INNOVACIÓN CONCEPTUAL DEL NEGOCIO “Para ser

UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS MARIATEGUI
LECCIÓN Nº 12, 13
LA ESTRATEGIA DE:
INNOVACION CONCEPTUAL DE LOS NEGOCIOS 6
DE GARY HAMEL
OBJETIVOS.
¾
El estudiante tentrá un conocimiento de las ideas de Gary Hamel y cual es su
aporte en la innovación de los negocios en un mercado netamente competitivo.
¿Para qué innovar el concepto de los negocios?, ¿se trata de una moda?, ¿se trata de
una de esas inspiraciones que presentan muy a menudo, algunos intelectuales? De
ninguna manera. Por el contrario, el incremento en términos de cantidad y calidad de
competidores; la escasa posibilidad de trasladar las ineficiencias de la organización a los
clientes; la aparición de productos desplazadores que se van adueñando de parte de los
presupuestos familiares congelados; el hecho de que lo coyuntural hoy en día sea la
expansión y lo más corriente sean los períodos de recesión, situación que significa que
algunos clientes compran más y que otros compran menos y que la demanda de algunos
productos aumenta y de otros, disminuye, pero que en promedio, significa que la
economía decrece; requiere de respuestas distintivas para sobresalir ante tanta
fragmentación, de salidas únicas para aislarse de la competencia directa y para ingresar
a aquellos segmentos que en circunstancias difíciles para el promedio, mantienen o
mejoran su capacidad de compra. Todo esto nos motiva abordar este modelo
estratégico de forma más específica que las anteriores.
INNOVACIÓN CONCEPTUAL DEL
NEGOCIO
6
“Para ser revolucionario hay que tener un
punto de vista sobre cómo se va a llevar
innovación a todos los componentes del
modelo de negocios”
Tomado De: HAMEL, Garay. Innovación Conceptual de los Negocios. Colombia, Harvard
Business School Press y Grupo Editorial Norma, 2000. Pags. 79-155. Y Editado por: MBA
VILLAJUANA, Carlos. En su Libro: El Tablero
deHamel,
Gestion
Estratégica;
¡activepág.
sus
estrategias,.
Gary
“Liderando
la revolución”,
127.
paso a paso!. Perú, 2001. Págs. 47 – 60. Carlos ha sido Docente en la Maestria de
Administración y Direccion de Empresas, de la Escuela de Post-Grado de la UPT:
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Para entender este modelo, realizaremos un resumen de lo descrito por Gary Hamel en
su obra "Liderando la revolución". ¿Compite la tarjeta Visa entregada por el Banco de
Crédito, con la tarjeta Visa concedida por Interbank?, ¿Compiten los fideos y las
gaseosas que se ofrecen en los supermercados, con los mismos productos que se
venden en las bodegas?, ¿Compite "Aceros Arequipa" con la empresa "Aceros del Sur"?
No, por cuanto las tarjetas Visa de uno y otro Banco tienen las mismas características; la
gaseosa "Coca Cola" y la galleta "Club Social" que se venden en los supermercados
tienen el mismo sabor que las ofrecidas en las bodegas; y si a "Aceros Arequipa" y
"Aceros del Sur" les quitáramos lo que representan como modelo de negocio, al cliente le
daría lo mismo preferir a la primera o a la segunda. La elección, es el resultado de las
estrategias utilizadas, de los recursos estratégicos explotados, del tipo de interfaz con el
cliente y de la red de valor construida por el negocio. En otras palabras, el cliente apuesta
hoy en día por un concepto de negocio y por todo lo que ello significa. Por esta razón es
que el concepto de los negocios es la unidad de análisis de las estrategias, y en particular
de la innovación.
Suponga que Paul Allen, cofundador de Microsoft, decide fundar una Escuela de
Posgrado. Imagine que luego sonsaca a los profesores estrellas de las Escuelas más
reconocidas, triplica los honorarios del mercado bajo un régimen de pago por hora
dictada, hace una alianza estratégica con un canal de televisión que tiene sedes remotas
en toda América Latina; contrata tutores locales para cada sede remota, establece como
precio USS 4,000 por todo el programa de MBA, es decir, 20% del precio de un MBA de
su categoría. Otorga becas para los dos mejores egresados de universidades estatales,
diseña los cursos en base a problemas o soluciones empresariales claves en lugar de los
cursos por materias. Lo Único que adquiere en propiedad es el local para la sede
principal con todas las instalaciones necesarias para una exposición y transmisión
excelente. ¿Qué es lo que habría realizado Paul Allen?, ¿se trata de una mejora
continua?, ¿de una reingeniería? No. No es mejora continua ni reingeniería, lo que se ha
hecho es cambiar radicalmente los elementos esenciales del negocio de Escuelas de
Posgrado.
Un caso real de innovación conceptual es Sephora, cadena francesa de cosméticos que
para la primavera de 1999 había capturado el 20% del mercado francés de cosméticos.
Ésta acabó con el tÍpico modelo del negocio de cosméticos. No paga a comisión al
personal de ventas, no da regalos por la compra, no presenta una sola marca en cada
mostrador, el fabricante no controla la exhibición, otorga facilidades para ensayar el
producto, se puede comprar sin ser importunada, es fácil comprar porque los productos
se han dispuesto alfabéticamente y realmente la cliente es la que manda.
