador agresivo
productos
Observaciones de las
situaciones
Externas
• Fuerzas motrices
• Presiones
competitivas
• Movimientos
anticipados de rivales
clave
• Factores clave del
éxito
• Atractivo industrial
Internas
Seguidor satisfecho •
Candidato débil/agobiado para
Alta tecnología/cambios rápidos un cambio de posición o una
salida
Vacilante en la mitad'/sin
estrategia dará o imagen en el
mercado
"
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• Rendimiento actual
de la compañía
• Puntos fuertes y
débiles
• Oportunidades
y
amenazas
• Posición en costos
• Fuerza competitiva
• Asuntos y problemas
estratégicos
Participación en el mercado y
opciones de inversión
• Crecimiento y desarrollo
• Obtener
una
mayor
participación
en
el
mercado
con
un
crecimiento más rápido
que la industria en general
• Invertir fuertemente para
obtener el potencial de
crecimiento
• Fortificación y defensa
• Proteger la partidpación en
el mercado; crecer por lo
menos con la misma
rapidez que la industria en
general
• Invertir
los
recursos
necesarios para mantener
una fuerza competitiva y
una posición en el
mercado
. Atrincheramiento y retirada
• Deshacerse de posiciones
débiles
cuando
hay
obligación de hacerlo, pero
luchar con firmeza para
defender
mercados
medulares/base
de
clientes
• Maximizar el flujo de
efectivo a corto plazo
• Minimizar la reinversión de
capital en la empresa
• Reparadón general y
reposición
• Tratar de cambiar de
posición
• Abandono/liquidadón
• Vender
• Cerrar
Opciones de estrategias
Enfoque competitivo
• Liderazgo general por bajo
costo
• Diferenciadón
• Enfoque/especialización
Iniciativas ofensivas
•
•
•
•
Ataque
Lateral
Tipo guerrilla
Golpes de apropiación
Iniciativas defensivas
• Fortificar/proteger
• Revancha
• Cosecha
Iniciativas internacionales
• Autorizadón
• Exportación
• Multinadonal
• Global
Iniciativas de integradón vértical
• Hacia adelante
• Hacia atrás
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Implantación de la estrategia
El trabajo de implantación de la estrategia consiste en traducir los planes eü acciones y lograr los
resultados deseados. La prueba de la implantación exitosa de la estrategia es saber si el
rendimiento real de la organización concuerda con los objetivos definidos en el plan estratégico o
los supera. Un menor rendimiento envía señales de una estrategia débil, una implantación débil, o
ambas.
Al decidir cómo implantar la estrategia, los gerentes deben determinar" cuáles son las condiciones
internas necesarias para realizar con éxito el plan. A continuación, se deben crear estas
condiciones tan rápidamente como sea práctico. El proceso incluye la creación de una serie de
ajustes severos:
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•
•
•
•
Entre la estrategia y la estructura de la organización.
Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organización.
Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.
Entre la estrategia y las políticas, los procedimientos y los sistemas de apoyo
internos.
Entre la estrategia y la estructura de recompensas.
Entre la estrategia y la cultura corporativa.
Cuanto más severos sean los ajustes, más poderosa será la implantación de la estrategia y más
probable será que se pueda lograr el rendimiento esperado.
La implantación de la estrategia no es sólo función de la alta gerencia; también es un trabajo de
todo el equipo gerencia!. Todos los gerentes funcionan como implantadores de la estrategia en
sus áreas respectivas de autoridad y responsabilidad. Todos los gerentes tienen que considerar
qué acciones emprender en sus áreas para lograr los resultados planeados; todos necesitan un
programa de acciones.
Los tres principales componentes de la construcción de la organización son: (1) decidir cómo
organizar y cómo debe quedar el organigrama, (2) desarrollar las habilidades y capacidades
necesarias para realizar con éxito la estrategia, y (3) colocar a las personas adecuadas en los
puestos clave. Todas las estructuras de la organización tienen ventajas y desventajas
estratégicas; no existe una mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el principio básico
consiste en convertir a las actividades cruciales para la estrategia en los principales bloques,
mantener sencillo el diseño y colocar la autoridad para la toma de decisiones en las manos de los
gerentes que estén más cercanos a la acción. Las estructuras de organización funcional y
geográfica se adaptan bien a las compañías de un solo negocio. Las estructuras UEN funcionan
bien en compañías que persiguen la diversificación relacionada. Las estructuras de unidades de
negocio descentralizadas son adecuadas para las compañías que persiguen la diversificación no
relacionada. Los equipos de proyectos, las fuerzas de trabajo y los equipos de innovación también
pueden ser útiles para los mecanismos de la organización en el manejo de iniciativas estratégicas
temporales o únicas.
Los otros dos aspectos de la construcción de la organización —desarrollo de capacidades y
contratación para los puestos clave— son tan importantes como el ajuste entre la estructura y la
estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las capacidades que apoyen a la estrategia y a
la creación de una capacidad característica no sólo fortalecen la ejecución de la estrategia sino
que también ayudan a construir una ventaja competitiva. La selección de la gente adecuada para
los puestos clave tiende a ser uno de los primeros pasos en la implantación de la estrategia
porque brinda un complemento a los gerentes capaces para que la puedan poner en operación y
que funcione bien.
Una parte crucial del proceso de implantación es la reestructuración del presupuesto para que
otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de negocio necesita contar con la
gente, el equipo, las instalaciones y otros recursos necesarios para cumplir con su parte del plan
estratégico (¡sin excederse de lo que realmente necesita!). Con frecuencia, la implantación de la
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estrategia incluye el cambio de recursos de un área a otra, reduciéndolos en las unidades que
tienen exceso de personal y de fondos y aumentándolos en las que son cruciales para el éxito
estratégico.
Una tercera tarea clave en la implantación es el desarrollo de algunos sistemas de apoyo
necesarios: políticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados de conducta, sistemas
de información que proporcionen de manera oportuna información crucial para la estrategia y
cualquier sistema de inventarios, administración de materiales, servicio a clientes, contabilidad de
costos, así como otros sistemas administrativos necesarios para que la organización tenga una
importante capacidad de ejecución de la estrategia.
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