Sin embargo, ¿cómo evitar que un elemento clave de un negocio se nos escape?, ¿sobre
qué bases desplegar el espíritu creativo?, ¿en torno a qué componentes ordenar el
proceso de innovar el concepto de los negocios? y ¿cuál es el proceso a seguir para
innovar el concepto de los negocios?
Debemos precisar que la innovación conceptual de negocios es más que reemplazar lo
existente, pues abre nuevas posibilidades y además evita la rivalidad. No es entonces "si
lo tradicional se hace de la manera A, la innovación consistirá en hacerlo de la forma B";
sino que adicionalmente, el modo "B" debe permitir el aprovechamiento de oportunidades
no explotadas, así como escapar de la confrontación. Sephora, aprovechó las
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expectativas latentes en cuanto a sorpresas, simplicidad para la compra y exquisiteces de
las compradoras y se aisló de sus competidores mediante la aspiración de parecerse a
un museo de arte moderno.
EL QUÉ INNOVAR: LOS COMPONENTES DEL MODELO DE NEGOCIO
Antes de atacar el cómo innovar, es esencial responder el qué. Los componentes
principales de un concepto de negocio, presentados esquemáticamente en el cuadro
siguiente, son cuatro:
¾
¾
¾
¾
Estrategia básica,
Recursos estratégicos,
Interfaz con el cliente,
Red de valor.
COMPONENTES CLAVES DE UN
CONCEPTO DE NEGOCIOS
ESTRATEGIA BÁSICA
RECURSOS ESTRATÉGICOS
Misión del negocio
Competencias básicas
Alcance del producto y del mercado
Activos estratégicos
Bases de la diferenciación
Procesos básicos
Configuración
INTERFAZ CON EL CLIENTE
Ejecución y apoyo
Información y recepción
Dinámica de relaciones
Estructura de precios
Beneficios
RED DE VALOR
Fronteras
Proveedores
Socios
Coaliciones
Cada uno de estos componentes tiene varios subcomponentes y están vinculados entre
sí por tres puentes, tal como se demuestra en el cuadro adjunto,
COMPONENTES PUENTES O DE
CONTACTO
ENTRE :
PUENTE
La estrategia básica
y los recursos
La configuración
estratégicos
¿QUÉ ES?
Manera única de combinar y
relacionar las capacidades, activos y
procesos con la estrategia.
La estrategia básica
Los beneficios para El qué y la manera de satisfacer lo
y la interfaz con el
que realmente quiere el cliente.
el cliente
cliente
Se refiere a lo que la organización
Los recursos
Las fronteras de la
hace por sí misma y lo que contrata
estratégicos y la red
organización
por fuera de su red de valor.
de valor
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la estrategia básica está unida con los recursos estratégicos mediante la configuración de
actividades; la estrategia básica está conectada con la interfaz con el cliente a través de
los beneficios para el cliente; y los recursos estratégicos se ligan con la red de valor
utilizando como viaducto las fronteras de la empresa.
Así como un comediante necesita de buenos chistes para hacer reír, el nuevo modelo
requiere también demostrar convincentemente cómo generará utilidades por encima del
promedio. Para medir el potencial de riqueza del nuevo concepto, deberán considerarse
cuatro factores: eficiencia, exclusividad, ajuste e impulsores de utilidades.
Por ende, innovar el concepto de un negocio implica desarrollar puntos de vista
revolucionarios y distintivos sobre cada componente, respecto a la forma de enlazar uno
y otro elemento y en relación a la forma de crear riqueza con el nuevo modelo.
A)
ESTRATEGIA BÁSICA.
Es el modo de competir. Tiene como subcomponentes la misión del negocio, el alcance
del producto y del mercado y las bases de diferenciación.
La misión es lo que se persigue ser, explícita o implícitamente. Hewlett-Packard labró su
posición enfocando su misión en la impresión, espacio dejado de lado por la misión
implícita de Xerox: copiadoras.
El alcance del producto y del mercado comprende con qué productos y en qué
segmentos se competirá, y con qué productos y en qué segmentos, no. Por ejemplo,
Amazon.com ofrece una variedad de productos fáciles de usar, dirigido a usuarios de la
Red.
Las bases de diferenciación es la' 'forma particular de competir. El iMac de Apple
introdujo la "estética" como nueva dimensión de diferenciación en la industria de las PCS.
B)
RECURSOS ESTRATÉGICOS
Comprenden las capacidades, activos y procesos básicos en los cuales descansan las
ventajas competltlvas.
Las capaci.dades básicas son las destrezas del negocio que son únicas, valiosas para los
clientes y extendibles a nuevas oportunidades. Enron, el negociante más grande de
energía en el mundo está trasladando sus competencias básicas adquiridas en este
sector, hacia el negocio de amplitud de banda.
Los activos estratégicos comprenden las patentes, las marcas registradas, derechos de
propiedad, datos de clientes, infraestructura y demás insumos, no técnicas, que son
escasos y valiosos. Barnes & Nobles, tiene una ventaja frente a Amazon.com: sus
espléndidos locales de venta de libros al por menor.
Los procesos básicos comprende las actividades, métodos y rutinas utilizados por el
personal para convertir insumos en valor para el cliente. Una razón esencial del éxito de
Dell Computer es su proceso de fabricación a la medida.
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C)
CONFIGURACIÓN.
Es la manera única de combinar y relacionar entre sí los recursos estratégicos para
sostener la estrategia básica. Lo tradicional en las empresas automovilísticas es
organizarse por funciones diseño, ingeniería, manufactura, marketing y ventas; en cambio
Chrysler utiliza "equipos plataforma" multidisciplinarios. Virgin One, diseñó un sistema
que permite a sus clientes tener cuentas únicas.
D)
INTERFAZ CON EL CLIENTE.
Alcanza los medios y la forma de llegar e interactuar con el cliente. Tiene cuatro
elementos: ejecución y apoyo, información y recepción, dinámica de las relaciones y
estructura de precios.
La ejecución y apoyo es el cómo se hace posible y se impulsa la relación con el cliente.
Al servicio gratuito de correo de Hotmail.com se puede acceder desde cualquier
computador.
La información y recepción se refiere al qué y cómo se entrega y se recibe información
del cliente, desde la persuasión del cliente hasta el destino final del producto comprado.
La corredora de seguros Quotesmith.com capacita en línea a los prospectos y les ofrece
y recepciona sus pedidos e inquietudes sobre una gama de pólizas con sus respectivos
precios.
La dinámica de relaciones entraña identificar y cuestionar la forma directa o indirecta y
fluida o condensada, de interactuar con el cliente. Adventist Health System ha implantado
las visitas familiares durante las 24 horas en sus hospitales afiliados.
La estructura de precios es cómo y en función a qué se cobra al cliente. En esto el
principio es "cobrar según aquello por el cual el cliente paga". Por ejemplo, el bufete
Sonsini canjea honorarios por acciones.
E)
BENEFICIOS PARA EL CLIENTE.
El cómo competir y el cómo llegar e interactuar con el cliente están atados por lo que el
cliente ha definido como sus necesidades. Así, comprar un sedán de lujo es acompañar
al automóvil, por ejemplo, del servicio de carretera todo el tiempo y de reembolso de
gastos en el caso de interrupción de viajes por problemas del auto.
F)
RED DE VALOR.
Son los eslabones que rodean a la firma y que complmenetan y amplían sus recursos.
Ëstos son:
o
Proveedores,
o
Los socios y,
o
Las coalisiones.
¾
LOS PROVEEDORES.
Son fuentes de innovación si se cuestionan el cómo, en qué y cuánto participan éstos en
la red de valor del negocio. Cisco ensambla el 50% de sus productos a traves de sus
proveedores.
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¾
LOS SOCIOS.
Son aquellos que compiten con el negocio de manera colaborativa, campartiendo riesgos
y acercándose al cliente. Un profesor puede Obsequiar sus libros a sus colegas con la
finalidad de crear mayor dependencia en cuanro a su enfoque. Con este mismo objetivo,
Microsoft facilita a las vendedores independientes de software el uso del Windows.
LOS SOCIOS DE MICROSFT
Windows
ow
s
Ad
DISEÑADOR DE
SOFTWARE
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U t i l i ow s
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s
Windows
USUARIO
FINAL
Wi
nd
MICROSOFT
p.e. Costeo ABC
¾
Las coaliciones se hacen hacia dentro de la organización o hacia atrás y se realizan
con los competidores directos. Once de las minoristas más grandes del mundo, en
abril del 2000, formaron un consorcio global de campras.
G) FRONTERAS DE LA COMPAÑÍA.
Consiste en lo que la 'Organización hace por sí misma y la que controta por fuera de su
red de valor. Depende por tanto de los recursos estratégicos y de la red de valor. IBM,
Intel y Microsoft se unieron y construyeron la PC.
EL CÓMO CONVENCER SOBRE LA EFICACIA DE LA INNOVACIÓN CONCEPTUAL:
EL POTENCIAL DE CREAR RIQUEZA.
El potencial de riqueza del nuevo modelo debe medirse y ajustarse, en función de los
factores explicados en el cuadro siguiente. Éstos, son:
a) Eficiencia: ¿El valor concedido por los clientes a los beneficios recibidos es superior
al costo de producirlos?
b) Exclusividad: ¿El modelo es único en su concepción y en su ejecución?
c) Ajuste: ¿Todos los elementos del negocio están alineados en torna al concepto
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elegido?
d) Impulsores de utilidades: ¿Se están explotando impulsores que aumentan los
rendimientos, que cierran la puerra a los competidores, que producen economías
estratégicas y que otorgan flexibilidad estratégica, de manera que generen utilidades
superiores al promedio?
FACTORES DETERMINANTES DEL POTENCIAL DE
RIQUEZA DE UN CONCEPTO DE NEGOCIOS
FACTOR
EFICIENCIA
EXCLUSIVIDAD
AJUSTE
¿EN QUÉ CONSISTE?
Lograr que el valor concedido por los clientes a los
beneficios recibidos, sea superior al costo de producir
dichos beneficios.
Lograr que el modelo sea único en su concepción y en su
ejecución, entregando productos y servicios valiosos para
los clientes.
Alinear a todos los elementos del modelo de negocio, en
torno al concepto elegido.
Rendimientos crecientes. Es la búsqueda del éxito perpetuo.
Puede lograrse a través de los efectos de red, los efectos
positivos de retroalimentación y los efectos de aprendizaje.
IMPULSORES DE
UTILIDADES
Cerrando el camino a los competidores. Es aprovechar una
oportunidad y construir barreras herméticas para impedir que los
competidores ingresen. Se puede hacer a través de: derecho de
prioridad, puestos de peaje y clientes cautivos.
Economías estratégicas. Son eficiencias derivadas del
concepto. Son de tres tipos: de escala, de enfoque y de alcance.
Flexibilidad estratégica. Es la reducción del tiempo de respuesta
a los cambios. Proviene de: la amplitud del portafolio, la agilidad
operativa y del bajo punto de equilibrio.
¾
IMPULSORES DE UTILIDADES.
Existen las siguientes clases de impulsadores de utilidades (ver resumen del cuadro)
9 Rendimientos crecientes. Es la búsqueda del éxito perpetuo, se basa en "los
mejores atraen a los mejores". Puede lograrse a través de los efectos de red, los efectos
positivos de retroalimentación y los efectos de aprendizaje.
Los efectos de red crean rendimientos crecientes a través de la explotación de mayores
opciones, mayores transacciones y mayor aceptación. A mayor aceptación de una tarjeta
de crédito, mayor preferencia, o también a mayor cantidad de personas conectadas en
Internet, mayor cantidad de anunciantes.
Los efectos positivos de retroalimentación, impulsan el rendimiento ampliando
dinámicamente la base de datos y la información extraída de los clientes. Consiste en
aprender de los clientes para mejorar y crecer y luego aprender más de los clientes.
Cadenas Wong de Lima y algunos supermercados se han aprovechado de esta fuerza
impulsora.
Los efectos de aprendizaje entraña innovar basándose en que "a más diversidad de
conocimientos y mientras más tácitos son éstos, mayores ventajas inexpugnables". El
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dominio del sector de pantallas planas por parte de Sharp y Toshiba se debió a su gran
perseverancia acumulando conocimientos variados y difíciles de codificar (tácitos).
9 Cerrando el camino a los competidores. Significa evitar la pelea adueñándose de
una oportunidad y levantando murallas impenetrables. Se cierra las puertas a los
competidores mediante el derecho de prioridad, los puestos de peaje o el monopolio de
los clientes.
El derecho de prioridad se consigue madrugando para ser los primeros y valerse de tal
situación para seguir siendo los primeros. Johnson & Johnson con su producto para abrir
las arterias obstruidas por el colesterol, fue el primero en 1991 y en 1994 tuvo ingresos
por 1000 millones de dólares, pero por dejar muchas puertas abiertas y por no hacer
seguimiento a su derecho de prioridad, salió del mercado.
Los puestos de peaje implican apropiación de oportunidades y cobro por el uso de éstas.
A T&T sobre las líneas telefónicas fue un puesto de peaje. El Windows es probablemente
el puesto de peaje más efectivo del mundo.
Los clientes cautivos se obtienen atándolos suave y sutilmente al negocio. Puede
plasmarse, por ejemplo, a través de contratos a largo plazo, diseños patentados,
garantías sujetas a la exclusividad en el servicio de mantenimiento y reposición o
renovación periódica de los productos comprados. Más o menos la mitad de los ingresos
de Microsoft provienen de las actualizaciones de software.
SIGNIFICADO DE LOS IMPULSORES DE UTILIDADES
IMPULSOR DE
UTILIDAD
EFECTOS DE RED
SIGNIFICADO
A mayor cantidad de opciones, de transacciones y de aceptación, mayores
ventas. Ejemplo: Centros Comerciales, cajeros automáticos, tarjetas de crédito.
EFECTOS POSITIVOS DE Una mayor base de clientes correspondida con un eficaz sistema de información,
RETROALIMENTACIÓN se traducirá en mejores productos o servicios. Ejemplo: Supermercados.
EFECTOS DE
APRENDIZAJE
A mayor acumulación y aplicación de conocimientos, más nuevos conocimientos
y por ende mayor productividad. Ejemplo: Desarrollo de hardware.
DERECHO DE
PRIORIDAD
Madrugar siendo los primeros y explotar eso para estar siempre adelante.
Ejemplo: Desarrollo de software.
Es apropiarse de una oportunidad y luego cobrar por el uso de ésta. Ejemplo:
PUESTOS DE PEAJE
Telecomunicaciones.
CLIENTES CAUTIVOS
Atar sutilmente a los clientes. Ejemplo: Contratos para uso de celulares.
Es ganar eficiencia consolidando procesos, negocios o empresas. Ejemplo:
ECONOMÍAS DE ESCALA
Logística de cadenas farmacéuticas.
ECONOMÍAS DE
Es la eficiencia obtenida como resultado de la concentración en la misión.
ENFOQUE
Ejemplo: BMW.
ECONOMÍAS DE
Es la eficiencia obtenida como resultado de utilizar los mismos recursos en varios
ALCANCE
procesos, negocios, empresas o países. Ejemplo: Sony.
AMPLITUD DE
PORTAFOLIO
AGILIDAD OPERATIVA
BAJO PUNTO DE
EQUILIBRIO
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Es ampliar la cartera de productos, capacidades o de clientes para cubrirse de los
riegos en un solo producto, capacidad o cliente. Ejemplo: Sembríos agrícolas.
Es basarse en bajos niveles de activos y de compromisos, para responder
rápidamente a los cambios. Ejemplo: Citibank-Perú.
Es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud para obtener ganancias. Ejemplo:
Escuelas de Post grado dirigidas a estratos "A" y "B"
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9 Economías estratégicas. Involucra la búsqueda de eficiencia derivada del nuevo
concepto. Son de tres tipos:
•
•
•
Escala,
Enfoque y de
Alcance.
La escala es ganar eficiencia consolidando procesos, negocios o empresas. Un ejemplo
común hoy en día son las fusiones.
Con el enfoque se aumenta la eficiencia concentrándose en la misión del negocio. BMW
compensa y supera sus desventajas en economías de escala, afinando su puntería en los
coches de lujo.
Las economías de alcance permiten incrementar la eficiencia utilizando los mismos
recursos en varios procesos, negocios, empresas o ámbitos geográficos. Sony obtiene
economías de alcance multiplicando el uso de su inversión en I&D y en marketing global,
en una diversidad de productos y negocios.
9 Flexibilidad estratégica. En concreto, viene a ser la reducción del tiempo de
respuesta a los cambios. Para ello se puede recurrir a la amplitud del portafolio, a la
agilidad operativa y al bajo punto de equilibrio.
La amplitud del portafolio busca minimizar los riesgos del atractivo de un segmento,
acrecentando el alcance de producto, de capacidades y de clientes. Para evitar que el
presupuesto en I&D se vea anulado por el fracaso de uno o dos productos, la mayoría de
las empresas Farmacéuticas apoyan el desarrollo de un amplio portafolio de
medicamentos. En el Perú es aplicable a los programas de sembríos de productos
agrícolas.
La agilidad operativa, es a fin de cuentas minimizar los activos comprometidos en un
negocio con el propósito de responder rápidamente a las nuevas condiciones. Podríamos
suponer que Citibank-Perú, por sus pequeños locales, posee ventajas sobre sus
competidores para salir y entrar a nuevos servicios y nuevas tecnologías.
El bajo punto de equilibrio es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud para obtener
ganancias. Independiente de la variable precio, envuelve el análisis de si el nuevo
concepto se traducirá en un menor costo fijo y/o menor costo variable unitario. Durante
décadas, para enfrentar con éxito a los fabricantes norteamericanos de automóviles, los
japoneses se empeñaron en reducir el punto de equilibrio de sus modelos de
automóviles.
Como afirma el Dr. Hamel, éste no es un ejercicio sin sentido; es un adiestramiento
mental para los revolucionarios industriales. Lo ideal es innovar en cada uno de los
elementos expuestos y luego pasar revista a la forma de obtener utilidades admirables. A
manera de ilustración, le presentamos un ejercicio sobre el caso de una bodega (cuadro
siguiente).
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INNOVACIÓN CONCEPTUAL DEL NEGOCIO
"LEGUMBRES EMBOLSADAS"
COMPONENTE
ENFOQUE TRADICIONAL
INNOVACIÓN
ESTRATEGIA BÁSICA
Misión
Tranquilidad al saborear algo natural
Rapidez sin pérdida de sabor natural
Alcance producto/mercado
Todas las legumbres/segmentos A y B Las de mayor consumo/A y luego B
Bases de diferenciación
Apariencia y presencia en punto de venta Nutrición y digestibilidad
RECURSOS ESTRATÉGICOS
Competencias básicas
Conocimiento de la cadena proveedora Extrusión a punto
Activos estratégicos
Nombre de marca, infraestructura
Valores intrínsecos, formulación
Procesos básicos
Logística, selección y mercadeo
Negociación, extrusión y molienda
CONFIGURACIÓN
Funcional, jerárquica
Jerarquía operacional y equipos de W
INTERFAZ CON EL CLIENTE
Ejecución y apoyo
Vistosidad y fácil ubicación en anaqueles Preparación y degustación pública
Información y recepción
Precio en revista supermercado. Molestias Valor en minimarket, clínica. Focus G.
Dinámica de relaciones
A través de supermercados
Comunicación directa selectiva
Estructura de precios
Por bolsa de 500 g
Según consumo promedio x ocasión
BENEFICIOS PARA EL CLIENTE Libre de cosas extrañas, sabor natural
Tiempo, digestión y economía
RED DE VALOR
Proveedores
Poca participación en procesos básicos Agricultores participan en selección
Socios
Baja relación con distrinuidores
Alianza con puntos de venta
Coaliciones
No hay
Con competidores pequeños y afines
FRONTERA ORGANIZACIONAL Enfocadas en la selección y envasado
Enfocado en procesos básicos
¿QUÉ SE
ENTIENDE
POR PUNTO
DE
EQUILIBRIO?
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ES EL NIVEL DE
ACTIVIDAD DONDE NO
EXISTE UTILIDAD, NI
PÉRDIDA “OPERATIVA”
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$
$
Costo Variable Total
Costo
Fijo
Total
$ 30,000
Número de unidades (N)
(b)
Número de unidades (N)
(a)
$
Costo Total
Ingreso Total
$
$ 30,000
Número de unidades (N)
(d)
Número de unidades (N)
(c)
$
Ingreso Total
Pérdida
Costo Total
Utilidad
Punto de Equilibrio
$ 30,000
3,750
EDUCA INTERACTIVA
Número de unidades (N)
(a)
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LECTURA DE ANALISIS VI.
“Lo importante es tratar de moldear la naturaleza de la competencia, para tomar el
control de nuestro destino”.
CREANDO LAS VENTAJAS DEL MAÑANA
Michael Porter.
AL APROXIMARNOS al siglo veintiuno, hay una urgente necesidad de estrategias claras.
Ya que a menos que las compañías tengan una clara visión de cómo ser completamente
distintas y únicas, ofreciendo algo diferente a lo de sus rivales, la intensidad de la
competencia se las comerá vivas.
Hubo un tiempo en el que los mercados eran indulgentes, en el que no habían tantos
rivales y las compañías podían sobrevivir con estrategias de 'yo también'. Pero hoy en día
las estrategias de 'yo también' son castigadas rápida y despiadadamente. Es así que los
premios por tener una estrategia clara son mayores.
También percibo que la mayor parte de compañías han pasado la última década o gran
parte de ella poniendo en práctica el asunto de la reingeniería, el asunto de la
disminución del tamaño, el asunto de la reducción de los gastos generales; y ahora la
pregunta es, ¿qué harán ahora? Las compañías tienen que encontrar la manera de
crecer y crear ventajas en lugar de únicamente eliminar desventajas.
Las organizaciones de todas partes están apresurándose en implementar todas las
últimas ideas sobre administración, algunas veces hasta el punto del empleo excesivo. Y
están luchando por hacer encajar todas las piezas: TQM, competencia en base al tiempo,
punto de referencia, etc. La mayoría de estas ideas se refieren a hacer las cosas bien, a
mejorar la efectividad operacional. Este mejoramiento es necesario simplemente para
mantenerse en el juego. Pero mantenerse en el juego no es suficiente.
Si todos compiten en el mismo conjunto de variables, entonces el estándar se eleva pero
ninguna compañía está a la cabeza. Entonces, llegar a la cabeza -y luego mantenerse a
la cabeza- es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia se
refiere a colocarse uno mismo fuera de la competencia. No es sólo cuestión de ser
mejor en lo que se hace es cuestión de ser diferente en lo que se hace.
Muchas compañías han atrofiado su habilidad de pensar y actuar de manera estratégica.
En los EE.UU. nuestra forma de pensar es en gran medida a corto plazo, y a medias. Las
compañías parecen haber dejado el hábito de invertir, y los mercados de capital de los
EE.UU. están reforzando esas tendencias. Esto también es cierto en diferentes grados en
otros países.
UNA MIRADA RECIENTE A LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Toda el área de la estrategia es, en el esquema de cosas, relativamente nueva. Hasta la
década del 50 y el 60 no existía una seria investigación sobre estrategias. Y en un
sentido, el área de la estrategia y la comprensión de la competencia continúan
produciendo disciplinas administrativas.
También es importante reconocer que, a medida que aprendemos sobre competencia y a
medida que este conocimiento de cómo competir se difunde, se crea la necesidad de
seguir aprendiendo. Dado que si todas las compañías hacen lo que se supone que se
tiene que hacer para crear una ventaja, entonces, ésta ya no es una ventaja.
De esta manera, existe una necesidad de seguir aprendiendo sobre estrategias.
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Primero, porque aún no sabemos todo lo que se tiene que saber. Y segundo, debido a
que el proceso de aprendizaje en si mismo crea la necesidad de un nuevo aprendizaje.
DIFICULTADES EN EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
No existe estrategia que pueda llegar más allá de los límites de un negocio particular.
Uno de los grandes errores que las compañías cometen una y otra vez es intentar
aplicar una estrategia universal. Este pensamiento conduce a las compañías a una
trampa.
Esta primera trampa sería que las compañías crean que tienen que tener la mayor
participación en el mercado porque ésta es la única forma de ganar. La idea es errónea,
ya que existen muchas compañías con pequeñas participaciones en el mercado que son
rentables. Lo que es peor, si todas las compañías están tratando de lograr la mayor
participación en el mercado, se origina una batalla destructiva que para cualquier
compañía es difícil de ganar.
Otra trampa es la idea de que todas las compañías deben reducir el tiempo de sus ciclos,
y acelerar el tiempo de comercialización. Nuevamente, como 'verdad universal' esto no es
cierto. En algunos mercados, es mejor tomarse más tiempo para hacerla bien, en lugar
de introducir nuevos productos con ciclos cortos de desarrollo. En otros mercados es
distinto. Pero si todas las compañías reducen la duración de sus ciclos, entonces lo que
resulta es una carrera de tiempo que nadie puede ganar. En realidad, todos pierden, ya
que la aceleración de la comercialización eventualmente empieza a elevar los costos o a
reducir las ganancias, lo cual disipa las ganancias.
De este modo la idea de que existiría una estrategia universal para el siglo veintiuno, que
pudiera ser aplicable de manera general, obviamente es errónea. Y pensar de otro modo
es, en mi opinión, un gran error.
¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES QUE DEFINEN UNA BUENA
ESTRATEGIA?
Una buena estrategia tiene que ver con la evolución estructural de la industria así
como con la propia posición única de la firma dentro de la industria. Los efectos en
la industria pueden aplastar una buena estrategia, Si una compañía se encuentra en una
mala industria en un momento equivocado, francamente, no interesa que tan buena sea
su posición en ella. Es así, que los administradores tienen que ver la dinámica de su
industria y la trayectoria de su futuro. Una parte significativa del éxito de cualquier
compañía dependerá de la industria. Y cuando me refiero a industria, quiero decir la
actividad específica que desarrolla una compañía. Por ejemplo, no es la banca, sino más
bien la administración del efectivo.
Cada vez más, las compañías que serán las verdaderas líderes serán aquellas que no
sólo son óptimas dentro de una industria, sino que realmente remodelan y redefinen su
industria. La pregunta es: '¿Cómo podemos hacer que esta industria sea un mejor
ambiente competitivo para nosotros mismos?' En lugar de únicamente responder o
reaccionar a la actual estructura de la industria, los líderes tomarán acciones para
influenciarla e incluso reestructurarla. Desde luego, existen límites para ello. Pero la
estructura de la industria no es fija, es así que las compañías sí tienen cierta influencia.
Lo importante es tratar de modelar la naturaleza de la competencia, para tener el control
de nuestro propio destino.
El segundo principio es que una buena estrategia; hace que una compañía sea
diferente. Le da a la compañía una posición única. Y una posición única implica el
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suministro de una mezcla particular de valor a un tipo de clientes que representan un
subgrupo de la industria.
La verdad fundamental en lo que se refiere a estrategia es que simplemente una
compañía no puede hacer todas las cosas para todas las personas y hacer un buen
trabajo de esta forma. La estrategia requiere de elecciones. Se tiene que decidir a
quién se desea suministrar qué tipo particular de valor.
Puede que una compañía tenga un amplio objetivo de clientes, pero no debe tratar de
suministrar todo tipo de valores que el cliente desee. En lugar de ello, el competidor
atrevido se debe concentrar en las necesidades comunes, de corte transversal, y
concentrarse en ser únicos en satisfacerlas.
Tercero, no basta ser sólo bueno para ser diferente. Se tiene que ser diferente en
formas que impliquen intercambios con otras formas de ser diferente. En otras
palabras, si se desea servir a un grupo particular de cliente objetivo con una definición
particular de valor, éste tiene que ser inconsistente con la entrega de otros tipos de valor
para otros clientes. De no ser así, la posición es fácil de imitar o duplicar.
Entonces en eso debe haber cruces entre lo que sus competidores hacen y lo que su
compañía hace. Si no hay cruces, entonces todo sería imitado de manera fácil y sin
costo. Y eso, por supuesto, conduce a la batalla destructiva de la que yo tanto hablo. Las
compañías terminan compitiendo por el mismo grupo de clientes empleando el mismo
grupo de estímulos. Este usualmente es el juego del perdedor.
El problema es que las compañías odian tomar decisiones, ya que esto siempre se
considera peligroso y limitante. Ellas siempre desean el mejor de todos los mundos. Es
psicológicamente riesgoso estrechar la gama de productos, para estrechar la gama de
valores que se está suministrando o para estrechar la distribución. Y este rechazo a
tomar decisiones es uno de los mayores obstáculos para crear una estrategia.
ADAPTÁNDONOS AL CAMBIO
El cambio tiene que ver con el desarrollo de las necesidades del cliente. El cambio tiene
que ver con el desarrollo de las tecnologías para la satisfacción de las necesidades del
cliente. El cambio tiene que ver con el desarrollo de las prácticas administrativas.
Constantemente estamos aprendiendo cómo administrar grandes instituciones complejas
como compañías, y la forma en la que lo hacemos es mucho mejor hoy en día que hace
20 años. Es así que existe un constante cambio en el potencial de competencia.
Pero lo importante al pensar en el cambio es hacer la distinción entre el mejoramiento de
la efectividad operacional -o simplemente la calidad de la administración- y el cambio de
la posición competitiva. En otras palabras, el cambio acelerado tiene que estar dirigido
directamente al área del mejoramiento de la efectividad operacional. No podemos darnos
el lujo de tener un atraso de dos años en nuestro proceso de suministro del servicio.
Tenemos que emplear los últimos métodos, técnicas e ideas.
Pero al decir esto, si la competencia es sólo una carrera por ver quién puede realizar
mejor el servicio, esto termina siendo una carrera autodestructiva y nadie gana. Las
compañías tienen que decidir qué tipo particular de servicio desean suministrar si van a
tener la oportunidad de obtener una ventaja al final del día.
La continuidad de la estrategia y el cambio acelerado no son coherentes. En
realidad ambos van juntos, si hacemos la distinción más importante entre
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posicionamiento estratégico y efectividad operacional en ejecución de esa condición.
Nuevamente, el posicionamiento es una estrategia en la cual el objetivo es ser diferentes,
y en la cual son necesarias las comparaciones entre lo que una compañía está haciendo
y lo que sus competidores están haciendo. Sin embargo, con el fin de crear dichas
condiciones, se necesita continuidad en el posicionamiento básico los tipos de productos
que ofrece, el núcleo esencial del valor y su suministro. Pero dentro de esa continuidad
debe haber un proceso de cambio febril y progresivo.
Si analizamos compañías de alto rendimiento, y con esto me refiero a aquellas que
superan de manera regular a sus industrias, encontramos que no cambian sus
estrategias. En lugar de cambios, vemos estabilidad. Vemos continuidad. Pero también
vemos una gran cantidad de cambios en los detalles, los detalles del producto, los
detalles del servicio, etc. Por lo tanto hay una estrategia coherente, pero un mejoramiento
continuo en la forma en la que la estrategia se manifiesta.
Hay una tendencia a la fijación en el ritmo del cambio. Existe el fenómeno de “la acción
produce una reacción” en la competencia, y tengo la sensación de que veremos algunas
contra tendencias. Línearizar algunas de las tendencias que hemos visto en los últimos
10 o 15 años es peligroso.
¿CUÁNDO SE HACE NECESARIO CAMBIAR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA?
Se hace necesario cuando cambian las necesidades fundamentales del grupo de
clientes. O cuando el tipo particular de producto ya no es distintivo. Una estrategia
también tiene que cambiar cuando los intercambios son eliminados por la nueva
tecnología o el cliente cambia.
Los cambios de esta magnitud no suceden muy a menudo. La estrategia debe descansar
en dimensiones que no son como la diferencia entre un doblez corto y un doblez largo.
No queremos basar el éxito de nuestra compañía en una definición particular de valor que
es transitoria. En lugar de ello, tiene que ser en algo como un intensivo respaldo posterior
a las ventas, la absoluta durabilidad del producto, la dureza del producto frente al uso
excesivo en la práctica. Estas fuentes de valor más duraderas son la base de estrategias
realmente grandiosas.
LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN.
Como enfatizo en mi libro The Competitive Advantage of Nations, la habilidad de
mantener una ventaja de mano de obra barata y hasta de economías de escala son los
anteriores paradigmas. Estos paradigmas están siendo reemplazados. Hoy en día, la
única forma de lograr una ventaja es a través de la innovación y la optimización.
Pero esta innovación, esta optimización, tiene que implicar una coherente dirección
estratégica. Tiene que haber una visión estratégica dentro de la cual nos estemos
innovando. Una compañía tiene que tener algo distintivo que al final del día este
reforzando.
Para mí, innovación significa ofrecer cosas de distintas maneras, crear nuevas
combinaciones. Innovar no quiere decir pequeñas mejoras en incremento, estas sólo son
parte de ser una organización dinámica. La innovación se refiere a nuevas formas de
combinar cosas de manera general.
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ESTRATEGIA PARA PEQUEÑAS COMPAÑÍAS
La necesidad de estrategias es universal. Y, sin duda, se puede argumentar que más
importante aún para las pequeñas compañías que carecen de recursos absolutos e
impulso para protegerse de la competencia.
El pequeño jugador tiene que tener una posición que sea difícil de imitar - o que los
competidores elijan no imitar - ya que si para los grandes competidores es fácil lograrlo pronto lo harán.
Mi opinión es que el pequeño competidor tiene que concentrarse en esa posición, esa
ubicación, a la que servirán bien de manera exclusiva, y donde los mayores competidores
de objetivos más amplios no serán tan efectivos.
Si analizamos las economías de países como Italia y Alemania, lo que vemos
rápidamente es que son las pequeñas y medianas compañías quienes realmente son los
pilares de estas economías. Y ellos no van de producto en producto; ellos llegan a ser los
proveedores líderes mundiales de un segmento en particular. Nadie los puede tocar en
esta área, ya que tienen mucha experiencia y conocimiento acumulados, y han
optimizado todo lo que hacen en ese segmento.
TECNOLOGÍA CONTRA INNOVACIÓN
Los cambios fundamentales en la tecnología pueden tener un increíble impacto en la
importancia de una ubicación geográfica. Mi perspectiva es que, como los cambios en la
tecnología disminuyen la importancia de ciertos aspectos de ubicación, estos aspectos se
hacen nulos como ventajas competitivas. Así, en cierto sentido, lo que sucede es que la
nueva tecnología arrasa con las ventajas competitivas y por lo tanto las ventajas
residuales se hacen más y más importantes.
Anteriormente sucedía que si se tenía acceso al capital en el país, se tenía una ventaja
competitiva. Pero ahora tener mucho capital en el país ya no es una ventaja, ya que la
tecnología y los desarrollos del mercado le han permitido a las compañías que están
fuera del país a tener acceso al capital.
Lo mismo sucede en el caso que podamos tener empleados que trabajan en casa y no
necesiten estar en la compañía. Esto significa que las cosas que estas personas hacen
ya no es una ventaja, ya que compañías en cualquier parte de los Estados Unidos se
pueden conectar con personas que trabajan en casa a través de la misma tecnología.
Existe un constante proceso por el cual la tecnología anula las ventajas tradicionales de
ubicación. Y, a medida que lo hace, crea y aumenta nuevas ventajas de ubicación. Esas
nuevas ventajas de ubicación son más 'ventajas de innovación'. Este es un asunto muy
sutil, y muy mal entendido.
Se está haciendo popular entre los administradores el sueño de la corporación virtual sin
personas, únicamente con un FEJ que tome las decisiones. Nadie trabaja en la
compañía; todos están en casa conectados a Internet. Las partes vienen unidas desde la
India y de todos lados. Pero si esta es la forma en la que el mundo se verá entonces
nadie lo logrará y las ventajas serán fácilmente duplicadas.
De este modo, en cierto sentido, encuentro que los administradores tienen una curiosa
fascinación por formas de pensamiento que esencialmente destruyen sus ventajas
competitivas.
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